Green Belt Estudo de Caso em Serviços

Transcrição

1 Green Belt Estudo de Caso em Serviços Curso de Green Belt Estudo de Caso em Serviços Exemplo com todos os passos e ferramentas 1

2 Objetivos do Estudo de Caso Apresentar e discutir um estudo de caso em serviços, contendo todo o ferramental do DMAIC (Curso de Green Belt), com margem de erro de 5% (α), com detalhamento dos passos, englobando, sistematicamente: Contextualização da empresa e sua dificuldade; Definição de um problema (D, Etapa Definir); Coleta de dados (M, Etapa Medir); Análise dos dados (A, Etapa Analisar); Busca de melhorias (I, Etapa Improve, Melhorar); Controle das melhorias (C, Etapa Controlar); Uso de ferramentas específicas por etapa. 2

3 Contextualização da empresa e suas dificuldades 3

4 A empresa A empresa Porto Total foi criada na década de 90, no estado de São Paulo, atuando inicialmente apenas na capital, mas tendo hoje várias filiais no interior. Em cada unidade uma recepcionista recebe os pedidos de serviço, via telefone, ela pede uma triagem do pedido e um laudo para um especialista, e o pedido é atendido e avaliado (vide diagrama a seguir). Ligação do associado Triagem Laudo do especialista Prestação do serviço Avaliação do serviço Seu organograma mostra um Diretor Presidente, 3 Gerentes de Área (Seguros, Atendimento a Carros, Serviços Domiciliares), todos eles alocados na capital, 1 Supervisor em cada filial, com suas Lideranças e demais Funcionários. 4

5 A empresa e seus serviços Sua grande gama de serviços envolve, prioritariamente, três grandes áreas: Seguros (automóveis, residências e outros), Atendimento de sinistros/problemas com automóveis, e Atendimento domiciliar (pequenos consertos). Seu grande diferencial de mercado é oferecer atendimento de alta qualidade aos associados (encantar os clientes). Com tal objetivo, criou uma área interna de apoio à melhoria de seus processos de trabalho (Encantamento dos Serviços aos Clientes, ESC). A Porto vem implementando há 3 anos o Seis Sigma, tendo hoje 3 Champions, 2 Black Belts, 20 Green Belts e 80 White Belts. 5

6 A empresa e suas preocupações Pesquisas junto aos associados, no primeiro semestre de 2014, indicaram várias reclamações, sendo a mais significante a baixa qualidade no serviço, principalmente residencial (vide Pareto). Além dessas reclamações, a Porto está preocupada com seu custo operacional, principalmente com serviços repetidos (feitos mais de uma vez, ou seja, retrabalhos). Ela montou então uma equipe de projeto, coordenada por um Black Belt e liderada por um Green Belt, para analisar em maior profundidade essa situação. 6

7 Pareto das reclamações Quase 65% envolvendo a qualidade do serviço domiciliar. 7

8 Metodologia DMAIC Definir o problema (D - Define) Medir a situação atual (M - Measure) Analisar o problema (A - Analyze) Melhorar a situação (I - Improve) Controlar a situação (C - Control) Aqui temos as 5 etapas do ferramental DMAIC, base do Seis Sigma. 8

9 DMAIC - Etapa Definir 9

10 Etapa Definir - Missão Definir e detalhar o processo chave a ser melhorado, bem como eventuais processos relacionados; Identificar os fornecedores, os clientes (internos e externos) e seus requisitos/necessidades; Estabelecer o escopo, a equipe e o projeto propriamente dito; Enunciar a definição preliminar do problema; Definir as metas preliminares de melhoria de indicador e do saving. 10

11 Etapa Definir - Passos Definição de GAPs e / Oportunidades Identificação do VOC e dos CTQs Definição da equipe e do escopo do projeto Análise dos indicadores de desempenho Definição preliminar do problema Charter do projeto (cronogramas, metas, tollgates) 11

12 Projeto e Equipe Gap detectado: Má qualidade no atendimento domiciliar (reclamações e custo). Voz do cliente: Levantada em pesquisas de reclamações (SAC). Título do projeto: Melhoria no atendimento domiciliar. Equipe: Champion: Sergio Rosset Black Belt: Sandoval Freitas Green Belt: Marina Mendes White Belts: 1 funcionário de cada filial Cronograma: Início em Out/2014 e término previsto para 02/

13 Escopo do projeto Melhoria do atendimento aos associados domiciliares, com a consequente diminuição de suas reclamações (tendência crescente hoje) e redução no alto custo operacional decorrente. Escolha da Unidade Capital (gráfico), por conter maior volume de reclamações, embora outras unidades possam participar/opinar, inclusive fornecendo benchmarking. A unidade da Capital é, de forma significativa, a prioridade 13

14 Análises de tendência dos casos reclamatórios Modelo quadrático tem menor EPAM, menor erro, embora fique claro um crescimento dos casos em todas as modelagens feitas 14

15 Análises de tendência dos custos operacionais Modelo quadrático também tem menor EPAM, menor erro, embora fique claro um crescimento dos custos em todas as modelagens feitas 15

16 VOC Cliente Necessidade CTQ Requisito válido Diretoria Associados domiciliares Redução dos casos com alto custo operacional mensal. Melhoria no atendimento (serviço de mais qualidade) Dinheiro. Qualidade do atendimento. Baixo custo extra com retrabalho do serviço. Alta avaliação no serviço prestado Indicador Custo com reclamação, em relação ao custo total operacional. % avaliação acima de 7 Serviço entregue no prazo acertado. Satisfação com serviço prestado. Pouco atraso na entrega. Horas de atraso no término do serviço. 16

17 Dentro e fora do projeto Categoria Dentro Fora O que? Reclamações domiciliares Outras reclamações Onde? Unidade Capital Outras Unidades Quando? Quem? Janeiro 2014 a fevereiro de 2015 Atendimento, triagem, laudo, serviço, avaliação Fora desse período Outras áreas In Out 17

18 SIPOC, com as atividades envolvidas Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes Associado Atendimento Triagem Laudo, Associado Ligação e pedido Pedido do associado Triagem concluída Laudo entregue Atendimento Triagem Laudo Serviço e sua avaliação Pedido anotado Triagem concluída Laudo completo, direcionado Serviço prestado e avaliação feita Associado, triagem Laudo Serviço Associado, SAC, ESC, Gerência 18

19 Cronograma do projeto Cor Legenda Planejado Etapa Out 14 Nov 14 Dez 14 Jan 15 Fev 15 Mar Status Atrasado Cumprido Tollgate Definir Medir Analisar Melhorar Controlar 19

20 Cálculo do saving estimado Nº médio/mês de reclamações (2014): 90 Custo para resolver cada reclamação: R$ 400,00 Custo anual com reclamações: Custo adicional mensal com reclamações: 12 x R$ ,00 R$ ,00 90 x 400 = R$ ,00 20

21 Definição preliminar do problema Enunciado: S S Foram detectadas (SAC) reclamações no atendimento domiciliar, na Unidade São Paulo, no período de janeiro a junho de 2014, quanto a qualidade da prestação do serviço, além do atraso no prazo de entrega. O custo adicional devido as reclamações e atrasos, chegou a R$ ,00/ano. Metas estimadas: Aumento da avaliação (acima de 7) para mínimo de 90%, diminuição do atraso para máximo de 4h e dos custos adicionais anuais para máximo R$ ,00, na mesma unidade. Saving estimado: R$ ,00 21

22 DMAIC - Etapa Medir 22

23 Etapa Medir - Missão Esta etapa concentra-se na geração de indicadores e o consequente levantamento de dados os envolvendo. Indicadores a serem usados: Métricas do Seis Sigma (DPMO, N de sigmas); Indicadores de Resultado (Custo operacional); Indicadores de Processo (% mensal de reclamações e atrasos); Custos da Não Qualidade/Produtividade (Custos das perdas, internos e externos). Para o levantamento de dados (como medir os indicadores), fez-se um plano de coleta (o que medir, quando medir, quem vai medir, onde depositar os dados, etc). 23

24 Etapa Medir - Passos Mapeamento do processo (fluxograma, mapa do processo, VSM, etc) Identificação das variáveis críticas (de entrada e de saída) Plano de coleta de dados (5W e 2H) Análise dos sistemas de medição (MSA) Coleta e análise dos dados Cálculo do sigma e definição das metas Definição final do problema 24

25 Continuidade Após aprovação das informações da fase Definir, no toolgate, a equipe reuniu-se para dar continuidade ao projeto, iniciando a fase Medir. O primeiro passo foi mapear os processos de trabalho mais significativos (onde os problemas se alocam), conhecer as variáveis de entrada e de saída, estabelecendo os pontos de medição, criando um plano de coleta de dados, coletando os primeiros dados, até chegar à definição final do problema. 25

26 Fluxograma funcional (mapeamento) Associado Receptor Triador e Laudeiro Executor e Avaliador Recepção do pedido Precisa conserto domiciliar Telefona e faz solicitação Anota pedido Emite pedido de triagem Tarefas Execução da triagem e do laudo Execução do serviço e avaliação Faz triagem (I.T.) Faz laudo (I.T.)) Executa serviço Avalia resultado Ok? N S Recebe serviço e relatório Emite relatório (assoc. e ger.) 26

27 MCE - Matriz causa e efeito 5 3 Qualidade do serviço prestado Saber ouvir sua necessidade Tempo curto até serviço Rapidez atendimento telefônico Avaliação justa Prioridade para o associado 6 2 Variáveis de saída, efeitos, Y, cliente 1 Total % Variáveis de entrada, causas, X Solicitação associado Pedido anotado e encaminhado Triagem executada e enviada Laudo completado e informado Serviço executado e revisto Avaliação elaborada , , , , ,2 20 4,4 Tabela mostra a relação entre variáveis de entrada e de saída; 3 tarefas mostraram ser importantes, indicando necessidade de maior detalhamento na Etapa Analisar. 27

28 Status atual Após discussão em equipe e conhecendo as variáveis que mais impactam nos resultados, chegou-se a conclusão que, para diminuir as reclamações e custos, dever-se-ia estudar os focos: A - Qualidade da anotação do pedido do associado; B - Acuracidade da triagem; C Laudo com indicações corretas do que fazer; D Serviços de má qualidade Foram localizados no fluxograma os pontos onde medições seriam feitas (A, B, C, D, slide) e, a partir daí, foi elaborado o Plano de Coleta de dados (mais à frente). Decidiu-se que os executores das tarefas deveriam analisar seus erros, com o apoio do pessoal do ESC, utilizando instruções de trabalho/procedimentos e checklists, anotando resultados no sistema operacional da ESC. 28

29 Fluxograma com pontos de medição Associado Receptor Triador e Laudeiro Executor e Avaliador Recepção do pedido Precisa conserto domiciliar Telefona e faz solicitação Anota pedido Emite pedido de triagem A Tarefas Execução da triagem e do laudo Execução do serviço e avaliação B C Faz triagem (I.T.) Faz laudo (I.T.)) D Executa serviço Avalia resultado Ok? N S Recebe serviço e relatório Emite relatório (assoc. e ger.) 29

30 Plano de coleta de dados Indicador Descrição Como medir Onde medir Quem deve medir Frequência Sistema de anotação Segmen tação Qualidade da anotação Número de erros na anotação I.T. 1 Ponto A do mapa Receptor de pedido Todos os pedidos anotados Sistema ESC Não Acuracidade da triagem Erros na triagem I.T. 2 Ponto B do mapa Triador Todas as triagens feitas Sistema ESC Tipo de pedido Correção do laudo Imprecisões no laudo I.T. 3 Ponto C do mapa Laudeiro Todos os laudos emitidos Sistema ESC Tipo de trabalho Serviço de má qualidade Insatisfação do associado com serviço e avaliação não feita I.T. 4 Ponto D do mapa Executor do serviço e avaliador Todos os serviços executados Sistema ESC Tipo de trabalho 30

31 Checklist usado na recepção (ponto A do mapa) Atendimento até o terceiro toque Uso de formulário padrão Anotação dos dados do associado Preenchimento de todos os campos Itens avaliados Sim Não Não aplic. Entendimento das necessidades indicadas Indicação de prazo de resposta ao associado Revisão do formulário e envio para Triagem 31

32 Pareto dos erros na recepção (ponto A) Dados históricos, de janeiro a agosto de 2014, e novos dados, a partir de setembro. 32

33 Checklist usado na triagem (ponto B do mapa) Uso de formulário padrão Itens avaliados Sim Não Não aplic. Utilização de I.T. para escolha do tipo necessidade Tomada de decisões segundo critérios adequados Anotação com precisão as decisões tomadas Revisão do trabalho e encaminhamento para laudo (no prazo) 33

34 Pareto dos erros na triagem (ponto B) Dados históricos, de janeiro a agosto de 2014, e novos dados, a partir de setembro. 34

35 Checklist usado no laudo (ponto C do mapa) Uso de formulário padrão Itens avaliados Sim Não Não aplic. Uso de I.T. para escolha do trabalho necessário Tomada de decisões segundo critérios adequados Anotação com precisão das necessidades de serviço Verificação da necessidades de recursos disponíveis Revisão do trabalho e encaminhamento para serviços (no prazo) 35

36 Pareto dos erros no laudo (ponto C) Dados históricos, de janeiro a agosto de 2014, e novos dados, a partir de setembro. 36

37 Checklist usado no serviço (ponto D do mapa) Uso de formulário padrão Busca de materiais no almoxarifado Definição do horário com associado Execução do serviço programado na O.P. Indicação dos recursos realmente usados Itens avaliados Sim Não Não aplic. Análise da qualidade do serviço, apoiado pelo ESC Encaminhamento do relatório 37

38 Pareto das falhas no serviço (ponto D) Dados históricos, de janeiro a agosto de 2014, e novos dados, a partir de setembro. 38

39 Soluções imediatistas (quik wins) Percebendo alguns erros simples de serem resolvidos, não demandando análise mais aprofundada, a equipe introduziu melhorias de alto impacto e baixo recurso, como: Problema: Não atendimento telefônico ao terceiro toque; Win: Aquisição de sistema telefônico que mantém associado na linha, com músicas e informações; Problema: Anotações incompletas na recepção; Win: Uso de sistema eletrônico que não deixa faltar dado, antes de emissão da informação para triagem; uso de checklist. Problema: Anotações inconsistentes na triagem e no laudo; Win: Semelhante ao anterior, não fechando o relatório para laudo e para serviço, se anotação estiver inconsistente; uso de checklist. 39

40 Dados dos indicadores (recepção) Dados colhidos desde julho/2014, em que 153 pedidos de serviços domiciliares não tiveram clareza (refeitos). 40

41 Dados dos indicadores (triagem) Dados colhidos desde julho/2014, em que 76 triagens tiveram que ser refeitas. 41

42 Dados dos indicadores (laudo) Dados colhidos desde julho/2014, em que 34 laudos tiveram que ser refeitos. 42

43 Dados dos indicadores (serviço) Dados colhidos desde julho/2014, em que 194 serviços tiveram que ser refeitos. 43

44 Sigma do processo global DPMO = [D / (O x N)] = (457 / (4 x 800) = defeitos por milhão de oportunidades, onde: D = número de defeitos ( = 457) O = número de oportunidades de defeito (4) N = tamanho da amostra (800) Entrando na tabela do sigma, com 1,5σ de descentralização, encontra-se , correspondendo a 2,57 sigmas, quando o objetivo é atingir 6 (3,4 PPM). 44

45 Definição final do problema Enunciado final: 33% dos atendimentos domiciliares, na Unidade São Paulo, no período de janeiro a setembro de 2014, receberam reclamações quanto a qualidade do serviço, assim como 22% tiveram prazo de entrega atrasado. A média mensal de reclamações, nessa unidade foi de 90 casos. O custo adicional devido as reclamações e atrasos, chegou a R$ ,00/ano. Meta final: Aumento da avaliação (acima de 7) para mínimo de 90%, diminuição do prazo para máximo de 4h e dos custos adicionais anuais para R$ ,00, na mesma unidade. Saving final: R$ ,00 45

46 DMAIC - Etapa Analisar 46

47 Etapa Analisar - Missão Esta etapa, que a equipe antevê mais dificuldade, por envolver análises estatísticas não tão fáceis, engloba: Efetuar pesquisa de modos de falha e seus efeitos (FMEA); Efetuar análises de causa e efeito; Identificar as causas raiz da má performance; Elencar as variáveis de entrada que mais afetam as variáveis de saída; Estabelecer as especificações dessas variáveis de entrada, para melhorar a performance dos indicadores / CTQs; Pensar possíveis mudanças no processo, necessárias para atingir as metas de performance. 47

48 Etapa Analisar - Passos Diagrama espinha de peixe (Ishikawa) FMEA Analysis Project: Team: Date (original) (revised) Analise dos modos de falha e seus efeitos (FMEA) Item or Potential Potential Process Failure Effect (s) Potential Current Step Mode of Failure Cause(s) Controls Severity Occurrence Detection RPN After Responsibility Recommended and Action Target Date Action TakenSeverity Occurrence Detection RPN Total Risk Priority Number = After Risk Priority Number = Estudos estatísticos (testes de hipóteses, regressão, DOE, etc) Validação das causas raiz, com um norteador para soluções 48

49 Continuidade Após aprovação das informações da fase Medir, no toolgate, a equipe reuniu-se para dar continuidade ao projeto, iniciando a fase Analisar. O primeiro passo foi estabelecer as possíveis causas dos problemas identificados (diagrama espinha de peixe) e, depois, elaborar o PFMEA. Ao final da fase esperava-se um relatório das causas raiz que devem ser eliminadas na próxima etapa. 49

50 Ishikawa na recepção Equipe, em brainstorming, circundou causas que considerou mais relevantes (a serem validadas). 50

51 Ishikawa na triagem Equipe, em brainstorming, circundou causas que considerou mais relevantes (a serem validadas). 51

52 Ishikawa no laudo Equipe, em brainstorming, circundou causas que considerou mais relevantes (a serem validadas). 52

53 Ishikawa no serviço prestado Equipe, em brainstorming, circundou causas que considerou mais relevantes (a serem validadas). 53

54 Pareto das causas Tempo grande e falta de padrão (serviço e laudo) constituem as causas mais relevantes, segundo dados coletados (77,6%). 54

55 PFMEA Função / Requisitos Modo de falha Efeito da falha Severidade Caract./ Cltas. Causa da falha Ocorrência Controles preventivos existentes Controles detectivos existentes Detecção. NPR Anotar pedidos Fazer triagem Elaborar laudo Efetuar serviço Avaliar serviço Campo sem preenchim. Triagem difícil 7 Escolhas Laudo imprec. impossível 8 C Não olhar Perder necessid. tempo 8 C Gastar Custo mais tempo maior 9 C Não Sem avaliar gerenciam. 5 Falta de atenção 6 Não tem Dupla inspeção Falta de Análise do padrão 8 Não tem laudo Falta de Análise de padrão 9 Não tem serviço Falta de Check do controle 9 Não tem financeiro Esqueci mento 4 Não tem Não tem A partir dessa análise parcial, ações são tomadas nas funções com maior NPR e/ou severidade 9, gerando o campo do estado melhorado (ainda não preenchido). Existem outros tipos de modo de falha, não mostrados, que 55 deram NPRs menores.

56 Algumas conclusões Pelo Pareto anterior, são quatro as causas mais importantes (raízes), totalizando 87,8%: Tempo grande no serviço: 36% Falta padrão no serviço: 25% Falta padrão no laudo: 16,6% Lentidão no laudo: 10,2% A falta de padrão ocorre em todas as atividades. Pelo FMEA, as funções com maior NPR (exigem ações), são: Serviços (NPR de 405) e Laudo (NPR de 288). Decidiu-se investigar essas questões e tomar algumas ações. 56

57 Variabilidade do atraso no tempo de serviço Histograma aparenta não normalidade, comprovada pelo teste de Anderson Darling. Minitab indica que a distribuição que melhor se ajusta aos dados é uma Qui Quadrado. 57

58 Variabilidade do atraso no tempo de serviço 93,5% acima do limite de 3 dias; Não normal; Assimetria a direita; Achatada (alto σ); Muitos outlayers 58

59 Análise de estabilidade no atraso do tempo Variável atraso não tem estabilidade (fora de controle), comprovada pelos muitos pontos vermelhos.. 59

60 Análise de capacidade no atraso do tempo P pk < 1,0 ou 1,33; 43,72% acima do alvo < 3 dias) Processo não capaz 60

61 Padrões, formulários, treinamentos Foram propostos: elaboração de padrões para todas as áreas, as pessoas envolvidas serem treinadas, usando formulários novos, que também foram desenvolvidos (ações contingenciais). A lentidão no laudo foi diminuída, em decorrência desses padrões. No restante de 2014, após implantações acima, novos dados foram colhidos, e efetuou-se um teste de hipóteses para comprovar que o % de causas realmente diminuiu: Alfa de 5% maior que o valor de p, ou seja, a proporção reduziu (validação) 61

62 DMAIC - Etapa Melhorar 62

63 Etapa Melhorar - Missão Visando a redução da variabilidade do processo (sigma de menor tamanho), deve-se: Identificar melhorias possíveis (criatividade), Priorizar as melhores soluções, e Implementar as soluções priorizadas. Verificar a eficácia das soluções implementadas, utilizando os indicadores de resultado anteriormente criados. 63

64 Etapa Melhorar - Passos Análise estatística para modelamento das soluções Utilização eventual de ferramentas Lean (Redução dos tempos de ciclo, Kanban, Kaizen, Smed, TOC, etc Seleção das ações, análise do custo/benefício e avaliação dos riscos Desenvolvimento do plano de ação (5W e 2H) Teste piloto Implementação das ações de melhoria e análise de seus resultados 64

65 Continuidade Após aprovação das análises da fase anterior, no toolgate, a equipe reuniu-se para dar continuidade ao projeto, iniciando a fase Melhorar (Improve). A equipe usou de criatividade/brainstorming, para buscar possíveis melhorias, algumas facilmente implementadas e com baixo custo, e outras não, quase todas atacando causas raiz: Padronização de procedimentos e padrões de trabalho (I.T.), para todas as áreas (já proposta); Construção de formulários adequados para cada área e treinamento do pessoal envolvido e estabelecimento de requisitos para a contratação de pessoal (já proposta); Criação de sistemática de avaliação dos resultados do serviço; Redução na variabilidade do atraso e a capacitação desse processo. 65

66 Modelamentos, Ferramental Lean, Ações Como a maior parte das variáveis tinha aspectos qualitativos e soluções imediatistas, não se fez mais análises estatísticas, a menos do atraso no serviço. O uso de Ferramental Lean é pouco necessário, a não ser (todas implementadas): Melhorar o ambiente de trabalho, implementando 5S; Utilizar técnicas de gerenciamento visual; Redução do tempo de ciclo das áreas de laudo e serviço. Ações para reduzir o atraso foram introduzidas, inicialmente como piloto e, dadas suas eficácias, posteriormente como definitivas (vide próximos slides). 66

67 Resultados das ações no atraso 1 Histograma aparenta normalidade, comprovada pelo teste de Anderson Darling. 67

68 Resultados das ações no atraso 2 σ menor (0,39 x 2,60) 100% dentro do limite de 3 dias (histograma); Normal; Baixos índices de assimetria e curtose (baixo σ), típicos da normal; Poucos outlayers (investigar) 68

69 Resultados das ações no atraso 3 Comparação de histogramas, antes e depois, comprova melhoria. 69

70 Resultados das ações no atraso 4 Teste de médias (α > valor p, médias populacionais mudaram, diminuíram) Teste de variâncias (α > valor p, variâncias populacionais mudaram, diminuíram). 70

71 Resultados das ações no atraso 5 Variável atraso bem mais estável, comprovada pelos poucos pontos vermelhos. Sugestão: fazer carta X bar S (próximo slide). 71

72 Resultados das ações no atraso 6 Variável atraso ainda mais estável, pois a média mascara eventuais picos e vales. 72

73 Resultados das ações no atraso 7 C pk > 1,33; 0% acima do alvo (3 dias) Processo capaz 73

74 Custo benefício Novo nº médio/mês de reclamações: 30 (1,2 x 25) Custo para resolver cada reclamação: R$ 400,00 Novo custo adicional mensal com reclamações: 30 x 400 = R$ ,00 Saving: = R$ ,00 (pouco abaixo dos R$ ,00 previstos) Novo custo anual com reclamações 12 x R$ ,00 R$ ,00 Considerando que o investimento total foi de = R$ ,00, o retorno foi apreciável, em 5 meses 74

75 DMAIC - Etapa Controlar 75

76 Etapa Controlar - Missão Implementar soluções e obter resultados no curto prazo nem sempre são suficientes; é melhor garantir que esses resultados sejam eternizados. Assim: Estabelecer métodos de controle (exemplo: CEP); Garantir a eficácia das ações implementadas no tempo. 76

77 Etapa Controlar - Passos Utilização do controle estatístico do processo (CEP), detectando a manutenção dos resultados obtidos Implementação eventual da Manutenção Produtiva Total (TPM) CEP UCL LCL Criação de um Sistema de Gerenciamento Visual (GV) Manutenção dos controles e sustentabilidade das melhorias e plano de controle Finalização do projeto e sua apresentação 77

78 Continuidade A equipe propôs um plano de controle, partir de março/2015, visando acompanhar de perto e, detalhadamente, a eternização dos resultados alcançados. O CEP teve uso indicado para analisar diariamente o número de horas de atraso de todos os serviços (carta I-AM), assim como o decorrente aumento de capacidade desse processo (P pk ). Dentro do conceito de TPM, houve sugestão de criar a cultura de da minha área cuido eu, ou seja, cada setor de trabalho deve incentivar a análise de possíveis falhas, detectá-las imediatamente e avaliar resultados. Os conceitos de organização do local de trabalho (5S) e gerenciamento visual (GV) foram ainda mais incentivados; uma avaliação mensal de suas diretrizes foi criada e implementada. Elaboração e implementação de plano de treinamento. 78

79 Plano de controle Item a ser controlado Especifi cação Meio Frequência Resultados Responsa bilidades Atraso no serviço 4h Relatório Serviços Semanal Histograma Serviços Custo adicional Formulário CNC Semanal Gráfico tendência Financeiro Avaliação associado 7 Relatório ESC Diário Gráfico tendência SAC FMEA 48 NPR Semestral Formulário próprio ESC Auditoria Máximo 1 não conform. Relatório auditoria Semestral Formulário próprio ESC 79

80 Plano de treinamento Treinamento Participantes Responsável Prazo Novos padrões Todos ESC 1 mês Novos formulários Todos ESC 1 mês Técnicas estatísticas Analistas de cada área Consultoria externa 3 meses FMEA Analistas de cada área Consultoria externa 3 meses Auditoria Pessoal do ESC Consultoria interna 5 meses 80

81 Tendências das reclamações Vários modelos foram usados, tendo o linear o menor EPAM (menor margem de erro). Em março/2015 quase zerou o número de reclamações 81

82 Novas avaliações dos associados Ainda existem melhorias a serem buscadas 82

83 Novos custos adicionais Meta semanal plenamente atingida 83

84 Novos atrasos nos serviços (já visto) Meta semanal plenamente atingida 84

85 Nova segmentação do serviço Ainda existem áreas de serviço que necessitam ter maior foco, exigindo novas ações/treinamentos (melhoria contínua) 85

86 Apresentação e reconhecimento Projeto foi apresentado à Diretoria e aos Champions, num toolgate, recebendo aprovação total. Equipe recebeu cumprimentos pelos resultados (motivação) e recomendou-se elaborar outros projetos (melhoria contínua). Os indicadores farão parte da gestão administrativa. Recomendou-se a imediata informação dos resultados a todos os funcionários (motivação). Criou-se um site para que este projeto e os próximos sejam mostrados (lições aprendidas). 86

87 Fim do Módulo: Estudo de Caso em Serviços FIM FIM 87