Administração Pública

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1 Administração Pública Abordagem Humanística Professor Rafael Ravazolo

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3 Administração Pública 1. ABORDAGEM HUMANÍSTICA O tema central da escola das relaço es humanas no trabalho e o comportamento coletivo nas organizaço es, ou seja, o entendimento das pessoas como integrantes de grupos de trabalho. Segundo Chiavenato, a Teoria das Relaço es Humanas tem suas origens na necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padro es de vida; no desenvolvimento das Ciências Humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicaço es à indústria; nas concluso es da Experiência de Hawthorne. A Abordagem Humanística transfere o foco da gestão, antes colocado nas tarefas (pela Administração Científica) e na estrutura organizacional (pela Teoria Clássica), para a ênfase nas pessoas que trabalham nas organizaço es. Em outras palavras, a Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina, com o me todo de trabalho, com a organização formal e com os princípios de Administração cedam espaço para a preocupação com as pessoas e com os grupos sociais, ou seja, faz uma transição dos aspectos te cnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos. A Teoria das Relaço es Humanas (ou Escola Humanística da Administração) surgiu nos Estados Unidos, como consequência das concluso es da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. O experimento foi realizado no período de 1927 a 1933 e fez parte de um programa mais amplo, orientado pelo professor Elton Mayo, de Harvard, e que durou ate Esse experimento fez nascer a chamada escola de relaço es humanas porque demonstrou que, entre os fatores mais importantes para o desempenho individual, estão as relaço es com os colegas e com os administradores. O experimento de Hawthorne, portanto, revelou a importa ncia do grupo sobre o desempenho dos indivi duos e deu a partida nos estudos sistema ticos sobre a organizac a o informal. Em 1927, foi iniciada uma experiência na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica e, na tentativa de compreender melhor esse fenômeno, ampliaram a pesquisa mais alguns anos (ao todo 4 fases). 3

4 Fase 1: Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Método: foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condiço es idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Conclusa o: a eficiência dos operários e afetada por condiço es psicológicas. Eles reagiam de acordo com suas suposiço es pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e produzir menos quando a iluminação diminuía. Fase 2: Objetivo: determinar o efeito de certas mudanças nas condiço es de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho, etc.) na produtividade. Método: foi criado um grupo de observação (grupo de testes) com seis moças que trabalhavam na montagem de um certo tipo de peça. A sala do grupo de observação era separada do restante do departamento por uma divisão de madeira. Essa fase foi dividida em diferentes períodos de teste, cada um com alteraço es (para melhor ou para pior) no ambiente ou nos me todos de trabalho das operárias. Conclusa o: a produção aumentou seguidamente de um período para o outro, mesmo quando o ambiente era piorado. As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (o supervisor funcionava como orientador); havia um ambiente amistoso e sem presso es, no qual a conversa era permitida; houve desenvolvimento social do grupo (amizades); o grupo desenvolveu objetivos comuns (como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente). Fase 3: Objetivo: os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condiço es físicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relaço es humanas no trabalho. Método: programa de entrevistas com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinio es quanto ao trabalho e ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugesto es a respeito do treinamento dos supervisores. Conclusa o: revelou a existência de uma organização informal dos operários a fim de se protegerem contra as ameaças da administração (gerência e supervisão formal). Os operários se mantêm unidos por meio de laços de lealdade quando o operário pretende tambe m ser leal à empresa, essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia traz conflito, tensão, inquietação e descontentamento; o nível de produção e estabelecido pelo grupo; o grupo estabelece puniço es sociais; há liderança informal de alguns operários. 4

5 Administração Pública Abordagem Humanística Prof. Rafael Ravazolo Fase 4: Objetivo: analisar a organização informal dos operários. Método: foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condiço es de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Conclusa o: operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. A Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relaço es Humanas. Segundo Chiavenato, suas concluso es são as seguintes: a) O nível de produção e resultante da integração social: o nível de produção não e determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. b) Comportamento social dos empregados: trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. c) Recompensas e sanço es sociais: operários que produzem acima ou abaixo da quantidade socialmente determinada perdem o respeito e a consideração. Os operários preferem produzir menos e ganhar menos a colocar em risco suas relaço es amistosas com os colegas. d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais (com crenças, atitudes, expectativas, motivaço es, etc.), cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. e) Relaço es humanas: são as aço es e as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem mante m contatos e e, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. f) Importância do conteúdo do cargo: trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. g) Ênfase nos aspectos emocionais: elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção. Segundo Maximiano, as principais concluso es de Elton Mayo foram: Efeito Hawthorne: A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O efeito positivo do tratamento da administração sobre o desempenho humano ficou conhecido como Efeito Hawthorne, por causa do nome do experimento. 5

6 Lealdade ao grupo: O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns grupos não atingem os níveis de produção esperados pela administração, porque há entre seus membros uma espe cie de acordo que define uma quantidade correta, que e menor, a ser produzida. O Efeito Hawthorne não funciona em todos os casos. Esforço coletivo: Por causa da influência do sistema social sobre o desempenho individual, a administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relaço es com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres isolados. A responsabilidade da administração e desenvolver as bases para o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação. Conceito de autoridade: O supervisor de primeira linha deve ser não um controlador, mas um intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho. O conceito de autoridade deve basear-se não na coerção, mas na cooperação e na coordenação. 6

7 Administração Pública Abordagem Humanística Prof. Rafael Ravazolo Slides Abordagem Humanística Abordagem Humanística Escola das Relaço es Humanas no trabalho: Foco = comportamento coletivo nas organizaço es; pessoas como integrantes de grupos de trabalho. Chiavenato: Teoria das Relaço es Humanas tem suas origens na necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padro es de vida. Contexto: desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicaço es à indústria; concluso es da Experiência de Hawthorne. Abordagem Humanística Abordagem Clássica Administração Científica e Teoria Clássica Máquinas, me todos, organização formal, princípios de Administração Homo Economicous (materialista) Abordagem Humanística Teoria da Relaço es Humanas Pessoas, grupos sociais (equipes), relacionamentos, aspectos psicológicos e sociológicos. Homem social Experimento de Hawthorne: Realizado entre 1927 a 1933, na Western Electric Company em Chicago, orientado pelo professor Elton Mayo. Revelou a importa ncia do grupo sobre o desempenho dos indivi duos e deu a partida para os estudos sistema ticos sobre a organizac a o informal. 7

8 Hawthorne: 4 fases Fase 1: iluminação X produ:vidade. a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Fase 2: outras mudanças no ambiente X produ:vidade. a produção aumentou seguidamente. Fase 3: entrevistas. existência de uma organização informal dos operários. Fase 4: análise da organização informal. Observador e entrevistador verificaram que os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sen:mentos e solidariedade grupal. Hawthorne: concluso es Chiavenato: O nível de produção e resultante da integração social; Comportamento social dos empregados; Recompensas e sanço es sociais; Grupos informais; Relaço es humanas; Importância do conteúdo do cargo; Ênfase nos aspectos emocionais. Maximiano: Efeito Hawthorne: efeito positivo do tratamento da administração sobre o desempenho humano. Lealdade ao grupo: o sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Esforc o coletivo: por causa da influência do sistema social sobre o desempenho individual, a administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relaço es com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres isolados. Conceito de autoridade: deve basear-se não na coerção, mas na cooperação e na coordenação. 8