Introdução à Gestão de Desempenho dos Processos de Negócios - IGDPN

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1 Introdução à Gestão de Desempenho dos Processos de Negócios - IGDPN EGOP Escritório de Governança de Processo SUPSC/SCEPR/SCBSA Slide 1

2 Apresentação e Agenda Palestrante: Francisco CARLOS Rodrigues SERPRO/EGOP Agenda: 1. Introdução à Gestão de Desempenho em Processos de Negócio (IGPN) 2. Características da Gestão de Desempenho nos Processos de Negócio 3. Atribuições para a Medição de Desempenho dos Processos de Negócio 4. Cenário da Gestão de Desempenho dos Processos de Negócio 5. Cadeia de Valor na Gestão de Desempenho dos Processos de Negócio 6. Arquitetura e Conceitos sobre GPN 7. Abordagem sobre Indicadores na GPN 8. Metodologia para a Gestão de Desempenho dos Processos de Negócio (MGDPN) 9. Ciclo de Vida e Alinhamento dos Processos de Negócio 10. Exercícios Slide 2

3 Apresentações Nome: Francisco CARLOS Rodrigues; Área de atuação: Formação em TI, há 10 anos no Serpro e trabalho com TI por volta de 15 anos. Onde trabalha: Atualmente lotado no Escritório de Governança de Processos EGOP Conhece BPM? Sim, bem como já venho desenvolvendo trabalhos em BPM já alguns anos tanto dentro quanto fora do Serpro. Slide 3

4 Introdução à Gestão de Desempenho dos Processos de Negócio IGDPN BPM-CBOK v3 - Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento Gerenciamento de desempenho inicia com o monitoramento do desempenho e com a visão clara do que deve ser monitorado e por quê ; Gerenciamento de desempenho deve ser direcionado por alvos de avaliação medidas, métricas e indicadores de desempenho Escritório de Processos de Negócio Gestão da Desempenho dos Processos de Negócio Gestão dos Processos de Negócio Slide 4

5 Características da Gestão de Desempenho nos Processos de Negócio Gestão do Desempenho POR Processos de Negócio foca em partes ou unidades significativas do processo como um todo (portfólios). Gestão do Desempenho DE Processos de Negócio foca no todo, no processo ponta a ponta (cadeia de valor). Entrada Processo Saída Gestão de Desempenho De Processos de Negócio Slide 5

6 Atribuições para a Medição de Desempenho dos Processos de Negócio O desempenho dos processos de negócio pode ser medido através das seguintes atribuições: o Inferência: dados e informações empíricas, sem comprovação necessária ao cenário do momento em que a organização se encontra; o Histórico: dados e informações explícitas, geralmente acompanhados por indicadores pontuados (positivo ou negativo, maior ou menor, melhor ou pior, aumento ou diminuição, etc.); o Comparativo: dados e informações empíricas ou explícitas, geralmente pertencentes à outros setores ou demais organizações com ações ou atribuições de mesmo âmbito; o Político: dados e informações empíricas e explícitas, geralmente utilizados para uma determinada projeção com relevância específica (seja esta organizacional, setorial ou pessoal); o Necessidade: dados e informações empíricas e/ou explícitas dos quais exigem alguma eventual prestação de contas (ex.: auditoria) Atenção! Todo e qualquer indicador de desempenho deve atender a alguma necessidade, ou responder a alguma questão. Slide 6

7 Cenário da Gestão de Desempenho dos Processos de Negócio A execução dos processos de negócio gera informações que, ao serem coletadas, apoiam a tomada de decisão do gestor. Questões básicas: o Há acúmulo de demandas (gargalo)? Atendemos em quanto tempo? o Qual o nível mensal de Produção? o Qual o desperdício com o retrabalho (qualidade)? o Qual o melhor, o médio e o pior tempo de ciclo (entrega)? o Podemos honrar nossos compromissos (tempo e capacidade)? o Estamos alinhados? Gestão de Desempenho trata da saúde dos processos de negócio Entrada Processo Saída Slide 7

8 Cenário da Gestão de Desempenho dos Processos de Negócio Velocidade Demanda Produção Qualidade Qualidade Slide 8

9 Insumos XIII Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas Cadeia de Valor na Gestão de Desempenho dos Processos de Negócio Os processos de negócio nas organizações são estruturados em diretrizes e ações com o objetivo de agregar valor ao cliente final. A cadeia de valor segundo Porter (1985), representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. Entrada Processo Saída Processos de Gestão Processo Produtos Processos Primários Processos de Apoio Cadeia de Valor Slide 9

10 Arquitetura dos Indicadores de Desempenho Corporativo dos Processos de Negócio Nível Finalidade Gestão de Exemplo Desempenho Alta Administração Estratégia dos processos de negócio Dia a dia dos processos de negócio Objetivo Estratégico Ação Estratégica Comportamento do Processo Objetivo Estratégico Objetivo de Ação Objetivo Diário Atenção! É necessário que haja um alinhamento estratégico de desempenho na qual o objetivo estratégico sensibilize o gestor do processo de negócio para uma ação de alteração no desempenho, e que, por sua vez, muda o comportamento do processo de negócio como um todo. o Implantar um ERP o Melhorar o desempenho e reduzir custo de sustentação odesempenho em 10%; Custo de 15%; Retrabalho até 50% Slide 10

11 Conceitos sobre Desempenho dos Processos de Negócio Medida: valor associado a uma unidade para representar algo (ex.: demanda). Métrica: apuração de uma medida (ex.: volume de demanda). Tipos de Métricas de Processos: o Métrica direta (dados brutos) Demanda: volume de solicitações de trabalho (instâncias); Produção: volume de solicitações de trabalho concluídas (instâncias finalizadas) = produção bruta. Nela estão incluídos os desperdícios de retrabalho; Produção líquida: produção efetivamente aceita pelo cliente (homologado); Tempo de ciclo: tempo total de execução do trabalho, do início até um de seus finais possíveis para cada instância; Erros: solicitações finalizadas abaixo do nível de qualidade definido (retrabalho). o Métrica Indireta (dados trabalhados) Baseada em uma das medidas direta do processo; Alguns exemplos: Taxa de produtividade: (produção / período); Backlog: (demanda produção); Percentual de qualidade: ((erros / produção) * 100); Índice de sucesso: ((produção erros) / meta). Slide 11

12 Conceitos sobre Desempenho dos Processos de Negócio o São as medidas diretas do processo, representadas por: Demanda, produção, tempos de ciclo, e erro. o Traduzem-se no conceito que chamamos de Comportamento do Processo (zona de conforto = Processo em Condições Normais de Temperatura e Pressão PCNTP). Por exemplo, para o mês de Janeiro: Demanda: 110 solicitações. Produção: 100 solicitações finalizadas. Tempo de Ciclo: 4,5 dias. Equipe: 4 pessoas PROCESSO CNTP Slide 12

13 Indicadores de Desempenho de Processos de Negócio Indicadores dos Processos de Negócio Cenário atual: o que se tem e como se está (dia a dia) É a intenção do gestor do processo de negócio em: Realizar a gestão do dia a dia; Orientar a equipe de execução. Nível de controle no âmbito interno Indicadores de Desempenho dos Processos de Negócio Cenário futuro: o que se pretende e como será feito É a atitude estratégica em mudar o comportamento do processo em relação a: Agregação de valor para o cliente; Alinhamento estratégico; Solucionar problemas de negócio; Prestar contas. Nível de controle no âmbito externo Slide 13

14 Características dos Indicadores de Desempenho dos Processos de Negócio Características dos Indicadores (SMART): o específico: Qual processo ou subprocesso? o Mensurável: Qual métrica do processo ou subprocesso? o Alcançável: Qual a relação com o comportamento padrão? o Realista: O cenário está compreendido? Equipe está engajada? o Prazo determinado: Qual o período de monitoração? Tipos: o Quantitativos: métricas objetivas (números ou dados crus); o Qualitativos: métricas subjetivas, sujeitas a interpretação pessoal (bom, ruim, médio, etc.). Propósito: o Direcionadores (drivers) uso de Monitoração em Tempo Real (BAM) para alcance metas; o Resultado (outcomes) uso de Business Inteligence (BI) para avaliação de impacto. Dimensões: o Produtividade (produtos): perceber a força de trabalho; o Eficiência (tempo): perceber o compromisso com prazo; o Custo (financeiro): perceber o retorno do investimento; o Eficácia (acerto ): perceber a satisfação (prazer); o Qualidade (erro - conformidade): perceber a qualidade. Atenção! Um indicador de desempenho tem o intuito de mostrar como estão os processos de negócio de uma empresa, bem ou ruim, perto ou não de seus objetivos operacionais (KPI Keys Performance Indicator e KSP Key Success Indicator). Slide 14

15 Formulação dos Indicadores de Desempenho dos Processos de Negócio Estatísticas: Mínimo, média, máximo e desvio padrão. Volume: somatório de uma determinada métrica (ex.: volume de demanda). Frequência: ocorrência em intervalo de métrica. Percentual: proporção dentro de um universo. Raro Taxa: velocidade de ocorrência de uma métrica. o Taxa de produtividade: velocidade de produção no período; o Taxa de erros: velocidade de erro no período; o Taxa de backlog: velocidade de acúmulo no período. Índice: comparação de uma métrica em relação a uma referência (pouco usado em gestão de processos de negócio). Custo: operações de métricas básicas financeiras (custo e orçamento) Slide 15

16 Documentação dos Indicadores de Desempenho dos Processos de Negócio Documentar o Indicador no mínimo com: o Dimensão: escopo do que está sendo medido (produtividade, tempo, qualidade, custo, etc.) o Valor para o cliente: o que se quer ou deseja? o Questão de negócio: o que fazer e para quem? (estratégica, valor para o cliente) o Nome Sigla o Formulação: premissas, restrições, leis, normas, etc. o Unidade de medida: demanda, memorando, ofício, etc. o Sentido: polaridade (melhora ou piora, aumenta ou diminui, permanece como está, etc) o Periodicidade: diária, quinzenal, semanal, mensal, anual, etc. o Fonte: qual(is) fonte(s) de informação? o Limites: inferior e superior (geralmente são faixas e não números pontuais - carta de controle) o Responsável: quem é o prestador de contas (quem deve agir em uma determinada situação) o Período de Referência: qual época está sendo medido? (Jan/Fev, etc.) o Nível de Acesso: as informações são corporativas? Estratégicas? Operacionais? Etc. Slide 16

17 Apresentação dos Indicadores de Desempenho dos Processos de Negócio INDICADORES QUANTITATIVOS INDICADORES QUALITATIVOS o Pesquisas; o Pareceres; o Opiniões; o Etc.. o Boa prática: Correlacionar no mínimo duas métricas. Ex: o projeto está bom? (escopo, qualidade, custo, tempo) Slide 17

18 Relações de Interdependência dos Indicadores de Desempenho dos Processos de Negócio O desempenho dos processos de negócio está galgado na relação que os pilares têm entre si, ou seja, as ações inerentes a um determinado pilar, não devem derrubar os demais, comprometendo, assim, todo o processo. Slide 18

19 Ações Reativas e Preventivas dos Indicadores de Desempenho dos Processos de Negócio Um indicador deve ser utilizado para ação de gestão. o Ação reativa (problema) Constatar e Informar; Corrigir e refazer; Lamentar; Repreender. Incidentes Tratados em Janeiro/2016 o Ação preventiva (risco) Alinhar; Motivar; Acelerar; Capacitar; Remediar; Solicitar ajuda; Comemorar. Atenção! Medir desempenho tem custo. Assim sendo, mede-se com o intuito de apoiar a tomada de decisões, caso contrário torna-se um desperdício. Slide 19

20 Metodologia de Gestão de Desempenho dos Processos de Negócio (MGDNP) Roteiro de geração de indicadores para processos de negócio: 1. Identificar Métricas Básicas de Processo de Negócio; 2. Identificar o Comportamento do Processo de Negócio; 3. Estabelecer Indicadores de Gestão de Controle; 4. Definir a Estratégia de Desempenho do Processo (Questão de Negócio); 5. Elaborar o Indicador de Desempenho de Processo (Valor Negocial). Slide 20

21 MGDPN Identificar Métricas Básicas de Processos de Negócio Coletar as métricas básicas dos processos de negócio o Demanda, produção, tempos de ciclo e erro: Qual o volume de demanda pelo processo? Qual o volume de produção mensal? Quais os tempos de ciclo: mínimo, médio e máximo? Qual o volume e a frequência de erro? Obs.: No caso de não se ter acesso a todas essas métricas, recomenda-se coletar no mínimo as métricas de eficácia (demanda e produção). Slide 21

22 MGDPN Identificar o Comportamento do Processo de Negócio Pela análise da amostra, definir um padrão para o comportamento (condição de normalidade): Medida Métrica Unidade Média de Volume Mensal de Demanda: Média de Volume Mensal de Produção: Demanda Demanda Pior Tempo de Ciclo No mínimo Dias Tempo de Ciclo Médio Em média Dias Melhor Tempo de Ciclo No máximo Dias Média do Volume Mensal de Erro Demanda Solicitações efetivadas (ex.: 100) Solicitações finalizadas Solicitações canceladas Frequência Atenção! Nesse Diária, tópico Mensal não ou é definido nenhuma Demanda meta para mudar A cada o comportamento, X dias, meses ou anos Anual somente de é Erro visualizada (%) a identidade de desempenho. Slide 22

23 MGDPN Estabelecer os Indicadores de Gestão de Controle Indicadores dos Processos de Negócio Uma vez identificado o comportamento do processo de negócio, propor uma evolução deste através do uso de metas, considerando o risco. Medida Métrica Margem Risco Média de Volume Mensal de Demanda Média de Volume Mensal de Produção Limite Inferior Demanda Ex.: 20% = 120 Limite Superior = 80 Unidade Solicitações Demanda X% X+X% X-X% Solicitações finalizadas Pior Tempo de Ciclo Mínimo Y% Y+Y% Y-Y% Dias Tempo de Ciclo Médio Médio Z% Z+Z% Z-Z% Dias Melhor Tempo de Ciclo Máximo α% A+α% A-α% Dias Média de Volume Mensal de Demanda β% B+β% B-β% Solicitações Erro canceladas Atenção! Mais importante do que criar metas, é a necessidade da mudança fazer o Frequência sentido (saúde Mensal do de processo). Erro O Demanda que não está Γ% bom? G+Γ% Por que temos G-Γ% que mudar? Dias Slide 23

24 MGDPN Projetar Valores com Base nos Indicadores Coletar no período: o O valor mais alto das produções mínima e máxima; o O valor mais baixo das produções mínima e máxima; o Valor médio de referência. Régua (faixa) Projeção 2015 Produção Mínima Jan Fev Mar Abr Mai Jun 51 Min 62 Jul Ago Set 81 Min 85 Out Nov 51 Min 59 Produção Máxima Dez 55 Slide Máx Máx

25 MGDPN Definir a Estratégia de Desempenho dos Processos de Negócio Alinhar o desempenho do processo de negócio com a estratégia e definir as questões de negócio: PRODUTIVIDADE Aumenta? Diminui? Sincroniza? QUALIDADE Eliminar desperdício? Aumentar qualidade? Aumentar a satisfação do cliente? EFICIÊNCIA Acelerar a entrega? Desburocratizar? Automatizar? ECONOMICIDADE Eliminar o retrabalho? Reduzir custos? Atenção! o Estabelecer uma tradução clara da estratégia para o desempenho do processo com uso de linguagem operacional; o Passar a real expectativa para o comportamento do processo de negócio; o Saber o que de fato estão esperando do processo. Slide 25

26 MGDPN Elaborar o Indicador de Desempenho dos Processos de Negócio Definir os indicadores de desempenho a serem adotados, baseado em questões de negócio e nos indicadores de processo: Indicadores dos Processos de Negócio Resposta da questão de negócio Indicadores de Desempenho dos Processos de Negócio Indicadores de desempenho são baseados nas questões identificadas nos indicadores de processos de negócio, e que por sua vez, definem os indicadores de desempenho a serem adotados Atenção! Possibilitam ver objetivamente a contribuição do processo de negócio em relação ao progresso na estratégia, ou mesmo em outra questão em que o processo de negócio esteja eventualmente submetido. Slide 26

27 Ciclo de Vida dos Indicadores de Desempenho dos Processos de Negócio Atentar para a medição dos Indicadores de Gestão de Controles (IP). o Atividade constante, gera entendimento do comportamento do processo em seu cenário. (Tudo está bem?) Medição dos Indicadores de Gestão de Controles (IP). o Atividade temporária, enquanto a questão de negócio ainda não tiver uma solução. (Cheguei na solução ou resposta?) Slide 27

28 Alinhamento entre Indicadores Corporativos e Indicadores de Desempenho dos Processos de Negócio o Deverá haver a contribuição dos Indicadores de Desempenho de Processos de Negócio aos Indicadores Corporativos; o Deverá haver consistência na formulação de Indicadores Corporativos e Indicadores de Desempenho de Processos; o Ferramenta de Integração de Indicadores: Painel Corporativo de Indicadores (Dashboard); Boas práticas: Uso centralizado (todos a bordo e na mesma direção); Uso de ferramentas: BAM (Business Activity Monitory) Monitoração em Tempo Real; BI (Business Intelligente) Suporte a decisão. Indicadores Corporativos Abastecem Alteram o dia a dia Indicadores de Desempenho dos Processos de Negócio Slide 28

29 Exercícios Item 1.: Analisar e descrever o que está ocorrendo no cenário apresentado segundo os dados constantes no gráfico do Histórico de Demanda A ; Item 2.: Gerar a projeção para 2015 segundo os indicadores do gráfico Histórico de Produção de A ; Item 3.: Gerar uma proposta para os indicadores de desempenho (IDP) conforme os dados apresentados no gráfico Histórico de Backlog de A; Item 4.: Popular tabela com informações sobre o comportamento do processo de negócio para o mês de Maio (2011 a 2014), segundo os gráficos anteriores juntamente aos dados dos gráficos complementares Histórico de Tempo de Ciclo Médio no Atendimento de A e Histórico de Retrabalho no Atendimento de A; Item 5.: Popular tabela com informações sobre os indicadores de controle do processo de negócio para o mês de Junho (2011 a 2014), segundo os demais gráficos anteriores. Slide 29

30 FIM! Referências OBRIGADO! Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK) da ABPMP MÉTRICAS Como melhorar os principais resultados de sua empresa, Martin Klubeck Medição de Valor de Processos para BPM, Gart Capote Slide 30