AÇÕES EMPREENDEDORAS E OS FATORES DETERMINANTES DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: UM SURVEY ENVOLVENDO REPRESENTANTES DA GERAÇÃO Y

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1 AÇÕES EMPREENDEDORAS E OS FATORES DETERMINANTES DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: UM SURVEY ENVOLVENDO REPRESENTANTES DA GERAÇÃO Y Autores: Mayara Viviane Ladeia Sousa, Rafaella Depole Carriço, Priscila Rezende Costa, Lucimar da Silva Itelvino, Francisco Santana de Sousa Resumo: Nas últimas décadas o mercado de trabalho sofreu transformações, principalmente quanto ao perfil trabalhadores e suas gerações, além disso, verificou-se a emergência de temas relevantes ao ambiente de trabalho como qualidade de vida no trabalho e as ações de empreendedorismo e de intraempreendedorismo. Diante desse contexto, o objetivo geral dessa pesquisa foi verificar como a Geração Y avalia os fatores determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho. A pesquisa de campo assumiu natureza quantitativa e como método foi utilizado um survey envolvendo os representantes da geração Y, cuja amostra foi definida de forma aleatória por conveniência. Sobre os resultados, foi possível avaliar o perfil da Geração Y, mapear as características empreendedoras e intraempreendedoras da Geração Y e, por fim, verificar se existe diferença na avaliação dos fatores determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho entre homens e mulheres da Geração Y. Palavras-Chave: Geração Y. Qualidade de Vida no Trabalho. Empreendedorismo. 1. Introdução Nas últimas décadas o mercado de trabalho sofreu transformações, principalmente quanto ao perfil trabalhadores e suas gerações, além disso, verificou-se a emergência de temas relevantes ao ambiente de trabalho como qualidade de vida no trabalho e as ações de empreendedorismo e de intraempreendedorismo. Um dos focos deste trabalho é a geração Y, esse termo refere-se ao grupo de pessoas nascidas entre o início da década de 1980 e o ano 2000, cujos primeiros membros, hoje em torno dos 20 a 33 anos de idade, começam a se apresentar de forma significativa na força de trabalho (LIPKIN; PERRYMORE, 2010). Esta geração é formada por profissionais que estão em alta no mercado de trabalho, pois são qualificados, cresceram em meio à tecnologia e se destacam pelo dinamismo, desejos de novos desafios e preocupam-se com a qualidade de vida (OLIVEIRA, 2010). A Qualidade de Vida no Trabalho constitui-se uma linha de pesquisa que se orienta por estudar os aspectos ligados ao bem-estar das pessoas em situação de trabalho. Seu foco de investigação visa ao questionamento das formas a serem adotadas para que os seus colaboradores se mostrem mais produtivos e satisfeitos, com vantagem para as pessoas e organizações (WALTON, 1974). Diante da relevância das temáticas Geração Y e Qualidade de Vida no Trabalho, o problema de pesquisa deste estudo é: Como a Geração Y avalia os fatores determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho? A partir dessa problemática, o objetivo geral foi verificar como a Geração Y avalia os fatores determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho. Quanto aos objetivos específicos, destacam-se: (a) avaliar o perfil da Geração Y; (b) mapear as características empreendedoras e intraempreendedoras da Geração Y; e (c) verificar se existe diferença na avaliação dos fatores determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho entre homens e mulheres da Geração Y. 1

2 2. Referencial Teórico A geração Y ou geração do milênio, sendo o foco principal deste estudo, é formada pela população nascida depois do ano de Ressaltando a existência de algumas variações entre os autores quanto à data que demarca o inicio dessa geração. Há alguns autores que definem como a população nascida á partir dos anos de 1980 e Contudo usa-se como referência o ano de 1980 conforme descrita por (LIPKIN e PERRYMORE, 2010), uma vez que essa data abrange as demais, definidas por outros autores. Apesar do desacordo entreos autores quanto ao período, todos concordam quanto à principal característica dessa geração, que se desenvolveu frente à prosperidade econômica e grandes avanços tecnológicos: o uso intensivo e o fascínio que cultivam em relação à tecnologia (CARVALHO, 2009, p 10). Conforme a análise de Oliveira (2011), as características que definem as diferentes geraçõesinfluenciam o comportamento da sociedade, desafiando a compreensão e incorporação das mudanças que acompanham cada geração. Huntley (2006) afirma que as crianças da geração Y mantinham uma rotina bastante atribulada, sendo muitos deles frequentadores da escola desde seus 04 meses de idade, assim que se encerrava o período da licença maternidade. Com os pais ausentes durante o dia, professores e empregados eram pressionados para que fizessem o melhor pelos seus filhos: seus pais queriam assegurar-se que os filhos estavam sendo cuidados e educados (WADA;CARNEIRO, 2010, p. 7). Segundo Engelmann (2007), a estrutura familiar diferenciada, caracterizada por pais ou mães nem sempre presentes, faz com que, em muitos casos, o pai deixe de ocupar seu posto de autoridade máxima dentro do lar. Os pais, preocupando-se com o futuro de seus filhos,submetemnos a uma diversidade de tarefas, aprendizados e/ou vivências,levando-os a se familiarizarem com metas e resultados desde cedo. Ainda, por medo de gerar traumas, os pais não conseguem estabelecer regras claras, ocorrendo, muitas vezes, a inversão dos papéis, em que os filhos, no desconhecimento de seus limites, tomam o comando da situação. O autor ainda salienta que isso se reflete nas escolas, local onde a autoridade do professor tem estado comprometida. Essa geração tem grande dificuldade em se adaptar a ambientes autoritários; são abertos à diversidade, sendo comum, em seus círculos de amizades, pessoas de diferentes raças, religião, nacionalidades, o que é facilitado pela familiaridade de navegação pelo mundo virtual. Um ponto bastante comum citado na literatura sobre as características da geração Yreferese a dificuldades na aceitação de críticas. De modo geral, os estudos sobre o tema afirmam que, devido aos muitos estímulos recebidos por seus pais, suas habilidades sociais e emocionais ficaram restritas, implicando na fragilidade desse quesito. Trata-se de uma geração em que o reconhecimento positivo e a utilização de sua competência quando atinge as metas acordadas também faz parte de suas expectativas (WADA; CARNEIRO, 2010, p.10), e,ao mesmo tempo, anseiam pela troca de conhecimento em um clima colaborativo e cordial. Todavia, faz-se necessário ressaltar o que Oliveira et al (2011, p.11) alertam sobre o fato de o conceito de geração Y ter sido incorporado aos estudos no Brasil sem uma contextualização das características dessa geração no país, a qual considera os marcos históricos que contribuíram para a formação do pensamento dessa geração. Para esses autores, o marco cronológico consiste em um simples ponto referencial, não podendo ser utilizado como delimitador das formas de agir de um grupo etário, pois, Considerar que todos os jovens que nasceram em determinado período pertencem a um único grupo como tem sido caracterizada a Geração Y é esquecer as diferenças regionais e desigualdades sociais da juventude brasileira. A geração Y compõe, atualmente, uma parcela significativa do contingente de trabalhadores das organizações. Conforme Gurgel (2010) e Tapscott (1999), mesmo estando hoje no início de suas carreiras, agregam grandes conhecimentos tecnológicos e acadêmicos. 2

3 Segundo (OLIVEIRA, 2010), estes profissionais fazem a diferença no ambiente de trabalho. Suas principais contribuições consistem em quebrar paradigmas e inovar. Mas para isso a empresa precisa estar apta a receber esse tipo de profissional. Existe ainda um grande dilema, pois o conhecimento técnico está prenotado nos profissionais mais experientes, que se mostram relutantes em passar seus conhecimentos para os mais jovens. O autor ainda revela que isso se torna um fator de desmotivação para os profissionais da Geração Y, pois o perfil dessa geração consiste em inovar e ter reconhecimento em curto prazo, o que provoca rotatividade, pois esses profissionais estão em busca de outras oportunidades que lhe pareçam mais atrativas. Para Lombardia (2008) os profissionais da Geração Y têm expectativas de altas remunerações, mas a remuneração está relacionada com resultados. Consideram essencial a responsabilidade e a liberdade para tomar decisões, sendo claros no que diz respeito à flexibilidade de tempo, pois querem ter espaço para a sua vida pessoal. Seguindo a mesma linha, Oliveira (2010) sugere que a Geração Y está mais qualificada no que diz respeito a trabalhar em equipe, à interação e à conectividade. Oferecem às empresas um alto nível de formação, criatividade e iniciativa, bem como resultados (LOMBARDIA, 2008). O autor Oliveira (2010) faz uma analogia da Geração Y com a próxima geração, a chamada Geração Z. Segundo o autor, a Geração Y é a primeira geração a chegar ao mercado de trabalho com um grande nível de qualificação, e acredita que a próxima geração encontrará um ambiente mais propício para se trabalhar, visto que os líderes são integrantes da Geração Y. Enfatiza ainda que o construto desse ambiente será proporcionado pelo diálogo, estudo e o aprendizado das gerações X e Y. Um ponto bastante comum citado na literatura sobre as características da geração Y refere-se a dificuldades na aceitação de críticas. De modo geral, os estudos sobre o tema afirmam que, devido aos muitos estímulos recebidos por seus pais, suas habilidades sociais e emocionais ficaram restritas, implicando na fragilidade desse quesito. Trata-se de uma geração em que o reconhecimento positivo e a utilização de sua competência quando atinge as metas acordadas também faz parte de suas expectativas (WADA; CARNEIRO, 2010, p.10), e, ao mesmo tempo, anseiam pela troca de conhecimento em um clima colaborativo e cordial. Perfil semelhante identificou Khoury (2009), em seus estudos sobre liderança, observando algumas queixas, comuns entre os gestores, em relação à geração Y. Dentre essas dificuldades, destacam-se: a necessidade, por parte dessa geração, de feedback constante e de elogios; é uma geração bastante sincera e acostumada a expor seus sentimentos; tendo dificuldades em lidar com conflitos, os membros dessa geração não aceitam ordens dadas aos gritos, visto que estão acostumados na convivência com respeito e cordialidade; e em relação à sua vida pessoal, não abrem mão de seus compromissos com a família ou amigos, em detrimento de horas extras na empresa (KHOURY, 2009). Em contraste com a geração anterior, os jovens da geração Y estão mais preocupados com a satisfação de seus projetos, desde que harmonizados às suas questões pessoais, incluindo-se, aí, sua família e amigos. Contudo, tudo isso deve estar em consonância com um trabalho que lhe traga maior capacitação profissional, independentemente do tamanho ou status da empresa. Empregos que ofereçam flexibilidade de horário, novos desafios, e que permitam um maior aprimoramento técnico, estão entre aqueles que despertam o interesse da geração Y, pois correr riscos (ROCHA, 2008) faz parte das características dessa geração. Os autores Wada e Carneiro (2010) distinguem os problemas e expectativas da geração Y no ambiente de trabalho, conforme o Quadro 1, a seguir: 3

4 Quadro 1: Problemas e expectativas da geração y no ambiente de trabalho Problemas Expectativas da geração Y quanto ao ambiente de trabalho O chefe não conhece seu Conhecimento mais profundo do seu colaborador funcionário Hierarquia Tratamento com igualdade Choque de Experiência Reconhecimento por sua experiência cultural, tal como viagens A Geração Y é muito jovem para ser gestora de algum Reconhecimento por suas habilidades e talento departamento Imaturidade quanto à independência de aplicação de Orientação do que fazer tarefas Obtenção de feedback positivo e rápido, pois não se dá bem com Feedback críticas Orientação constante, mão dupla de aprendizado, troca de Independência conhecimento Promessas feitas Cumprimento das promessas Financeiro Benefícios como planos de aposentadoria Distância do trabalho Possibilidade de trabalhar perto de casa ou Home Office Monotonia Oportunidades para fazer algo inovador Flexibilidade de horário Possibilidade de horário flexível Planos de carreira Possibilidade de planos de carreira Mudança frequente de emprego Possibilidade de mudar de emprego com frequência Possibilidade de resolver os problemas com rapidez, sem Problemas da empresa burocracia Problemas dentro da empresa Opotunidade de partipação de projetos globais Fonte: Wada e Carneiro (2010). 2.1 Qualidade de vida no trabalho (QVT) De acordo com Chiavenato (2004) qualidade de vida no trabalho envolve aspectos físicos, ambientais e psicológicos do ambiente. A qualidade de vida no trabalho precisa assimilar a reinvindicação dos colaboradores no que diz respeito ao bem-estar e a satisfação no trabalho, assim como a posição e interesses da organização quanto aos efeitos sobre a potencialidade, produtividade e qualidade do trabalho a ser desenvolvido. O autor ressalta ainda que para bem atender o cliente final, a organização não pode esquecer-se dos clientes internos. Ou seja, a empresa necessita ter um bom relacionamento com seus colaboradores, só assim juntos, conseguirão alcançar um bom produto ou serviço agradando e satisfazendo todas as necessidades dos seus clientes externos. Portanto, a qualidade de vida no trabalho é indispensável dentro das organizações que almejam sucesso. Através dela as pessoas são motivadas e alcançam níveis elevados de qualidade e produtividade no desempenho de suas funções. As organizações não devem esquecer-se de reconhecer as contribuições de seus empregados e os recompensar de maneira justa e satisfatória. A qualidade de vida só é alcançada quando há conciliação entre a vida e o trabalho. Cabe aos administradores proporcionar tal comprometimento, pois só através destes fatores é que os indivíduos terão convenção com os objetivos e metas da empresa. Pode-se afirmar então que o equilíbrio é a palavra de ordem que orienta os profissionais responsáveis pela QVT. Deve-se existir equilíbrio emocional, financeiro e até mesmo amoroso, afinal os 4

5 empregados de uma organização são seres humanos como todos nós e não apenas insumos que devem ser administrados (SHINYASHIKI, 2002). Em relação aos fatores que influenciam a qualidade de vida no trabalho Chiavenato (2004) afirma que estes envolvem vários fatores, tais como: a satisfação na tarefa realizada, o crescimento pessoal e profissional dentro da organização, o reconhecimento nos trabalhos executados, o salário e os benefícios recebidos, a liberdade e as responsabilidades na tomada de decisões, as possibilidades de participação nas tarefas e as questões ligadas ao ambiente físico e psicológico. O autor ainda ressalta que a qualidade de vida no trabalho afeta atitudes pessoais queestão interligadas a produtividade seja ela individual ou grupal, tais como; motivação no trabalho, flexibilidade a mudanças no ambiente, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças. Chiavenato (1999) descreve que a QVT está fundamentada em quatro aspectos: participação dos funcionários nas decisões; reestruturação do trabalho através do enriquecimento das tarefas e de grupos autônomos de trabalho; inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional; melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas, horário de trabalho etc. Estes aspectos demonstram que o ser humano passa a ser parte integrante das organizações e mostra a evolução da importância dos mesmos. Por exemplo: a tendência da participação nas decisões cede lugar ao invés da idéia predominante até pouco que os funcionários deviam ser simples executores e outros com mais capacidades, os planejadores e pensadores. Para Hackman e Oldhan, as dimensões do cargo são fundamentais na QVT, estes aspectos produzem estados psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam diretamente a qualidade de vida no trabalho. Conforme Davis e Newstrom (1992, p.151) as dimensões essenciais tendem a promover a motivação, a satisfação e a qualidade do trabalho e a reduzir a rotatividade e o absenteísmo. Os aspectos baseados nos cargos são segundo Chiavenato (1999) são: Variedades de habilidades: o cargo exercido deve exigir várias e diferentes habilidades e conhecimento. Identidade da tarefa: ressalta a importância do indivíduo sobre as suas tarefas, o trabalho deve ser realizado do inicio ao fim, para que este perceba que produz umresultado palpável. Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de que forma o seu trabalho produz consequência e impactos sobre o trabalho dos demais. Autonomia: defende-se a responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas e independência para desempenhá-las. Um exemplo seria a prática de gerência por objetivos, pois proporciona um papel importante aos trabalhadores no estabelecimento de seus próprios objetivos e na busca de planos para consegui-los, DAVIS e NEWSTROM (1992). Feedback: refere-se às informações, pode ser dividido em retroação do próprio trabalho e retroação extrínseca. Retroação do próprio trabalho: os superiores devem proporcionar informação de retorno para que o próprio indivíduo possa avaliar o seu desempenho. Retroação extrínseca: deve haver um retorno dos superiores hierárquicos ou cliente a respeito do desempenho de sua tarefa. A ideia do feedback é simples, mas de grande importância para as pessoas no trabalho, pois através desse retorno é que o trabalhador poderá fazer uma autoanálise, visando melhorias em sua conduta profissional. 5

6 Inter-relacionamento: o contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou clientes devera ser estimulado e possibilitado. Pelos indicadores citados, observa-se a importância dos administradores para a conscientização da qualidade de vida dos trabalhadores. Por exemplo, no quesito significado da tarefa depende da visão administrativa em mostrar a importância da tarefa para o executor. Ou seja, a tarefa pode ser simples, mas de vital importância para o processo e isso ser entendido pelo executor, o que traz um sentido de satisfação pessoal ao indivíduo no ato de desempenhar o trabalho que lhe foi designado. O modelo proposto por Walton, apresentado a seguir é divido em oito fatores e cada um deles abrange várias dimensões. Fatores de QVT 1-Compensação justa e adequada 2-Condições de segurança e saúde no trabalho 3-Utilização e desenvolvimento de capacidades 4-Oportunidades de crescimento contínuo e segurança 5-Integração social na organização 6-Garantias constitucionais Quadro 2: Modelo de Walton Dimensões Salário adequado ao trabalhador. Equidade ou compatibilidade interna. Equidade e compatibilidade externa. Jornada de trabalho. Ambiente físico (seguro e saudável). Autonomia. Significado da tarefa. Identidade da tarefa. Variedade de habilidades. Retroação e retroinformação Possibilidade de carreira. Crescimento profissional. Segurança do emprego. Igualdade de oportunidades. Relacionamentos interpessoais e grupais Senso comunitário. Respeito às leis e direitos trabalhistas. Privacidade pessoal. Liberdade de expressão. Normas e rotinas claras da organização. 7-Trabalho e espaço total de vida Papel balanceado do trabalho na vida pessoal Imagem da empresa. Responsabilidade social pelos seus 8-Relevância social da vida no trabalho produtos/serviços Responsabilidade social pelos empregados. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007). Estes fatores confirmam a importância do bem-estar dos trabalhadores para a saúde da organização. Além disso, percebe-se o papel do ser humano: cada vez mais integrante, de valor e participante na vida das organizações. Dentre estes fatores pode-se destacar: Utilização e desenvolvimento de capacidades: a organização passa a dar espaço para que as potencialidades do indivíduo sejam desenvolvidas e utilizadas. Esta postura, por parte da administração, é um dos novos paradigmas: antes as pessoas eram treinadas para trabalhos repetitivos, enquanto que hoje, a tecnologia executa estes tipos de trabalhos e as pessoas precisam desenvolver suas 6

7 capacidades. A tendência é que as pessoas tenham certo grau de autonomia e identificação com o trabalho. Oportunidades de crescimento contínuo: o trabalho deve proporcionar crescimento e desafios constantes. As pessoas são muito mais capazes do que pensam que são, mas para isso a organização deve oportunizar o crescimento, tanto em termos pessoais e intelectuais como profissionais. Integração social na organização: neste aspecto fica evidente a importância da igualdade de oportunidades. Garantias constitucionais: a liberdade de expressão e o respeito à individualidade e diferenças devem ser respeitadas pela organização. Com a QVT surge o conceito de trabalho humanizado segundo Davis e Newstrom (1992), a hipótese básica do trabalho humanizado é que ele é mais vantajoso quando promove o melhor ajustamento entre os empregados, tarefas, tecnologia e meio ambiente. 3. Metodologia de Pesquisa A presente pesquisa assumiu natureza quantitativa, que segundo Lima (2008 p. 29) corresponde ao desenvolvimento de pesquisa de campo, na qual a coleta de dados é realizada por meio de aplicação de questionário e/ou formulário, respeitando escala de medidas, junto a uma amostra estatisticamente representativa da população. Como método foi utilizado um survey envolvendo os representantes da geração Y, cuja amostra foi definida de forma aleatória por conveniência. A pesquisa survey pode ser descrita como a obtenção de dados ou informações sobre características, ações ou opiniões de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma população alvo, por meio de um instrumento de pesquisa, normalmente um questionário (Tanur apud Pinsonneault & Kraemer, 1993). Para a seleção dos participantes, a exemplo de LIPKIN e PERRYMORE (2010), foi adotada a definição de membros da geração Y aqueles nascidos pós Para coletar os dados foi utilizado como instrumento um questionário aplicado para 91 pessoas, contendo 3 partes, sendo as primeiras questões que definem o perfil do respondente tais como: sexo, idiomas, escolaridade, faixa de renda; a segunda parte foi separada em dois grupos: empreendedores e intraempreededores, questões que tem como objetivos entender quais as motivações ou implicações de obter o seu próprio negócio e a terceira parte uma única questão com escala de 1 a 5, para os diversos fatores sobre importância da QVT na ótica dessa geração. Quanto à análise dos dados, utilizou-se estatística descritiva, correlação e teste T. Segundo Cervo (2006 p.67), a estatística descritiva trata-se do estudo e da descrição das características, propriedades ou relações existentes na comunidade grupo ou realidade pesquisada, eles favorecem uma pesquisa mais ampla e completa, as tarefas da formulação clara do problema e da hipótese como tentativa de solução. Na teoria da correlação, Spiegel (1993, p. 359) afirma que quando estão no jogo somente duas variáveis, fala-se em correlação e regressão simples. Quando se trata de mais de duas variáveis, fala-se de correlação e regressão múltipla. E o teste T de Student, que segundo Black et al (2007) avalia a significância estatística da diferença entre duas médias de amostras independentes. 7

8 4. Análise dos Resultados De acordo com o gráfico abaixo (1), é possível identificar a quantidade de respondentes da Geração Y, total de 91 respondentes, dividindo-os em dois grupos: feminino e masculino. Sendo que a parcela feminina corresponde a 58% e a masculina 42% dos entrevistados. Gráfico 1: Gênero dos respondentes O gráfico 2 apresenta o grau de escolaridade dos respondentes, sendo que cursaram somente o Ensino Fundamental 2% dos homens e 2% das mulheres. No Ensino Médio 19% dos respondentes já concluíram e ainda não cursaram o Ensino Superior, sendo 7% homens e 13% mulheres. Já no Ensino Superior Completo totalizando 23% dos respondentes, mostra que mais homens já concluíram o Ensino Superior do que mulheres, e aqueles que estão ainda estão cursando totalizam 32%, sendo 15% homens e 16% mulheres. No Ensino Técnico somente um individuo do grupo masculino concluiu, representando 1%. Na Pós-Graduação é possível mostrar que as mulheres estão representando uma parcela significativa referente aos homens, pois 12% estão cursando e 3% já concluíram e os homens 4% estão cursando e 2% já concluíram. Gráfico 2: Grau de escolaridade A partir do gráfico 4 observou-se que 12,08% dos respondentes da geração Y possuem menos de 1 ano de experiência, de 1 á 5 anos no mercado de trabalho representam 53,85% dos respondentes, de 5 á 10 anos 21,97%, e com mais de 10 anos de experiência 12,09%. 8

9 Estes dados revelam que mesmo jovens, essa geração é formada por profissionais que já tem mais de 1 ano de experiência. Gráfico 2: Experiência Profissional Quanto à renda mensal dos respondentes da geração Y (gráfico 5), constatou-se que ela está entre 4 a 6 salários mínimos, somando 46% dos respondentes, sendo que 21% são homens e 25% mulheres. E os profissionais que ganham de 1 a 3 salários mínimos correspondem a 33%, e aqueles que recebem mais de que 7 salários mínimos totalizam 21%. Gráfico 5: Faixa de renda Em relação à área de atuação, pode-se verificar que a área Administrativa é a que mais foi citada, com 26% dos respondentes da geração Y, em segundo a área de Tecnologia da informação 18%, e em terceiro a área de Marketing com 16% (gráfico 6). 9

10 Gráfico 3: Área em que atua profissionalmente Na questão sobre empreendedorismo, 29% dos respondentes não se consideram empreendedores, 40% se consideram intraempreendedores e 31% possuem o próprio negócio, ou seja, são empreendedores natos (gráfico 7). Gráfico 7: Perfil Empreendedor Para os respondentes que se consideram intraempreendedores (36 respondentes), uma das características de maior relevância do intraempreendedor somando 30% é ter próatividade na tomada de decisão. Ter habilidade para se adaptar a novas situações e ter capacidade de construir times e trabalhar em equipe empataram com 24%, e 22% acreditam que não ser convencional, ter mente aberta e ser pensador é uma das características mais relevantes (gráfico 8). 10

11 Gráfico 8: Características do intraempreendedor de maior relevância No gráfico 9 foi possível verificar que os respondentes afirmaram que assumir riscos é uma das principais características de ser empreendedor, o que corresponde a 35% das respostas, em segundo com 23% é ter iniciativa, em terceiro com 20% é ser criativo e inovador, e 16% afirmam que descobrir facilmente as oportunidades do mercado é uma de suas principais características. Gráfico 9: Características do empreendedor nato Em relação ao gráfico10, 24% dos respondentes disseram que boas oportunidades e a flexibilidade no horário 24% são um dos fatores de maior relevância para abertura de seu próprio negócio, 20% dizem ser uma opção desejável de carreira, 17% acreditam que a oportunidade de conciliar a família e o trabalho é um importante fator e 14% dizem que ter seu próprio negócio é uma realização pessoal. 11

12 Gráfico 10: Fatores que determinaram a abertura do próprio negócio No gráfico 11, foi possível identificar que 28% das pessoas já ouviram falar sobre QVT, outros 28% sabem o que significa, 7% não sabe o que significa QVT e 37% não opinaram sobre o assunto. Gráfico 11: Entendimento da definição de QVT Sobre a correlação (tabela 1), analisaram-se as seguintes variáveis: Condições de segurança dentro do ambiente de trabalho (1); Horas adequadas diariamente para o seu expediente (2); Condições do local de trabalho (iluminação, móveis, climatização, espaço, higiene) (3); Salário adequado de acordo com a tarefa desempenhada (4); Retorno sobre o trabalho realizado (5); Autonomia para opinar no ambiente de trabalho (6); Reconhecimento da dedicação do colaborador (7); Programas de treinamentos e aperfeiçoamento para função (8); Estímulos para a produtividade dos colaboradores (9); Programas de carreira e crescimento profissional (10); Relacionamento interpessoal entre equipes no ambiente de trabalho (11); Respeito pelas crenças religiosas (12); Igualdade no tratamento entre todos na empresa (13); Carga horária suficiente para realização das atividades (14); Tempo adequado para o lazer com a família conciliando a vida profissional (15); Participação das metas e objetivos relacionados ao trabalho (16); e Influência da imagem da empresa no cotidiano (17). 12

13 Tabela 1: Tabela de Correlação % 42% 35% 33% 37% 30% 42% 31% 33% 37% 21% 18% 11% 23% 28% 17% 2 39% 1 54% 64% 49% 39% 45% 53% 49% 57% 48% 6% 0% 9% 16% 5% 0% 3 42% 54% 1 58% 62% 46% 41% 56% 42% 49% 54% 9% 9% 12% 11% 18% 10% 4 35% 64% 58% 1 79% 52% 57% 46% 48% 57% 46% 8% 8% 5% 7% 7% 1% 5 33% 49% 62% 79% 1 74% 67% 47% 52% 58% 50% 15% 11% 19% 13% 10% 15% 6 37% 39% 46% 52% 74% 1 66% 47% 38% 40% 40% 7% 5% 14% -2% 2% 10% 7 30% 45% 41% 57% 67% 66% 1 65% 61% 52% 47% 16% 11% 19% 6% 5% 3% 8 42% 53% 56% 46% 47% 47% 65% 1 70% 56% 43% 4% -1% 0% -6% -4% -11% 9 31% 49% 42% 48% 52% 38% 61% 70% 1 53% 49% 13% 11% 1% 5% 9% 14% 10 33% 57% 49% 57% 58% 40% 52% 56% 53% 1 44% 13% 14% 4% 15% 6% 3% 11 37% 48% 54% 46% 50% 40% 47% 43% 49% 44% 1 30% 18% 17% 24% 26% 26% 12 21% 6% 9% 8% 15% 7% 16% 4% 13% 13% 30% 1 63% 53% 41% 42% 51% 13 18% 0% 9% 8% 11% 5% 11% -1% 11% 14% 18% 63% 1 59% 55% 50% 43% 14 11% 9% 12% 5% 19% 14% 19% 0% 1% 4% 17% 53% 59% 1 57% 59% 40% 15 23% 16% 11% 7% 13% -2% 6% -6% 5% 15% 24% 41% 55% 57% 1 51% 40% 16 28% 5% 18% 7% 10% 2% 5% -4% 9% 6% 26% 42% 50% 59% 51% 1 54% 17 17% 0% 10% 1% 15% 10% 3% -11% 14% 3% 26% 51% 43% 40% 40% 54% 1 Para a análise de correção (tabela 1) foi utilizado o critério de variáveis maior ou igual a 60% para forte correlação positiva e maior ou igual a -60% para forte correlação negativa. Os Demais valores serão descartados. As variáveis horas adequadas diariamente para o seu expediente e salário Adequado de acordo com a tarefa desempenhada possuem alta correlação positiva de 64% portanto observou-se que a Geração Y acredita que o salário deve ser pago de acordo com as horas adequadas e que segundo Lombardia (2008) eles consideram essencial a responsabilidade e a liberdade para tomar decisões, sendo claros no que diz respeito à flexibilidade de tempo, pois querem ter espaço para a sua vida pessoal. As condições do local de trabalho e o Retorno sobre o trabalho realizado possuem alta correlação positiva de 62%, portanto é possível afirmar que essa geração se preocupa com as condições do local onde trabalham e que o feedback é essencial para o seu bom desempenho. O autor Khoury (2009) diz que essa geração necessita de feedback constante e de elogios. O Salário adequado de acordo com a tarefa desempenha e retorno sobre o trabalho realizado possuem alta correlação positiva de 79%, no que diz respeito a essa geração que gosta de receber feedbacks, esses profissionais se sentem mais seguros e acreditam que se o trabalho está sendo bem executado o salário deve corresponder de acordo com as tarefas desempenhadas. Para Lombardia (2008) os profissionais da Geração Y têm expectativas de altas remunerações, mas a remuneração está relacionada com resultados. As variáveis retorno sobre o trabalho realizado e autonomia para opinar no ambiente de trabalham possuem alta correlação positiva de 74%, segundo Lombardia (2008) essa geração considera essencial a responsabilidade e a liberdade para tomar decisões. O retorno sobre o trabalho realizado e reconhecimento da dedicação do colaborador possuem alta correlação positiva de 67%, portanto observou-se que a empresa reconhecendo as qualidades e o bom desempenho destes profissionais, estão dando um retorno sobre o trabalho e assim uma forma de motivação sendo que eles consideram o feedback muito importante. 13

14 Conforme observado acima essa geração que considera a liberdade para tomar decisões é essencial e acreditam que o reconhecimento da dedicação destes profissionais é um fator de grande importância, portanto observou-se alta correlação positiva entre autonomia para opinar no ambiente de trabalho e reconhecimento da dedicação do colaborador de 66%. O reconhecimento da dedicação do colaborador e Programas de treinamentos e aperfeiçoamento para função possui alta correlação positiva de 65%, o que nos mostra que essa geração gosta de incentivos e que as empresas reconheçam os seus esforços e estudos. Estímulos para a produtividade dos colaboradores e reconhecimento da dedicação do colaborador possui alta correlação positiva de 61%, portanto observou-se que as empresas para que motivem esses profissionais além de reconhecerem a dedicação destes, precisam criar programas que estimulem a produtividade. Um dos estímulos para a produtividade dos colaboradores, representantes da geração Y, são os programas de treinamentos e aperfeiçoamento para função, portanto essas duas variáveis (estímulos para a produtividade e programas de treinamentos) é possível identificar a correlação e os dados informados na tabela nos mostram que existe alta correlação positiva de 70%. Essa geração também se preocupa muito com o respeito entre todos, segundo Khoury (2009), ele estão acostumados na convivência com respeito e cordialidade. Wada e Carneiro (2010) também diz que essa geração tem como expectativa no ambiente de trabalho o tratamento com igualdade, portanto observou-se alta correlação positiva entre respeito pelas crenças religiosas e Igualdade no tratamento entre todos na empresa de 63%. 5. Considerações Finais Foi possível concluir que o perfil da Geração Y é determinado pelas seguintes especificidades: ambiciosos, dedicados, respeitam a diversidade, gostam de receber feedbacks constantemente e procuram empregos que lhe proporcionem tempo para a família e amigos. Constatou-se também que a geração Y está se especializando cada vez mais, fazendo cursos de idiomas, graduação, pós-graduação, e isto evidencia o porquê estes profissionais estão em destaque no mercado de trabalho, e possuem bons salários. Eles também pretendem ter seu próprio negócio, porém foi constatado que a falta de recursos financeiros, apoio político e experiências necessárias são fatores que dificultam a abertura do seu próprio negócio. No entanto, observou-se a presença de ações intraempreendedoras entre os respondentes da geração Y, como ter habilidade para se adaptar a novas situações e apresentar pró-atividade na tomada de decisão, o que já é um primeiro passo para realização de ações empreendedoras, como a abertura de um novo negócio no futuro. Referente à qualidade de vida no trabalho, fica evidente a preocupação dessa geração em relação ao trabalho e as condições que ele oferece, quanto melhor para o colaborador, mais eficiente este é para empresa. A geração Y que possui seu próprio negócio entende que para os seus colaboradores é muito importante estes aspectos determinantes da QVT, pois eles se sentem valorizados e motivados, fazendo com que se sintam parte das metas e objetivos da empresa. Dentre as limitações deste tema é importante ressaltar que mesmo sendo exposta na metodologia, a divergência no fato da data que inicia o marco dessa geração ainda está em conflito. Cabe destacar as propostas de estudos futuros sobre a geração y e a qualidade de vida no trabalho, tais como: (1) mapear a preferência de carreiras da geração y e (2) verificar a existência de novos fatores que influenciam a qualidade de vida no trabalho. 14

15 Referências CERVO, Amado Luiz e BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia cientifica. São Paulo: Pearson, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 14ª ed. Rio de Janeiro: Campus, CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando assas ao espírito empreendedor, São Paulo: Saraiva, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: E o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, DAVIS, Keith e NEWSTROM, JohnW. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional. São Paulo: Pioneira TL, ENGELMANN, D. C. O futuro da gestão de pessoas: como lidaremos com a geração Y?RH.com.br; mar.2007.disponível em: Acesso em: 23.Abril.2013 HUNTLEY, R. The World According to Y: Inside the New Adult Generation. Sydney: McPherson sprintinggroup, LIMA, Manolita Correia. Monografia a Engenharia da Produção Acadêmica. 2.ed. São Paulo: Saraiva, LIPKIN N. A.; PERRYMORE, A.J. A geração Y no trabalho: como lidar com a força de trabalho que influenciará definitivamente a cultura de sua empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, LOMBARDIA, Pilar García. Quem é a geração Y? HSM Management, n.70, p.1-7. set./out OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y: ser potencial ou ser talento? faça por merecer. São Paulo: Integrare Editora, OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y: o nascimento de uma nova versão de líderes. São Paulo: Integrare, OLIVEIRA, S.R. de; PICCININI, V.C.; BITENCOURT, B.M. Juventudes, Gerações e Trabalho: (re)situando a discussão sobre a Geração Y no Brasil. In: Encontro Nacional de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho, 3, Anais... João Pessoa: ANPAD, PINSONNEAULT, A. e KRAEMER, K. L. Survey research in management information systems: an assessement. Journalof Management Information System, ROCHA, M. Impacientes, Infiéis e insubordinados. Revista Exame, Ed.914 de 20.mar

16 SHINYASHIKI, Roberto. Qualidade de Vida é Ter Comprometimento. In: BOOG, Magdalena (Coord): Manual de Gestão de Pessoas e Equipes: Estratégias e Tendências. São Paulo: Gente, SPIEGEL, M. R. Estatística. 3. ed.são Paulo: Makron Books, TAPSCOTT, Don. Geração digital: a crescente e irreversível ascensão da geração net. Tradução Ruth Gabriela Bahr. Revisão teórica Luiz Ricardo Figueiredo. São Paulo: MakronBooks, WALTON, R.E. Qualidade de vida no trabalho: O que é isto? SloanManage Rev.15 (1):11 21,