UNIP Universidade Paulista

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1 Escola das relações Humanas Abordagem Humanista A perspectiva humanista da administração, teve seu início em meados da 1920, com os estudos de Mary Parker Follett, Chester Barnard e Elton Mayo. Contudo, foi na década de 30 que teve seu início marcante. Nestes estudos, o enfoque foi caracterizado no elemento humano (psicologia), e no comportamento coletivo (sociologia). Enfoque: Da máquina e da produção Para o homem e seu grupo social A escola clássica enfatizou os princípios e métodos formais da administração, onde a motivação era econômica e técnica (produtividade e rendimento). Como ação oposta ao estilo mecanicista, nasceu a Escola das Relações Humanas, a qual enfatiza o elemento humano e as motivações de toda espécie e natureza. Cenários que contribuíram para a abordagem humanística: Três influências históricas muito distintas, influenciaram o movimento humanista: 1. Enfraquecimento do sindicalismo causado pela grande depressão norte-americana de 1930; 2. Filosofia do humanismo industrial estudos para provar que a produtividade das pessoas depende do tratamento dados a eles; 3. Estudos de Hawthorne buscou analisar as condições que melhorariam o desempenho dos empregados nas organizações. Movimento das relações humanas Filosofia do humanismo industrial Enfraquecimento do sindicalismo Estudos de Hawthorne Origens da Teoria: necessidade de humanizar e democratizar a administração: movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos, adequando aos novos padrões de vida do povo americano; desenvolvimento das ciências humanas: principalmente psicologia e sociologia; as idéias da filosofia de John Dewey e Psicologia de Kurt Lewin: Elton Mayo é considerado o fundador da escola. Dewey e Lewin contribuíram para sua concepção;

2 conclusões da experiência de Hawthorne: desenvolvida entre 1927 e 1932 sob a coordenação de Elton Mayo. O experimento de Mayo demonstrou que entre os fatores mais importantes para o desempenho individual estão as relações com os colegas e os administradores. Abordagem Humanística Administração científica Ênfase nas tarefas Teoria clássica Teoria das Relações Humanas Ênfase na estrutura organizacional Ênfase nas pessoas da preocupação com a máquina e com o método de trabalho; e da preocupação com a organização formal e com os princípios de Administração aplicáveis à estrutura. Dos aspectos técnicos e formais Para preocupação com o homem e seu grupo social Para aspectos psicológicos e sociológicos Psicologia do Trabalho Psicologia do Trabalho ou Psicologia Industrial A Psicologia Industrial foi desenvolvida por Hugo Münsterberg ( ), nascido em Danzing Alemanha e tornou-se a base do movimento da psicologia industrial. A psicologia industrial e as propostas de Taylor estavam diretamente relacionadas através de três pontos principais: O melhor homem possível: (qualidades mentais ideais para o trabalho), estudo das demandas de trabalho sobre as pessoas e a necessidade de identificação daqueles cujas qualidades mentais as fizeram mais adequadas para o trabalho que tinham que fazer. O melhor trabalho possível: (condições psicológicas), procurava determinar as condições psicológicas sob as quais os melhores e mais satisfatórios resultados poderiam ser obtidos de cada pessoa. O melhor resultado possível: (produção de influências), examinou a necessidade de produção de influências sobre as necessidades humanas, que eram desejáveis aos interesses da organização. Para cada um desses objetivos, Münsterberg elaborou proposta de testes de seleção de pesquisa de ensino em treinamento do pessoal industrial e estudo de técnicas psicológicas com o objetivo de aumentar a motivação dos empregados e reduzir a fadiga.

3 A psicologia do trabalho da época se apoiava em dois aspectos fundamentais: 1. análise e adaptação do trabalhador ao trabalho (perfil) estudos sobre o processo de seleção do pessoal, os métodos de aprendizagem do trabalho e a fadiga/acidentes no trabalho; 2. análise e adaptação do trabalho ao trabalhador estudos sobre motivação, liderança e relacionamentos interpessoais. A partir de 1960 um grupo de novos cientistas comportamentais focou a atenção na procura de respostas a questões tais como: as organizações poderiam ou deveriam permitir e encorajar seu pessoal a crescer e se desenvolver? Redefinida a relação empresa x empregado A relação entre empresa e empregado foi redefinida de dependência para co-dependência. Co-dependência tipo de relacionamento que ambas as partes, no caso empresa e empregados, se respeitam no que se refere às responsabilidades, alcance dos objetivos e participação nos resultados. A redefinição da relação entre a organização e seus colaboradores para o regime de codependência só foi possível a partir da década de 60 devido às possibilidades de mudanças dos fatores sociais e de entendimento da organização. Os Estudos de Hawthorne Elton Mayo Elton Mayo ( ), nascido em Adelaide - Austrália, psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida em Harvard; foi ele o mais importante protagonista e incentivador da Escola das Relações Humanas e responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne que desencadeou uma série de descobertas sobre o comportamento humano no trabalho. Mayo realizou quatro estudos sobre comportamento e produtividade no trabalho entre 1923 e Estudos de Mayo em relação ao comportamento e a produtividade 1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca de funcionários que demonstravam estar tristes e deprimidos segundo Mayo por fadiga. Por isso, Mayo estabeleceu períodos de descanso ao longo do dia melhorando o comportamento dos operários, o que não provocou grandes impactos na motivação. 2o.) Fábrica de Hawthorne: o segundo estudo ocorreu na fábrica de Hawthorne, a mais famosa pesquisa sobre relacionamento das pessoas no trabalho. Objeto de análise a seguir. 3o.)Aconteceu em três indústrias metalúrgicas: com alto índice de absenteísmo, exceto em uma. Mayo constatou que nesta o grupo tinha sua reputação valorizada, o que foi em virtude de treinamento dos contramestres (estes feitos muito tempo antes). O objetivo era que os

4 contramestres fossem pacientes, atenciosos e evitar descontrole emocional no trato com os subordinados. 4o.) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade de M.O. Destaque para espírito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade com os demais participantes. A experiência de Hawthorne Na empresa Western Electric havia uma preocupação com o bem estar de seus funcionários, a mais de 20 anos não se registrava nenhuma greve ou mesmo manifestação. Neste cenário foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, empresa norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fábrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar: de que modo fatores ambientais como, a iluminação do ambiente de trabalho influenciavam a produtividade dos trabalhadores. Os estudos de Hawthorne Em 1924, teve inicio uma série de estudos para determinar a possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores. Esta experiência, que se tornaria a mais famosa. Estas pesquisas não foram coordenadas somente por Elton Mayo, contudo, ele teve atuação destacada nos estudo. Posteriormente estas experiências estenderam-se para: estudo da fadiga; dos acidentes no local de trabalho; da rotatividade do pessoal (turn over); e do efeito das condições físicas do trabalho sobre a produtividade dos empregados. O estudos de Hawthorne, ocorreram entre 1924 a 1932, e foram divididos em quatro fases: As quatros fases dos estudos de Hawthorne 1 fase: Os estudos da iluminação; 3 fase: Programa de entrevistas; 2 fase: Estudos da sala de teste de montagem de relés; 4 fase: Estudos da sala de observação de montagem de terminais.

5 Experiência de Hawthorne 1ª. fase Efeitos da iluminação sobre o rendimento dos funcionários Na primeira fase ocorreram três experimentos separados de iluminação, cada um visando esclarecer algo surpreendente dos experimentos surpreendentes. 1º - Trabalhadores expostos a diferentes níveis de iluminação Descobertas: a produtividade crescia com o aumento da iluminação; mas não em razão direta, isto é, a eficiência da produção nem sempre caía com a diminuição da iluminação. 2º - Dois grupos de operários em quantidade iguais, em ambientes diferentes: Grupo I: Iluminação constante Grupo II: Iluminação variável Diferença de eficiência entre os dois grupos foram pequenas. Desta forma nada pode ser afirmado sobre o impacto da iluminação sobre o trabalho dos funcionários. 3º - Um grupo controlado sob constante nível de iluminação e outro sob uma série de mudanças no nível de iluminação cuidadosamente controlado: Grupo I: constante nível de iluminação Grupo II: mudanças no nível de iluminação cuidadosamente controlado: A produtividade de ambos os grupos cresceram até se tornar constante, também com o nível de iluminação. Contudo, no grupo II, a produtividade crescia mesmo com a diminuição da iluminação, até que eles reclamaram por não ver as peças. Esses experimentos falharam no seu propósito principal, contudo, tiveram efeitos na evolução da teoria das organizações: reagiram à experiência de acordo com suas pressuposições pessoais; se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e mesmo quando a iluminação diminuía.

6 Ou seja, constatou-se que existia outros fatores (desconhecidos), que contribuíram na performance dos grupos. Experiência de Hawthorne 2ª. fase Sala de experiência de montagem de relês A partir das descobertas dos estudos de iluminação, decidiu-se isolar um pequeno grupo numa sala especial, retirado da força regular de trabalho, de modo que seu comportamento pudesse ser sistematicamente e cuidadosamente estudado. O grupo de estudo de montagem de relés foi constituído da seguinte forma: duas operadoras de produção (experientes e relacionamento amigável) com outras quatro operárias, sendo que uma delas tinha a função de operadora de layout (funções menores que a de supervisão de abastecimento. Este modelo era idêntico ao do departamento de montagem de relês. Com exceção de que a operadora de layout servia outros grupos além dos cincos da sala de testes. Outro fator importante, é que havia um observador da sala de testes, para manter os registros das ocorrências cotidianas e observar os efeitos das pausas para descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado. O estudo estabeleceu seis perguntas básicas? 1. Os trabalhadores e cansam realmente? 2. São, as pausas de descanso, desejáveis? 3. É desejável um dia de trabalho mais curto? 4. Quais são as atitudes dos empregados com relação ao seu trabalho e com relação à empresa? 5. Qual o efeito da mudança do tipo de equipamento de trabalho? 6. Qual a razão da queda de produção no período da tarde? O estudo foi realizado em 13 períodos (fases) cada um representando uma condição específica de trabalho: Fase de 1 a 3 fase de preparação do experimento; Fase de 4 a 7 Fase de 8 a 13 fase de efeito dos períodos de descanso; efeitos do encurtamento dos dias e semanas de trabalho sobre a produtividade. O grupo de teste desenvolveu relacionamento amistoso e agradável, ao contrário da fábrica; a harmonia no trabalho chegou a compensar a produção mesmo com a falta de uma pessoa do grupo, ou dificuldades de um modo geral, a produção na sala de testes cresceu mesmo com intervalos ou horas de trabalho. Os pesquisadores desenvolveram cinco hipóteses para explicar essa tendência: 1. melhoria nas condições de trabalho na sala de testes não era significativa; 2. redução da fadiga pode ajudado a melhorar a produção, mas com base nas observações, concluiu-se que a redução da fadiga não era problema significativo; 3. as pausas foram mais eficazes na redução da monotonia do trabalho do que na redução da fadiga; 4. o novo plano de salários pode ter influenciado na melhora da produção, contudo, sozinho não poderia ser considerado responsável pelo bom resultado obtido; 5. a mudança nos métodos de supervisão, foi um dos pontos influentes para o aumento da produtividade, em conjunto com os demais.

7 Os valores sociais foram importantes como meios de os operadores adquirirem confiança e estabelecerem relações eficazes com o supervisor. Em comparação com a fábrica, ficou claro que existia uma grande diferença em comparação com as condições sociais na sala de testes. Era evidente para as operadoras que na sala de testes elas eram alvo de atenção especial da alta gerência, ademais ela foram expostas a condições diferentes das normais de trabalho. Experiência de Hawthorne 3ª. fase Programa de entrevistas Com base no experimento na sala de montagem de relés, ficou visível que o supervisor era ponto importante para o moral dos empregados e para produtividade. Entretanto, pouco se sabia da influência dos supervisores sobre a motivação e a produtividade dos funcionários. Iniciou-se, então, (1928) entrevistas de um grupo de empregados para conhecer suas opiniões sobre às condições de trabalho e à supervisão. No início em pequena escala. Chegou a atingir cerca de empregados e tornaram-se conhecidos os seus gostos, desgostos, queixas e atitudes. No início os pesquisadores tentaram relacionar as observações dos entrevistados com a satisfação e insatisfação com o ambiente físico. Com foco nas reclamações, várias conclusões importantes foram tiradas: fatores psicológicos afetavam a relação de satisfação/insatisfação dos empregados. Os resultados obtidos foram tão animadores que determinaram a mudança do enfoque da pesquisa, e em 1929 foram estabelecidas as suas funções. 1. Entrevistar anualmente todos os empregados, para conhecer suas opiniões sobre o resultado; 2. Estudar os comentários favoráveis e desfavoráveis dos empregados, para providências relativas; 3. Promover conferências sobre treinamento de supervisão, usando como base as entrevistas com os empregados; 4. Promover pesquisas referentes a relações com empregados, fadiga e eficiência. Em 1930 o programa sofreu mudança por meio da qual se permitia que os empregados falassem livremente, sem que o assunto fosse dirigido pelo entrevistador, ou que fosse seguido algum roteiro previamente estabelecido (técnica da entrevista não diretiva). O programa de entrevistas revelou a existência de comportamentos que indicavam que os empregados começavam a se agrupar informalmente. Essa organização informal tinha por objetivo, protegê-los contra ameaças da organização contra seu bem-estar. Experiência de Hawthorne 4ª. fase Sala de montagem de terminais Esses experimentos destinavam-se a estudar intensamente o mecanismo de processos de pequenos grupos para obter informações mais precisas sobre os grupos sociais dentro da organização. A tarefa dos operários nesta sala consistia em enrolar bobinas para terminais de centrais telefônicas. Foram escolhidos para o experimento nove bobinadores, três soldadores e dois inspetores, todos colocados numa sala separada. Logo ficou evidente que o grupo sempre tinha sua própria opinião sobre a quantidade que deveria produzir, qualquer que fosse a orientação superior.

8 O princípio fundamental do grupo era trabalhar a quantia estabelecida pelo grupo e não prejudicar os companheiros, ninguém devia dizer nada que prejudicasse seu companheiro, e todos tinham que aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo salário-hora com base em diversos fatores e um salário mínimo-hora caso haja interrupção na produção. Os salários só poderiam ser elevados se a produção toda aumentasse. A produção não era baixa, mas poderia ser maior, o que o grupo informal não permitia. Descobriu-se o que já era conhecido desde o início da era industrial. O experimento foi suspenso em maio de 1932 devido à recessão americana. Conclusões e contribuições de Howthorne: empregados não eram motivados apenas por fatores externos, como pagamento e condições físicas do ambiente de trabalho, havia também fatores psicológicos que afetavam a produtividade e não só fisiológicos; pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas não podem ser avaliados isoladamente; o relacionamento social entre os empregados e a supervisão favorecia o ambiente de trabalho e aumentava a produtividade; havia tendência de liderança em grupos mais sociáveis, indicando cooperação do grupo para ultrapassar dificuldades; satisfação ou insatisfação com tarefas interfere nos resultados da produção e a intenção dos operários; grupos informais (organização informal) afetavam mais a produção do que as ordens da alta administração; grupo exerce enorme poder sobre o indivíduo, ou seja, o comportamento do operário era fortemente impactado pelas diretrizes estabelecidas pelo grupo; volume de produção do operário não dependia da capacidade ou habilidade do indivíduo, mas sim das restrições do grupo ao qual ele pertence; resistência, pelos operários, às inovações introduzidas (os operários achavam-se explorados caso tivessem que produzir mais ganhando o mesmo salário). James F. Stoner resume as contribuições de Howthorne James F. Stoner resume as contribuições de Howthorne pelos seguintes aspectos: a produtividade não é um problema da engenharia, mas de relacionamento do grupo; havia uma verdadeira preocupação com pagamentos de ricos dividendos aos trabalhadores; as habilidades administrativas das pessoas como oposição às habilidades técnicas são necessárias para o sucesso gerencial; bons relacionamentos pessoais e intergrupais necessitam ser mantidos para obtenção de ganhos de produtividade. Os estudiosos e pesquisadores concluíram que:

9 Portanto, o que é efeito Hawthorne? A possibilidade de que os indivíduos destacados pelos experimentos simplesmente tenham melhorado seus desempenhos mais pela atenção recebida dos pesquisadores, do que por causa de alguns fatores específicos sendo observados, foi denominada de efeito Hawthorne. Criticas à teoria das relações humanas Desde que surgiu como filosofia de administração, por volta de 1930, alguns estudiosos criticavam a ênfase exagerada no aspecto sentimental dos participantes das organizações. Algumas destas criticas: 1. validade científica conclusões não são sustentadas por adequada evidência cientifica; elas são baseadas numa compreensão clínica mais do que em experimentos controlados; Foram os grupos experimentais, projetados para provar a hipótese do experimentador? ; 2. miopia dos enfoques visão curta das relações humanas: falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos relacionamentos interpessoais e nos grupos informais; negligência da dimensão da satisfação do trabalho - excesso de motivação econômica, para controlar o comportamento humano. 3. superpreocupação com a felicidade os estudos sugeriam que empregados felizes serão empregados produtivos representa uma visão simplista da natureza do homem; 4. a visão da decisão do grupo mesmo com a evidência da pesquisa sobre a superioridade da decisão de grupo ser conflitante e inconclusiva, a teoria manteve esta superioridade sobre a decisão individual; o indivíduo não quer perder sua identidade ou não quer ser identificado só pelo grupo; 5. geração de conflitos a teoria falhou em reconhecer o conflito como uma força criativa na sociedade; os estudiosos acreditavam que o conflito era ruim e deveria ser minimizado, a ênfase era na paz e na compreensão; 6. antiindividualismo a disciplina do chefe é simplesmente substituída pela disciplina do grupo, forçando o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais e atitudes, na sufocante conformidade aos padrões grupais. Decorrência da Teoria das Relações Humanas Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos: 1. os trabalhadores são criatura sociais complexas, dotadas de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho é conseqüência de muitos fatores motivacionais; 2. as pessoas são motivadas por necessidades humanos e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com que interagem. Dificuldades em participar do grupo provocam elevação da rotatividade de pessoal (turnover), abaixamento do moral, fadiga psicológica e redução dos níveis de desempenho; 3. o comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança; 4. as normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

10 Comparação entre teorias clássicas e humanas Características Clássicas Humanas Estrutura Mecanicista, impessoal. A organização é um sistema social. Comportamento na organização Foco Ênfase Resultados Produto de regras e regulamentos No trabalho e nas necessidades econômicas dos trabalhadores. Pessoas tentam maximizar recompensas; ênfase na ordem e na racionalidade. Alienação no trabalho, insatisfação. Produto de sentimentos e atitudes Nos pequenos grupos e nas qualidades humanas e emocionais dos empregados Ênfase na segurança pessoal e nas necessidades sociais dos trabalhadores para alcance das metas organizacionais. Empregados felizes tentando produzir mais. Bibliografia básica 1. SILVA, Reinaldo O. da Teorias da Administração, São Paulo Pearson, MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração da Revolução Urbana a Revolução Digital. 3a. Ed. São Paulo: Atlas, 2002.