Empresas de instalação de gás natural nos ambientes construídos: uma análise baseada no custo de transação

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1 Empresas de instalação de gás natural nos ambientes construídos: uma análise baseada no custo de transação Luís Henrique Piovezan (SENAI-SP, Uniban e Escola Politécnica da USP) lhpiovezan@aol.com Adalberto Galiani Marelli (EESC-USP) agmarelli@ig.com.br Rovilson Mafalda (Escola Politécnica da USP) rovilson.mafalda@poli.usp.br Resumo Este trabalho avalia a estrutura empresarial do setor de instalação de gás como parte do indústria da Construção Civil a partir dos conceitos de custos de transação. A cadeia produtiva do setor é determinada e avalia-se as diferentes necessidades das empresas participantes. A partir desta análise e de um estudo de caso realizado em empresas do setor de instalação, é apresentada uma proposta de reorganização do setor. A viabilidade da proposta é analisada com base nos resultados obtidos da comparação dos custos de transação envolvidos no modo tradicional de operação das empresas e os custos envolvidos na operação de acordo com a proposta de reorganização. Palavras chave: estrutura empresarial, custos de transação, instalação de gás. 1. Introdução Este trabalho analisa as atuais mudanças no setor de instalação de gás natural nos ambientes construídos. Ele indica que estas mudanças são conseqüência de mudanças mais profundas no setor da Construção Civil onde, por pressão de usuários e de inovações tecnológicas, as instalações vêm ganhando um papel mais importante. Para fazer esta análise, utiliza-se o conceito de custos de transação aplicado em duas estruturas de organização empresarial diferentes, sendo uma a atual e outra a proposta. 2. Construção Civil: o novo enfoque das instalações no ambiente construído O avanço da tecnologia e as exigências dos usuários têm levado a um aumento da importância do ambiente construído pois estes ambientes são também responsáveis pelo resultado das atividades ali desenvolvidas. Este processo de valorização tem sido um fator impulsionador de modernização do setor que foi tido, até pouco tempo, como uma indústria atrasada em relação as demais e com características espinhosas como destaca Messeguer (1991). Tradicionalmente com enfoque nos elos da cadeia produtiva, as vantagens competitivas relacionadas com o desempenho imobiliário têm ganho força. Em função disto, é maior a necessidade de se dotar o ambiente construído com sistemas além daqueles tradicionais como água e luz. Agregar valor às edificações do ponto de vista de seu desempenho imobiliário é dotá-las de sistemas que sejam facilitadores das atividades ali realizadas. A idéia principal por trás do processo de valorização do ambiente construído é que ele possa integrar o do espaço físico com os ocupantes e estes com os processos envolvidos nas atividades a serem desempenhadas. Esta integração deve permitir que pessoas e empresas desempenhem suas atividades a custos e qualidade adequados. Por isso, as instalações são valorizadas nos edifícios atuais. Isto, sem dúvida, exige serviços de melhor qualidade e preço para os sistemas instalados. Em particular, aumenta a exigência sobre empresas instaladoras de gás natural. O uso de gás canalizado é antigo no Brasil. Iniciou-se com a iluminação e passou a ser fonte ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 de energia para usos diversos em residências e empresas. Nos últimos anos, as empresas do setor vêm sofrendo profundas mudanças em função da privatização das concessionárias de fornecimento. Estas mudanças no setor de gás está motivando mudanças nas empresas do setor. Estas mudanças serão analisadas através dos custos de transação, cuja teoria será abordada no próximo item. 3. Custos de transação como forma de análise da relação entre as empresas A teoria de custos de transação tem como objeto de análise a transação entre agentes, sejam eles jurídicos ou físicos. Por este ponto de vista, a empresa é um sistema complexo de contratos e, portanto, um conjunto de transações que possui custos envolvidos. Os custos de transação são custos necessários para se colocar o mecanismo econômico e social da empresa em funcionamento. Estes custos não estão ligados a produção e sim com os relacionamentos estabelecidos pela empresa e os seus problemas de coordenação. Williamsom (1985) define custos de transação como os custos envolvidos na contratação, e os divide em dois grande grupos, ex-ante e ex-post. O primeiro grupo é os custos de planejamento, negociação e de salvaguardas estabelecidos no contrato e o segundo inclui os custos do desalinhamento entre as partes e os custos de readequação devido ao desalinhamento. Há um fator complicador, que é os custos ex-ante e ex-post de um contrato são interdependentes e precisam ser observados não seqüencialmente, mas simultaneamente. Para Hobbs (1996), os custos ocorrem para se completar uma troca, seja entre empresas no mercado, ou entre os setores de uma empresa integrada verticalmente. Os custos transação são divididos usualmente em três classes: Custos de informação: são custos que ocorrem para busca e aquisição de informações sobre produtos, preços de mercado ou compradores (ou vendedores); Custos de negociação: ocorrem na ação física da transação, na negociação, na execução do contrato ou no pagamento dos serviços de intermediários; Custos de monitoração ou custos ocorridos após a troca ter sido negociada: são custos que envolvem as partes para garantir que as cláusulas acordadas no contrato sejam cumpridas. Também envolvem os custos que ocorrem da quebra de contrato. Por outro lado, a eficiência de uma determinada estrutura de governança contratual é determinada pela sua capacidade de resposta às mudanças. A deficiência de adaptação se traduz em custos quando as mudanças do meio ambiente que não forem antecipadas alterando as transações existentes e quando não aproveitados os lucros que surgem das oportunidades do desequilíbrio provocado pelas mudanças (FARINA et al., 1997). A figura 1 ilustra a estrutura de custos de transação em uma empresa. A Economia dos Custos de Transação parte de dois pressupostos comportamentais dos agentes envolvidos, a racionalidade limitada e o oportunismo. A racionalidade limitada assume que os indivíduos envolvidos são capazes de absorver e processar as informações disponíveis, porém de modo limitado. Isto significa que os contratos são necessariamente incompletos, pois os agentes são incapazes de prever todas as contingências futuras para a transação. A confusão entre racionalidade limitada e incerteza é freqüente. A diferença é que a racionalidade limitada é característica dos indivíduos e a incerteza é uma característica do ambiente, mais especificamente da transação. O oportunismo é um comportamento auto-interessado onde negócios e indivíduos buscam explorar uma determinada situação em benefício próprio, isto não significa que todas transações ocorrem de forma oportunista, mas que o oportunismo está presente. O risco de ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 uma ação oportunista aumenta em situações onde o número de fornecedores é pequeno, o comprador pode se deparar com alto preço, que é um reflexo da ação oportunista nesta situação (HOBBS, 1996). Pressupostos Comportamentais: Racionalidade Limitada e Oportunismo Entidade A Entidade B Transação econômica Dimensões das transações Estrutura de Governança Freqüência; Incerteza; Especificidade de ativos. Mercado; Forma híbrida; Hierarquia. Figura 1 Estrutura de Custos de Transação Esta teoria de custos de transação será utilizada para analisar as mudanças no setor de gás que são descritas nos próximos itens. 4. A Cadeia do Gás Natural: A situação da estrutura do setor A cadeia produtiva do Gás Natural apresenta duas linhas: uma principal que vai da extração ao consumo e uma outra de apoio que fornece a infra-estrutura para a linha principal. A figura 2 a seguir ilustra o encadeamento entre as diversas atividades da cadeia produtiva. Extração Bolívia Santos Campos Materiais Mão-de-obra APOIO Automóveis Transporte Gasodutos Navios Instalação Novas Conversão Manutenção Conversão Veicular Distribuição COMGÁS CEG, etc. Comercialização Residencial Comercial Industrial Termogeração Postos PRINCIPAL Figura 2 Cadeia produtiva do Gás Natural As duas linhas apresentam características de produção diferentes, sendo uma voltada à produção contínua e outra voltada à produção por projetos. Isto gera condições diferentes de organização das empresas envolvidas. Segundo Slack et al. (1997), estas diferenças vão bem ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 além de tecnologias diferentes ou de exigências diferentes de processamento dos produtos ou serviço. São explicadas pelo fato de que nenhuma forma de utilizar os recursos é a melhor para todos os tipos de operação em todas as circunstâncias. Assim, cada um dos ramos da cadeia produtiva possuem características diferentes entre si e que exigem competências diferentes para serem realizadas. A tabela 1 abaixo mostra as principais diferenças entre as características apresentadas pelas duas linhas da cadeia produtiva do gás natural. Atividade Linha principal Linha de apoio Transporte do gás Infra-estrutura para o transporte do gás Tipo de processo Fluxo contínuo de produção Loja de serviços ou serviços profissionais Variedade Variedade baixa Variedade alta Instalações Instalações fixas Instalações móveis Contato com o cliente Pouco contato físico com o cliente (durante o atendimento) Alto contato físico com o cliente (durante o atendimento) Processos Rotinas de trabalho Projetos Custos Custo unitário baixo Custo unitário alto Tabela 1- Diferenças entre as linhas da cadeia produtiva do gás natural Como as características das duas linhas são diferentes, há condições para que se realize a terceirização como discute Amato Neto (1995). Como as empresas do setor estão estruturadas desta maneira, a governança da cadeia está com as empresas da linha principal. Uma estrutura de contratação típica é ilustrada pela figura 3 a seguir. A concessionária contrata as empresas que, via de regra, não têm competência de realização de todo o serviço de instalação do gás, mas apenas de parte do serviço. Isto é ocasionado pela diferença entre os vários tipos de serviços exigidos na instalação e pelo tamanho reduzido das empresas do setor de instalação. Esta estruturação vem causando problemas às empresas instaladoras que ainda operam segundo a ótica um ambiente de mercado já ultrapassado, mais estável e que exigia transações com mais formalidades do que a que as concessionárias de gás natural estão exigindo. Para verificar a profundidade das dificuldades das empresas instaladoras no mercado residencial, foi realizado um diagnóstico através de estudo de caso em quatro empresas típicas do setor. Concessionária de Fornecimento Serviço A Serviço B Serviço C Empr 1 Empr 3 Empr 2 Empr 4 Figura 3 Estrutura de contratação dos serviços das empresas instaladoras A aplicação do questionário junto aos instaladores permitiu observar algumas práticas que ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 vêm prejudicando o setor e aumentado os custos das empresas. Estas práticas são: Aumento da concorrência desleal, principalmente ocasionada pela falta de estrutura de negócios, de ética, dumping e cópias de projetos; Perda dos diferenciais tecnológicos, estruturais e de negócios, ocasionando a redução da qualidade dos serviços e falta de controle de custos; Ampliação do foco de trabalho das empresas instaladoras, principalmente gerando aumento de custos pela perda do foco central. O questionário também permitiu notar algumas outras características que não permitem a adoção de estruturas de concorrência mais adequadas: As empresas não têm, individualmente, as competências necessárias para a realização de todos os serviços. Embora suas competências pudessem ser completadas por outras empresas, as associações pouco ocorrem; Empresas muito semelhantes entre si em termos de estrutura e forma de administração. São principalmente micro e pequenas empresas de administração familiar ou com poucos sócios. Perguntadas sobre a possibilidade de cooperação, as empresas responderam que a cooperação é uma necessidade, mas ela deve ocorrer a partir de uma estrutura bem definida. Esta estrutura bem definida se baseia na necessidade de separar empresas sérias de empresas aventureiras do mercado. Assim devem ser adotados Sistemas de Qualificação auditados (ISO 9000, Qualinstal-Gás) e auditorias financeiras das empresas. As empresas devem obedecer um Código de Ética para resolver problemas de honestidade na relação entre elas. Devem ser também respeitadas as normas de segurança adequadas e as normas de projeto e de execução. A pesquisa entre as empresas mostrou que, com o objetivo de reduzir custos, as relações entre as empresas e as concessionárias deveriam ser melhores, maiores e mais rápidas. Alguns condicionantes devem ser levado em conta: A nova forma de relacionamento do mercado exige menos empresas maiores em um mercado menor. Isto pode ocorrer pela concorrência entre as empresas, onde somente as melhores sobreviverão após grandes perdas, ou pode ocorrer pelo consórcio ou parceria de empresas, onde deve ocorrer a reunião das capacidades existentes nas empresas; Os controles devem ser melhores, principalmente controles em logística, segurança e qualidade. A avaliação ou auditoria das empresas deve servir como um fator de diferenciação dos serviços; Devem existir regras de relacionamento claras e bem definidas entre as empresas do setor; Outra regra de relacionamento importante são os contratos claros entre empresas para formação de consórcios ou parcerias formais. 4. Proposta de ação: Aliança Estratégica entre empresas Com a apresentação aos empresários das empresas instaladoras de gás residencial dos resultados do diagnóstico descrito no item anterior, foram feitas reuniões para a definição de um novo modelo para o mercado em questão. Através de brainstormings, foi proposto e refinado este modelo que, considerando a imprecisão dos termos utilizados para as definições de ações conjuntas de empresa, foi denominado de Aliança Estratégica. A Aliança Estratégica proposta entre as empresas instaladoras é uma forma de se atingir ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 objetivos de racionalização e de redução de custos do setor. O objetivo desta proposta são: Minimizar o custo de troca de outras fontes energéticas por gás natural; Reduzir custos totais da instalação de gás natural; Reduzir o número de fornecedores das concessionárias gerando, a princípio, menores custos de transação para cada ligação; Melhorar a eficiência e da eficácia na prestação de serviços através da criação de um diferencial competitivo para o gás natural e da maior facilidade da a implantação de melhorias nos serviços de assistência ao cliente final; Proporcionar a utilização otimizada e compartilhada dos recursos disponíveis (competências, materiais e equipamentos). A proposta de Aliança Estratégica baseia-se na criação de uma ou mais Empresas Gerenciais que coordenariam as empresas instaladoras de acordo com a ilustração da figura 4 abaixo. É interessante compará-la com a figura 2. A Empresa Gerencial proposta seria de propriedade de diversas empresas instaladoras e seria o elo de ligação entre estas empresas e a concessionária. A Empresa Gerencial tem como objetivos: Fornecer instalações e mantê-las em funcionamento para que a concessionária possa fornecer gás natural; Possibilitar a instalação de gás natural ao menor custo possível, com qualidade e segurança; Facilitar, aos possíveis clientes da concessionária, a troca por gás natural, principalmente atuando com rapidez e confiabilidade. Concessionária de Fornecimento Serviço A Serviço B Serviço C Empr 1 Empr 3 Empr 2 Empr 4 Figura 4 Proposta de Aliança Estratégica entre empresas do setor A área de atuação de cada Empresa Gerencial é uma região delimitada geograficamente pelo número de clientes. A Empresa Gerencial atua de forma semelhante a um Serviço de Atendimento ao Cliente e deve absorver tudo o que não é fornecimento de gás natural. A figura 5 ilustra como as diferentes atividades de prestação de serviços serão divididas entre as diversas empresas do setor. ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 CLIENTE Solicitação de compra ou manutenção CONCESSIONÁRIA Solicitação de instalação ou Solicitação de manutenção compra ou manutenção Realização física dos serviços contratados Controle e avaliação dos serviços contratados Avaliação dos serviços contratados INSTALADORAS Fornecimento CONCESSIONÁRIA Figura 5 Processo de relacionamento entre as atividades das empresas Até o presente momento, este modelo está sendo desenvolvido junto às empresas do setor de instalação de gás residencial, com apoio do Sindinstalação, que é o sindicato que representa estas empresas. 6. Comparação dos custos de transação A transição do modelo atual de mercado do setor de instalação de gás para o modelo proposto indica mudança nos custos de transação envolvidos. É uma mudança que Farina et al. (1997) indica como a mudança de uma estrutura de governança de mercado para uma estrutura de governança hierárquica. A tabela 2 indica como diversos elementos se alteram em função da mudança da estrutura de governança. Elementos Aspectos tecnológicos Estrutura de Informação Estrutura Organizacional Estrutura de Governança Mercado Hierarquia Mais eficiente Menos eficiente No nível informacional não é possível verificar a supremacia entre uma ou outra estrutura de governança Incentivo Controle e Cooperação Comentários O mercado aproveita melhor de economias de escala, escopo e consegue agregar demandas não relacionadas. Quando se passa de uma estrutura de mercado para uma hierárquica se modifica a estrutura de informações onde antes era privado torna-se comum. A informação na estrutura de mercado é obtida diretamente sem passar pelo fluxo decisório. As estruturas de mercado possuem incentivas fortes pela associação entre remuneração e esforço. Na hierárquica, há um maior controle das transações. Adaptação Autônoma Cooperativa As adaptações autônomas estão relacionadas com adaptações que envolvem preço e as cooperativas existem quando há uma dependência bilateral entre as partes. Tabela 2 Análise da transição entre modelos de transação A partir deste elementos de comparação entre estrutura de governança de mercado e de hierarquia, pode-se analisar a mudança nos atributos da transação com o objetivo de aumentar a eficiência relativa da estrutura de governança adotada. A tabela 3 ilustra esta comparação para as mudanças descritas para o setor do gás. ENEGEP 2003 ABEPRO 7

8 Atributo da transação Freqüência Especificidade dos ativos Incerteza Transição do modelo atual para proposto Aumentar Aumentar Diminuir Resultados esperados Estabelecer mecanismos contratuais padronizados e aumentar a confiança. Estará sendo criada uma estrutura específica para o gerenciamento dos serviços prestados para os clientes. Com os resultados obtidos com a freqüência reduzir as incertezas. Tendências dos custos de transação Diminuir Aumentar Diminuir Tabela 3 Mudanças nos atributos da transação em função das mudanças no setor de instalação de gás A tabela 3 não permite a conclusão definitiva sobre o aumento ou a redução dos custos de transação, mas pode-se notar que eles podem ser reduzidos e quais atributos podem aumentar os custos. A partir dos dados da tabela 3, pode-se verificar que a empresa gerencial por ser muito específica deve ter seus custos de transação muito bem detalhados para evitar seu aumento e, assim, inviabilizar a sua ação. Levando em conta este problema, a mudança no setor é viável para a redução dos custos envolvidos. 7. Conclusão O modelo apresentado neste trabalho ainda está sendo construído junto ao Sindinstalação e o conceito de custos de transação vem sendo utilizado para mostrar a viabilidade do novo modelo. Porém, para ser adotado, existe a necessidade de aceitação deste por todos os participantes do mercado. Por fim, pode-se concluir que a teoria custos de transação mesmo utilizada sem o levantamento e o aprofundamento detalhado dos valores dos custos é uma ferramenta adequada para justificar e direcionar as mudanças o modelo de organização empresarial do setor de instalações. Porém, esta teoria necessita de outros instrumentos para a avaliação da viabilidade do novo modelo. Referências bibliográficas AMATO NETO, J. (1995). Reestruturação Industrial, Terceirização e Redes de Subcontratação. Revista de Administração de Empresas, v. 35, n.2, p.33-42, mar-abr. FARINA, E.M.M.Q., SAES, M.S.M. e AZEVEDO, P.F. (1997) Competitividade: Mercado, Estado e Organizações. Editora Singular. MESSEGUER, A.G. (1991) Controle e garantia da qualidade na construção. SindusCon/Projeto, São Paulo. HOBBS, J.E. (1996) A transaction cost approach to supply chain management. Supply Chain Management, v.1, n.2, p SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. (1997) Administração da produção. Atlas, São Paulo. WILLIAMSON, O.E. (1985) The economic instituitions of capitalism. Free Press, New York. ENEGEP 2003 ABEPRO 8