Avaliação da Estratégia de Manufatura na Indústria de Cerâmica Artística de Porto Ferreira São Paulo

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1 III Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 Avaliação da Estratégia de Manufatura na Indústria de Cerâmica Artística de Porto Ferreira São Paulo Douglas Dias Triana Vargas (IPEN/USP) douglastriana@ccb.com.br Prof. Doutor Roberto Gilioli Rotondaro (USP) rotondar@cwaynet.com.br Resumo Um dos maiores desafios da indústria de cerâmica artística de Porto Ferreira está relacionado com a própria sobrevivência, pois seus produtos concorrem diretamente com produtos substitutos. Além disso, a comercialização para o mercado externo sofre a concorrência com países de tradição secular na fabricação deste tipo de produto, que possuem maior domínio tecnológico tanto do processo produtivo, como dos sistemas de gestão. A estratégia de venda de produtos fabricados está focada na comercialização de produtos vendidos a baixo preço em todo o Brasil. Este artigo foi desenvolvido para avaliar estratégias de manufatura da indústria de cerâmica artística de Porto Ferreira por meio da construção de uma matriz de importância-desempenho que compara o que os consumidores acham importante com o desempenho comparado aos concorrentes. Foram avaliados os objetivos de desempenho junto aos clientes, onde a importância foi determinada de acordo com o proposto por Slack (1993). A aplicação desta metodologia permitiu a identificação dos aspectos mais urgentes que devem ser levados em consideração pelas empresas para reformular os seus objetivos estratégicos. Palavras chaves: estratégia de manufatura, cerâmica artística, processo produtivo 1. Introdução A cidade de Porto Ferreira, no interior do estado de São Paulo, distante aproximadamente 220 km da capital, é caracterizada como sendo um pólo industrial produtor de peças de cerâmica artística de diversos tamanhos, formatos e cores, que são utilizadas, principalmente, como objetos de adorno e louças para uso doméstico. A vocação para a produção de peças cerâmicas data do início dos anos 30, com o início das atividades da Cerâmica Porto Ferreira, fabricando louças de mesa. Estão instaladas em Porto Ferreira, 103 empresas de cerâmica artística de micro e pequeno porte, que geram ao redor de empregos diretos e 500 indiretos, utilizando um processo semi artesanal de produção. O faturamento total destas empresas está em torno de R$ ,00 a R$ ,00 mensais e deste modo, desempenham um papel econômico e social importantíssimo, numa cidade que tem ao redor de habitantes. Existem no Brasil outras duas cidades que concentram empresas similares e que atuam no mesmo segmento de produtos que a indústria de Porto Ferreira, são as cidades de Pedreira, também no estado de São Paulo e Campo Largo no estado do Paraná. Além destas cidades, existem ainda diversas empresas espalhadas por todo o país que atuam neste mesmo segmento. Na sua grande maioria, são também micro ou pequenas empresas com estrutura simples e administração familiar. ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 III Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 Os produtos fabricados em Porto Ferreira são comercializados em todo o Brasil e abastecem lojas que vendem produtos baratos, conhecidas como Lojas R$1,99, além das vendas porta-aporta e para lojas de decoração em geral. Outro meio utilizado, é a venda direta dos produtos na própria cidade de Porto Ferreira, valendo-se dos turistas que trafegam pela rodovia Anhanguera que liga a cidade à capital. Em muitos casos, as vendas são realizadas através de lojas agregadas às próprias unidades produtoras. Os produtos são também exportados para diversos países da América do Sul, Caribe e continente africano. Há aproximadamente 18 anos, alguns ceramistas se reuniram e constituíram uma empresa chamada Unicer, com o objetivo de ser um centro comum para comercialização de seus produtos e impulsionar as vendas. Hoje, esta empresa possui um catálogo de produtos que tem uma tiragem semestral de mais de 200 mil exemplares, com mais de 600 peças decorativas e utilitárias, manufaturadas e decoradas artesanalmente, à disposição de mais de 200 mil vendedores em todo o país, atingindo um universo próximo a 2 milhões de consumidores. Atualmente, um dos maiores desafios deste segmento industrial está relacionado com a própria sobrevivência, pois seus produtos concorrem diretamente com produtos substitutos confeccionados à partir de outras matérias primas, como a madeira e principalmente o plástico, que dispõem de tecnologias mais modernas de fabricação. Além destes aspectos mencionados, a comercialização para o mercado externo sofre a concorrência com países de tradição secular na fabricação deste tipo de produto, como Espanha, Itália e Portugal, que possuem um maior, domínio tecnológico tanto do processo produtivo, como dos sistemas de gestão. Neste contexto, o artigo tem por objetivo avaliar a indústria de cerâmica artística de Porto Ferreira através da construção de uma matriz de importância-desempenho que compare o que os consumidores acham importante com o desempenho comparado aos concorrentes. O método utilizado foi um estudo exploratório. Como instrumento para avaliar a estratégia de manufatura da indústria de cerâmica artística de Porto Ferreira, foi construída uma matriz de importância-desempenho, considerando-se os objetivos de desempenho formulados por Slack (1993). Os dados foram coletados a partir de fontes secundárias e entrevistas com empresários do setor. Foram utilizadas as informações fornecidas por onze empresas de Porto Ferreira e pelo Sindicato das Indústrias de Produtos Cerâmicos de Louça de Pó de Pedra, da Porcelana e da Louça de Barro de Porto Ferreira - SINDICER. O artigo está dividido em 3 seções, quais sejam estratégia de produção, o caso da indústria de cerâmica artística de Porto Ferreira e considerações finais dos autores. 2. Estratégia de Manufatura De acordo com Mintzberg e Quinn (2001), não existe uma única definição universalmente aceita para estratégia. Alguns autores incluem metas e objetivos na estratégia enquanto outros fazem uma distinção entre eles. Na opinião de Chandler (1962, p. 13), estratégia é a determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de um empresa e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar estas metas. Uma definição mais completa seria de que a estratégia é o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser (ANDREWS, 1971, p. 28). ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 III Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 A estratégia empresarial deve ser transmitida a todas as áreas da organização para que os responsáveis por cada área possam estabelecer seus objetivos, metas e decisões que permitam a realização dos objetivos gerais da empresa. No caso deste artigo, o foco está na estratégia de manufatura. Slack (1993, p. 27) define a estratégia de manufatura como o conjunto das tarefas e decisões coordenadas que precisam ser tomadas para atingir as exigências dos objetivos competitivos. Este autor também salienta que uma estratégia de manufatura eficaz deve ser apropriada, abrangente, coerente, consistente no tempo e acreditável. Segundo Slack (1993), processo de formulação da estratégia de manufatura é composto por 4 passos, descritos a seguir. 1) Estabelecimento dos objetivos de manufatura. Os objetivos devem ser determinados pelas necessidades dos consumidores, traduzidas pela estratégia de manufatura. Para traduzir estas necessidades, é preciso avaliar a importância relativa de cada um dos objetivos de desempenho da manufatura. Para os consumidores, cada objetivo de desempenho é visto como objetivos ganhadores de pedidos ou objetivos qualificadores. O autor propõe uma escala de nove pontos onde os três primeiros se referem aos objetivos ganhadores de pedidos. A escala um mensura se os objetivos proporcionam uma vantagem crucial junto aos clientes. Os três pontos intermediários se referem aos objetivos qualificadores, relacionando-os com o padrão do setor industrial. Os três últimos se referem aos objetivos menos importantes, sendo a última escala em que o objetivo nunca é considerado pelos clientes. São considerados pelo autor objetivos de desempenho: custo/preço; qualidade do produto; qualidade de engenharia; tempo de consulta; tempo de manufatura; confiabilidade de entrega; flexibilidade de projeto; flexibilidade de entrega; e flexibilidade de volume. 2) Julgando o atingimento do desempenho. Os objetivos de manufatura estabelecidos são baseados nas necessidades dos clientes. Entretanto, os concorrentes proporcionam um padrão contra o qual qualquer empresa de manufatura deveria medir a si mesma. Para medir este desempenho tanto pelo consumidor quanto pelos concorrentes, o autor propõe uma escala de nove pontos, onde a escala um significa consistente e consideravelmente melhor que concorrente mais próximo e a escala nove significa consistentemente pior que a maioria dos concorrentes. 3) Priorizar através da lacuna importância/desempenho. É elaborada uma matriz de desempenho e importância, considerando as duas escalas desenvolvidas nos estágios um e dois. Esta matriz permite identificar quatro zonas: zona de excesso de desempenho e baixa importância; zona apropriada de desempenho e importância; zona de melhoramento de ambos fatores e zona de ação urgente em relação à desempenho e importância. 4) Desenvolver planos de ação. A partir da matriz elaborada no passo anterior, é possível identificar as zonas de ação urgente e de melhoramento que exigem ações mais imediatas. Este plano de ação precisa ser avaliado. Nesta avaliação são consideradas a aceitabilidade; viabilidade técnica e financeira; e a vulnerabilidade do plano. Nesta fase, também é definida uma agenda de implantação que responda às seguintes questões: quando começar; onde começar; quão rápido andar e como coordenar o programa de melhoramento. Slack (1993) destaca ainda alguns elementos considerados chaves para o sucesso de um plano de ação na manufatura. Estes elementos são: apoio da administração superior; ações direcionadas para o negócio como um todo; o melhoramento dirige a tecnologia e não o contrário; repensar conceitos fundamentais; estratégias de mudança são integradas; investimento em pessoas tanto quanto em tecnologia; administrar a tecnologia; objetivos explícitos claros; administração do projeto no tempo. ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 III Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 Richardson et al (apud MOREIRA, 2001, p. 14), diferenciaram as empresas industriais segundo suas estratégias de manufatura. De acordo com estes autores, existem seis estratégias possíveis: Abridores de fronteiras tecnológicas. São empresas orientadas para pesquisa e desenvolvimento de produtos de ponta em suas áreas de atuação. Exploradores de tecnologia. Empresas que lançam novos produtos e permanecem com eles até esgotarem seu ciclo de vida. Empresas voltadas para cliente. Organizações que inovam pouco e aceitam projetos para produtos fabricados em baixo volume, sob especificações do cliente. Empresas de alta tecnologia voltada para o cliente. Desenvolvem tecnologia sob encomenda para poucos clientes e mercados. Empresa voltada para o cliente a custo mínimo. Empresas que trabalham com produtos maduros e preços competitivos. Empresa minimizadora de custo. Empresas que trabalham com alto volume de produção a baixo custo. Para Slack et al (1997), a função produção produz os serviços e bens demandados pelos consumidores. Além disso, a função produção tem papéis importantes como: apoiar, implementar e impulsionar a estratégia empresarial. Para qualquer organização que deseje ser bem sucedida a longo prazo, a função produção oferece uma vantagem baseada em produção. Para atingir esta vantagem de produção, a empresa deve buscar atingir cinco objetivos, que são apresentados a seguir. I. Qualidade. Produtos e serviços de boa qualidade significam alta satisfação do consumidor e a probabilidade do consumidor adquirir o produto ou serviço da empresa novamente. Por outro lado, a má qualidade reduz as chances do consumidor retornar. Dentro de uma operação, a qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade. II. III. Rapidez. Significa quanto tempo os consumidores precisam esperar por um produto ou serviço. O principal benefício da rapidez é que ela enriquece a oferta. A rapidez na operação interna reduz estoques e reduz riscos de produção. Confiabilidade. Significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços quando foram prometidos. Os consumidores só podem julgar a confiabilidade depois que recebem o produto ou serviço solicitado. A confiabilidade nas operações internas economiza tempo, dinheiro e dá estabilidade. IV. Flexibilidade. Significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. É possível alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. Mudança é a palavra-chave. Para que haja mudança, é necessário atender exigências como: flexibilidade de produto produtos e serviços diferentes; flexibilidade de composto ampla variedade ou composto de produtos e serviços; flexibilidade de volume quantidade ou volumes diferentes de produtos e serviços; flexibilidade de entrega tempos de entrega diferentes. A flexibilidade em operações agiliza a resposta, maximiza o tempo e mantém a confiabilidade. V. Custo. Quanto menor o custo de produção, menor o preço de venda ao consumidor. Cada recurso retirado do custo é acrescentado ao lucro. Após o referencial teórico, a próxima seção trata do caso da indústria de cerâmica artística. ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 III Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de Caso da Indústria de Cerâmica Artística de Porto Ferreira Para a realização deste trabalho foram obtidas informações, por meio de entrevistas com os empresários de onze empresas fabricantes de produtos de cerâmica artística de Porto Ferreira e com o presidente do Sindicato das Indústrias de Produtos Cerâmicos de Louça de Pó de Pedra, da Porcelana e da Louça de Barro de Porto Ferreira SINDICER, em visitas efetuadas no local. Foi utilizado como ferramenta para a obtenção das informações, um questionário desenvolvido de acordo com a metodologia proposta por Slack (1993), contendo os objetivos de desempenho e os graus de importância. Para avaliar cada um dos objetivos de desempenho junto aos clientes, sua importância será pontuada e tabulada no quadro da Figura 1, segundo o grau de importância descrito à seguir, proposta por Slack (1993). 1. Proporciona uma vantagem crucial junto aos clientes é o principal impulso para a competitividade. 2. Proporciona uma importante vantagem junto aos clientes é sempre considerado. 3. Proporciona uma vantagem útil junto à maioria dos clientes é normalmente considerado. 4. Precisa estar pelo menos no nível do bom padrão do setor industrial. 5. Precisa estar em torno da média do padrão do setor industrial. 6. Precisa estar a pouca distância do restante do setor industrial. 7. Normalmente não é considerado pelos clientes, mas poderia tornar-se mais importante no futuro. 8. Muito raramente é considerado pelos clientes. 9. Nunca é considerado pelos clientes. Objetivos de desempenho Preço Qualidade do Produto Qualidade de Engenharia Tempo de Consulta Tempo de manufatura Confiabilidade de entrega Flexibilidade de projeto Flexibilidade de entrega Flexibilidade de volume Figura 1: A importância de cada objetivo de desempenho junto ao cliente. Fonte: elaborado a partir da pesquisa dos autores 3.1 Avaliação dos objetivos de desempenho da Indústria de Cerâmica Artística de Porto Ferreira junto ao Concorrente: Os objetivos de desempenho junto aos concorrentes serão analisados considerando-se como concorrentes, para o setor de cerâmica artística, os produtos substituintes que utilizam o plástico como matérias-primas e que possuem um processo e tecnologia de fabricação distintos. A avaliação será realizada segundo uma escala de nove pontos de desempenho proposta por Slack (1993). ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 III Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 Para avaliar cada um dos objetivos de desempenho junto ao concorrente, sua importância será pontuada e tabulada no quadro da Figura 2, segundo o grau de importância descrito a seguir. 1. Consistente e consideravelmente melhor do que o de nosso concorrente mais próximo. 2. Consistente e claramente melhor do que o de nosso concorrente mais próximo. 3. Consistente e marginalmente melhor do que o de nosso concorrente mais próximo. 4. Com freqüência marginalmente melhor do que a maioria de nossos concorrentes. 5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes. 6. Com freqüência a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes. 7. Usual e marginalmente pior do que a maioria de nossos concorrentes. 8. Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes. 9. Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes. Objetivos de desempenho Custo Qualidade do Produto Qualidade de Engenharia Tempo de Consulta Tempo de manufatura Confiabilidade de entrega Flexibilidade de projeto Flexibilidade de entrega Flexibilidade de volume Figura 2: O desempenho relativo aos principais concorrentes. Fonte: Quadro elaborado a partir da pesquisa dos autores. 3.2 Matriz de Importância Desempenho Com os resultados obtidos entre a avaliação da importância de cada objetivo de desempenho junto ao cliente, conforme a figura 1 e o desempenho relativo aos principais concorrente, conforme a figura 2, foi construída a de uma matriz de importância-desempenho que compara o que os consumidores acham importante com o desempenho comparado aos concorrentes, figura 3. Através da análise dos pontos determinados nesta matriz, é possível verificar os fatores mais críticos que estão posicionados na ZONA DE AÇÃO URGENTE da Matriz de importânciadesempenho, neste caso são três fatores: preço/custo, qualidade do produto e qualidade de engenharia. Outros fatores que estão posicionados na ZONA DE MELHORAMENTO, tempo de consulta, tempo de manufatura, confiabilidade de entrega, flexibilidade de projeto, flexibilidade de volume e flexibilidade de entrega requerem, relativamente, ações em caráter de menos urgência que aqueles descritos anteriormente. A indústria de cerâmica artística de Porto Ferreira não possui sistemas de qualidade formalmente implantados, deixando as empresas vulneráveis num mercado com crescentes exigências. Como proposta, a partir da localização da indústria de cerâmica artística na matriz de Slack (1993), sugere-se estabelecer um direcionamento dos rumos a serem seguidos e definidos pelos responsáveis das empresa, estabelecer uma metodologia de relacionamento com os cliente que avalie a capacidade que a empresa possui em atender aos requisitos desejados, implantar um controle para o recebimento das matérias primas, estabelecer ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 III Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 métodos padronizados para execução e controle do processo produtivo e controle do produto final. Além disso, executar de uma forma planejada a capacitação técnica dos funcionários para alcançar os objetivos definidos. A proposta é que, inicialmente, as indústrias introduzam alguns dos elementos da NBR ISO 9000:1994 para serem utilizados como ferramentas para a melhoria da produtividade, eliminação de perdas no processo e de produto acabado e consequentemente obter a redução dos custos. Alguns itens propostos para a fase da implantação são: estabelecer a política da qualidade da empresa ; análise de contrato; controle de aquisições; controle de processo; treinamento e capacitação dos colaboradores das empresas. É importante que seja estabelecido um mecanismo para avaliar a evolução da implantação dos itens propostos, que pode ser efetuada através de auditorias internas ou externas, que poderá fornecer à administração da empresa se o processo caminha na direção determinada. Em etapas seguinte, as indústrias podem introduzir os itens restantes da NBR ISO 9000:1994, NBR ISO 9000:2000 e implantar um modelo para o Gerenciamento Total da Qualidade. Matriz de importância e desempenho 1 Melhor que O mesmo que Pior que CONCORRENTES ZONA DE ECESSO Limite mínimo de Desempenho Tempo de Manufatura ZONA DE MELHORAMENTO Flexibilidade no projeto Qualidade de Engenharia ZONA APROPRIADA Qualidade no Produto Flexibilidade na entrega Tempo de Consulta Confiabilidade de entrega ZONA DE AÇÃO URGENTE Flexibilidade no volume Preço/ custo CLIENTE baixa importância alta Menos Importante Qualificada Ganhador de pedido Figura 3: Matriz de importância-desempenho comparando o que os consumidores acham importante com o desempenho comparado aos concorrentes. Fonte: Elaborada a partir dos quadros das figuras 1 e 2. ENEGEP 2003 ABEPRO 7

8 III Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de Considerações Finais Para que qualquer empresa possa vir a ser bem sucedida a longo prazo é necessário que ela formule um conjunto de políticas, planos e projetos de melhoria que defina a direção da manufatura até que ela se torne a fonte da vantagem competitiva, cuja idealização é o processo de formulação da estratégia de manufatura. A metodologia proposta por Slack (1993), e que foi adotada neste artigo, permite a identificação dos aspectos mais urgentes que devem ser levados em consideração pelas empresas para alcançar os seus objetivos estratégicos. Esta metodologia pode ser aplicada tanto para uma única empresa como também para um setor industrial, como neste caso, onde as empresas estão aproximadamente sujeitas às mesmas variáveis externas e internas. Em uma economia globalizada, como a que estamos vivendo atualmente, não é suficiente para garantir a sobrevivência de uma empresa somente exigir o empenho dos funcionários e avaliar o desempenho baseado apenas nos resultados obtidos. As empresas da indústria de cerâmica artística de Porto Ferreira precisam adotar um Sistema de Gerenciamento da Qualidade para não comprometer a sobrevivência de suas atividades. 5 Referências Bibliográficas ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. New York : Dow-Jones Irwin, CHANDLER Jr, Alfred D. Strategy and structure: chapters in the history of the american industrial enterprise. Cambridge : Massachusetts. MIT Press, 1962, 463p. MINTZBERG, Henry e QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. 3ª edição. Porto Alegre : Bookman, MOREIRA, Daniel. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 2001, 619p. NBR ISO 9001:1994 Sistemas da Qualidade Modelo para a garantia da qualidade em projetos/desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1ª Ed SLACK, Nigel. Formulando Estratégia de Manufatura. Vantagem Competitiva em Manufatura. São Paulo: Atlas, 1993, 198p. ENEGEP 2003 ABEPRO 8