1- A ORGANIZAÇÃO E OS PROJETOS

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1 1 GESTÃO DE PROJETOS INTRODUÇÃO A identificação de uma oportunidade para o desenvolvimento de projetos é sempre desafiante e merece ser tratada adequadamente, e para tanto será apresentada uma técnica mundialmente conhecida e bastante empregada na seleção de alternativas. A gestão política, técnica e gerencial exige a identificação e controle de parâmetros que norteiam, dão vida e completam o desenvolvimento do projeto. Para tanto, definições importantes sobre a gestão de stakeholders, os prazos e orçamento, o escopo e a qualidade, bem como os custos e os riscos, são fatores importantes a serem trabalhados. O planejamento é importante na Gestão de Projetos, porém, por si só não é suficiente para garantir os resultados necessários ao projeto. Em Gestão de Projetos, o papel da execução e do controle refere-se a "colocar o que foi previsto em prática" e "zelar para que o que foi realizado esteja o mais fidedigno possível", respectivamente. Esta busca permanente, durante a implementação do projeto, gera conflitos que podem ser mais bem trabalhados se tiverem sido, preventivamente, tratados. Finalmente, em Gestão de Projetos será possível identificar as ações importantes e necessárias ao encerramento de um projeto: a sua documentação, o encerramento de contratos com os fornecedores e o aceite do cliente, bem como a geração da memória técnica do projeto por meio de sessões de Lições Aprendidas. 1- A ORGANIZAÇÃO E OS PROJETOS 1-1 Rotina e Inovação As empresas e as atividades produtivas estão passando por uma profunda reformulação: de negócios, estruturas, conceitos e processos. Isto se manifesta por um acelerado movimento de globalização - que além das empresas, exige que seus negócios e colaboradores também se globalizem -, maior volume de parcerias, fusões e incorporações nas organizações. Produtos que antes se renovavam a cada 4 ou 5 anos (quando não mais) tiveram seus ciclos de vida diminuídos, mais produtos são gerados em intervalos de tempo muitas vezes menores. Enquanto as rotinas são nossas conhecidas há mais tempo e isto nos permite saber aonde buscar informações sobre elas, criar mecanismos que facilitem conduzir o trabalho - chegando mesmo a automatizá-las - as atividades inovadoras apresentam uma dose de desconhecimento e de incertezas que dificulta a padronização no seu desenvolvimento. Existe uma dose de cada uma delas no dia-a-dia de cada profissional. Alguns têm uma maior concentração de uma ou de outra, entretanto, as duas sempre estarão presentes nas atribuições de todos nós. Saber distingui-las, no momento correto, e aplicar as melhores técnicas para gerilas, será sempre a nossa função como bons gestores. Assim, alguns outros fatores nos auxiliam a diferenciá-las: - Objetivos - Quando o objetivo é alcançado em um projeto o ciclo se encerra. Na rotina assume-se um outro objetivo e a atividade continua. - Horizonte Temporal - O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira é contínua e realizada dia após dia. - Segurança de Permanência - Os recursos humanos nas atividades rotineiras são fixos. Já nos projetos, com o término dos trabalhos, os membros da equipe são dispensados. - Cronologia - o projeto possui data de início e término, já as atividades rotineiras se repetem em períodos de tempo estabelecidos. - Conhecimento Prévio do Trabalho - um projeto é repleto de incertezas enquanto as atividades rotineiras são conhecidas e dominadas. - Abrangência - um projeto tem abrangência muito maior que uma rotina. - Prazos - as atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos prazos. Nos projetos há uma seqüência pré-determinada e a rigidez dos prazos é mais acentuada. - Orçamentos - os projetos têm um tipo e ritmo de gastos variáveis; as atividades rotineiras não, seus orçamentos são precisamente definidos. - Controle de Qualidade - nas atividades rotineiras é estatístico e nos projetos não.

2 Atividade Rotineira X Projeto - Atividades Rotineiras = Resultados Padrão: algumas atividades são rotineiras, possuem ciclos curtos de duração, podem ser desenvolvidas por apenas um indivíduo, em características bem conhecidas e não têm uma cronologia muito acentuada. - Projetos = Resultados Inovadores: são conjuntos de atividades integradas que geram um elevado conteúdo de inovação. As tarefas são pouco ou quase nada rotineiras e as pessoas e sistemas devem ser adaptados a isto. 1.2 Vantagens Competitivas A aquisição de vantagens competitivas é um fator-chave para o sucesso das organizações. As empresas sempre buscam diferenciais que as coloquem em posição privilegiada - de acordo com as suas aspirações e necessidades - no mercado. Essas vantagens competitivas são conquistadas pela melhoria dos processos ou da condução de projetos. Faz-se importante, então, entender melhor o que é e como melhor gerenciar o desenvolvimento de projetos nas organizações. Poderíamos definir projeto como sendo um empreendimento único que deve apresentar início e fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade" (PMI - Project Management Institute). Assim, desenvolver projetos nos permite adquirir vantagens competitivas que garantam uma posição mais privilegiada da nossa organização no mercado. Estas vantagens competitivas podem se apresentar por meio da(o): Qualidade; Velocidade; Confiabilidade; Flexibilidade; Custo. Estas vantagens são agregadas, dentre outras, a melhorias em produtos, desenvolvimento de novos produtos, mudanças organizacionais, atendimento a clientes por meio de produtos únicos, na gestão estratégica da empresa e na melhoria interna dos processos. Estas vantagens deverão nos tornar mais competitivos e esta é uma das razões importantes para a existência dos projetos. 2 - O STAR UP DO PROJETO Poderemos observar os objetivos e princípios que regem o gerenciamento de projetos e que serão apresentados neste módulo. 2.1 Ciclo de Vida de um Projeto A definição de um projeto é clara quando menciona ter "um início e fim definidos". Isto nos leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforços em sua estruturação; esses esforços crescem à medida que as idéias são amadurecidas e as ações passam a ser mais efetivas, diminuindo à medida que os objetivos do projeto começam a ser atingidos. Alguns princípios são básicos para o funcionamento deste novo "sistema produtivo", que é o projeto dentro da organização, e alguns papéis - especialmente neste início de projeto - devem ser definidos. Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sempre apresentam um início e um fim determinados. Entre este início e o final do projeto ele sofre todo um desenvolvimento, uma estruturação, uma implantação e, finalmente, uma conclusão. A figura seguinte nos indica o Ciclo de Vida típico de um projeto. 2 FASES: I. Concepção; II. Planejamento; III. Execução; IV. Conclusão

3 Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. 2.2 Fases de um Projeto Como vimos o Ciclo de Vida pode ser dividido em fases: Fase I - Concepção É a fase inicial, que marca a germinação da idéia do projeto, do seu nascimento até a aprovação da proposta para a sua execução. São atividades típicas desta fase (algumas não são necessariamente desenvolvidas no projeto): - Identificação de necessidades e/ou oportunidades; - Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; - Equacionamento e definição do problema; - Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados; - Análise do ambiente do problema; - Análise das potencialidades ou recursos disponíveis; - Avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos; - Estimativa dos recursos necessários; - Elaboração da proposta do projeto; - Apresentação da proposta e venda da idéia; - Avaliação e seleção com base na proposta submetida; - Decisão quanto à execução do projeto. Fase II - Planejamento Nesta segunda fase a preocupação central é com a estruturação e viabilização operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução operacional. São atividades mais comuns nesta fase: - Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta aprovada; - Definição do gerente do projeto; - Detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto; - Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário; - Análise dos riscos do projeto; - Determinação dos resultados tangíveis (marcos ou "milestones") a serem alcançados durante a execução do projeto; - Programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao gerenciamento e a execução do projeto; - Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação do projeto; - Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto; - Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado; - Designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto; - Treinamento dos envolvidos com o projeto. Fase III - Execução A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto é de execução do trabalho propriamente dito. Quase sempre são necessários ajustes ao longo do desenvolvimento dos serviços, entretanto, o objetivo é procurar sempre se referir, sempre voltar ao plano inicial - no que se refere a prazos e orçamento - e corrigir periodicamente os planos intermediários. Suas atividades são próprias para cada projeto em particular, porém, genericamente, podem ser descritas como principais ocorrências nesta fase: - Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto; - Executar as etapas previstas e programadas; - Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi programado (quantidades e períodos de utilização); - Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis; - Gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto. Fase IV - Conclusão 3

4 Corresponde ao fechamento do projeto. É marcada pela dificuldade na manutenção das atividades dentro do que foi planejado, pela documentação e pelo desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. São comuns nesta fase do projeto: - Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas; - Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos; - Elaboração da memória técnica do projeto; - Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto; - Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcançados; - Planejar um acompanhamento ex-post (após o término do projeto) 2.3 Os Objetivos e os Princípios O objetivo da Gestão de Projetos é o de "alcançar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinados, obtendo a especificação estipulada". Este trinômio sempre estará presente nos projetos, como pudemos ver em sua própria definição. Ele é reconhecido como "restrição tripla", dada à correlação destes fatores. Cumprir com precisão todos os seus prazos é um dos fatores que avalia o bom desempenho na condução do projeto. Quando falamos de prazos, estamos nos referindo aos prazos globais e aos prazos intermediários das atividades que compõem o projeto. O cumprimento de prazo, entretanto, não está só. Ele deve vir acompanhado de um controle e cumprimento do orçamento previsto originalmente. Numa boa gestão de projetos não se admite "renegociação" de orçamentos, aditivos etc. Ele deve ser adequadamente planejado desde o seu início, e os riscos devem ser avaliados, explicitados e valorados. São aceitáveis renegociações de prazo e orçamento só em casos extremos de mudança de escopo ou contingências que não puderem ser absorvidas pela estrutura do projeto. O fator "especificação" é muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos prazos e do orçamento do projeto. Não podemos nos esquecer de, ao planejarmos o projeto, identificarmos bem qual é o seu escopo e quais são as especificações da qualidade. O sucesso, ao gerir os elementos desta restrição tripla nos projetos, pode ser facilitado por uso de uma adequada gestão dos inter-relacionamentos pessoais. Este trio sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especificação. Qualquer alteração em um deles afeta um ou os outros dois parâmetros. Para perseguir o objetivo do projeto, dois pontos são importantes: Responsabilidade unificada em um elemento: significa que cada projeto deve ter um único elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integração. Este elemento é o Gerente do Projeto e, por meio dele, busca-se a responsabilização de todos pelos resultados parcial e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elemento centralizador das negociações e comunicações com o cliente e com o patrocinador do projeto e entre estes e a equipe do projeto. Através de delegação, ele pode multiplicar o seu papel no interior do projeto. Planejamento e controle unificados: o enfoque é que cada projeto deve ser planejado e controlado como um todo. Isto significa que uma visão do projeto deve contemplar e abranger todas as áreas funcionais envolvidas, ao longo de todo o projeto. Este planejamento deve contar com a participação de especialistas que identifiquem as suas participações específicas no projeto e comecem a comprometer-se com os resultados parciais que conduzirão aos resultados globais - prazo, custo e especificação - do projeto. Estes dois fatores estão relacionados à escolha e presença do gestor do projeto bem como com o relacionamento cooperativo que deve existir desde o início entre as especialidades que vão atuar no projeto. 2.4 As Definição de Papéis O início do projeto deve ser marcado pela definição de três elementos: O patrocinador; O gerente do projeto; A equipe básica Esses papéis são muito importantes durante esta fase de Concepção do projeto. O patrocinador é um profissional da Alta Administração da empresa que está desenvolvendo o projeto. Ele, para assumir esta função, deve ter algum interesse no resultado do projeto. Deve colher dividendos com o sucesso do projeto. Este patrocinador não é quem fomenta 4

5 financeiramente o projeto, ele fornece apoio político ao longo do Ciclo de Vida e cria as condições necessárias para que o projeto seja aprovado e executado. O Gerente do Projeto deve ser único e sempre definido no início do projeto. Ele será o grande condutor do projeto, o grande maestro que orquestrará a entrada e participação dos diversos especialistas. É ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos, intermediários ou finais do projeto. A Equipe Básica é formada por especialistas que possam auxiliar a definição do escopo do projeto. A sua função inicial é a de entender a real necessidade do cliente e permitir que suas soluções se somem e agreguem valor ao cliente. Devemos procurar reunir estes especialistas que auxiliem o gerente do projeto a definir com maior propriedade o escopo do projeto, o que deve ser feito, métodos executivos que devem ser empregados. Eles auxiliam, sobremaneira, a definição sobre estimativas de prazos e recursos que devem ser alocados ao projeto. 2.5 Os Possíveis Problemas Podemos enumerar inúmeros efeitos da divisão mencionada no tópico anterior. Uma delas, a excessiva fragmentação do trabalho nas organizações, dificulta a alocação das pessoas, equipamentos, instalações, materiais, dinheiro e informação, quando se tem um empreendimento que exige a participação de várias de suas unidades. Em função disto, alguns dos efeitos mais freqüentemente identificados sobre os projetos são: - A adoção do projeto por determinada área cria barreiras à participação mais espontânea de especialistas de outras áreas; - Nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, não podem ser geridos da mesma forma. Isto dificulta uma padronização que poderia auxiliar a condução dos mesmos; - Pequena compreensão sobre o gerenciamento de projetos dificultando a sua condução participada e provocando resistências nas empresas a investir em treinamento apropriado para este fim; - Dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos; - Falta de visão integrada dos projetos da organização; - Os executivos estão sempre aturdidos com inúmeras atribuições, dificultando o seu papel de integradores na pirâmide organizacional, e não têm tempo suficiente para gerir os projetos que estão sob a sua responsabilidade e ainda recusam delegá-los a outras pessoas; - Projetos tendem a ser atrasados porque todas as aprovações que são necessárias no seu transcurso demandam muito tempo para percorrer a pirâmide vertical de comando; - O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro das áreas funcionais, especialmente, ao ter que "disputar" parte do tempo precioso de todos os colaboradores envolvidos com as operações da área; - Como o grupo de apoio ao projeto está localizado numa determinada área, apenas uma parcela da organização compreende o gerenciamento do projeto e o entende como sendo gerador de benefícios para toda a organização; - Grande dependência de terceiros e agentes externos com a experiência da gestão de projetos. 2.6 Project Charter Durante a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de futuro para ele, muitas informações são geradas e devem ser documentadas para que possamos, sobre estas informações, estruturar todo o posterior planejamento do projeto. A concepção deve marcar, formalmente, o início do projeto. Assim, identificamos um documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido genericamente como "Project Charter", para portar estas informações no início do projeto. São informações usualmente presentes num Project Charter: 1. Patrocinador, gerente do projeto e equipe básica: permite formalizar os nomes das pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto seja bem equacionado e decole. 2. Objetivos e metas: devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Nem sempre ele precisa ser quantificado, nem sempre se consegue esta quantificação. As metas 5

6 6 devem mostrar alguns pontos intermediários que possam nos indicar que estamos progredindo em direção ao objetivo do projeto. 3. Escopo do projeto e não escopo do projeto: sempre provoca um pouco de confusão. Ele deve descrever a abrangência do projeto, seus produtos, sub-produtos e macroatividades que devem ser executadas. Aconselhamos que, ao descrever o escopo, você veja se os resultados de cada elemento de escopo, quando concluídos e somados, formam o todo do projeto. A identificação daquilo que "não é escopo" costuma definir melhor a linha limítrofe do projeto. 4. Justificativas para o projeto: descrevem os fatores que impulsionam, geram a necessidade de sua execução. 5. Requisitos e necessidades externas ao projeto: ajuda a identificar o fornecimento de materiais, equipamentos, recursos ou informações externas ao projeto. Estes requisitos não devem fazer parte do orçamento do projeto. Eles, por vezes, são oriundos de outros projetos com os quais o nosso se relaciona. 6. Expectativas da administração sobre o projeto: devem sempre traduzir os fatores positivos gerados pelo projeto. Pode ser utilizado como um instrumento de "venda interna" do projeto. 7. Ligações com outros projetos (internos ou externos à organização): devem sempre ser identificadas de modo a poder minimizar as duplicações de atividades na organização e para poder obter uma melhor coordenação de prazos e atividades. 8. Estimativa de recursos e prazo necessários ao projeto: uma visão do orçamento e do prazo que será demandado pelo projeto é importante. Muitas vezes estas duas informações são "restrições" impostas pelos responsáveis pela encomenda do projeto. 9. Medidas de desempenho: devem traduzir indicadores que auxiliem a avaliação permanente sobre o atingimento de resultados parciais e totais do projeto. 3 - A PROGRAMAÇÃO DO PROJETO 3.1 O Escopo do Projeto Outro passo importante no desenvolvimento do projeto está no detalhamento do seu escopo. Existem inúmeras maneiras de identificarmos e detalharmos o escopo de um projeto, desde a elaboração de uma "lista de coisas a fazer" até ferramentas eletrônicas e métodos de orientação a objetos mais complexos. Iremos conhecer neste tópico uma ferramenta que pode ser facilmente implementada dentro de qualquer organização: a EAP Estrutura Analítica de Projetos. A Estrutura Analítica de Projetos - EAP é uma representação gráfica do projeto que evidencia os seus componentes e as atividades necessárias à sua conclusão, como mostra a figura seguinte. Ela é uma representação gráfica para facilitar a visualização global do projeto. Ela é analítica por permitir - a cada nível posterior de detalhe que é feito - uma visão mais detalhada de cada componente do projeto.

7 A EAP não é um desenho de fluxo de trabalho. É o desdobramento do projeto em produtos ou em atividades. Ela constitui, basicamente, um instrumento de comunicação entre todos os envolvidos no projeto. 3.2 A EAP e os Pacotes de Serviço Os pacotes de serviço (ou de trabalho) são as menores unidades dentro da EAP e são utilizadas para o gerenciamento do projeto. Utilizando-nos de um diagrama semelhante ao de um organograma, colocamos em seu topo o objetivo do projeto. Depois, identificamos os maiores sub-componentes do projeto (nível 1). Para cada componente do nível 1 devemos identificar seus maiores sub-componentes (nível 2), e assim por diante, até atingirmos o nível mais baixo, dos chamados "pacotes de serviço". Desta forma, analisamos o projeto por um procedimento de cima para baixo, e será possível programálo e executá-lo de baixo para cima, dos detalhes para o todo. Sabemos que chegamos a um "pacote de trabalho" quando o especialista consegue identificar o prazo e os recursos a serem empregados no pacote. Convém observarmos alguns procedimentos para um melhor resultado da EAP: - Incluir todos os elementos do projeto: hardware, software, apoio, gerência etc. - Não confundir a EAP com a estrutura orgânica da empresa que está desenvolvendo o projeto. - O número de níveis deve ser determinado em cada caso segundo as especificidades do projeto e suas necessidades de controle. - A EAP deverá ser elaborada e revista com a participação dos profissionais-chave do projeto, sendo uma forma de engajá-los, além de reduzir o risco de esquecimento de aspectos relevantes. - A EAP deverá ser divulgada a todos os envolvidos, cada elemento-chave recebendo uma cópia. A construção da EAP é um instrumento de integração no projeto. - Deve ser identificado um responsável para cada "pacote de trabalho" na EAP. Não existe uma única forma de fazer a EAP de um projeto. A percepção da forma mais adequada é aperfeiçoada com a prática. A melhor maneira de desenvolver uma boa EAP é com a participação dos especialistas, que conhecem os detalhes a serem imputados no projeto. 3.3 Uso da EAP Empregar uma EAP (Estrutura Analítica de Projetos) traz diversas vantagens ao projeto. Algumas delas são: 1. Nível de detalhes: cada nível da EAP representa um nível de detalhes consistente com o primeiro nível. Este 1 nível representa o mais geral, e o nível mais baixo (o pacote de serviço), o mais específico. A EAP auxilia a separação das diversas disciplinas do projeto. 2. Comunicação: pelo gráfico da EAP é bem mais fácil detectar omissões e interrelacionamentos do que olhando uma longa lista de atividades. 3. Estimação de tempo: com a EAP nós podemos estimar a duração para as tarefas do seu nível mais baixo, que são aquelas cujo conhecimento é de mais fácil domínio pelo especialista, dada sua amplitude limitada. 4. Atribuição de tarefas e responsabilidades: cada "pacote de serviço" pode ser objeto de uma Ordem de Serviço para uma unidade funcional ou profissional da organização. 5. Identificação de interfaces e eventos: a identificação de certos eventos-chave do projeto e a transferência de responsabilidades entre unidades (interfaces) podem ser evidenciados a partir da EAP, permitindo um melhor controle. 6. Programação e controle do projeto: a montagem da rede de atividades e dos gráficos de Gantt para o projeto fica facilitada com o uso da EAP. 7. Programação e controle de recursos: a EAP, como já mencionado, fornece a base natural para estabelecimento do plano de contas do projeto. A utilização de uma codificação inteligente facilitará a emissão de relatórios consolidados. 8. Fluxo de informações: relatórios técnicos, relatórios de progresso e documentos em geral reportar-se-ão sempre à EAP. 7

8 9. Instrumento de marketing: por retratar simultaneamente o projeto global e as suas partes, a EAP se constitui em melhoria da imagem do gerente do projeto junto ao cliente, que se sente mais confiante de poder manter o controle dos serviços que está pagando. 10. Identificação de riscos: por permitir que os especialistas "visitem" o projeto antes mesmo dele ocorrer. Lista de Atividades O passo seguinte a ser dado é documentar a EAP com uma lista formal de atividades ou tarefas, que pode incluir todos os níveis de uma EAP. Então, necessitamos de uma lista de tarefas para podermos selecionar as atividades que descrevem o nível desejado de detalhes. Isto nos auxilia a evitar o problema de uma abordagem indevida sobre tempo de atividades estimado a maior ou a menor. Sempre que for necessária uma revisão na EAP é conveniente observarmos os passos utilizados na sua construção inicial e revisarmos todos os documentos que daí advirem. Relação de Precedências As atividades identificadas na EAP e relacionadas na "lista de atividades" podem estar relacionadas das mais variadas formas. Os especialistas estabelecem uma relação entre elas, o que é denominado de "relação de precedência". Esta relação de precedência define como queremos que seja ou como necessita ser o relacionamento entre as atividades. Qual atividade deve vir antes do que, isto será definido por razões técnicas ou pela vontade - ou necessidade - do especialista ou de outro membro do projeto. Esta relação de precedência traduz um elevado poder de interferência tanto do gestor quanto do especialista envolvido no projeto, e é dependente da tecnologia disponível que será empregada no projeto em questão. As atividades podem ser executadas em paralelo ou seqüencialmente. Isto será definido pela "relação de precedência" estabelecida para cada atividade. Será muito útil, a todos os projetos, que cada pacote de trabalho ou atividade apresente uma ficha de dados específica que detalhe todas as informações importantes. Esta ficha objetiva armazenar informações sobre cada pacote de trabalho do projeto. 3.4 A Rede de Atividades Aproveitando os dados existentes, o passo seguinte é montar uma rede de atividades respeitando as relações de precedência previamente estabelecidas. Numa rede de atividades podemos encontrar representados: a) Evento (ou acontecimento): é constituído de marcos que representam instantes do projeto, descrevem início e fim de uma atividade, não consomem tempo nem recursos. b) Atividade (ou tarefa): é a execução efetiva de uma operação, consumindo tempo e/ou recursos. c) Relação de Precedência: demonstra a relação direta de precedência entre pares de atividades. Métodos de Representação em Redes Existem dois métodos básicos para configurar uma rede para um determinado projeto. Um método mais antigo conhecido como método americano, e um método mais recente, conhecido como método francês. Fundamentalmente, a diferença entre os dois métodos está na representação de seus elementos, enquanto o primeiro representa "atividades nas flechas", e o segundo mostra "atividades nos nós", respectivamente. No método francês o programa é representado por uma rede composta por: a) Setas (ou linhas orientadas): que representam a ordem seqüencial de ligação das tarefas. b) Nós (quadrados, retângulos ou círculos): que representam as atividades. Este método também é conhecido como AON - Activity On Node - (Atividade no Nó) e é hoje o método mais amplamente utilizado no gerenciamento de projetos. Ele facilita a construção da rede, permitindo agrupar mais facilmente as atividades por tipo de operação. Convém salientar que a aplicação do método francês segue as seguintes regras: 1ª Cada atividade definida é representada por um único nó. 2ª A seta indica relações de interdependência. Sua origem está na atividade imediatamente precedente e sua extremidade na que imediatamente a segue. 8

9 3ª Devem ser criadas atividades de início e de fim cuja duração é nula. 4ª Cada atividade só pode ser iniciada quando as imediatamente precedentes tiverem sido executadas (denotando uma relação término - início de cada atividade). 5ª O Início não tem atividades precedentes e o fim só tem atividades precedentes. Como construir uma Rede de Atividades A geometria da rede implica na obediência do princípio da dependência entre as atividades. A fim de estabelecermos uma rede, devemos conhecer: - As atividades, isto é, a lista das tarefas a serem executadas no projeto. - A ordem das atividades, isto é, as relações de antecedência e de subseqüência entre as tarefas. - A duração das atividades, isto é, o tempo necessário para a execução das tarefas (veremos sobre este tópico no próximo módulo). A montagem da rede poderá seguir um dos seguintes métodos: 1. Método Direto: partimos da atividade inicial perguntando-nos "o que devemos fazer imediatamente após esta atividade", e repetimos a pergunta após a colocação de cada nó (ou atividade) na rede até atingirmos o evento final. A chave da pergunta é a palavra imediatamente. 2. Método Reverso: neste método partimos da atividade final, de trás para diante. A cada atividade perguntamo-nos "o que devemos fazer imediatamente antes desta atividade". Igualmente ao anterior, repetimos a pergunta após a colocação de cada nó até atingirmos o evento inicial. 3. Método Central: é mais utilizado na elaboração e refinamento de uma rede preliminar. Partindo de uma parte mal definida da rede, o construtor da rede usa os dois métodos anteriores (direto e reverso). Este método auxilia a eliminação de dúvidas da parte mal definida. 4. Relação e Manipulação: embora seja o menos sistematizado, é o método mais utilizado. Tomando por base uma lista das atividades representamos, no desenho da rede, as atividades conforme sua ordem de ocorrência. Ligam-se as atividades por flechas e manipula-se a rede convenientemente até que a mesma tome uma forma adequada. A rede de atividades nos permite analisar previamente elementos que podem vir a ser críticos no desenvolvimento do projeto. Estes elementos são: Gargalos: são aquelas atividades que, ou "seguram" o início de várias outras - por ser sua precedente - ou são aquelas que dependem de muitas outras atividades para serem executadas, necessitando que todas sejam concluídas para que possa ser iniciada. Sobrecarga: no uso de recursos pode ser prevista quando temos atividades que podem ser iniciadas no mesmo instante, porém, necessitam dos mesmos escassos recursos. Inflexibilidade: é demonstrada por uma seqüência rígida de atividades, sem qualquer outra em paralelo. Isto pode comprometer o projeto, especialmente no âmbito dos prazos. A tomada de ações corretivas sobre estes elementos (gargalos, sobrecarga no uso de recursos e inflexibilidade) minimiza a ocorrência de conflitos futuros durante a execução do projeto. O resultado destas intervenções é a elaboração da rede "definitiva" sobre a qual serão feitos os cálculos iniciais dos prazos do projeto. Esta rede será a base para a "programação", que será abordada posteriormente. Veremos, a seguir, como a rede de grafos - rede de atividades pode ser a base para o cálculo das datas para início e término de cada atividade e do projeto como um todo. Identificamos as atividades na Rede do modo que melhor nos favoreça. Podemos codificá-las segundo vários objetivos, ficando a critério de cada profissional sua melhor determinação. Podemos colocar nos nós (que representam as atividades do projeto), por exemplo: - Uma letra maiúscula - A identificação das atividades início e fim - Algarismos romanos ou arábicos - Sua duração - A descrição das atividades - Códigos de centros de custos diferenciados Esta codificação deve ser aquela que, sempre que possível, nos favoreça tanto nas etapas de planejamento e programação de atividades quanto durante o controle da execução. 4 - A EXECUÇÃO DO PROJETO 9

10 O detalhamento da rede de atividades e o cálculo dos diversos caminhos que existem para a condução de seu projeto são a tônica da execução. Alguns elementos muito importantes serão discutidos: o conceito de "folga", as "atividades críticas", o "caminho crítico" e a própria montagem do cronograma do projeto. Mostraremos também uma outra aplicação do cronograma quando associado à distribuição e possibilidade de nivelamento dos recursos do projeto no tempo, além da identificação da linha de base, de referência do projeto. Também conhecida como baseline, compreende um conjunto de informações que nos mostra os níveis desejados no prazo, nos gastos do projeto e no cumprimento com o escopo previsto. 4.1 Cálculo das Datas do Projeto Uma vez estabelecida a rede de atividades, várias datas podem ser calculadas. Trabalharemos nos cálculos das seguintes: PDI- Primeira Data de Início PDT- Primeira Data de Término UDI- Última Data de Início UDT Última Data de Término A PDI (primeira data de início) consiste na primeira chance que a atividade tem de iniciar a sua execução. Embora cada atividade seja considerada uma atividade independente, ao fazermos o cálculo das datas de cada atividade estarão consideradas todas as outras atividades que a antecedem na rede. A PDT (primeira data de término) nada mais é que a PDI (primeira data de início) acrescida da duração da atividade. Isto significa que a PDT (primeira data de término) nada mais é do que a primeira oportunidade que a atividade terá - se mantida a sua duração - para ser concluída, consideradas as execuções de todas as outras atividades que a antecederam. A UDI (última data de início), como seu nome expressa, é o último momento que teremos para iniciar a atividade. Conceitualmente, se a atividade não for começada nesta data, o projeto - como um todo - pode ter seus prazos comprometidos. A UDT (última data de término) é a UDI (última data de início) acrescida da duração da atividade. Ela representa a última chance que temos para concluir a atividade. Se isto não for feito, o projeto - como um todo - pode ser atrasado ou medidas corretivas deverão ser aplicadas nas atividades posteriores. Tendo a rede montada, as primeiras datas (PDI e PDT) são calculadas indo do início para o fim do projeto. O cálculo das primeiras datas do projeto segue a seguinte estrutura: no início do projeto - as atividades que iniciam com o projeto - tem como PDI (primeira data de início) a data zero. A partir daí, considerando-se as durações de cada atividade (onde i são as atividades 1,2,...), temos: PDTi = PDIi + duraçãoi As atividades que tiverem vários precedentes terão a sua PDI (primeira data de início) igual a maior PDT (primeira data de término) das atividades imediatamente precedentes, ou seja: PDIi = máx {PDTi-1} Isto acontece pois o pressuposto básico na montagem da rede de atividades é que a atividade i só poderá ser iniciada quando todas as atividades i-1 imediatamente precedentes tiverem sido concluídas. O cálculo das últimas datas do projeto começa ao calcularmos a PDT (primeira data de término) do projeto que faremos coincidir com a sua UDT (última data de término), para que o projeto possa ser um todo gerenciável. Assim, assumiremos a condição matemática onde todos os caminhos que forem do início ao final do projeto deverão ter duração menor ou igual a UDT (última data de término) do projeto. Depois, do final para o início do projeto voltamos calculando as UDT e UDI (última data de início) das atividades. A partir daí, considerando-se a duração de cada atividade temos: UDIi = UDTi - duraçãoi Já as últimas datas (UDI e UDT) são calculadas retornando - já com as primeiras datas calculadas (PDI e PDT) - do final para o início do projeto. Quando uma atividade possuir várias outras imediatamente sucessoras, a sua UDTi será igual a menor das UDI destas atividades, ou seja: UDTi = min {UDIi+1} Isto acontece para que a data de término do projeto possa ser respeitada sem atrasos. 10

11 Existem ainda outros tipos de ligações numa rede de atividades que são práticos para serem utilizados, geram flexibilidade e economia de tempo nos projetos, porém, são mais bem desenvolvidos com o apoio de softwares específicos para o gerenciamento de projetos. 4.2 Atividades e Caminho Crítico A identificação de atividades que sejam críticas e o caminho formado por elas, também conhecido como "crítico", é um passo importante. Calculadas as primeiras e últimas datas das atividades podemos calcular as suas respectivas folgas. A folga (F) é aquela dada pela diferença entre a primeira e a última data, sejam elas de início ou de término da atividade, ou seja: F = UDI - PDI = UDT - PDT Ela representa o atraso máximo que uma atividade pode ter - a contar de sua PDI (primeira data de início) - sem prejudicar a data de término do projeto. Esta folga também é conhecida como FOLGA TOTAL. Quando F=0 (zero), não existe folga, o que significa que a atividade tem uma única data para ser iniciada. Não pode sofrer atrasos para não prejudicar a execução das atividades seguintes. Estas atividades (F=0) são conhecidas como Atividades Críticas e o(s) caminho(s) formado(s) por elas é (são) conhecido(s) como Caminho Crítico. Neste caminho crítico, nenhuma atividade pode sofrer qualquer tipo de atraso. Se isto ocorrer, o prejuízo será o atraso do projeto como um todo. O caminho crítico é o ponto focal para o gestor do projeto poder melhor controlá-lo. O caminho crítico sempre será o maior caminho - de maior duração - pela lógica adotada, para ir do início ao término do projeto. Um projeto pode apresentar vários caminhos críticos simultâneos. Vemos também, em muitos casos, que a evolução na execução do projeto pode fazer com que os caminhos críticos mudem freqüentemente. "Atividades críticas" e "caminho crítico" são importantes suportes para os gestores de projetos. Por meio destes elementos pode-se estabelecer um foco para a gestão e controle do projeto como um todo. A representação de um projeto por meio de uma rede de atividades e a visão das atividades e do caminho crítico nos fornece: 1 - Visão de conjunto - Podemos enxergar o todo do projeto, suas partes, suas inter-relações, flancos de atividades, marcar períodos e atividades importantes. 2 - Flexibilidade para replanejamento - Por ser fácil de ser montada, facilmente podem-se estabelecer outras ligações entre as atividades e com isto obter-se configurações de redes para um mesmo projeto completamente distintas, que atendam a restrições ou facilidades criadas para o projeto em determinados momentos. 3 - Possibilidade de fixar responsabilidades de projeto - Por tornar claros o início e término das atividades, suas predecessores e sucessoras, e os resultados esperados, fica mais fácil encontrar quem possa ou queira se responsabilizar por elas. 4 - Facilidade de comunicação entre os diversos grupos de execução, auxiliando a coordenação - Por melhorar a visibilidade sobre o projeto como um todo e as inter-relações entre as atividades e blocos de atividades, fica mais fácil e prático para mostrar aos entrantes num projeto qual deve ser a sua participação, o que herdarão do passado e o que deixarão como legado para as outras atividades que virão. 5 - Facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões - É fácil estabelecer um conjunto diferente de precedências e tipos de ligações entre as atividades de um projeto e com isto identificar formas distintas para se atingir um mesmo resultado ou um semelhante. 6 - Identificação dos elementos críticos - Pela rede das atividades críticas podemos estabelecer, com clareza, quais serão os elementos - atividades, prazos e recursos - sobre os quais deteremos mais a nossa atenção durante a execução do projeto. Os gargalos também passam a ser elementos importantes para a nossa programação. 7 - Rápido retorno de investimento em planejamento - Todo investimento feito em planejamento retorna em menos retrabalho, maior e mais rápida resposta aos desafios num projeto, melhores resultados parciais e conseqüentemente melhores resultados globais no projeto O FECHAMENTO DO PROJETO

12 Agora veremos como se dá a execução do projeto e que a identificação de conflitos nos projetos permite aos agentes envolvidos no mesmo a tomada de posturas preventivas e mais positivas para o seu tratamento É importante compreender o que é a execução de um projeto e como funciona a atividade de controle. Assim, gerenciar a execução, além de exigências técnicas do planejamento, inclui influenciar, entender os seus recursos disponíveis, relacionar-se com eles e criar um ambiente favorável à condução do Projeto. 5.1 Tratamento Pró-ativo O conhecimento prévio dos principais tipos de conflitos que podem se desenvolver no projeto nos auxilia na tomada de decisões para que possamos minimizá-los ou melhor lidar com eles em cada uma das fases. Aparecerão as três principais fontes de conflito em cada fase do ciclo de vida de um projeto e elencaremos algumas recomendações específicas para atuar pró-ativamente na solução ou eliminação, ou mesmo para evitar que o referido conflito venha a aparecer naquela fase do projeto. Note que são situações ideais e que devem ser trabalhadas para um emprego mais específico em seu projeto. Segue um relato de exemplos de conflito por fase do ciclo de vida e recomendações específicas para tratá-los. FASE I - CONCEPÇÃO Fonte Prioridades Procedimentos Programação Recomendações - Trabalhar com os stakeholders - pessoas ou organizações formadoras de opinião - para garantir apoio ao projeto e agilidade na tomada de decisões pertinentes a ele. Identificar necessidades destes meus stakeholders e permitir-lhes atingi-las por meio do projeto. - Manter estrutura enxuta para registro das informações-chave do projeto. - Identificação prévia de limites de competência. - Manter históricos dos projetos realizados. - Fazer benchmarking sobre atividades inovadoras no projeto. FASE II - PLANEJAMENTO Fonte Recomendações Prioridades - Providenciar efetivo feedback para áreas funcionais em planos previstos no projeto. Cronograma - Cuidadosa programação de pacotes de serviço dos projetos em cooperação com áreas funcionais. Procedimentos - Planejamento de contingência e assuntos administrativos-chave. FASE III - EXECUÇÃO Fonte Recomendações Cronograma - Monitores continuamente trabalhando em desenvolvimento. Comunicar resultados às partes afetadas.- Prever problemas em potencial e considerar alternativas.- Identificar "pontos de dificuldade" em potencial que necessitam uma vigilância mais atenta. Conflitos técnicos - Resolução antecipada de problemas técnicos.- Comunicação de restrição de programa e orçamento para o pessoal técnico.- Enfatizar testes técnicos adequados o mais cedo possível.- Facilitar acordos o mais cedo possível sobre desenhos e finais. Recursos Humanos - Prever e comunicar logo exigências de RH e prioridades em grupos funcionais de apoio. FASE IV - FECHAMENTO Fonte Cronograma Personalidade Recomendações - Atenta supervisão da programação durante todo o projeto.- Considerar a redistribuição de RH disponível para áreas críticas do projeto propensas a defasagens de cronograma.- Atingir resoluções rápidas de problemas técnicos. e - Desenvolver planos de redistribuição de recursos humanos com a 12

13 13 recursos humanos conclusão de projeto.- Manter relação harmoniosa de trabalho com o grupo do projeto e grupos de apoio. Saber lidar com conflitos é uma arte que começa com a sua identificação. Apresentamos alguns conflitos típicos que ocorrem em projetos e fatores ligados a eles. Um destes fatores - a intensidade do conflito a cada fase - nos permite identificar aonde devemos colocar nosso foco e atenção durante o desenvolvimento do projeto. O conhecimento de algumas formas já experimentadas para tratá-los deverá permitir uma maior pró-atividade e preparação dos gestores de projeto. 6 - ENCERRANDO O PROJETO Sabemos que o que muitas vezes acontece é o abandono do projeto em sua fase conclusiva. Os recursos mudam o seu foco, a sua prioridade, a atenção ao projeto diminui, as equipes diminuem, inicia-se a desmobilização gradativa do time para outros projetos e atividades. Vários fatores são importantes nesta fase e devem ser corretamente equacionados e conduzidos num projeto. Veremos como podemos aprender mais com o fechamento dos projetos, a criação da memória do projeto e como evitar surpresas na aceitação dos resultados do projeto pelo cliente. 6.1 Encerramento de Contratos com Terceiros Encerrar o contrato com terceiros exige algumas verificações de determinados fatores: Recursos alocados. Trabalhos realizados. Resultados atingidos. Pagamentos efetuados. Garantias fornecidas. A avaliação dos trabalhos realizados deve sempre considerar o contrato estabelecido inicialmente. Uma boa especificação de tudo aquilo que será entregue e que possa ser avaliado pelo cliente deve estar claramente estabelecido desde o início. Inúmeros conflitos neste momento surgem por uma má definição ou má interpretação sobre o que deve ser entregue ao término do projeto. Um mecanismo interessante para evitar surpresas é a condução de aceites parciais nos trabalhos do contratado. Isto tende a evitar surpresas a ambas as partes. Uma vez decidido o aceite, o encaminhamento do pagamento depende do acordo envolver ou não avaliação "post mortem" (após a morte) do produto do projeto. Por vezes, parcela do pagamento é "amarrada" ao desempenho do produto do projeto quando entrar em operação. 6.2 Fechamento Administrativo do Projeto Estaremos denominando de "encerramento administrativo" as atividades de fechamento do projeto internamente, dentro da própria organização que desenvolveu o projeto. Deverá haver um cuidando para que as informações não se percam nem o cliente interno deixe de dar o seu "de acordo" aos resultados obtidos no projeto. Infelizmente, em inúmeros projetos o fechamento não é conduzido de maneira formal. Deixamos de aprender com o projeto, deixamos de capitalizar nosso conhecimento. O fato de chegarmos "cansados" ao término do projeto, aliado ao fato de já estarmos vislumbrando outros projetos - o que muda nosso foco e a nossa prioridade -, é um dos fatores que mais nos impulsiona a este literal "abandono". 6.3 Documentando o Projeto Todo término ou interrupção - de fase ou do projeto - exige um Relatório de Conclusões, para evitar a perda da informação. Ocorre com freqüência a verificação e documentação dos resultados do projeto para formalizar a sua aceitação pelo cliente ou pelo patrocinador. Estes relatórios da conclusão devem buscar informações na: - Documentação de "medida de desempenho". - Documentação do "produto" do projeto. - Memória do projeto.

14 A documentação da "medida do desempenho" compreende toda a documentação produzida para guardar e analisar o desempenho do projeto. Ela deve estar disponível para avaliação na elaboração do Relatório de Conclusão. A documentação do "produto do projeto" compreende planos, especificações, documentação técnica, desenhos e arquivos eletrônicos. Estes relatórios de conclusão nos permitem registrar: a) Os arquivos do projeto. b) A aceitação formal: é o documento no qual o cliente ou patrocinador do projeto atesta a aceitação do seu "produto". Em geral, é o documento que amarra o pagamento de parcela substancial do pagamento do projeto. É importante o desdobramento do aceite em elementos parciais, aceites parciais. c) As lições aprendidas: registram as causas das variações, razões sob os planos de ação para eliminação de situações insatisfatórias, análise dos erros cometidos no gerenciamento de prazo, custo, especificação, escopo e risco e acertos realizados durante o projeto. Existem reuniões durante a execução do projeto e durante o seu encerramento cujo objetivo é o de avaliar permanentemente este aprendizado. Assim, a documentação final do projeto deve conter. - Uma avaliação dos documentos utilizados no acompanhamento do projeto. - Uma avaliação do processo de gerenciamento do projeto: reuniões, trabalhos interativos, seqüência de ações. - Quantificação e atingimento dos objetivos. - Riscos: como foram geridos, investimentos realizados e benefícios colhidos. - Custos incorridos, maiores desvios (positivos ou negativos). - Equipe: formação, mudanças, relacionamentos, envolvimentos e comprometimentos. - Técnico: ações e documentos que contribuíram com o projeto, processos utilizados, desenvolvidos ou aperfeiçoados. - Tecnológico: aquisição ou desenvolvimento de know-how, outros desenvolvimentos, benchmarking realizado. - Documentos legais necessários. Esta documentação final deve estar configurada num único documento, seja ele físico (em papel) ou eletrônico, que possa ser recuperado em necessidades futuras. 14