GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe

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1 GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe Modelando uma Equipe de Auditoria que Agregue Valor e Inspire a Melhoria do Negócio GESTÃO Core Report Bruce Turner AM, CRMA, CGAP, CISA, CFE CBOK The Global Internal Audit Common Body of Knowledge Patrocínio

2 Sobre o CBOK FATOS DA PESQUISA Participantes 14,518* Países 166* Idiomas 23* NÍVEIS DOS FUNCIONÁRIOS Chief audit executive (CAE) 26% Diretor 13% Gerente 17% Equipe 44% *As taxas podem variar por pergunta. O Common Body of Knowledge (CBOK) Global de Auditoria Interna é o maior estudo contínuo global no mundo sobre a profissão da auditoria interna, incluindo estudos sobre os praticantes de auditoria interna e suas partes interessadas. Um dos componentes principais do CBOK 2015 é a pesquisa global do praticante, que fornece uma perspectiva abrangente das atividades e características dos auditores internos do mundo todo. Este projeto tem como base as duas pesquisas globais do praticante anteriores, conduzidas pela The IIA Research Foundation em 2006 (9.366 respostas) e 2010 ( respostas). Os relatórios serão lançados mensalmente até Julho de 2016 e podem ser baixados de graça, graças às contribuições generosas e ao apoio de indivíduos, organizações profissionais, filiais do IIA e institutos do IIA. Mais de 25 relatórios foram planejados em três formatos: 1) core reports, que abordam tópicos gerais, 2) closer looks, que exploram mais a fundo as principais questões, e 3) fast facts, com foco em uma região ou ideia específica. Esses relatórios exploram diferentes aspectos de oito áreas de conhecimento, incluindo tecnologia, riscos, talento e outras. Visite o CBOK Resource Exchange em para download das perguntas da pesquisa e dos relatórios seguintes, conforme forem disponibilizados. Pesquisa do Praticante CBOK 2015: Participação das Regiões Globais Europa & Ásia Central 23% América 19% do Norte Oriente Médio & África 8% do Norte Sul da Ásia 5% América Latina 14% & Caribe África 6% Subsaariana Leste Asiático 25% Observação: As regiões globais são baseadas nas categorias do Banco Mundial. Para a Europa, menos de 1% dos participantes era da Ásia Central. As respostas da pesquisa foram coletadas entre 2 de Fevereiro de 2015 e 1º de Abril de O link da pesquisa online foi distribuído via listas de mailing dos institutos, sites do IIA, newsletters e redes sociais. Pesquisas pesquisa está disponível para download no CBOK Resource Exchange. 2 GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe

3 Áreas de Conhecimento do CBOK Conteúdos Futuro Sumário Executivo 4 Introdução 5 Perspectiva Global 1 Gerar Metas 7 2 Reter Talentos 12 Governança 3 Equipar os Funcionários 20 4 Avaliar o Desempenho 24 5 Tratar o Sucesso 28 Gestão Comentários de Encerramento 32 Anexo A: Motivação de A a Z 33 Risco Anexo B: Recursos 34 Normas & C ações Talento Tecnologia 3

4 Sumário Executivo O s chief audit executives (CAEs) mais eficazes posicionam seus departamentos de auditoria interna para agregar valor e inspirar a melhoria do negócio, maximizando a produtividade e a contribuição para sua coorte de auditoria interna. Mas como eles: Definem metas que inspirem os auditores a entregar insights que importem? Aumentam a produtividade com recompensas apropriadas? Lidam com as diferenças entre as gerações? Este relatório traz insights ótimos (conforme a sigla GREAT detalhada a seguir) de como CAEs e outros líderes de auditoria podem melhorar suas práticas para avaliar e motivar os auditores internos. Você aprenderá estratégias para: Goal Setting Gerar Metas: Alinhar metas pessoais dos auditores internos às metas do departamento de auditoria interna e às estratégias da organização. Retaining Talent Reter Talentos: Reter talentos em meio às necessidades mutáveis da auditoria interna e do negócio. Equipping Employees Equipar os Funcionários: Desenvolver habilidade e capacidade para a auditoria interna como um todo e individualmente. Assessing Performance Avaliar o Desempenho: Avaliar os auditores internos em comparação com o desempenho do departamento de auditoria interna. Treating Success Tratar o Sucesso: Oferecer incentivos e reconhecimento para motivar os auditores internos. Além disso, você também aprenderá sobre as consequências das diferenças geracionais entre os Baby Boomers, a Geração X e os Millennials na força de trabalho de auditoria interna. Por fim, os insights são compartilhados a partir da Pesquisa Global do Praticante de Auditoria Interna CBOK 2015, o maior estudo contínuo global de auditores internos no mundo. 4 GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe

5 Introdução E ste relatório traz amplos insights de como os CAEs e outros líderes de auditoria interna avaliam e motivam seus funcionários, como melhorar esses processos e como se espera que eles mudem ao longo dos próximos anos. Os principais CAEs reconhecem que: Precisam montar uma força de trabalho de auditoria interna motivada e altamente produtiva, que entregue valor ao negócio. As expectativas das partes interessadas quanto à auditoria interna continuarão evoluindo. A motivação dos auditores internos pode ser influenciada por uma grande variedade de fatores, incluindo a satisfação com a vida com o passar do tempo, diferenças geracionais e necessidades únicas de seu gênero. Objetivos e Benefícios GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe oferece cinco estratégias de gestão integrada de desempenho, específicas para a profissão da auditoria interna. O Documento 1 descreve cada estratégia, seu objetivo e seu benefício. 10 Itens de Ação Cada estratégia precisa de uma ação a ser executada com ela, de modo que este relatório inclui 10 itens de ação para você implementar (veja o Documento 2). Os conceitos são escaláveis e podem ser consolidados em planos e programas mais simples para departamentos de auditoria interna de menor porte. Além disso, busque oportunidades de tirar proveito dos programas já estabelecidos em sua organização que possam ser alinhados às suas estratégias motivacionais. Documento 1 GREAT - Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe: Objetivos e Benefícios Estratégia Objetivo Benefício Gerar metas Reter talentos Equipar os funcionários Avaliar o desempenho Tratar o Sucesso Fonte: Criação do autor. Alinhar metas pessoais dos auditores internos às metas do departamento de auditoria interna e às estratégias da organização. mutáveis da auditoria interna e do negócio. Construir habilidade e capacidade para toda a auditoria interna e individualmente. Avaliar os auditores internos em comparação com o desempenho do departamento de AI. Oferecer incentivos e reconhecimento para motivar os auditores internos. Ajudar a organização a cumprir com seus objetivos. auditoria interna. Entregar valor. Motivar contribuição ótima para o departamento de auditoria interna. Aumentar a produtividade da auditoria interna. 5

6 Documento 2 GREAT - Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe: 10 Itens de Ação Estratégia Itens de Ação Gerar metas Reter talentos Equipar os funcionários Avaliar o desempenho Tratar o sucesso Fonte: Criação do autor. Conduza uma análise formal da estratégia da organização. Alinhe as metas pessoais dos auditores internos à estratégia da organização. Estabeleça uma estratégia de gestão de talentos. Adapte as estratégias de motivação às diferentes gerações. Estabeleça um plano abrangente para a força de trabalho. Adote reporte com balanced scorecard (ou dashboard semelhante). Implemente um loop de feedback e aprendizado constantes para a AI. Estabeleça um sistema de recompensa que vá além da compensação. Desenvolva um modelo de envolvimento dos funcionários. 6 GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe

7 1 Gerar Metas Alinhe as metas pessoais dos auditores internos às metas do departamento de auditoria interna e às estratégias da organização, para ajudá-la a cumprir com seus objetivos. Itens de Ação Conduza uma análise formal da estratégia da organização. A melhor forma de fazer isso é estabelecendo um programa de gestão do relacionamento com as partes interessadas, para que você possa entender melhor os drivers do negócio, as pressões e estratégias da organização no estabelecimento do plano de auditoria. Alinhe as metas pessoais dos auditores internos à estratégia da organização. Primeiro, garanta que haja alinhamento entre as metas pessoais de desempenho e os objetivos dos auditores internos e a missão, objetivos e o plano de auditoria do departamento de auditoria interna (que já devem estar alinhados com a direção estratégica da organização). Em segundo lugar, amplie essa análise para uma pesquisa externa de tendências da indústria, questões de riscos emergentes e outros tópicos importantes, que levem à incorporação de tópicos adequados ao plano de auditoria. Introdução Os auditores internos desempenham um papel chave na melhoria e proteção do valor organizacional e em ajudar as organizações a alcançar seus objetivos. Eles estão em uma posição muito mais eficaz para ajudar a organização a atingir seus objetivos quando suas metas pessoais de desempenho e objetivos estão alinhados com a missão e os objetivos do departamento de auditoria interna, que, por sua vez, estão alinhados com a direção estratégica da organização. O Documento 3 mostra essa relação. Recursos Usados para Criar Planos de Auditoria Os recursos (ou fontes, como algumas regiões diriam) usados para estabelecer planos de auditoria variam e englobam os pilares principais, de consulta, análise e pesquisa. A maioria dos participantes usa uma metodologia com base em riscos (85%) e, por meio de consultas, recebe solicitações de suas principais partes interessadas (incluindo a administração, com 72%; chefes divisionais, com 62%; e comitês de auditoria, com 56%). Por meio de análises, eles, então, refletem sobre o plano de auditoria do ano anterior (61%). Cerca de 64% dos CAEs reportam que conduzem análises da estratégia ou objetivos de negócio da organização Documento 3 Metas Individuais em Contribuição para os Objetivos Estratégicos Missão e Objetivos da Auditoria Interna Metas Individuais do Auditor Objetivos Estratégicos da Organização Observação: As metas individuais da equipe de AI devem estar alinhadas com a missão e os objetivos da auditoria interna. Isso ajudará a atingir os objetivos estratégicos da organização. 7

8 para o estabelecimento de seu plano de auditoria (veja o Documento 4). Além desses fatores, os principais CAEs também conduzem pesquisas considerando fatores externos, como tendências da indústria, questões de riscos emergentes e outros tópicos relevantes (mas esses fatores externos não foram incluídos como opções de resposta na pergunta da pesquisa). Insight da Liderança Conforme nos engajamos para vencer novos que nos ajudarão a superar esses obstáculos. Precisamos nos concentrar em nos tornarmos plenamente envolvidos com as partes interessadas. Anton van Wyk, Partner, PricewaterhouseCoopers África do Sul, Ex-Presidente Imediato, IIA Global Board Alinhando a Auditoria Interna à Estratégia Organizacional Cerca de 57% dos CAEs reportam que seu setor de auditoria interna está quase ou plenamente alinhado com o plano estratégico da organização; os 43% restantes estão de certa forma, minimamente ou não alinhados com o plano estratégico da organização (veja o Documento 5). Entre cerca de sete regiões do CBOK, a América Latina e Caribe (72%) e a África Subsaariana (69%) reportam o maior alinhamento. Os principais CAEs pensam que providências eficazes para o envolvimento das partes interessadas ajudam a otimizar o alinhamento entre o plano de auditoria interna e o plano estratégico da organização. A definição de metas é parte essencial de um processo de gestão de desempenho que alinhe as metas pessoais de cada membro da equipe às metas e objetivos da função e da organização. Em um processo de gestão de desempenho Documento 4 R Metodologia com base em riscos 85% Pedidos da administração 72% Análise da estratégia ou objetivos comerciais da organização Requisitos de conformidade/regulatórios 64% 62% Consultas com os chefes da divisão ou do negócio Plano de auditoria do ano anterior 62% 61% Pedidos do comitê de auditoria 56% Consultas com auditores externos 26% Pedidos de auditores externos 19% Outros 6% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Análise Consulta Outros (poderia incluir pesquisa) Observação: Q48: Quais recursos você utiliza para estabelecer seu plano de auditoria? (Escolha todas as aplicáveis.) Apenas CAEs participantes. 8 GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe

9 Documento 5 Minimamente alinhada ou não alinhada Um pouco alinhada Auditoria Interna Alinhada com o Plano Estratégico da Organização 8% 35% Quase ou totalmente alinhada 57% Observação: Q57: Até que ponto você acredita que seu departamento de auditoria interna esteja alinhado com o plano estratégico de sua organização? CAEs apenas participantes. quando apropriado, as melhorias de desempenho são identificadas. Dependendo das políticas de recursos humanos da organização, as metas podem ser uma combinação de resultados específicos do trabalho e necessidades de desenvolvimento pessoal. (Planos de desenvolvimento pessoal são descritos em mais detalhes no capítulo 3, Equipar os Funcionários.) É muito importante ter documentação clara da ligação entre as metas individuais, as do departamento e as da organização. O Documento 7 mostra como você pode ligar elementos de balanced scorecard, key performance indicators (KPIs) do departamento e o desempenho individual de líderes ou da equipe. Se você não utiliza um processo de balanced scorecard, você pode substituir um dashboard semelhante de desempenho. Esse processo também é melhor abordado no capítulo 4, Avaliar o Desempenho. de quatro fases (conforme ilustrado no Documento 6), a avaliação de desempenho do indivíduo considera o resultado alcançado em comparação com as metas definidas no início do processo. Por sua vez, o resultado da avaliação é aplicado às atividades de desenvolvimento profissional propostas ao auditor interno e influenciará quaisquer recompensas intrínsecas ou extrínsecas. O estabelecimento de metas individuais é um processo iterativo entre o auditor e o CAE ou seu delegado. O propósito é identificar os resultados específicos que o auditor individual deve atingir para ajudar o departamento de auditoria interna (e, assim, a organização) a atingir seus objetivos. Na prática, ao longo de um ciclo típico de 12 meses, as metas de desempenho do auditor são discutidas e acordadas, o auditor dá os passos em direção a atingir as metas, o desempenho é avaliado, as metas são atualizadas e, Insight da Liderança Os auditores internos podem estar melhor posicionados como conselheiros estratégicos para seus executivos. Para fazê-lo, precisam entender plenamente os drivers, pressões e estratégias do negócio. Documento 6 Elementos Típicos de um Processo de Gestão de Desempenho de Metas Avaliação do Desempenho Desenvolvimento Recompensa 9

10 Documento 7 Exemplo de Alinhamento de Métricas de Desempenho Individual para Balanced Scorecard KPIs Aplicabilidade Elemento do Balanced Scorecard Exemplos de Key Performance Indicators (KPIs) Departamentais Tipo de Métrica Líderes de Auditoria Auditores Parceria com o comitê de auditoria Expectativas cumpridas do comitê de auditoria Porcentagem de conclusão do plano de auditoria Qualitativa Sim Se diretamente relevante Quantitativa Sim, para a própria equipe Sim, para alocação pessoal Apoio à alta administração e à gerência executiva Metas de satisfação do cliente valor agregado Metas de satisfação do cliente utilidade das recomendações Qualitativa Qualitativa Sim, para a própria equipe Sim, para a própria equipe Sim, para as próprias auditorias Sim, para as próprias auditorias Tempos de ciclo (período de duração das auditorias) Quantitativa Sim, para a própria equipe Sim, para as próprias auditorias Gestão dos processos de auditoria interna Desempenho em relação ao orçamento da auditoria interna Manter atualizados o estatuto de AI, a intranet e o manual de auditoria Quantitativa Qualitativa Aplica-se ao CAE Aplica-se ao CAE Não se aplica Não se aplica Tempo de auditoria orçado versus real Quantitativa Sim, para a própria equipe Sim, para as próprias auditorias Conformidade com as normas de garantia de qualidade e melhoria (com base em avaliações internas e externas de qualidade) Qualitativa Sim, para a própria equipe Sim, para as próprias auditorias Gestão dos auditores internos e de seu desenvolvimento Satisfação da força de trabalho de auditores internos Conclusão das iniciativas do plano de Qualitativa Quantitativa Sim, para a própria equipe Sim, para a própria equipe Não se aplica Sim, pessoalmente Otimizar o uso dos recursos de auditoria interna (para conduzir auditorias minimizando a gestão ) Quantitativa Sim, para a própria equipe Sim, pessoalmente Fonte: Criação do autor. 10 GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe

11 Com base nos insights de CAEs experientes, aqui estão seis estratégias chave para a definição eficaz de estratégias: Dê tempo suficiente para os líderes de auditoria e auditores desenvolverem e definirem as metas. Estabeleça metas significantes, que sejam claras, mensuráveis e atingíveis. Defina metas que sejam proporcionais à capacidade do auditor. Alinhe as metas individuais à estratégia do departamento de auditoria e da organização. Equipe os auditores com as habilidades necessárias para cumprir com as metas. Dê aos auditores motivação para atingir as metas. Certifique-se de que cada uma das seis estratégias seja considerada para cada indivíduo. Isso ajudará você a preparar o caminho de cada pessoa para o sucesso. Conclusão A definição eficaz de metas fornece um mapa para os auditores internos entregarem, consistentemente, insights que realmente importam. Os CAEs dependem do talento à sua disposição para definir os insights que agregam valor à organização e para ajudá-la a atingir seus objetivos. O próximo capítulo aborda a retenção de talentos. Ele ilustra como características individuais fazem grande diferença na abordagem da definição de metas, usando diferenças geracionais, de satisfação de vida e de gênero. Não presuma que todos em sua equipe possam ser motivados da mesma forma! Insight da Liderança auditoria interna, os membros da equipe de auditoria interna devem ter metas e objetivos que essas metas e objetivos estejam seu departamento. A adição de metas interna. Jean-Marie Pivard, Vice-Presidente, Auditoria Interna e Gerenciamento de Riscos, Publicis Group, França 11

12 2 Reter Talentos Retenha talentos em meio às necessidades mutáveis da auditoria de auditoria interna. Itens de Ação Estabeleça uma estratégia de gestão de talentos que promova inovação e esteja alinhada às necessidades das partes interessadas, aos ideais de diversidade, aos planos de auditoria, a uma análise das lacunas de competência e aos planos de sucessão. Adapte as estratégias de motivação às diferentes gerações (Baby Boomers, Geração X, Millennials e a próxima, Geração Z). Introdução Diferenças geracionais afetam todos os elementos da gestão da força de trabalho, incluindo recrutamento, estruturação de equipe, gestão, motivação, gestão da mudança e otimização da produtividade. A gestão geracional eficaz ajuda a impulsionar estratégias de comunicação, obter o comprometimento dos funcionários, minimizar a rotatividade dos funcionários, reduzir os mal-entendidos e atrair funcionários de alto nível. Como explicou Jean-Marie Pivard, vice-presidente de auditoria interna e gerenciamento de riscos do Publicis Group, na França, A forma de gerenciar uma função de auditoria interna amanhã mudará consideravelmente em comparação com o momento atual, como resultado das grandes mudanças de mentalidade e comportamento das novas gerações. Em termos de retenção de talento, este capítulo explora o impacto de: Diferenças geracionais Fatores de satisfação de vida Padrões de retenção da auditoria interna Gênero Programas de rotação Estratégias de Motivação que Reconhecem Diferenças Geracionais Conforme os CAEs buscam estratégias criativas de gestão de talentos, eles precisam reconhecer os diferentes drivers motivacionais que existem entre as gerações. No geral, há cinco gerações que compõem a maior parte da força de trabalho atual e do futuro próximo: os Tradicionalistas (70 a 88 anos de idade), os Baby Boomers (51 a 69 anos de idade), a Geração X (35 a 50 anos de idade), os Millennials, também conhecidos como Geração Y (15 a 34 anos de idade) e a Geração Z (menos de 15 anos). Os Tradicionalistas e Baby Boomers, em sua maioria, tiveram um emprego para a vida toda e isso deu aos CAEs estabilidade estrutural, de carreira e de estruturação de equipe, porque tiveram um grupo de auditores de carreira. Espera-se que a Geração X e os Millennials troquem de empregos ou carreiras com maior frequência. Por fim, a tecnologicamente sábia Geração Z trará uma nova perspectiva para a força de trabalho nos próximos anos. O Documento 8 oferece um resumo das características normalmente associadas a essas gerações. As diferenças entre as gerações são um dos temas deste relatório. Você aprenderá sobre a representação geracional na profissão de auditoria interna, incluindo níveis hierárquicos (Documento 10), anos de experiência (Documento 11) e intenção de permanecer na profissão (Documento 12). Além disso, você aprenderá sobre as preferências geracionais para estilos de aprendizado (Documento 18), loops de feedback (Documento 20), recompensas intrínsecas (Documento 21) e características do envolvimento dos funcionários (Documento 22). Coletivamente, esses documentos fornecem insights sobre as características que precisam ser consideradas no estabelecimento de estratégias que motivem pessoas de diferentes gerações. 12 GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe

13 Documento 8 Características Geracionais Tradicionalistas Baby Boomers Geração X (Gen X) Millennials (Geração Y) Geração Z Faixa do Ano de Nascimento Idade atual (em 2015) 1927 a a a a 2000 Depois de a a a a 34 Menos de 15 Principais A Grande Depressão Criados em uma economia abundante, saudável, pós- Guerra Mundial Viram seus pais muito por suas empresas Criados na época de boom; bastante apoio dos pais Nascidos após a invenção da internet; logo, muita facilidade com tecnologia Valores comuns Trabalho Duro Trabalho Eliminar a tarefa Multitasking Inovação Sacrifício Otimismo Ceticismo Realismo Entusiasmo Respeito pela autoridade Conformidade com as regras Obrigação antes da diversão Causas de valor Questionamento da autoridade Realização pessoal Informalidade Consciência social Sociabilidade Evitação de riscos Diversão Muita diversão Habilidades sociais precárias Traços gerais Individual Trab. em equipe Empreendedor Participativo Colaborativo Altruísta Independente Independente Trabalha bem em equipe Intuição tecnológica Valoriza a Estruturado e linear Não linear Perspectiva global Busca trabalho estável Precisa de estrutura e orientação Raciocínio crítico mais precário reconhecimento Um obrigado Equivalentes Oportunidades para desenvolver habilidades Feedback constante e imediato Vários prêmios/ recompensas periódicas Exemplos de mensagens que motivam é respeitada. Você é necessário e valorizado. Faça do seu jeito. Você trabalhará com outras pessoas brilhantes e criativas. Você terá oportunidades de progresso. Observação: uma pequena proporção das características reportadas. Ele foi desenvolvido pelo autor a partir de uma variedade de pesquisas 13

14 Impactos Geracionais sobre a Auditoria Interna A Geração X compõe metade da profissão de auditoria interna no mundo todo. Outros 3 a cada 10 são Millennials e 2 a cada 10 são Baby Boomers (veja o Documento 9). A quebra geracional por nível de equipe mostra que a administração tende claramente à Geração X. Aqueles abaixo do nível da administração estão distribuídos com relativo equilíbrio entre a Geração X e os Millennials, com um pouco mais de Millennials no começo de suas carreiras (veja o Documento 10). Planejando a Aposentadoria dos Baby Boomers Os CAEs precisam estar a par dos planos de aposentadoria dos Baby Boomers. De acordo com a pesquisa do praticante CBOK, 24% deles esperam se aposentar nos próximos cinco anos (Q36, participantes). A aposentadoria desse grupo de funcionários resultará na perda de habilidades bem desenvolvidas de comunicação e de experiência significante no ambiente de trabalho. Conforme mostra o Documento 11, 42% dos Baby Boomers têm mais de 15 anos de experiência em auditoria, comparados com apenas 18% da Geração X. Quando os Baby Boomers se aposentarem, os CAEs também perderão parte da base de conhecimento de sua função de auditoria interna. Portanto, os CAEs devem alavancar a experiência, a lealdade e a credibilidade dos Baby Boomers, pedindo a eles que treinem as novas equipes. Alguns Baby Boomers também podem receber bem a chance de apoiar tais programas após a aposentadoria. Além disso, Documento 9 Gerações Entre os Auditores Internos da Pesquisa Tradicionalistas (70 ou mais) 0.2% Documento 10 80% 60% 40% 20% 0% 80% 60% 40% 20% 11% 41% Equipe 48% 15% Baby Boomers (51-69 anos) Documento 11 66% 34% Geração Comparada com o Nível Hierárquico 55% Gerente 29% 24% 62% Geração X (35-50 anos) 14% 35% Anos de experiência comparados à Geração 31% 51% 18% 21% 57% 9% Diretor ou CAE (Chief Audit Gerente Sênior Executive) ou Equivalente Millennials (19-34 anos) Observação: Q9: Qual é a sua posição como auditor interno em sua organização? Devido ao arredondamento, alguns totais podem não somar 100% participantes. 42% 37% Baby Boomers (51-69 anos) 19.6% Millennials (19-34 anos) 30.1% 0% 0% Millennials (19-34 anos) Geração X (35-50 anos) Baby Boomers (51-69 anos) Geração X (35-50 anos) 50.1% 0 a 5 6 a ou mais Observação: Q3: Qual é a sua idade? comparada com Q10: você tem como auditor interno? participantes. Observação: Q3: Qual é a sua idade? participantes. 14 GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe

15 quando um membro da equipe está próximo de se aposentar, os CAEs devem realizar ações na intenção de reter o conhecimento acumulado nos arquivos digitais do funcionários. Uma opção é pedir ao funcionário que forneça um pacote com seus documentos mais valiosos, com uma descrição de seu uso. Por fim, os Baby Boomers estão no nível ideal para assumir papéis do comitê de auditoria para outras entidades. Isso oferece, aos comitês de auditoria, praticantes experientes (tanto antes quanto depois de sua aposentadoria) que serão fortes defensores da profissão. Preparando os Millennials para a Liderança A Geração X vem assumindo papéis de liderança na auditoria interna, conforme os Baby Boomers assumem outros cargos ou se aposentam. Cerca de 57% dos CAEs são, agora, da Geração X, conforme ilustrado no Documento 10. Os Millennials ocupam atualmente quase metade de todos os papéis da equipe de auditoria interna e uma pequena proporção dos papéis de CAE (9%). Conforme as mudanças geracionais ocorrem, os Millennials assumirão posições de gestão, então, os CAEs estão investindo no desenvolvimento de liderança dos Millennials. Além dos programas de treinamento estabelecidos, os CAEs estão recorrendo a soluções inovadoras que cultivem o pensamento de liderança perspicaz, proativo e com foco no futuro. Exemplos dessas soluções são: Colocar os Millennials na liderança de trabalhos de auditoria de risco inferior Permitir que eles compareçam a reuniões importantes (como observadores) com a alta administração e com os comitês de auditoria Inseri-los no negócio em destacamentos de curto prazo (quando um funcionário é transferido temporariamente para outro cargo, por um período específico de tempo, para um propósito específico para o benefício mútuo de todas as partes) Usar um programa de conexões de linha de frente, em que dediquem várias horas por mês a observar trabalhadores e/ou líderes da linha de frente Permitir que tenham contato com alumni de auditoria interna para interações informais periódicas Oferecer oportunidades de mentoring ou coaching Preparando a Geração Z para a Força de Trabalho Líderes progressivos já estão considerando as necessidades únicas da tecnologicamente sábia Geração Z em sua entrada para a força de trabalho no futuro próximo. Essa geração de nativos digitais cresceu com as informações na ponta dos dedos. São adeptos da criação, decodificação e compartilhamento de informações de todo o mundo. Provavelmente, serão atraídos por programas de treinamento e educação. Depois de inseridos na força de trabalho, provavelmente preferirão formas mais pessoais de comunicação, como perfis de funcionário e histórias. Insight da Liderança Espero que os líderes de auditoria e aqueles que desejam se tornar líderes invistam em aprender mais sobre o poder da diversidade e da parcialidade inconsciente. Fazê-lo ajudará sua equipe de auditoria (e nossa nossas partes interessadas. Larry Harrington, Vice-Presidente de Auditoria Interna, Raytheon Company USA, Presidente do The IIA Global Board Fatores de Satisfação de Vida Outra forma de examinar os diferentes fatores que afetam a força de trabalho é considerar as diferenças na satisfação de vida entre os diferentes grupos etários. Um relatório do governo Australiano nota que a satisfação de vida de uma pessoa reduz entre os 15 anos e 35 anos, estabilizando posteriormente em um nível inferior durante os próximos 15 anos, antes de começar a aumentar após os 50 anos de idade até próximo dos 70 anos de idade.* O relatório delineia as mudanças que ocorrem ao longo de sete grandes eventos da vida: sair da casa dos pais; casar-se ou morar junto com um parceiro; o nascimento dos filhos; a separação de um cônjuge ou de alguém com quem morasse junto; a fase do ninho vazio; a aposentadoria; e a viuvez. Os CAEs precisam estar cientes das transições de vida de sua coorte de auditoria interna na hora de desenvolver sua estratégia de gestão de talento. * Life Satisfaction Across Life Course Transitions (Australian Institute of Family Studies, Setembro de 2015). 15

16 Quando pensamos em talento, é importante examinar se os auditores internos atuais planejam permanecer na profissão. A pesquisa do praticante CBOK 2015 perguntou, Nos próximos cinco anos, quais são seus planos de carreira com relação à auditoria interna? Os participantes puderam escolher entre: Permanecer na profissão de auditoria interna, Deixar a profissão de auditoria interna, Não sei e Aposentar-me. O mostra que: A taxa de retenção entre Millennials e a Geração X é incrivelmente semelhante, como uma média global. Isso é incompatível com a suposição de que a geração mais jovem pode estar menos comprometida com a profissão. Os Baby Boomers têm maior probabilidade de permanecer na profissão do que gerações mais jovens (apenas 1 a cada 10 disse planejar deixar a profissão ou estar incerto). Outros 24% dos Baby Boomers disseram que se aposentarão nos próximos cinco anos. Os tradicionalistas estão, em grande parte, se aposentando (81%). Na média global, 75% dizem planejar permanecer na profissão (veja as barras em verde). Outros 20% dos participantes disseram que pretendem sair da profissão (barras em vermelho) ou estão incertos (barras em dourado). Outros 5% dizem que planejam se aposentar (barras em cinza). Padrões de retenção podem variar muito de um país para o outro. Por exemplo, na Europa, a França tem a menor porcentagem que planeja permanecer na profissão (52%). Isso contrasta com alguns países Europeus, em que quase 100% dos participantes da pesquisa planejam permanecer na profissão (Ucrânia, Bósnia, Chipre, Eslováquia e Moldávia). Quanto à França, Jean-Marie Pivard explicou: A maioria dos auditores internos [da França] não desejam permanecer na função de auditoria interna por mais de três anos. A auditoria interna é considerada um ponto de entrada em um Group (após três a cinco anos em uma Big Four) e após dois ou três anos de auditoria interna, eles desejam ser transferidos para funções operacionais. Documento 12 Retenção na Auditoria Interna Comparada com a Geração Millennials (19-34 anos) Geração X (35-50 anos) 78% 77% 13% 11% 10% 9% 1% de auditoria interna Baby Boomers (51-69 anos) 65% 6% 6% 24% de auditoria interna Tradicionalistas (70 ou mais) 19% 81% Não sei Aposentar-me Média 75% 11% 9% 5% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Observação: Q36: Nos próximos cinco anos, quais são seus planos de carreira relativos à auditoria interna? Devido ao arredondamento, alguns totais podem não somar 100% participantes. 16 GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe

17 Fechando a Lacuna entre os Gêneros A gestão de talento deve incluir uma consideração da crescente proporção de mulheres na profissão. Entre os participantes da pesquisa, a lacuna entre os gêneros vem se fechando em todas as regiões, menos duas, conforme mostrado no Documento 13. No entanto, isso não significa que as mulheres estejam representadas na profissão em mesmo nível no mundo todo. No Sul da Ásia e no Oriente Médio e África do Norte, as mulheres compõem menos de 20% dos participantes. Na América do Norte, a divisão é quase de 50/50. A mudança das participantes do Leste Asiático e Pacífico é especialmente interessante. Ela é devida, principalmente, ao fato de que a China, Taiwan e Hong Kong têm maior participação na pesquisa de 2015 do que na pesquisa do praticante de China, Taiwan e Hong Kong tiveram uma média de 53% de participação feminina, comparada com países como Japão e Coreia, com média de 7% de participação feminina. Os motivadores específicos da presença de mulheres na força de trabalho precisarão ser reconhecidos, conforme as mulheres se desenvolvem para assumir cargos mais sênior. Fatores como o equilíbrio trabalho/vida, estabilidade no ambiente de trabalho, regimes flexíveis de trabalho e o regime de home office são especialmente importantes para mães que trabalham. Instituições financeiras, firmas prestadoras de serviços e outras grandes organizações estão promovendo cada vez mais a igualdade de gêneros em seus ambientes de trabalho. O objetivo é apoiar a participação igualitária de mulheres e homens em todos os níveis do ambiente de trabalho. As tendências atuais incluem a divulgação de like-for-like e lacunas de pagamento entre os gêneros na organização; a melhoria das provisões de cuidado para homens, incluindo licença paternidade remunerada; foco estratégico na flexibilidade; uma abordagem com foco na sucessão e recrutamento para cargos críticos; e maiores esforços para mudar a cultura organizacional para foco no trabalho por resultados, em vez do foco nas horas passadas na estação de trabalho. Os homens continuam com a maior proporção nos papéis de liderança, representando 69% dos CAEs e 67% dos cargos de diretoria e gerência sênior. Por outro lado, os homens compõem 56% dos cargos do nível da equipe Documento 13 Representação Feminina por Região (Comparando 2010 com 2015) 60% 50% 40% 30% 47% 48% 32% 43% 36% 40% 30% 36% 29% 29% 38% 36% % 10% 10% 19% 16% 13% % América do Norte Leste Asiático Europa América Latina África e Caribe Subsaariana Sul da Ásia Oriente Médio e África do Norte Média Global Observação: Q4: Qual é o seu sexo? da pesquisa de participantes. Comparada com a Q5 [Q2b] da pesquisa Seu sexo: da Q56 [Q1c] agrupada pelas regiões do CBOK Por favor, selecione a principal localidade em que você atua 17

18 (Q9, participantes). Entre as pesquisas do praticante CBOK 2010 e CBOK 2015, houve uma leve mudança na proporção das mulheres em papéis de CAE, aumentando de 27% para 31% na média global. Programas de Rotação Dentro da Auditoria Interna Uma abordagem muito reconhecida, mas pouco usada, de gestão de talento é a rotação de funcionários dentro da auditoria interna. A pesquisa do praticante CBOK perguntou aos participantes: Sua organização tem um processo em prática para rotacionar a equipe dentro do departamento de auditoria interna, como parte de treiná-los para a gestão em outras partes da organização? Os resultados (mostrados no Documento 14) foram: Dois terços das organizações (66%) não têm um processo de rotação em prática. 22% das organizações têm um processo informal. Apenas 12% têm um processo formal. O Sul da Ásia é a região mais envolvida em programas de rotação, com 70% declarando ter programas formais ou informais. O Sudeste da Ásia (parte da região do Leste Asiático e Pacífico) também faz grande uso da rotação, com 56% dizendo ter programas formais ou informais em prática. (Observação: Essa distribuição não é mostrada no Documento 14). Além disso, processos formais de rotação são mais usados no setor financeiro (15%) e em empresas com funções de auditoria interna maiores (21% das empresas com mais de 50 funcionários de auditoria interna). Aprendendo com o Alto Uso da Rotação na Índia O processo de rotação é muito usado no Sul da Ásia o dobro da média global. O CEO do IIA Índia, Deepak Wadhawan, cita três principais motivos para o processo de rotação ser tão bem utilizado no Sul da Ásia (onde a Índia representa 80% dos participantes): 1. Tradicionalmente, a auditoria interna é situada estruturalmente abaixo do departamento de contas, de modo que ocorrem transferências de departamento. Documento 14 Auditoria Interna Usada com Área de Treinamento para a Administração Sul da Ásia 25% 45% 30% África Subsaariana 18% 27% 55% Oriente Médio e África do Norte 13% 30% 57% Sim, um processo formal Leste Asiático Europa 16% 8% 21% 21% 63% 71% Sim, um processo informal América do Norte 8% 19% 72% Não América Latina e Caribe 10% 15% 75% Média Global 12% 22% 66% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Observação: Q35: Sua organização tem em prática um processo de rotação da equipe para o departamento de auditoria interna, como parte de treiná-la para a administração em outras partes da organização? Devido ao arredondamento, alguns totais podem não somar 100% participantes. 18 GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe

19 2. 3. Um número bem maior de auditores internos é qualificado profissionalmente e, portanto, pode progredir de forma externa à auditoria interna. A administração encoraja a rotação para usar uma variedade de talentos. NG Shankar, presidente sênior de auditoria corporativa no Aditya Birla Group de US$41 bilhões, elaborou adicionalmente sobre as razões pelas quais a administração na Índia encoraja a rotação na função de auditoria interna: Grandes organizações na Índia acreditavam que, conforme as funções de auditoria interna evoluíam, os auditores eram vistos como futuros líderes de negócio; portanto, um dos requisitos era uma política rotacional em um período de 3 a 5 anos, como temos. Também se sentia que seria bom para os auditores ter exposição prévia ao negócio, em campos diferentes de contabilidade e finanças. Assim, temos pessoas com perfis de engenharia ou TI se juntando a nós de empresas do grupo ou externas, de funções como operações, projetos ou manutenção de engenharia. Após 3 a 5 anos, eles também são capazes de voltar para um papel melhorado de negócios. Auditores de carreira têm os maiores papéis em nossa função, o que é possível em um grupo diversificado e de múltiplas empresas, como o nosso. Conforme NG Shankar explicou, sua organização desfruta dos múltiplos benefícios de seu programa de rotação. Os benefícios de um programa de rotação incluem: Eles aumentam o valor da auditoria interna, adquirindo insights práticos de especialistas do negócio em auditorias complexas e aumentam a crebilidade da auditoria interna quando produções tecnicamente fortes são entregues. Melhoram o capital intelectual e a expertise do departamento de auditoria interna como um todo. Ajudam os especialistas do negócio a ampliar seu entendimento sobre governança corporativa, gerenciamento de riscos e auditoria interna. Atraem novos talentos para o departamento de auditoria interna e, potencialmente, ajudam a renovar o banco de talentos para o negócio como um todo, a longo prazo. Ajudam a atrair e reter excelentes funcionários. Conclusão Reter talentos em sua função de auditoria interna cria uma base forte para atingir as metas de auditoria interna. Ao mesmo tempo, os riscos do negócio mudam constantemente, de modo que as habilidades necessárias para conduzir as auditorias também precisam mudar. O próximo capítulo delineia os fundamentos da força de trabalho e do planejamento do desenvolvimento profissional e como o planejamento pode ser feito sob medida para acomodar os auditores internos das diversas gerações. Não subestime a importância do investimento contínuo em auditores internos em uma época de mudanças constantes! Insight da Liderança As organizações são como organismos vivos, sempre mudando e evoluindo. Assim são as funções de auditoria interna, que precisam se adaptar aos riscos em mudança e aos imperativos organizacionais que giram em torno deles. Estabelecer uma cultura que reconheça e promova o talento e uma das melhores formas de reagir a essas necessidades em constante mudança. Dr. Ian Peters, Chief Executive, Chartered Institute of Internal Auditors, Reino Unido e Irlanda 19

20 3 Equipar os Funcionários Desenvolva habilidade e capacidade para a auditoria interna como um todo e individualmente, para ajudar a entregar valor. Itens de Ação Estabeleça um plano abrangente para a força de trabalho do departamento de auditoria interna. Desenvolva e implemente um plano de desenvolvimento profissional para o departamento de auditoria interna que inclua oportunidades essenciais de desenvolvimento para o departamento e para os auditores individuais. Introdução Para serem eficazes, os CAEs devem aceitar a melhoria contínua e desenvolver auditores internos que sejam perspicazes, proativos e voltados para o futuro. Isso começa com o estabelecimento de um plano de força de trabalho abrangente, que, por sua vez, leva a um plano de desenvolvimento profissional para cada membro da função de auditoria interna. Um Plano Abrangente para a Força de Trabalho Um plano de força de trabalho abrangente para o departamento de auditoria interna deve incluir: Um plano de competência estratégica de auditoria interna e um processo de competências associadas. Uma abordagem de três pilares para preencher lacunas de competências, pela compra, construção e retenção. Um modelo de capacidade de auditoria interna feito sob medida, especificamente para sua organização. Os estágios comuns do planejamento de competências estão ilustrados no Documento 15. Conforme mostrado, o estágio final do planejamento de competências é desenvolver um plano de ação para preencher as lacunas de competência que forem descobertas. Documento 15 Planejamento de Competências Estabelecer a visão e o nível de capacidade desejado para o departamento de auditoria interna. Desenvolver um plano de competência estratégica. competências existentes. lacunas de competência. Desenvolver um plano de ação para preencher as lacunas, englobando a estratégia de comprar, construir e reter pessoas. Fonte: Creating an Internal Audit Competency Process (IACP) for the Public Sector, Novembro de GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe

21 Comprar, Construir e Reter Uma das melhores estratégias para preencher lacunas de competência é a abordagem comprar, construir, reter ilustrada no Documento 16. Documento 16 Solução de Três Pilares para Preencher Lacunas de Competência Comprar Construir Reter Recrutar seletivamente, para montar uma equipe bem equilibrada. Manter um plano de desenvolvi- estruturado. Promover um ambiente de aprendizado Fonte: Creating an Internal Audit Competency Process (IACP) for the Public Sector, Novembro de Nesse plano, você examina as competências necessárias e se pergunta: O que você deseja comprar, seja para habilidade técnica ou para apoio a uma força de trabalho ágil para atender demandas de pico? O que você deseja construir do zero, como uma plataforma sustentável de habilidades? O que você deseja reter e desenvolver para planejamento de talento e sucessão? Além disso, o plano abrangente de força de trabalho precisa ser desenvolvido em um modelo de capacidade de auditoria interna feito especificamente para sua organização. Alguns recursos excelentes para isso são citados no Anexo B, incluindo materiais sobre modelos de capacidade, estruturas de competência e processos de competência. O estabelecimento de um plano de desenvolvimento profissional é um driver estratégico que pode ser apresentado ao conselho e ao comitê de auditoria para apoiar o investimento do departamento de auditoria nessa área. Isso é especialmente importante nesta época, em que muitas organizações de todo o mundo parecem estar voltadas para cortes em suas despesas discricionárias em áreas como treinamento e desenvolvimento. Os passos para estabelecer um plano de desenvolvimento profissional estão ilustrados no Documento 17. Documento Examine o que está acontecendo agora, inclusive as lacunas plano de competência estratégica. Decida a visão da auditoria interna, as metas, o plano de auditoria e as habilidades que precisam ser desenvolvidas. Decida como desenvolver essas habilidades e incorpore em um plano de desenvolvimento Implemente o plano de desenvolvimento reporte periodicamente os resultados ao comitê de auditoria. Continue! Pense em meio às mudanças do ambiente; atualize o plano de desen- Fonte: Criação do autor. 21

22 Componentes do Plano de Desenvolvimento O plano de desenvolvimento profissional deve incluir programas de treinamento e abordar outras necessidades de desenvolvimento, combinando as necessidades de desenvolvimento de alto nível para todo o departamento, com as necessidades de desenvolvimento pessoais significantes dos auditores individuais. Por exemplo: Alto nível Oferecer treinamento departamental a todos as auditores internos sobre análise de controles informais e habilidades para avaliação da cultura corporativa. Individual Abordar as necessidades de desenvolvimento pessoal de um auditor operacional, por meio do apoio à obtenção da designação certified internal auditor (CIA) ou outra certificação reconhecida. Individual (especialista de TI) Abordar as necessidades de desenvolvimento pessoal de um auditor de TI, por meio do treinamento de risco de cibersegurança. Insight da Liderança permite que os funcionários saibam que são valorizados e vistos como importantes para o atingimento das metas da equipe e da organização. Dr. Gary P rath, Diretor, P Polic ation, International Federation of Acc Nova York Personalizando a Abordagem à Geração Os CAEs precisam ser flexíveis na personalização de suas abordagens de treinamento formal e no trabalho para os respectivos grupos geracionais. Embora uma sala de aula tradicional seja preferida pelos Tradicionalistas e Baby Boomers, a Geração X provavelmente aceitará melhor uma abordagem de gestão e ritmo próprios, enquanto os Millennials preferem a integração da tecnologia e mídia no aprendizado, como em webinários. O Documento 18 oferece exemplos de estilos de aprendizado específicos das gerações. Os estilos de aprendizado da Geração Z se tornarão mais claros, conforme forem inseridos progressivamente na força de trabalho. Documento 18 Tradicionalistas Estilo de aprendizado informativo Sala de aula tradicional, usando principalmente palestras Coaching one-on-one Excelentes em mentoring Geração X Gestão ou ritmo próprio Muito receptivos a séries de e-learning com palestras estruturadas Demandam integração da tecnologia e mídia no aprendizado Querem fácil acesso à informação e a procedimentos da indústria Estilos de Aprendizado das Diferentes Gerações Baby Boomers Estilo de aprendizado transformativo Aprendizado em sala de aula tradicional, expandido para o aprendizado por feedback Millennials Aprendizado informal, incidental Demandam integração da tecnologia e mídia no aprendizado (webinários, sites de rede social, avatares) Aprendizado personalizado por meio de um ambiente customizado Baseado em das Nações Unidas (Joint Staff ), Julho de 2009, Nova York, EUA. 22 GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe

23 Características dos Programas de Treinamento Atuais A pesquisa do praticante CBOK 2015 perguntou aos CAEs o seguinte: O que está incluído no programa de treinamento para a auditoria interna? Os participantes puderam escolher quantas opções quisessem. No mundo todo, os CAEs disseram que seus programas incluem habilidades de auditoria interna (68%), orientações (54%), conhecimentos do negócio (53%), raciocínio crítico (30%) e habilidades de liderança (27%) (Q46, participantes). A pesquisa também perguntou as CAEs: Qual o nível de formalidade do programa de treinamento para a auditoria interna em sua organização? Departamentos de auditoria interna de maior porte tiveram maior probabilidade de oferecer programas de treinamento estruturados e documentados: 74% dos departamentos com mais de 50 funcionários têm tais programas, comparados com 45% das funções com 4 a 9 funcionários (Q45, participantes). Há uma visão, entre os CAEs entrevistados, de que os programas de treinamento com suas características fundamentais existentes serão continuados, mas se tornarão um subconjunto dos planos de desenvolvimento profissional, que terão um foco estratégico mais amplo e englobarão iniciativas de desenvolvimento diferentes de treinamentos. Conclusão Uma vez que os fundamentos da definição de metas, da retenção de talentos e do desenvolvimento tenham sido estabelecidos, a função de auditoria interna precisa de mecanismos para oferecer um feedback significante de desempenho. O próximo capítulo abordará a avaliação do desempenho. Ele reflete a importância das estratégias interligadas para avaliar o desempenho departamental e individual e inclui exemplos que usam conceitos de balanced scorecard. O capítulo reflete sobre como combinar processos tradicionais de avaliação formal com loops de feedback mais imediatos que sejam atraentes às gerações mais jovens. Há diferenças significantes nas preferências de feedback de desempenho entre as gerações! Insight da Liderança O desenvolvimento individual de cada funcionário deve ser buscado com grande empenho, já que a capacidade geral de um departamento de auditoria interna é a soma de todos os seus funcionários. Cesar Santos Brunetto, Especialista de Auditoria Interna, Lojas Renner S.A., Porto Alegre, Brasil 23