ANÁLISE COMPARATIVA DE DUAS METODOLOGIAS PARA ELABORAÇÃO DO BALANCED SCORECARD

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1 ANÁLISE COMPARATIVA DE DUAS METODOLOGIAS PARA ELABORAÇÃO DO BALANCED SCORECARD RESUMO O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no início da década de 90, constituindo-se num novo modelo de gestão estratégica, baseado em indicadores financeiros e não-financeiros vinculados à estratégia organizacional. Embora o Balanced Scorecard já esteja relativamente bem divulgado nos meios acadêmicos, ainda há alguns aspectos pouco discutidos. Um deles é a elaboração do sistema. Nesse sentido, esse artigo apresenta uma análise comparativa entre duas metodologias de elaboração do Balanced Scorecard, a primeira delas proposta por Kaplan e Norton e a segunda por Nils- Göran Olve, Jan Roy e Magnus Wetter. Estas duas metodologias são analisadas e comparadas, identificando em quais situações as mesmas são mais adequadas. 1. INTRODUÇÃO Um dos grandes desafios da gestão empresarial contemporânea é a consideração de valores não-financeiros na avaliação do desempenho, historicamente baseados em dados financeiros e que resultam em percepções de curto prazo da situação das organizações. Sistemas de avaliação de desempenho baseados na avaliação de medidas financeiras e nãofinanceiras existem há várias décadas, como o Tableau de Bord. No entanto, a simples eleição de indicadores de monitoramento não é suficiente para a plena avaliação dos rumos que a organização está tomando. Com a finalidade de preencher esta necessidade dos sistemas gerenciais de estarem vinculados aos fatores que impulsionarão o futuro aqueles relacionados à estratégia -, Robert S. Kaplan e David P. Norton desenvolveram, a partir de estudos realizados junto a grandes empresas norte-americanas, o Balanced Scorecard, um Sistema de Gestão Estratégica que vincula os diversos indicadores financeiros e não-financeiros aos objetivos estratégicos das organizações, divididos em quatro perspectivas de avaliação: perspectivas Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento. A elaboração do Balanced Scorecard compreende a eleição, a partir das definições de Visão, Missão e estratégia da empresa, de uma relação de objetivos estratégicos, seus indicadores de monitoramento, suas metas de superação e as iniciativas correspondentes para o seu alcance (figura 1).

2 2 FINANCEIRA Objetivos Indicadores Metas Iniciativas CLIENTES Objetivos Indicadores Metas Iniciativas VISÃO MISSÃO E ESTRATÉGIA APRENDIZADO E CRESCIMENTO Objetivos Indicadores Metas Iniciativas PROCESSOS INTERNOS Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Fig. 1 - O Balanced Scorecard como sistema de gestão (Kaplan e Norton, 1996) A partir de sua implantação, o programa passa por reavaliações periódicas que culminam com os processos de revisão estratégica, o alinhamento de programas em andamento e a adequação das atividades de comunicação, recompensas e orçamento da empresa (figura 2). Desde o primeiro artigo publicado por Kaplan e Norton (The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, janeiro-fevereiro de 1992) cresce o número de estudos e aplicações do sistema nas áreas industrial, pública e de serviços. Segundo Collazos (1999), o Balanced Scorecard está incorporado aos processos de gerência estratégica em 60% das grandes corporações nos Estados Unidos. Apesar do vasto número de publicações voltadas ao tema, são encontradas poucas referências quanto ao processo de elaboração deste sistema. Analisando-se as metodologias encontradas, verifica-se que as mesmas não são aplicáveis ao mesmo ambiente organizacional, divergindo também em relação à presença da formulação da estratégia dentro do programa. Apresenta-se a seguir um resumo das metodologias de elaboração propostas por Kaplan e Norton (1997) e por Olve et al. (1999). Os passos são reproduzidos de forma resumida, de forma a facilitar a comparação.

3 3 Alinhamento das metas ocorre de cima para baixo A educação e a comunicação aberta sobre estratégia são a base do empowerment dos funcionários A remuneração está vinculada à estratégia A estratégia é o ponto de referência para todo o processo gerencial A visão compartilhada é a base para o aprendizado estratégico Comunicação e Vinculação Traduzir a Visão e a Estratégia Balanced Scorecard Planejamento e estabelecimento de metas Feedback e Aprendizado Sistema de feedback utilizado para testar as hipóteses nas quais a estratégia se baseia Solução de problemas em equipe O desenvolvimento da estratégias é um processo contínuo Metas de superação são estabelecidas e aceitas Iniciativas estratégicas são claramente identificadas Investimentos são determinados pela estratégia Orçamentos anuais são vinculados a planos de longo prazo Fig. 2 O processo de revisão estratégica do Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1997) 2. O MODELO DE A ESTRATÉGIA EM AÇÃO Kaplan e Norton (1997) apresentam uma metodologia evoluída em relação à proposta no artigo Putting the Balanced Scorecard to Work (Kaplan e Norton, 1993). Devido à carência de obras sobre o tema e tratando-se de ser publicação dos criadores do sistema, certamente esta metodologia conduziu a elaboração da maioria dos scorecards já implantados. Kaplan e Norton (1997) consideram que o Balanced Scorecard é naturalmente aplicado a unidades de negócio, como as presentes no nível III do organograma ilustrado na figura 3, a seguir. I CORPORAÇÃO II DIVISÃO A DIVISÃO B DIVISÃO C III No. 1 No. 2 No. 3 No. 4 No. 5 No. 6 No. 7 No. 8 No. 9 Fig. 3 Organograma típico de uma empresa multinacional (Kaplan e Norton, 1997)

4 4 Resumo da metodologia A construção do Scorecard pode se executar em quatro grandes etapas : i. Definição da arquitetura de indicadores ; ii. O consenso em função dos objetivos estratégicos ; iii. Escolha e elaboração dos indicadores ; iv. Elaboração do plano de indicadores. i. Definição da arquitetura de indicadores 1) Selecionar a unidade organizacional adequada: - Definir a unidade de negócios (UN). Preferencialmente uma unidade estratégica de negócios em que haja uma cadeia de valores completa: inovação, operações, marketing, vendas e serviços. Essa unidade deve ter seus próprios produtos e clientes, canais de marketing e distribuição, e instalações de produção. Deve ser uma UN onde seja fácil criar medidas agregadas de desempenho financeiro. A questão relevante é se a unidade possui uma estratégia para realizar a sua missão, sendo assim, ela é válida para um Balanced Scorecard. 2) Identificar as relações entre a Unidade de Negócios e a corporação - Analisar o relacionamento da unidade selecionada em relação a outras unidades e na estrutura divisional e corporativa ; - Entrevistar os principais executivos para conhecer os objetivos financeiros estabelecidos, os temas corporativos primordiais e as relações com outras unidades, de forma a se reconhecer de que forma as atividades da unidade afetam as operações com outras da corporação. ii. O consenso em função dos objetivos estratégicos 3) Série de entrevistas - Preparar e fornecer aos altos executivos da unidade material básico sobre o Balanced Scorecard, documento internos sobre a visão, a missão e a estratégia da corporação e da unidade. O facilitador do processo deve buscar informações sobre o setor de atuação e o ambiente competitivo da unidade. - Entrevistar os executivos sobre os objetivos estratégicos e idéias preliminares da empresa para os indicadores. 4) Sessão de síntese - Analisar as respostas obtidas nas entrevistas, preparar relatório preliminar de objetivos e indicadores. Discutir as impressões em relação às resistências pessoais e organizacionais ao Balanced Scorecard e à mudança nos processos gerenciais que se seguirão ;

5 5 - O resultado deve ser uma lista e classificação de objetivos nas quatro perspectivas. Verificar se retrata a estratégia da UN e se os objetivos parecem interligados por uma relação causa-efeito. 5) Workshop Executivo: 1 ª etapa - Iniciar o processo de geração de consenso em relação ao Scorecard. Deve-se alcançar consenso sobre as declarações de missão e estratégia ; - Discutir os objetivos propostos individualmente, selecionar os mais importantes para cada perspectiva. Deve-se identificar e descrever detalhadamente os objetivos estratégicos para as perspectivas e listar indicadores potenciais para cada um. - Dividir a equipe em quatro subgrupos, um para cada perspectiva, incluindo-se então representantes dos níveis gerenciais seguintes e os principais gerentes funcionais. iii. Escolha e Elaboração dos Indicadores 6) Reuniões dos subgrupos Após várias reuniões, deve-se chegar aos seguintes resultados: - Descrição detalhada de cada objetivo por perspectiva ; - Descrição dos indicadores para cada objetivo ; - Uma ilustração de como cada indicador pode ser quantificado e apresentado ; - Um modelo gráfico de como os indicadores se interrelacionam dentro de uma perspectiva, e entre as quatro perspectivas. 7) Workshop Executivo: 2 ª etapa - Os subgrupos devem apresentar para o debate os resultados anteriores ; - Debater visão, estratégia, objetivos e indicadores experimentais da organização ; - Comentar os indicadores e começar a desenvolver um plano de implementação ; - Incentivar os participantes a formularem metas de superação para cada um dos indicadores propostos, inclusive os índices de melhoria desejados ; iv. Elaboração do Plano de Implementação 8) Desenvolver o plano de implementação - Formalizar as metas de superação e desenvolver um plano de implementação ; - Especificar a maneira como os indicadores se ligam aos bancos de dados e sistemas de informações. Pode-se até redefinir os mesmos em função das necessidades localizadas. 9) Workshop Executivo: 3 ª etapa - Decisão final sobre a visão, objetivos e indicadores. Validar metas de superação. Identificar programas de ação para alcançar as metas.

6 6 - Definir um programa de implementação para comunicar o Scorecard aos funcionários, integrá-lo à filosofia gerencial e desenvolver um sistema de informações que o sustente. 10) Finalizar o Plano de Implementação - Integrar o Balanced Scorecard ao sistema gerencial da organização. Recomenda-se utilizar em até 60 dias, através de um plano de implementação progressiva. Com o tempo os sistemas gerenciais se ajustam ao processo. - Não se deve esperar que todos os dados estejam a disposição para o início do programa, é melhor começá-lo imediatamente. O quadro 1 apresenta um resumo dos passos tomados através deste modelo. Quadro 1: Os passos do modelo de Kaplan e Norton ATIVIDADE FORMA QUEM 1) Selecionar a unidade organizacional adequada Entrevista F, EP 2) Identificar as relações entre as UN s e a corporação Seminário F, AA 3) Série de entrevistas Seminário F, AA 4) Sessão de síntese Subgrupos F 5) 1 o Workshop executivo Seminário F, AA 6) Reuniões dos subgrupos Reuniões F, AA, NGI 7) 2 o workshop executivo Seminário F, AA 8) Desenvolver um plano de implementação Reuniões EG 9) 3 o workshop executivo Seminário F,AA 10) Finalizar o plano de implementação. AA Legenda: F = facilitador AA = alta administração (executivos) EP = executivo principal NGI = outros gerentes e supervisores EG = equipe gerencial, composta pelos líderes dos subgrupos 3. A METODOLOGIA DE PERFORMANCE DRIVERS A metodologia apresentada por Olve et al. (1999) inicia-se com a construção de um scorecard superior, que pode ser corporativo ou divisional, onde são descritos apenas os objetivos estratégicos, indicadores e fatores críticos de sucesso. As metas e iniciativas são desenvolvidas nas unidades de menor nível, que estipulam suas metas e planos de ação, até se atingirem os scorecards individuais. A metodologia proposta 1) Definir a unidade, descrever seu desenvolvimento e a missão da corporação Desenvolver bases para o estabelecimento de um consenso sobre as características e necessidades da unidade, e chegar a uma definição da Missão e da situação atual da corporação.

7 7 - Entrevistar individualmente a alta gerência e as mais influentes lideranças da empresa, a fim de desenvolver uma visão de tantos ângulos quanto possível ; - Documentar as entrevistas e relatar as opiniões que emergem, principalmente discordâncias em relação a temas essenciais ; - Obter uma percepção sobre o que as pessoas envolvidas acreditam que acontecerá no futuro, através de entrevistas com acionistas e pessoas em diferentes níveis da empresa. 2) Estabelecer / confirmar a visão da corporação Como o Balanced Scorecard é apoiado numa visão estratégica compartilhada, deve-se em um seminário procurar estabelecer-se uma base comum para esta visão conjunta. - Deve-se discutir temas como o ambiente de atuação, expectativas dos acionistas, finanças, competências essenciais e desenvolvimento tecnológico, buscando interpretar como os fatores externos e internos estão relacionados ao sucesso da empresa. - Após a visão ser estabelecida, deve-se confirmar como cada participante percebe a mesma, discutindo-se as diferentes perspectivas e prioridades estratégicas. 3) Estabelecer as perspectivas - Deve-se definir as perspectivas para o Scorecard. Além das quatro perspectivas originais de Kaplan e Norton, algumas corporações adicionam outra (ex.: humana ou dos empregados). A escolha de perspectivas deve ser governada pela lógica do negócio, com uma clara inter-relação entre as mesmas. 4) Desenvolver a visão de acordo com as perspectivas e formular objetivos estratégicos Para Olve et al. (1999), o Balanced Scorecard é uma ferramenta para formulação e implementação da estratégia, assim deve ser visto como um instrumento para traduzir uma visão abstrata e a estratégia em indicadores e metas específicas. - Deve-se traduzir a visão em termos tangíveis para as perspectivas estabelecidas, e assim encontrar o equilíbrio proposto por este método, formulando a estratégia em termos compreensíveis. - Um meio de se realizar essa discussão é pedir aos participantes que descrevam as regras que mais facilmente guiarão a empresa à visão desejada. A partir daí, normas e estratégias são identificadas em vários aspectos: lucratividade de curto/longo prazo, os meios pelos quais a companhia competirá (preços, prazos de entrega) e/ou as competências a serem cultivadas. Ao se completar esta etapa, o grupo terá uma definição para cada perspectiva indicando as principais estratégias, em ordem de prioridade para encontrar a visão desejada. 5) Identificar fatores de críticos de sucesso - A partir das definições e estratégias traçadas, deve-se definir o que é requerido para a visão ser sucedida e quais fatores terão os maiores efeitos nos resultados. Deve-se decidir quais os fatores mais críticos de sucesso e estabelecer a ordem de prioridade. A lista destes fatores providenciará uma base para a discussão de indicadores-chave.

8 8 Antes de se iniciar o desenvolvimento dos indicadores, é importante alinhar o scorecard vertical e horizontalmente, em outras palavras, deve-se verificar se é consistente em relação aos seus aspectos relevantes. É importante evitar a possibilidade de que um fator de sucesso possa ser atingido às custas de outros. 6) Desenvolver os indicadores, identificar causas e efeitos e estabelecer o equilíbrio - Eleger os indicadores prioritários e ordená-los por relevância, possibilidade de monitoramento e que, de fato, representem mensuração. O grande desafio é encontrar relações causa-efeito claras e criar um equilíbrio entre os diferentes indicadores nas perspectivas relacionadas. É importante discutir se um equilíbrio pode ser atingido entre os diferentes indicadores tais que as melhorias de curto prazo não conflitem com as metas de longo prazo. 7) Estabelecer o Scorecard superior - O Scorecard superior é colocado para aprovação pelas pessoas envolvidas. Para se facilitar a implementação, é importante que cada um na organização seja informado de alguma forma sobre o trabalho e o pensamento que norteiam o desenvolvimento do Scorecard. - É vantajoso que os participantes recebam documentação suplementar com textos explicativos, abordagens possíveis e sugestões para trabalho em grupo, a fim de facilitar o processo de desdobramento do scorecard. 8) Desdobramento do Scorecard e indicadores por unidade organizacional - Decompor e aplicar o Scorecard de acordo com as unidades organizacionais de menor nível. Como um dos propósitos do sistema é facilitar aos empregados uma visão clara da corporação, e mostrar como as metas globais afetam o dia-a-dia de suas operações, é necessário esclarece-lo de uma maneira suficientemente tangível e compreensível ; - Deve-se desenvolver diretrizes que facilitem as fases subseqüentes do trabalho. Estas devem facilitar a interpretação do Scorecard superior em relação ao que é esperado de cada indivíduo. 9) Formular metas - Relacionar metas para cada medida definida. Uma empresa necessita tanto de metas de curto prazo quanto de longo prazo, tais que chequem sua evolução e tome-se as ações corretivas no momento certo. É essencial que essas metas sejam consistentes com a visão e a estratégia global, e que elas não conflitem entre si. - É também importante criar um processo de especificação de responsabilidades para o ajuste de metas e para avaliação de desempenho. 10) Desenvolver um plano de ação - Deve-se especificar os passos a serem tomados para se atingir as metas e a visão estabelecida. O plano de ação deve incluir as pessoas responsáveis e uma agenda para ínterim e documentação final. Deve-se concluir uma lista de prioridades e um cronograma. Em combinação com os indicadores desenvolvidos, esta lista é um dos

9 9 documentos principais para controle da alta gerência. 11) Implementar o Scorecard Para manter o interesse no Scorecard, é necessário continuá-lo sob alicerces sólidos, a fim de cumprir sua função como uma ferramenta dinâmica de gerenciamento. Para este propósito, soluções em tecnologia de informação são necessárias para facilitar a documentação e a coleta de dados. É também importante que o Scorecard seja usado pela organização nos aspectos diários de gerenciamento. O plano de implementação deve incluir regras e meios sugeridos para assegurar que o Balanced Scorekeeping venha a ser parte da rotina diária da corporação. Finalmente, os indicadores selecionados, particularmente para controle de curto prazo, devem ser continuamente colocados em questionamento, e em casos apropriados devem ser substituídos por outros mais relevantes. O quadro 2 resume os passos apresentados e indica o staff envolvido nas atividades. Quadro 2: Os passos da metodologia de Olve, Roy e Wetter ATIVIDADE FORMA QUEM 1) Definir a UN, prever seu desenvolvimento e missão. Entrevistas AA 2) Estabelecer / confirmar a visão Seminário AA, LO 3) Estabelecer as perspectivas Seminário AA, GP 4) Desenvolver a visão e formular objetivos estratégicos. Seminário AA, GP 5) Identificar fatores críticos de sucesso. Seminário AA, GP 6) Desenvolver indicadores, identificar causas e efeitos. Seminário AA, GP 7) Estabelecer o scorecard superior Seminário AA, GP 8) Desdobramento do scorecard e indicadores por unidade. Seminários* AA, GP* 9) Formular metas Seminários* AA, GP* 10) Desenvolver um plano de ação Seminários* GP* 11) Implementar o Scorecard AA Legenda: GP = grupo de projeto AA = alta administração (executivos) inclui EP NGI = outros gerentes e supervisores LO = líderes de opinião *= em cada unidade de negócios deve ser montado um grupo de projeto, que em conjunto com a gerência local e a administração da corporação coordenarão as atividades. 4. COMPARAÇÃO ENTRE AS METODOLOGIAS ANALISADAS A análise das duas metodologias permite verificar a existência de duas diferenças básicas entre as mesmas: a presença ou não da formulação estratégica no processo de elaboração do Balanced Scorecard e o próprio ambiente organizacional para o qual o mesmo é voltado. Outra percepção obtida é a de que ambas não apresentam procedimentos estruturados para o desdobramento de scorecards em níveis departamental e individual. Assim, antes de procurar julgar qual metodologia seria a mais adequada, pretende-se apenas demonstrar que estas diferenças devem ser consideradas ao se orientar uma aplicação baseada em uma destas metodologias.

10 10 A presença da estratégia A metodologia proposta por Olve et al. (1999) permite a discussão da estratégia formalmente dentro do processo, o que representa uma alteração sobre a concepção original de Kaplan e Norton (1997), pois estes afirmam que o Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo de implementação da estratégia, não para a sua formulação. A própria eleição dos fatores críticos de sucesso na metodologia existente em Performance Drivers representa uma diferença relevante em relação à de Kaplan e Norton (1997). Embora Kaplan e Norton (1993) tenham mostrado em Putting the Balanced Scorecard to Work que os fatores críticos de sucesso são os links entre os indicadores e a diferenciação estratégica (ver figura 4), em nenhum momento eles são mostrados como parte da estrutura de um Balanced Scorecard. MODELO DE KAPLAN E NORTON - ESTRATÉGIA JÁ DEFINIDA MODELO DE OLVE, ROY E WETTER ESTRATÉGIA A ELABORAR PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS FATORES CRÍTICOS CORPORAÇÃO UNIDADE DE NEGÓCIOS OBJ. ESTRATÉGICOS INDICADORES OBJ. ESTRATÉGICOS INDICADORES METAS INICIATIVAS METAS INICIATIVAS UNIDADE DE NEGÓCIOS Fig. 4 Seqüência de elaboração nos modelos analisados Ainda em relação à presença da estratégia, Kaplan e Norton (1997) permitem uma certa flexibilidade quando escrevem que entretanto, quando começaram a desenvolver Balanced Scorecards, muitas empresas logo perceberam uma falta de consenso em relação a estratégia de suas unidades de negócios. Nesses casos, o desenvolvimento dos objetivos e indicadores do Balanced Scorecard passa a ser o catalisador para um processo de formulação de estratégia mais preciso entre os altos executivos. A estrutura organizacional É importante observar que as duas metodologias não são aplicáveis à mesma situação.

11 11 A primeira metodologia apresentada é voltada à elaboração de um scorecard para uma unidade de negócios. Neste caso, não se aplica a um scorecard corporativo ou divisional (figura 5). Kaplan e Norton (1997) escrevem que a elaboração destes scorecards é dificultada devido as múltiplas áreas de atuação em que as diversas unidades operacionais de grandes organizações atuam, fazendo com que seja difícil estabelecer objetivos e indicadores em perspectivas que não a financeira. CORPORAÇÃO Unidade No. 1 Unidade No. 2 Unidade No. 3 Fig. 5 Ambiente de aplicação do modelo de Kaplan e Norton (1997) Já a metodologia de Olve et al. (1999) elabora um scorecard superior, que seria divisional ou corporativo (figura 6), traçando as principais diretrizes (perspectivas, objetivos estratégicos e indicadores) e propondo o desdobramento em unidades de nível inferior ou departamental. Em relação à diversidade organizacional, estes autores dizem que, quando há pouca relação entre as unidades do ponto de vista dos seus mercados, então os scorecards devem ser separados. CORPORAÇÃO Unidade No. 1 Unidade No. 2 Unidade No. 3 Fig. 6 Ambiente de aplicação da metodologia de Olve et al. (1999) Em relação a scorecards corporativos, Kaplan e Norton (1997) comentam que somente quando as diversas unidades se concentram num único setor a estratégia delas coincide com a estratégia corporativa. Estes autores não sugerem um procedimento estruturado para este caso, apenas exemplificam um caso prático baseado na definição de temas e papéis corporativos, que orientem a elaboração das estratégias das divisões ou unidades vinculadas. Dentro desta idéia, a estratégia destes níveis organizacionais deve ser baseada no scorecard da entidade organizacional a que estiver vinculada (ver figura 7).

12 12 ESTRATÉGIA CORPORATIVA BSC CORPORATIVO * ESTRATÉGIA DIVISIONAL BSC DIVISIONAL ESTRATÉGIA UN BSC UN * = no caso de não haver o nível divisional no organograma Fig. 7 O desdobramento do Balanced Scorecard Outros Observa-se em ambas metodologias uma ausência de procedimentos para o desdobramento dos scorecards em níveis departamentais ou individuais, havendo menção apenas a que deve ser uma tradução do scorecard superior, de forma a que cada setor ou funcionário contribua com sua parte para a empresa alcançar a visão planejada. Embora ambas as publicações se proponham apenas a apresentar metodologias referenciais de elaboração, não encontram-se procedimentos para estes níveis organizacionais, apenas sendo citados casos em que tais situações tenham ocorrido, havendo aqui, portanto, uma lacuna teórica a ser preenchida. 5. CONCLUSÕES Conforme comentado acima, as metodologias apresentadas em A Estratégia em Ação e Performance Drivers não se apresentam como metodologias ideais a serem seguidas no caso de se elaborar um Balanced Scorecard para uma organização, mas, devido à escassez de obras sobre o assunto, pode se chegar a algumas conclusões representativas. Quanto à formulação do scorecard corporativo, a metodologia de Olve et al. (1999) é limitada a aplicação em corporações cujas unidades atuam em mercados semelhantes, devido ao problema da eleição de indicadores e objetivos para empresas que se dirigem a mercados distintos. Em relação à presença da formulação da estratégia no processo de elaboração, conclui-se que não há problema no diferencial proposto por Olve et al. (1999), cabendo apenas considerar que, dentro desta metodologia, não se descreve um procedimento apropriado para a formulação da estratégia, sendo necessário recorrer-se, por exemplo, às cinco forças competitivas de Porter.

13 13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAMPOS, José Antônio. Cenário Balanceado : Painel de Indicadores para a Gestão Estratégica dos Negócios. São Paulo, Aquariana, COLLAZOS, Jairo Mahecha. Control Integral de Gestion - Caso Compañía Manufacturera - Sector Autopartes. VI Congresso Internacional de Custos. Portugal Anais. KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, janeiro-fevereiro, 1992 KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, setembro-outubro, KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System, Harvard Business Review, janeiro-fevereiro, KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., Balanced Scorecard A Estratégia em Ação. Rio de janeiro, Campus, OLVE, Nils-Göran, ROY, Jan & WETTER, Magnus. Performance Drivers : A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard. London, John Wiley & Sons, PORTER, Michael Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro, Campus, ª ed.