8ª pesquisa de gerenciamento de projetos globais. O alto custo do baixo desempenho Como melhorar os resultados dos negócios?

Transcrição

1 2016 8ª pesquisa de gerenciamento de projetos globais O alto custo do baixo desempenho Como melhorar os resultados dos negócios?

2 Realizada desde 2006, a Pulse of the Profession do PMI é a pesquisa anual global de profissionais de gerenciamento de projetos. A Pulse traça as principais tendências do gerenciamento de projetos agora e no futuro. Ela apresenta pesquisa original de mercado que relata feedback e insights de gerentes de projetos, programas e portfólio, juntamente com uma análise de dados de terceiros. A mais recente edição da Pulse apresenta feedback e insights de profissionais de gerenciamento de projeto, 192 executivos de alto escalão e 282 diretores de EGP oriundos de uma variedade de indústrias, além de entrevistas com 8 líderes empresariais e 10 diretores de EGP e diretores de gerenciamento de projetos. Os entrevistados são da América do Norte; Ásia-Pacífico; Europa, Oriente Médio e África (EMEA); e regiões da América Latina e Caribe. 8th Global Project Management Survey

3 Promova melhores resultados com o gerenciamento de projetos Os clientes querem melhores produtos e serviços. Os funcionários querem melhores salários. Os executivos querem crescer. Se não podemos ter perfeição, todos queremos progredir. Mas sabemos que é difícil entregar resultados sempre positivos em um mercado global instável e em constante mudança. Organizações que investem em gerenciamento de projetos gastam 13 vezes menos dinheiro porque suas iniciativas estratégicas são concluídas com mais sucesso. Sabemos que o gerenciamento de projetos é essencial para o sucesso de qualquer organização, no entanto, a mensagem não está sendo compreendida. Quando analisávamos os dados da Pulse of the Profession deste ano, esperávamos uma melhoria sobre os resultados do ano passado. Em vez disso, constatamos declínio em muitos dos fatores de sucesso que controlamos. Ainda mais preocupante foi que a porcentagem de projetos que alcançaram seus objetivos estável nos últimos quatro anos apresentou uma queda significativa. Para examinar esta situação mais detalhadamente, entrevistamos líderes executivos e diretores de EGP como parte da pesquisa Pulse deste ano, e descobrimos que, embora muitas pessoas estejam começando a voltar o foco para o gerenciamento de projetos como um impulsionador estratégico, suas organizações nem sempre estão afinadas. Até que líderes de todas as hierarquias da organização confiem em que os projetos reforcem a estratégia, temo que continuaremos a ver o progresso estagnado. E isso significa que as organizações serão menos bem-sucedidas do que poderiam ser. Vai dar algum trabalho, mas é possível se adotarmos uma abordagem coletiva para mudar essa mentalidade. Use este relatório e outras pesquisas do PMI para reforçar as conversas sobre os benefícios quantificáveis que o gerenciamento de projetos proporciona às organizações. Ajude a impulsionar o pensamento transformacional necessário dentro da sua organização porque juntos é que podemos fazer grandes coisas acontecerem. Mark A. Langley Presidente e CEO do PMI

4 RESUMO DE DESCOBERTAS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Nossa pesquisa Pulse mais recente mostra que, em relação ao ano passado, menos projetos estão sendo concluídos dentro do orçamento ou atingindo objetivos originais e a finalidade dos negócios. Na verdade, mais projetos estão fracassando e criando perdas monetárias significativas para as suas organizações. As razões são complexas. Mas com resultados de projetos cada vez piores, tendências de turbulência global e uma economia incerta, está na hora de reforçar a conversa em torno das questões a seguir, que, segundo a nossa pesquisa, são essenciais para melhorar os resultados tanto de projetos como de negócios. OLHAR PARA ALÉM DAS HABILIDADES TÉCNICAS Embora as habilidades técnicas sejam o núcleo do gerenciamento de projetos e programas, simplesmente não são suficientes na competitiva economia global de hoje, que apesar de crescer rapidamente, tem menos previsibilidade. As organizações mais bem sucedidas procuram acrescentar habilidades de liderança e negócios competências que apoiam e sustentam os objetivos estratégicos de longo alcance. O conjunto de habilidades ideal uma combinação de técnicas, liderança e experiência em gerenciamento estratégico e em negócios está incorporado no Talent Triangle do PMI. Quando as organizações focam nos três conjuntos de habilidades, 40% mais dos seus projetos atingem os objetivos e a finalidade originais dos negócios. Gerenciamento Técnico de Projetos Liderança =40% mais projetos atingiram os objetivos e intenções dos negócios Gerenciamento Estratégico e de Negócios Project Management Institute. Todos os direitos reservados. RECONHECER O PAPEL ESTRATÉGICO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TODA A EMPRESA (EGPE) E ALINHÁ-LO À ESTRATÉGIA Ao apoiar a implementação de programas estratégicos, os EGPEs desempenham um papel crucial no fornecimento de valor organizacional. Mesmo assim, para muitas organizações existe um esforço para definir a função do EGP, para posicionar o EGP para o sucesso de longo prazo e aproveitar o escritório para atingir objetivos estratégicos. EGPEs eficazes têm uma ampla responsabilidade empresarial e ajudam a direcionar a estratégia e focar na entrega de valor. Organizações que alinham seu EGPE com projetos estratégicos relatam 27% mais projetos concluídos com sucesso e 42% menos com scope creep. IMPULSIONE O SUCESSO COM PATROCINADORES EXECUTIVOS Com patrocinadores executivos ativamente envolvidos, organizações podem preencher a lacuna de comunicação entre influenciadores e implementadores para aumentar de forma significativa a colaboração e o apoio, aumentar as taxas de sucesso do projeto e reduzir o risco. Quando mais de 80% dos projetos têm um patrocinador executivo ativamente envolvido, 65% mais projetos são bem-sucedidos. Mesmo assim, em média, apenas três em cada cinco projetos envolveram patrocinadores executivos. 2

5 PULSE OF THE PROFESSION , profissionais de gerenciamento de projetos Executivos seniores Diretores de EGP Além de monitorar as tendências anuais em gerenciamento de projetos, também falamos diretamente para os líderes executivos e diretores de EGP para capturar suas perspectivas sobre o porquê de não estarmos vendo taxas de sucesso do projeto maiores. O relatório deste ano baseia-se na nossa pesquisa global de profissionais de gerenciamento de projeto, 192 executivos de alto escalão e 282 diretores de EGP oriundos de uma variedade de indústrias, além de entrevistas com oito líderes empresariais e 10 diretores de EGP e diretores de gerenciamento de projetos. Desta pesquisa, fizemos as seguintes descobertas principais: EXECUTIVOS E CHEFES DE EGP PERCEBEM O GERENCIAMENTO DE PROJETO DE FORMA DIFERENTE Líderes executivos e diretores de EGP não consideram o sucesso organizacional e os benefícios do gerenciamento de projetos da mesma forma. Eles têm pontos de vista significativamente diferentes sobre o desempenho da organização quando se trata de formulação de estratégia, priorização e financiamento de projetos, execução de projetos estratégicos e reconhecimento das lições aprendidas. Existem lacunas adicionais na percepção entre os benefícios de usar o gerenciamento de projeto formal e melhorar a identificação e o gerenciamento de riscos, sucesso com projetos complexos, satisfação do cliente e sucesso com mudança organizacional. EXECUTIVOS E LÍDERES DE EGP SÃO OTIMISTAS QUANTO AO FUTURO Líderes executivos e diretores de EGP concordam sobre a importância de melhorar a competitividade nos próximos três anos. Oito em cada dez líderes executivos e diretores de EGP concordam que vão conseguir isso pela formulação de estratégias apropriadas para condições de mercado em constante mudança, priorização e financiamento de iniciativas corretas e/ou projetos, execução de iniciativas e/ou projetos de uma forma que proporcione resultados estratégicos e uso das lições aprendidas de projetos fracassados como material para o planejamento estratégico. 3

6 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE O DESAFIO Nossos achados da Pulse 2016 continuam a reforçar que quando organizações adotam as práticas de gerenciamento de projeto, programa e portfólio, atingem melhores resultados. Mesmo assim, vemos pouca ou nenhuma alteração em diversas capacidades essenciais, como: Valor Apenas metade das organizações compreendem plenamente o valor do gerenciamento de projetos, um número que se manteve inalterado nos últimos cinco anos. EGP A porcentagem de organizações com EGP também permaneceu igual por cinco anos consecutivos, com quase sete de cada dez com um EGP implantado. Além disso, os tipos de EGPs nas organizações permaneceram inalterados desde que começamos a controlá-los, seis anos atrás; dois terços das organizações relatam ter um ou mais EGPs específicos para um departamento, região ou divisão, e quase metade das organizações relatam ter um EGPE. Patrocinadores executivos A porcentagem média de projetos da organização com patrocinadores ativos diminuiu em relação ao ano passado: apenas 59% dos projetos em média têm executivos patrocinadores ativos. Alinhamento estratégico Menos da metade das organizações relatam uma alto alinhamento dos projetos à estratégia organizacional, um número que tem sido bastante constante nos últimos três anos. E as organizações relataram que, em relação ao ano passado, menos dos seus projetos são iniciativas estratégicas ou seja, projetos concebidos para atingir a estratégia formulada (uma média de 48% dos projetos, menos em relação aos 54% de 2015). Práticas Cerca de seis de cada dez organizações usam práticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda ou na maior parte da organização Mas apenas uma de cada quatro utiliza práticas de gerenciamento de projetos padronizadas em toda a organização, uma redução de três pontos percentuais em relação a um ano atrás. Maturidade A percentagem de organizações com maturidade em gerenciamento de projetos alto não mudou nos últimos seis anos. Os gerenciamentos de programa e de portfólio estão igualmente estabelecidos nas organizações, com apenas uma em cada seis empresas relatando a alta maturidade de cada um. Treinamento e desenvolvimento A porcentagem de organizações que fornecem treinamento sobre ferramentas de gerenciamento de projeto, desenvolvimento de competências e uma carreira definida permanece inalterada desde Pouco menos de metade das organizações relata ter um processo formal de transferência de conhecimento 5% a menos em relação ao ano passado. Realização de benefícios A porcentagem das organizações que relatam uma alta realização de benefícios é de 17%, inalterada nos últimos três anos. E a porcentagem de organizações que relata baixa maturidade na realização de benefícios está tendendo a aumentar quase quatro em cada dez, agora, relatam uma baixa maturidade. 4

7 PULSE OF THE PROFESSION 2016 A falta de melhoria dentro dessas capacidades coincide com resultados mais fracos de projetos. Menos projetos estão atingindo os objetivos e a intenção dos negócios originais ou concluindo os projetos dentro do orçamento. Mais projetos estão fracassando e criando perdas monetárias significativas para as suas organizações (ver a Figura 1). Mais essencial é o dinheiro que continua a ser desperdiçado quando projetos não são bem geridos. Constatamos USD 122 milhões desperdiçados para cada USD 1 bilhão investido devido ao desempenho projeto insuficiente, um aumento de 12% no ano passado. Com pouco movimento em pontos de dados essenciais nos últimos cinco anos e uma regressão no porcentual de projetos que atingem os objetivos, algo definitivamente precisa mudar. O PMI vem conduzindo o estudo Pulse desde 2006 para fornecer provas de que implementar a estratégia com sucesso está indissoluvelmente ligado à capacidade da organização de entregar projetos de sucesso e programas. Enquanto continuamos a perceber uma piora nos resultados de projetos, tendências de turbulência global e uma economia incerta, queremos levar a conversa adiante. Queremos que as organizações a mudem o seu pensamento e adotem o gerenciamento de projetos como uma competência estratégica para o sucesso. Ao longo deste relatório, apresentaremos abordagens para enfrentar este desafio em constante. Mais essencial é o dinheiro que continua a ser desperdiçado quando projetos não são bem geridos. Constatamos USD 122 milhões desperdiçados para cada USD 1 bilhão investido devido ao desempenho projeto insuficiente, um aumento de 12% no ano passado. Figura 1: ESTADO ATUAL DOS RESULTADOS DE PROJETOS 70% 60% 50% 40% 30% 64% 55% 51% 44% 34% 62% 53% 49% 45% 32% Atingiu metas/intenção de negócio originais Concluídos dentro do orçamento original Concluídos no prazo Teve scope creep Perda de orçamento de projetos fracassados Considerados fracassados 20% 15% 16% 10%

8 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE O MUNDO QUE NOS RODEIA Apesar de uma economia global, que ainda é incerta e a rápida evolução das novas tendências de negócios, podemos encontrar muitos exemplos de gerentes de portfólio, projeto e programa que fornecem valor para as suas organizações e as ajuda a permanecer relevantes e competitivos. Como defensores globais da profissão, continuamos a controlar diversas tendências universais que têm impacto no gerenciamento de projetos. A mudança disruptiva prevalece. A aceleração da tecnologia e virtualização, incluindo a Internet das Coisas e a mídia social, criou um mundo hiperconectado, sem fronteiras, com novas indústrias e oportunidades para gerentes de projetos e programas. E o número e a complexidade dos projetos estão aumentando, um fato reconhecido por líderes executivos alertas. Há muito mais que você tem que prestar atenção como uma organização e, portanto, os projetos têm de fazer o mesmo." Norm Fjeldheim vice-presidente sênior e diretor de informação Qualcomm "Há muito mais que você tem que prestar atenção como uma organização e, portanto, os projetos têm de fazer o mesmo", disse Norm Fjeldheim, vice-presidente sênior e diretor de informação da Qualcomm. Outras tendências que terão impacto no gerenciamento de projetos incluem: O custo da energia está caindo à medida que o novo óleo de xisto e os depósitos de gás são descobertos, desenvolvidos e explorados com tecnologias avançadas de extração, mais uma vez tornando o desenvolvimento de campos de óleo e gás um ambiente rico em projetos. A globalização tem melhorado as condições dos negócios nas economias avançadas e emergentes, acionando investimentos no desenvolvimento de projetos de infraestrutura em muitas economias de baixa e média rendas. Processos climáticos estão se aproximando de pontos de inflexão, e cientistas e engenheiros estão começando a avaliar a viabilidade de várias "soluções rápidas" de geoengenharia. Isto levará à proliferação de uma vasta gama de novos projetos. 6

9 PULSE OF THE PROFESSION 2016 REFORÇAR O VALOR DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS As organizações e profissionais de projeto podem capitalizar não simplesmente reagir as tendências descritas anteriormente. Como estes e outros desenvolvimentos implicam mudança e criam mais projetos, a demanda por gerentes de projeto e programa competentes e experientes está em ascensão. Este ambiente de novas oportunidades ressalta ainda mais a necessidade de as organizações oferecerem apoio ao gerenciamento de projetos como uma disciplina estrategicamente significativa. No entanto, nossa pesquisa mostra que apenas metade das organizações compreendem plenamente o valor do gerenciamento de projetos e menos de 2 de cada 5 dão uma alta prioridade à criação de uma cultura que reconhece a sua importância como impulsionador de melhor desempenho do projeto. As organizações que dão uma alta prioridade à criação desta cultura relatam 71% de projetos que cumprem os objetivos e a intenção dos negócios originais, contra 52% que lhe dão uma prioridade baixa. Esses resultados provavelmente não seriam uma surpresa para os executivos entrevistados que concordam que uma mentalidade cultural que valorize o gerenciamento de projeto é vital para os negócios. "O gerenciamento de projetos tem sido um dos sustentáculos do nosso retorno ao longo dos últimos anos", disse Peter Stern, vice-presidente executivo, diretor de produto, pessoas e estratégia da Time Warner Cable. "A disciplina de gerenciamento de projetos tem tornado as nossas implantações de produtos e tecnologia mais rápidas ainda e ao mesmo tempo menos impactante para os clientes, permitindo-nos a publicar um ganho de 1 milhão de clientes de Internet no ano passado e, pela primeira vez em anos, uma ganho líquido de clientes novos de vídeo, apesar de concorrentes agressivos." 71% de projetos atingindo os objetivos e as intenções de negócio originais quando a cultura do gerenciamento de projetos recebe uma alta prioridade 52% O gerenciamento de projetos tem sido um dos sustentáculos do nosso retorno ao longo dos últimos anos. A disciplina tem tornado as nossas implantações de produtos e tecnologia mais rápidas ainda e menos impactantes para os clientes." Peter Stern vice-presidente executivo, diretor de produtos, pessoas e estratégia Time Warner Cable de projetos atingindo os objetivos e as intenções de negócio originais quando a cultura do gerenciamento de projetos recebe uma baixa prioridade 7

10 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Nossa pesquisa reforça ainda mais o valor tangível e intangível que o gerenciamento de projetos fornece a uma organização, incluindo redução de riscos e economia de custo. Ao longo dos anos, a análise dos dados do Pulse mostram que as organizações de alto desempenho têm implementado as práticas comprovadas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Como resultado, seus projetos cumprem os objetivos e intenção de negócios originais duas vezes e meia mais (89% contra 34%) e perdem 13 vezes menos dinheiro. OS PROJETOS SÃO 2,5 VEZES MAIS BEM-SUCEDIDOS QUANDO SÃO UTILIZADAS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMPROVADAS Peter Panzarella, diretor de compras da Pitney Bowes, acredita que o gerenciamento de projetos é especialmente importante para o trabalho entre funções. "Descobrimos que criar uma forma padronizada de comunicação com nossas partes interessadas internas é muito útil", explicou. "Além disso, fica mais fácil informar o status dos programas internamente e, também, para criar um processo de revisão formal se utilizamos metodologias e modelos padronizados e avaliar os estágios dos programas sob estrutura uniforme." 89% (vs.) 34% "Sem dúvida, o bom gerenciamento de projetos traz mais sucesso, reduz o risco e aumenta a chance de sucesso para gerar o valor econômico do projeto." Bill Seliger, PMP diretor, cadeia de suprimento e gerenciamento de projetos Empresa manufatureira da Fortune 500 8

11 PULSE OF THE PROFESSION 2016 UMA MUDANÇA DE MENTALIDADE Com os benefícios profundos e longa duração do gerenciamento de projetos, temos de perguntar: Por que não se vê esse valor nos resultados de projeto nem refletidos nos resultados deste ano? À medida que reforçamos a conversa e incentivamos novas mentalidades entre as organizações menos desenvolvidas em gerenciamento de projetos, podemos destacar os seguintes elementos que distinguem as organizações mais maduras, que obtém melhores resultados. PROCURAM VER ALÉM DE HABILIDADES TÉCNICAS O ambiente empresarial dinâmico e complexo, que muda rapidamente, continua a enfatizar a necessidade da excelência em projeto, programa e gerenciamento de portfólio. E, ainda que as habilidades técnicas estejam no centro do gerenciamento de projetos e programas, fica ainda mais crítico desenvolver outra liderança e habilidades de gerenciamento estratégico e de negócios. As organizações podem ajudar a desenvolver gerentes de projeto e programa versáteis, experientes e qualificados. Ainda assim, menos de uma em cada três atualmente priorizam o desenvolvimento de habilidades técnicas, de liderança ou de negócios (ver Figura 2); apenas 25% consideram prioritárias as três habilidades. Figura 2: PRIORIDADE NO DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 100% 13% 12% 11% Muito alta Um pouco alta Moderada 27% 27% 26% Um pouco baixa Muito baixa 50% 32% 33% 33% 0% 19% 29% 18% 28% 19% 10% 10% 11% TÉCNICA LIDERANÇA NEGÓCIOS 30% 9

12 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE A Qualcomm está entre as organizações de vanguarda que ativamente apontam para o gerenciamento de projetos e programas como um conjunto de habilidades crítico. "Reconhecemos esse conjunto como um plano de carreira, no qual as pessoas podem crescer", disse Fjeldheim. "Isso leva a uma trilha de gerenciamento, que pode ir até a diretora ou diretoria sênior e vice-presidência... Reconhecemos como sendo uma habilidade muito importante, crítica para o nosso sucesso como organização." As organizações com mentalidade semelhante querem gerentes de projeto, programa e portfólio, com vasta gama de habilidades para apoiar os objetivos estratégicos de longo alcance. O conjunto de habilidades ideal descrito no Talent Triangle do PMI combina técnica, liderança e especialização em gerenciamento estratégico e de negócios (ver a Figura 3). Figura 3 O Talent Triangle do PMI Gerenciamento Técnico de Projetos Gerenciamento Estratégico e de Negócios Project Management Institute. Todos os direitos reservados. Liderança Quando as organizações se concentram nessas três áreas, 40% a mais de projetos cumprem as metas originais e a intenção do negócio. Aprimoramentos adicionais são realizados na administração do orçamento, controle do tempo, scope creep e projetos considerados falhas (ver a Figura 4). Reconhecemos [o gerenciamento de projetos] como um plano de carreira no qual as pessoas podem crescer..., uma habilidade muito importante, crítica para o nosso sucesso como organização." Norm Fjeldheim vice-presidente sênior e diretor de informação Qualcomm Figura 4: APRIMORAR RESULTADOS DE PROJETO COM AS HABILIDADES CERTAS 100% 80% 60% 40% 71% 51% 64% 61% 38% 35% 38% 53% 20% 13% 21% 0% ATINGIU METAS/ INTENÇÕES DENTRO DO ORÇAMENTO NO PRAZO SCOPE CREEP PROJETOS CONSIDERADOS EM FALHA A prioridade dos três é muito ou um pouco alta. A prioridade dos três é muito ou um pouco baixa. 10

13 PULSE OF THE PROFESSION 2016 Sudhakar Kesavan, presidente e CEO da ICF International, Inc., vê uma necessidade crescente de profissionais qualificados. "Treinando na empresa, fazemos mais para garantir que o pessoal compreenda que o gerenciamento de projetos á uma habilidade que se aprende", disse, acrescentando que a organização simplesmente não pode tomar decisões de última hora. "Quanto mais experiência em gerenciamento de projeto tivermos, menor será a probabilidade de complicações com o cliente, problemas de desvio e custo", continuou. "Precisamos treinar pessoas para minimizar os problemas com projetos durante a sua execução". As descobertas que fizemos no Pulse refletem o pensamento de Desavaga. Os resultados de projeto são muito melhores nas organizações que investem em treinamento constante de gerenciamento de projetos, oferecem plano de carreira definido àqueles envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas e estabelecem processos formais para desenvolver competências para gerente de projeto e para transferir conhecimento, se comparadas às organizações que não investem em nenhum desses campos (ver a Figura 5). Figura 5: APRIMORAR RESULTADOS DE PROJETO COM TREINAMENTO Atingiu metas/intenção Dentro do Orçamento 71% 54% 34% 54% 65% 42% Scope creep Tem os quatro Não tem nenhum dos quatro Quanto mais experiência em gerenciamento de projeto tivermos, menor será a probabilidade de complicações com o cliente, problemas de desvio e custo." Sudhakar Kesavan presidente e CEO ICF International, Inc. 13% 21% 63% 38% Projetos considerados em falha No Prazo 11

14 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE RECONHECEM O PAPEL ESTRATÉGICO DE UM EGPE E O ALINHAM À ESTRATÉGIA Ao apoiar a implementação de programas estratégicos, os EGPs desempenham um papel crucial no fornecimento de valor organizacional. Organizações que têm um EGO com uma responsabilidade mais ampla de todo o negócio, como o EGPE, estão mais próximas de proporcionar tal valor. Com a responsabilidade de alinhar projetos e programas à estratégia corporativa, o EGPE estabelece e supervisiona governança apropriada a projetos, programas e portfólios empresariais e executa funções de gerenciamento de portfólio para garantir o alinhamento da estratégia e a realização de benefícios. Como observado anteriormente, as organizações que alinham o EGPE à estratégia relatam 27% a mais de projetos concluídos com sucesso e 42% a menos de projetos com scope creep (ver Figura 6). No entanto, menos de metade das organizações pesquisadas têm um EGPE e apenas 44% desses EGPEs estão altamente alinhados com a estratégia da organização. Figura 6: APRIMORAR RESULTADOS DE PROJETO COM EGPE ALINHADO 100% 27% mais 42% menos 80% 60% 40% 71% 56% 62% 47% 59% 41% 38% 54% 20% 13% 17% 0% ATINGIU METAS/ INTENÇÕES DENTRO DO ORÇAMENTO Alto alinhamento NO PRAZO SCOPE CREEP PROJETOS CONSIDERADOS Baixo alinhamento EM FALHA No geral, um EGPE bem alinhado pode aumentar o desempenho. Além disso, EGPEs e EGPs podem: Dar liberdade ao pensamento estratégico dos executivos. Ao invés de ficarem atolados em detalhes do projeto, os executivos podem se concentrar no alinhamento estratégico. Aumentar a flexibilidade estratégica. O EGP cria a capacidade de selecionar os projetos que melhor se adaptam a cada momento. Conduz o crescimento do negócio por meio da satisfação do cliente. O EGP aumenta a chance de os projetos serem entregues no prazo e conforme orçados, e isso proporciona valor tangível aos clientes. Facilita a tomada de decisões. As organizações podem avaliar melhor os benefícios e os riscos de projetos individuais no contexto de todo o portfólio. 12

15 PULSE OF THE PROFESSION 2016 GERAM SUCESSO COM PATROCÍNIO EXECUTIVO O patrocínio executivo eficaz é fundamental para o sucesso de iniciativas estratégicas da organização o envolvimento ativo de um patrocinador executivo é, na verdade, o maior impulsionador do projeto e sucesso do programa. Quando mais de 80% dos projetos têm o suporte de um patrocinador executivo, 65% a mais de projetos são bem-sucedidos (76% vs 46%, ver Figura 7). Apesar desta descoberta, apenas três em cada cinco projetos envolveram patrocinadores executivos. Figura 7: APRIMORAR RESULTADOS DE PROJETO COM PATROCINADORES ATIVOS 76% 46% 66% 40% 62% 36% Atingiu metas/intenção Dentro do Orçamento No Prazo 40% 48% Scope creep 10% 21% Projetos considerados em falha Tem suporte de patrocinador ativo Não tem suporte de patrocinador ativo Os patrocinadores executivos eficientes têm conhecimento profundo do projeto e de como ele está vinculado à estratégia do negócio. E, devido à sua posição e experiência, têm as habilidades necessárias e a autoridade para eliminar obstáculos, a confiança para tomar decisões rápidas e eficazes e a influência para defender o projeto com a alta gerência e posicioná-lo em alta prioridade. Os melhores patrocinadores executivos também podem motivar e envolver a equipe do projeto. 13

16 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE REFORÇAR A CONVERSA PARA AUMENTAR O SUCESSO Toda mudança acontece na organização acontece por meio de projetos e programas. Quando a mentalidade do gerenciamento de projetos e programas está incorporada no DNA da organização, o desempenho melhora e acelera a vantagem competitiva. Reforçar a conversa sobre a importância do gerenciamento de projetos e as questões essenciais para aprimorar os resultados do projeto e do negócio - o conjunto certo de habilidades, o EGPE e os patrocinadores executivos. Desencadear a discussão em torno da importância estratégica do gerenciamento de projetos com estes pontos essenciais: O gerenciamento de projetos capacita as pessoas, em vez de limita-las. O gerenciamento de projetos incentiva a inovação, facilitando o trabalho e a colaboração em equipe. O gerenciamento de projetos ajuda as organizações a cumprir os objetivos do cliente sem arriscar a sua rentabilidade. As práticas de gerenciamento de projetos, implementadas desde o início, aumentam as chances de entregar um projeto no prazo e dentro do orçamento. As práticas de gerenciamento de projetos servem como uma vantagem competitiva valiosa. FAZER A DIFERENÇA JUNTOS Em última análise, não basta para o sucesso de uma organização certificar-se de que os elementos táticos corretos sejam adotados: exige também que haja sincronia entre todos. Gerenciamento de projetos eficaz vem dos líderes de todos os níveis que promovem um ambiente que incentiva a flexibilidade e a inovação. Seu objetivo é desenvolver e apoiar o projeto, o programa e as equipes de portfólio que vão transformar as suas ideias e visões em resultados reais. No entanto, vemos uma lacuna no modo como os líderes executivos e diretores de EGP percebem o sucesso organizacional e o desempenho da sua organização na formulação da estratégia, priorizando e financiando projetos, executando projetos estratégicos e identificando as lições aprendidas (ver a Figura 8). Figura 8: SUCESSO NA EXECUÇÃO DE CADA ATIVIDADE DUROU TRÊS ANOS (EXCELENTE/BOM) Formular a estratégia conveniente para alterar as condições do mercado 83% 59% Priorizar e financiar iniciativas/projetos convenientes Executar com êxito iniciativas/projetos para produzir resultados estratégicos Lições de feedback de estratégia bem-sucedida voltam para a formulação da estratégia Lições de feedback de estratégia falha voltam para a formulação da estratégia 78% 55% 74% 59% 68% 35% 67% 34% Líderes executivos Diretores de EGP 14

17 PULSE OF THE PROFESSION 2016 Outras lacunas perceptíveis existem sobre os benefícios de usar o gerenciamento de projetos formal para melhorar a identificação e a minimização do risco, o sucesso com projetos complexos, a satisfação do cliente e o sucesso com a mudança organizacional (ver a Figura 9). Figura 9: BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS FORMAL Agilidade organizacional mais alta Maior economia de custos Identificação e mitigação de riscos melhoradas Vantagem competitiva Maior sucesso com a mudança organizacional Melhor satisfação do cliente Retorno sobre o investimento alcançado ou excedido Tempo mais rápido de chegada ao mercado Maior sucesso com projetos complexos Maiores receitas/lucros 45% 40% 45% 37% 41% 61% 39% 31% 38% 50% 37% 57% 33% 31% 29% 32% 23% 63% 23% 27% Líderes executivos Diretores de EGP Vemos também uma desconexão em como o gerenciamento de projetos é visto na organização. Quase três quartos dos líderes executivos sentem que a sua organização compreende perfeitamente o valor, enquanto apenas menos da metade dos diretores de EGPs sente o mesmo. A disparidade sugere que as organizações não estão verdadeiramente adotando a cultura do gerenciamento de projetos mais uma prova de que é hora de reforçar a conversa de modo a fortalecer o seu valor estratégico. 15

18 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE REFORÇAR A CONVERSA PARA AUMENTAR O VALOR Desencadear a discussão em torno do valor estratégico do gerenciamento de projetos com estas práticas comprovadas: Adotar o projeto e o gerenciamento como uma competência estratégica que reduz riscos, custos e melhora as taxas de sucesso. Investir em habilidades de gerenciamento, de liderança, estratégia e de negócios para gerentes de projeto, além das habilidades técnicas. Alinhar o EGPE à estratégia organizacional e reconhecer que todas as iniciativas estratégicas são projetos e programas. Envolver patrocinadores executivos e garantir que eles possam se comprometer com o apoio significativo às equipes de projeto. Trabalhar em conjunto: líderes executivos, diretores de EGP e gerentes de projeto, com o intuito de fazer a diferença apoiando o investimento em gerenciamento de projetos, programas e portfólio. Com estes desafios em curso, a boa notícia é que os executivos com os quais falamos, estão ativamente construindo a conscientização sobre o gerenciamento de projetos e o seu potencial para gerar melhores resultados de negócios. Eles dão um exemplo para outras organizações ainda incertas quanto aos benefícios ou ainda incertas sobre como investir em gerenciamento de projetos. "Bons gerentes de projeto são muito valorizados", disse Fjeldheim, "seja no setor de TI ou na engenharia. Se forem eficientes e capazes de realizar o trabalho, são vistos de forma bastante positiva na organização e pela demanda." INVISTA ENVOLVA ALINHE COMUNIDADE Se [os gerentes de projeto] forem eficientes e capazes de realizar o trabalho, são vistos de forma bastante positiva na organização e pela demanda. Norm Fjeldheim vice-presidente sênior e diretor de informação Qualcomm 16

19 PULSE OF THE PROFESSION 2016 Apesar dos desafios, é um alento saber que altos executivos e diretores de EGP compartilham otimismo sobre o futuro e concordam sobre a importância de melhorar a sua competitividade nos próximos três anos. Oito em cada dez líderes executivos e diretores de EGP concordam que é essencial estar concentrado para formular estratégias apropriadas e mudar as condições de mercado, priorizar e financiar as iniciativas e/ou projetos adequados, executar iniciativas e/ou projetos com êxito para gerar resultados estratégicos, usando as lições de estratégia falhas para formular estratégia (ver a Figura 10). Seliger descreveu as vantagens das abordagens de gerenciamento de projetos como entregar o benefício pretendido para o negócio. "É disso que estamos falando, certo?", disse. "É interessante, porque no início deste ano, contratei um profissional de gerenciamento de projetos na minha organização. Antes de admiti-la, eu diria que a minha unidade de negócios enfrentava dificuldades para gerenciar projetos complexos, e foi como um sopro de ar fresco ter uma gerente de projeto profissional. A presença dela é que nos permite obter melhor suporte de liderança sênior e realmente entregar os nossos projetos o que, infelizmente, com frequência, não conseguíamos fazer no passado." Os gerentes de projeto podem ser poderosas ligações com a liderança porque apresentam aos altos executivos as perspectivas dos companheiros de equipe e das partes interessadas. Ao compartilhar o seu conhecimento com confiança, os gerentes de projeto podem dar às organizações, exatamente o que precisam: projetos bemsucedidos que se alinham estrategicamente aos objetivos do negócio. Alex Gilbert, gerente, gerenciamento de projetos de empresa de serviços públicos, concorda, citando o motivo pelo qual os membros da suíte C agradecem e oferecem apoio ao gerenciamento de projetos: "Quando eles têm perguntas, temos respostas." Figura 10: A IMPORTÂNCIA DE MELHORAR A COMPETITIVIDADE NOS PRÓXIMOS TRÊS ANOS (ESSENCIAL/MUITO IMPORTANTE) Formular a estratégia conveniente para alterar as condições do mercado Priorizar e financiar iniciativas/projetos convenientes Executar com êxito iniciativas/projetos para produzir resultados estratégicos Lições de feedback de estratégia bem-sucedida voltam para a formulação da estratégia 91% 88% 88% 91% 90% 93% 83% 74% Lições de feedback de estratégia falha voltam para a formulação da estratégia 82% 81% Líderes executivos Diretores de EGP Como o gerenciamento de projetos continua a desempenhar um papel cada vez mais importante, altos executivos, diretores de EGP e gerentes de projeto podem fortalecer essa perspectiva otimista. "O gerente de projeto é fundamental na obtenção de melhor valor para o dinheiro quando executa um projeto de forma eficiente e com êxito", disse Mark Wagstaff, diretor executivo, gerente de programas comunitários da UBS. "Acho que a necessidade de especialização em gerenciamento de projetos só pode aumentar porque queremos mudar mais, queremos fazer mais coisas." 17

20 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE CONCLUSÃO Falta de melhoria nas principais capacitações organizacionais e o declínio em outras pode explicar resultados de projeto mais fracos que vemos nos resultados do Pulse deste ano. É possível impulsionar e concretizar o aprimoramento. Na verdade, a nossa pesquisa reforça os valores tangível e intangível que o gerenciamento de projetos proporciona à organização, incluindo redução de risco, economia de custos e, claro, projetos e programas mais bem-sucedidos. Além disso, a nossa pesquisa continua a demonstrar que, quando se implementa práticas comprovadas de gerenciamento de projetos, programas e portfólio, os projetos cumprem seus objetivos e a intenção originais do negócio com muito mais frequência, levando-nos às seguintes recomendações. MUDE A MENTALIDADE Adote o gerenciamento de projetos e programas como uma competência estratégica que reduz riscos, reduz custos e aumenta as taxas de sucesso. Reconheça que o gerenciamento de projetos e programas eficaz é vital para sobreviver na constante incerteza econômica. REFORCE A CONVERSA Atualize o pensamento interno, inclusive na suíte-c, sobre as questões essenciais para aprimorar os resultados de projeto e do negócio: INVISTA em habilidades de gerenciamento, de liderança, estratégia e de negócios para gerentes de projeto, além das habilidades técnicas. ENVOLVA patrocinadores executivos e garanta que eles possam se comprometer com o apoio significativo às equipes de projeto. ALINHE o EGPE à estratégia organizacional e reconheça que todas as iniciativas estratégicas são projetos e programas. TRABALHE JUNTO PARA FAZER A DIFERENÇA Feche as lacunas entre como os líderes executivos, diretores de EGP e gerentes de projeto entendem o investimento organizacional em gerenciamento de projetos, programas e portfólio - e o valor para o negócio que geram. 18

21 PULSE OF THE PROFESSION 2016 Apesar de estas recomendações serem sólidas, a não ser que as partes interessadas internas, especialmente a suíte-c, compreenda plenamente o valor que projetos e programas geram para o negócio, não estamos certos de que haverá apoio mais significativo e sustentado para a disciplina. E isso levanta preocupações sobre aprimoramentos estatisticamente significativas nos fatores de sucesso do projeto e programa. Será preciso aprofundar a pesquisa para entender por que organizações não apreciam plenamente a ideia de que iniciativas estratégicas são projetos e programas. Acreditamos que tal desconexão possa resultar do fato de que são muito poucas as organizações que monitoram e avaliam os benefícios que os projetos e programas oferecem. A nossa pesquisa confirma que apenas 17% das organizações relatam maturidade na realização de altos venefícios, levantando inúmeras questões sobre como outras organizações determinam o valor do negócio de projetos e programas. O PMI acredita que é hora de as organizações reconhecerem que a realização de benefícios é um componente central de gerenciamento de projetos e programas é o meio para determinar o ROI e de identificar os muitos benefícios intangíveis que advêm de projetos e programas para toda a empresa, incluindo, por exemplo, as questões de satisfação do cliente. Sabemos que quando os benefícios de projeto e programa são identificados como partes integrantes do business case, e rastreados a partir da iniciação do projeto pela transferência para o negócio e além, as organizações podem sentir-se mais seguras de estarem gerando valor para os negócios. Em resumo, estar mais consciente sobre como os objetivos estratégicos são alcançados exige um processo de realização de benefícios. Em nossa ênfase constante sobre a importância fundamental do gerenciamento de projetos, programas e portfólio direcionaremos a nossa atenção neste ano para o gerenciamento de benefícios como um meio de aprimoramento. a Reforce conversa 19

22 Até que líderes de todas as hierarquias da organização confiem em que os projetos geram estratégia, temo que continuaremos a ver o progresso estagnado. E isso significa que as organizações serão menos bemsucedidas do que poderiam ser. Vai dar algum trabalho, mas é possível se adotarmos uma abordagem coletiva para ajudar a mudar a mentalidade. Mark A. Langley presidente e CEO Project Management Institute 20

23 PULSE OF THE PROFESSION 2016 APÊNDICE

24 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE APÊNDICE: Seção 1 RESULTADOS DA PESQUISA DE PROFISSIONAIS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (TOTAL GLOBAL) P: A sua organização possui um Escritório de Gerenciamento de Projetos? P: Quais tipos de EGP sua organização possui? (selecione todos que se apliquem) Sim Total Global Total Global EGP(s) específico 68% de departamento, regional ou de divisão 66% Não 32% EGP de toda 49% empresa 0% 20% 40% 60% 80% 0% 20% 40% 60% 80% P: Até que ponto a sua organização usa práticas padronizadas de gerenciamento de projetos? Total Global Práticas padronizadas são usadas para toda a organização 24% Práticas padronizadas são usadas pela maioria, mas não em todos os departamentos 33% Práticas padronizadas são usadas por alguns dos departamentos 36% Práticas padronizadas não são usadas 7% 0% 10% 20% 30% 40% 22

25 PULSE OF THE PROFESSION 2016 P: Qual a frequência com que a sua organização usa cada um dos seguintes itens? Total Global Avaliações de gerenciamento de projetos 29% 36% 24% 8% 3% Práticas de gerenciamento de risco 28% 35% 24% 10% 3% Práticas de gerenciamento de mudanças 27% 37% 24% 9% 3% Gerenciamento de programas 25% 37% 23% 10% 6% Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos 25% 38% 23% 10% 4% Metodologias internas/exclusivas 24% 38% 21% 8% 9% Gerenciamento de portfólio de projetos 21% 33% 25% 12% 9% Gerenciamento do valor agregado 12% 21% 24% 22% 21% Práticas em cascata de gerenciamento de projetos (waterfall) 11% 37% 26% 14% 13% Práticas de gerenciamento de projetos de cadeia crítica 9% 27% 28% 19% 17% Práticas ágeis/incrementais/iterativas de gerenciamento de projetos 9% 28% 31% 17% 15% Práticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 7% 25% 32% 19% 16% Scrum 7% 20% 27% 20% 27% Práticas ágeis/incrementais/iterativas de gerenciamento de programas Práticas ágeis/incrementais/iterativas de gerenciamento de portfólio 6% 6% 22% 29% 20% 18% 27% 22% 23% 27% Seis Sigma 6% 20% 25% 19% 31% Práticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 6% 15% 25% 27% 28% Metodologia de cadeia de eventos 3% 13% 21% 21% 41% PRINCE2 6% 13% 20% 2% 60% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sempre Muitas vezes Algumas vezes Raramente Nunca Observação: os números podem não totalizar 100% devido ao arredondamento. 23

26 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE APÊNDICE: Seção 1 P: Você acredita que a sua organização compreende totalmente o valor do gerenciamento de projetos? Sim Total Global Não 45% 55% P: A sua organização tem atualmente...? Treinamento constante para o pessoal que utiliza ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos. Processo formal para transferir conhecimento de uma parte da organização para outra (conhecido como "transferência de conhecimento") Total Global %Sim 47% 61% 0% 20% 40% 60% Processo formal para o amadurecimento das práticas existentes de gerenciamento de projetos/portfólio 47% Processo formal para desenvolver competências de gerenciamento de projetos 45% Caminhos de carreira definidos para os envolvidos com gerenciamento de projetos ou programas 45% 0% 20% 40% 60% P: Como você caracterizaria a maturidade do gerenciamento de [projetos/programas/portfólio] da sua organização? Total Global Maturidade do gerenciamento de projetos Maturidade do gerenciamento de programas Maturidade de gerenciamento de portfólio 0% 18% 17% 16% 20% 46% 45% 40% 40% 60% 36% 38% 44% 80% 100% Alta Média Baixa Observação: os números podem não totalizar 100% devido ao arredondamento P: Como você caracterizaria...? Total Global O alinhamento dos projetos que gerencia, em relação à estratégia da sua organização. Os benefícios para a sua organização do nível de maturidade para a realização do processo A agilidade da sua organização 17% 15% 44% 44% 43% 46% 39% 43% 11% Alta Média Baixa Observação: os números podem não totalizar 100% devido ao arredondamento 0% 20% 40% 60% 80% 100% 24

27 PULSE OF THE PROFESSION 2016 P: Na sua opinião, qual porcentagem dos projetos concluídos na sua organização nos últimos 12 meses...? Total Global Percentagens médias Cumpriu as metas originais e a intenção do negócio do projeto. 62% Cumpriu o prazo inicialmente programado 49% Não se desviou do orçamento inicialmente programado 53% Sofreu aumento de scope creep ou alterações não controladas do escopo do projeto Perda de orçamento de projeto em caso de falha de projeto 32% 45% Foram considerados falhas Contaram com patrocinadores de projeto que apoiaram o projeto ativamente 16% 59% 0% 20% 40% 60% 80% P: Dos projetos iniciados em sua organização nos últimos 12 meses consideradas falhas, quais foram as principais causas dessas falhas? (selecione até 3) Total Global Mudança nas prioridades da organização 41% Mudança noa objetivos do projeto 38% Coleta imprecisa de requisitos 37% Indefinição de oportunidades e riscos 31% Visão ou objetivo inadequado do projeto 31% Estimativas de custo imprecisas 30% Comunicação má ou inadequada. 30% Apoio inadequado do patrocinador 29% Gerenciamento deficiente de mudanças 29% Estimativa imprecisa do tempo para a tarefa 28% Dependência de recursos 26% Previsão inadequada de recursos 26% Recursos limitados/tributados 22% Gerente de projeto inexperiente 21% Procrastinação de membro de equipe 14% Dependência de tarefa 12% Outros 9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 25

28 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE APÊNDICE: Seção 1 P: Na sua organização, qual o nível de prioridade de cada um dos seguintes itens? Desenvolver talentos com as habilidades técnicas necessárias para o gerenciamento de projetos Desenvolver talentos com as habilidades de liderança necessárias para o gerenciamento de projetos Desenvolver talentos com as habilidades de negócios necessárias para o gerenciamento de projetos 0% Total Global 13% 27% 32% 19% 10% 12% 27% 33% 18% 10% 11% 26% 33% 20% 11% 20% 40% 60% 80% 100% Muito alta Um pouco alta Moderada Um pouco baixa Muito baixa Observação: os números podem não totalizar 100% devido ao arredondamento P: Na sua organização, qual o nível de prioridade de cada um dos seguintes itens? Total Global Criar uma cultura receptiva à mudança organizacional Criar uma cultura que valoriza o gerenciamento de projetos Desenvolver habilidades de implementação de estratégia entre executivos Desenvolver habilidades para patrocinadores executivos de projeto 14% 13% 11% 8% 27% 25% 26% 21% 31% 32% 33% 33% 16% 19% 19% 23% 11% 11% 11% 17% Muito alta Um pouco alta Moderada Um pouco baixa Muito baixa Observação: os números podem não totalizar 100% devido ao arredondamento 0% 20% 40% 60% 80% 100% P: Como caracterizaria o alinhamento do EGP de toda a empresa com a estratégia de sua organização? Região de organizações respondentes Total Global Total Global América do Norte 51% Alinhamento do EGP de toda empresa com a estratégia da organização 44% 47% 9% EMEA Ásia-Pacífico 21% 19% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Baixa média alta Observação: os números podem não totalizar 100% devido ao arredondamento América Latina 9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Observação: os números podem não totalizar 100% devido ao arredondamento 26

29 PULSE OF THE PROFESSION 2016 P: Selecione o termo que melhor descreve o foco principal da sua organização. Tecnologia da informação Serviços financeiros Fabricação Energia Governo Assistência de saúde Telecomunicações Construção Consultoria Treinamento/Educação Aeroespacial Transportes/Logística/Distribuição Automotivo Alimentos e bebidas Varejo Farmacêutico Mineração Jurídico Outros Total Global 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 1% <1% 11% 9% 9% 8% 6% 6% 6% 4% 5% 17% P: Qual destas inclui a receita total anual da sua organização (em USD )? USD 5 bilhões ou mais bilhões milhões milhões milhões Menos de USD 50 milhões Total Global 9% 8% 16% 14% 23% 30% 0% 10% 20% 30% Observação: os números podem não totalizar 100% devido ao arredondamento 0% 5% 10% 15% 20% Observação: os números podem não totalizar 100% devido ao arredondamento 27

30 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE APÊNDICE: Seção 2 RESULTADOS DA PESQUISA COM 192 ALTOS EXECUTIVOS P: Como classificaria o sucesso da sua organização em realizar as seguintes atividades nos últimos três anos? Executivos seniores Formular a estratégia adequada para mudar as condições de mercado Priorizar e financiar iniciativas/projetos convenientes Executar com êxito iniciativas/projetos para produzir resultados estratégicos Lições de feedback de implementação de estratégia bem-sucedida para formular estratégia Lições de feedback de implementação de estratégia malsucedida para formular estratégia 36% 48% 13% 3% 1% 31% 48% 18% 3% 1% 32% 42% 21% 3% 1% 23% 46% 26% 4% 1% 25% 42% 24% 7% 2% Excelente Bom Razoável Um pouco deficiente Deficiente Observação: os números podem não totalizar 100% devido ao arredondamento 0% 20% 40% 60% 80% 100% P: Se comparada com empresas do mesmo nível, como classifica a sua organização em cada um dos seguintes itens? Executivos seniores Desempenho financeiro Formulação estratégica Execução da estratégia formulada 31% 29% 29% 46% 43% 37% 19% 3% 22% 6% 26% 6% 1% 1% 1% Bem acima da média Um pouco acima da média Média Um pouco abaixo da média Bem abaixo da média 0% 20% 40% 60% 80% 100% Observação: os números podem não totalizar 100% devido ao arredondamento P: Quão importante será o aprimoramento dos vários aspectos da implementação da estratégia para a capacidade de competir da sua organização nos próximos três anos? Executivos seniores Formular a estratégia adequada para mudar as condições de mercado Priorizar e financiar iniciativas/projetos convenientes Executar com êxito iniciativas/projetos para produzir resultados estratégicos Lições de feedback de implementação de estratégia bem-sucedida para formular estratégia 45% 39% 56% 33% 46% 48% 33% 50% 14% 8% 13% 10% 1% 1% 3% Essencial Muito importante Um pouco importante Minimamente importante Nem um pouco importante Observação: os números podem não totalizar 100% devido ao arredondamento Lições de feedback de implementação de estratégia malsucedida para formular estratégia 43% 39% 17% 1% 1% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 28