Adernar Orsi 2 Monica Base 3

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1 - GESTO POR COMPETECS: MODELOS E BRGEC 1-1 Revita de Picologia MGEMET BY COMPETECES: MODELS O RECH dernar Ori 2 Monica Bae 3 RESUMO Getão por Competência caracteriza-e corno urna da ferramenta mai moderna em getão de recuro humano e tem ido amplamente adotada por grande emprea no Brail. Diante deta evidência, eta pequia tem por objetivo decrever o modelo de Getão por Competência utilizado por emprea de grande porte. Para tanto foi realizado um etudo de cao múltiplo, do tipo decritivo-exploratório, com nove grande emprea ediada em São Paulo. O preente etudo parte de urna revião conceitual que via claificar a diferença entre divera abordagen de "competência", bem corno etabelecer a relação entre competência individuai e etratégia organizacional. eguir, a decrição e análie do modelo adotado na emprea pequia da é feita de forma a clarificar o ponto de convergência e divergência com eta bae conceitual, bem como identificar tendência a partir da emelhança entre o modelo e ua diferença ignificativa. O principai reultado obtido apontam para a importância do deenvolvimento do itema de getão por competência extremamente alinhado com a etratégia organizacional. pontam também a neceidade de um cuidadoo deenho do modelo, que contemple o ub-itema de getão de RH, área funcionai e cargo que erão abrangido, e poívei reitência naturalmente encontrada em ua implantação. integração do aber picológico e adminitrativo acerca da getão, competência, recuro humano e etratégia gerencial pode contribuir para a eficácia na concepção e implantação do modelo. Palavra-chave: competência individuai; etratégia organizacional; itema de getão. BSTRCT Managernent by competence i one of the mot modem tool in the field of human reource management. and ha been well applied in big Brazilian enterprie. Baed upon thi evidence the preent paper trie to decribe different cornpetence rnanagement rnodel ued in thee kind of enterprie. rnultiple cae tudy of decriptive-exploratory nature wa developed with nine big enterprie in São Paulo. Firt, a conceptual reviion claifie difference between rnany "competencie" approach and argue about individuai' competencie and organizational trategie relationhip. ext, the oberved rnodel are analyzed in terrn of the convergence and divergence with thi conceptual bae, a well trend are detected baed on the rnodel and hi expreive difference. The main reult of the tudy point to the importance of the developrnent of the cornpetence rnanagernent ytern very doe to the organizational trategy a well a to the neceity of a well deigned rnodel, which conternplate all hurnan reearch ub-ytern, the functional area and the related working place, and alo poible natural reitance that occur during it implementation. The integration of pychological and adminitra tive knowledge concerning management, cornpetence, hurnan reource and organizational trategie can irnprove the proce of conception and implernentation of the rnodel. Key-word: ndividual cornpetencie; organizational trategy; managernent ytem. 1 Pequia realizada ob a orientação do profeore Maria Tereza Leme Fleury e Joel Souza Dutra no período de março a maio de dminitrador. Metrando em dminitração pela Faculdade de Economia, dminitração e Contabilidade da Univeridade de São Paulo. ori@jvconultore.com.br 3 Picóloga. Metranda em dminitração pela Faculdade de Economia, dminitração e Contabilidade da Univeridade de São Paulo. m Revita de Picologia, Fortaleza, v. 21 n. 112, p , janjdez. 2003

2 Revita de Picologia dernar Ori e Monica Bae 1 -O COCETO DE COMPETÊC Divero itema e modelo de Getão por Competência vêm endo deenvolvido e utilizado por emprea na última trê década na buca de ferramenta mai adequada para a getão de eu recuro humano face à exigência de diferenciai competitivo que permitam a obrevivência e o uceo da organizaçõe. Partindo-e da contatação de que ete diferenciai ão alcançado pela peoa que compõem a organizaçõe, nota-e a neceidade de um profundo alinhamento entre a competência individuai e a etratégia organizacional, contituindo a raiz da vantagem competitiva. ete contexto, agetão de peoa a partir de tarefa e cargo torna-e inuficiente poi, ao homogeneizar a peoa, não identifica o diferente nívei de deenvolvimento e de contribuição individuai. O modelo de getão por competência vem atender a eta demanda. diveridade de modelo exitente reulta diretamente da exitência de uma variedade de entendimento obre o conceito de competência, que levam a caminho divergente e alguma veze opoto na contrução da Getão por Competência. Compreender a diferente abordagen torna-e fundamental para analiar o modelo praticado e o reultado eperado de cada um dele. Uma primeira abordagem é compota poretudo e modelo deenvolvido durante a década de 70 e 80 por autore americano como Boyatzi, Spencer & Spencer e McClelland, fundador da Conultoria McBer, atualmente ubidiária da Hay Group. Para ete, competência é o conjunto de qualificaçõe que a peoa tem para executar um trabalho com um nível uperior de deempenho. Segundo ee enfoque, a competência podem er previta e etruturada de modo a e etabelecer um conjunto ideal de qualificaçõe para que a peoa deenvolva um deempenho uperior em eu trabalho. O modelo decorrente deta concepção contituem lita ou dicionário de competência entendida como "conhecimento, habilidade e atitude neceário para a realização de divero trabalho" (PRRY, 1996, 50). Uma egunda abordagem, também deenvolvida no Etado Unido, pode er entendida como uma evolução dete primeiro modelo, ainda vinculada a caracterítica do indivíduo em termo de conhecimento, habilidade e atitude, ma também a caracterítica particulare de cada organização e ao reultado eperado de determinada equipe ou tarefa. ete contexto, Parry (Op. cit., p.so) conceitua competência como endo um agrupamento de conhecimento, habilidade e atitude relacionado, que afetam a maior parte de uma tarefa (papel ou reponabilidade), correlacionado à performance, que poa er medida contra parâmetro bem-aceito, e que pode er melhorada atravé de treinamento e deenvolvimento. Parry também quetiona e a competência devem ou não incluir traço de peronalidade, valore e etilo, apontando que algun etudo fazem a ditinção entre "oft competencie"- que envolveriam o traço de peronalidade- e "hard competencie", que e limitaria a apontar a habilidade exigida para um trabalho epecífico. Woodruffe (1991) claifica a competência em fundamentai (conhecimento e habilidade) e diferenciai (atitude) e acrecenta a eta abordagem a importância de e litar também a competência "difícei de e adquirir", para que ejam trabalhada no proceo eletivo. Segundo ele, "quanto mai difícil a aquiição da competência, meno flexívei devemo er no momento da eleção". O autor chega, incluive, a diferenciar, na língua inglea, a palavra competency, referindo-e a dimenõe do comportamento que etão por trá de um deempenho excelente, da palavra competence, que deigna área de trabalho em que a peoa é competente. Embora eja obervada uma evolução no conceito de competência, a abordagen citada ainda o vinculam fortemente ao cargo ou tarefa. getão por competência é apena um rótulo mai moderno para adminitrar uma realidade organizacional ainda fundada no princípio do taylorimo-fordimo (FLEURY e FLEURY, 2000, p.l9). Em opoição a eta definiçõe de competência, na década de 80 e 90 urge uma terceira abordagem deenvolvida por autore europeu como Le Bortef, Zarifian e Elliot Jacque, que introduzem conceito e modelo vinculado à ação, ao reultado e realizaçõe individuai. Zarifian (1996) detaca trê mutaçõe ocorrida no conteúdo do trabalho que determinam eu entendimento obre o modelo de competência. Eta mutaçõe ão a exitência de "evento", que deencadeiam açõe não previta na decrição da tarefa; a "comunicação", em termo de interaçõe entre o indivíduo; e a lógica de "erviço", que contituem a caracterítica eencial do próprio trabalho. Em ua propota de definição o autor interpreta a competência como Revita de Picologia, Fortaleza, v. 21 n.l/2, p , janjdez m

3 _R_e_v_i ta_d_e_p i_c_o_l_o... g:...ia dernar Ori e Monica Bae e "o tomar a iniciativa e o aumir a reponabilidade do indivíduo diante de ituaçõe profiionai com a quai e depara" um entendimento prático de ituaçõe que e apóia em conhecimento adquirido e o tranforma na medida em que aumenta a diveridade da ituaçõe (p. 68). Para Le Bortef (1994), a competência não é um etado ou um conhecimento que e tem e nem é reultado de treinamento. competência tem ua bae em caracterítica do indivíduo e emerge no contexto profiional, na ação. É um aber agir reponável e reconhecido; implica em aber mobilizar, integrar e tranferir recuro, conhecimento e capacidade em diferente contexto profiionai que apreentam determinado recuro e retriçõe. claificação propota por ete autor compreende cinco categoria de "recuro de competência": conhecimento, habilidade, atitude, recuro fiiológico e recuro do ambiente. Fleury e Fleury (2000,p.21) partem da definição dele Boterf e a ampliam coniderando a dimenõe de agregação de valor que devem reultar da competência, chegando à eguinte definição de competência: um aber agir reponável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, tranferir conhecimento, recuro, habilidade, que agreguem valor econômico à organização e valor ocial ao indivíduo. Dutra (2001,p.27) acrecenta a eta definição a noção de entrega, que correponde ao ato, realizaçõe e reultado que a organização epera e neceita de eu membro, ou eja, o nível de agregação de valor para a emprea ou negócio: o termo entrega refere-e ao indivíduo aber agir de maneira reponável e er reconhecido por io, de acordo com a definição de competência ugerida por Fleury. pena para facilitar a viualização da diferente abordagen, análie e claificação do modelo encontrado é poível contruir o eguinte quadro: (quadro 1 em anexo) Um outro conceito que vem endo aproveitado para o modelo é o de complexidade e maturidade, que envolve a compreenão da realidade organizacional e da trajetória individuai, correlacionando competência individuai a nívei de agregação de valor e ete a nívei de complexidade de atribuiçõe e reponabilidade. ete modelo dinâmico, a acenão ao nívei mai alto - e, portanto, mai complexo - etá diretamente relacionada ao amadurecimento da peoa. Exemplo dee enfoque ão o obervado em Dalton & Thompon (1996), que tratam do etágio de crecimento na carreira- "The four tage of career growth", Jaque (1990), com o tempo de impacto da tomada de decião- "Time Span" e o "Work Levei", Stamp, que aborda a relação entre tomada de decião e maturidade e Rowbottom & Billi, que abordam a complexidade da reponabilidade da poição. O que permeia a vião dee autore é a noção de que quando ocorre uma boa relação entre o amadurecimento profiional e a acenão ao nívei mai complexo, há a tendência de um entimento de bem etar, fluência e efetividade na tomada de decião, ao pao que um debalanceamento dete fatore pode provocar de um lado entimento de aniedade, medo e perplexidade e, de outro, enação de aborrecimento, frutração e aniedade. (GRÁFCO 1- em anexo) ee entido, Dutra (2002) alienta que a expectativa em relação à entrega do profiionai difere conforme o nívei de complexidade. expectativa em relação ao profiionai que atuam em diferente nívei de reponabilidade, de amplitude mai etratégica ou mai operacional, dependem, portanto, de ua poição na etrutura e da ua maturidade profiional. O quadro 2 (em anexo) procura intetizar eta diferente abordagen: o aociar o conceito de complexidade à competência, é poível definir, para cada uma, diferente nívei de complexidade de entrega. É fundamental que (o etrato) pouam uma relação conitente com a caracterítica da emprea e com o elemento relevante do mercado em que ela etá inerida (DUTR, 2001, p.35). 2 - Etratégia Organizacional e Competência etratégia organizacional deempenha importante papel na definição do modelo e itema de getão por competência, à medida em que o alinhamento entre ambo é fundamental para alcançar o reultado eperado. Para realizar ua etratégia, a emprea mobiliza competência organizacionai, que contituem eu diferencial competitivo e vão determinar a competência individuai requerida pela organização. Revita de Picologia, Fortaleza, v. 21 n.l/2, p , janjdez. 2003

4 Revita de Picologia dernar Ori e Monica Bae compreenão obre competência organizacionai pode er baeada em trê tipo de abordagen ditinta de acordo com a predominância de fatore intemo ou externo na definição da competência. primeira abordagem é repreentada por Prahalad & Hamel (1990, p.71). o tratarem da competência-chave da organização, ete autore enfatizam o papel do recuro da emprea na contrução de ua competência organizacionai. reai fonte de vantagem erão encontrada na habilidade gerencial de conolidar tecnologia corporativa e habilidade de produção em competência que permitam ao negócio individuai e adaptarem rapidamente à oportunidade. competência eenciai eriam, então, determinada pela combinação, mitura e integração do divero recuro tangívei (financeiro, materiai, humano, adminitrativo, tecnológico) e intangívei (marca, imagem, poicionamento), reultando em produto e erviço que ofereçam reai benefício ao conumidore, que ejam difícei de imitar e que permitam aceo a diferente mercado. o enfatizar o recuro da organização, eta abordagem e caracteriza como "de dentro para fora (inide-out)". Porter (1990,p.73) traz uma vião diferente obre a formação da competência organizacionai, ao tratar da etratégia competitiva. Segundo ete autor, Companhia obtém vantagem obre o melhore concorrente mundiai devido a preõe e deafio. Ela e beneficiam por terem forte concorrente domético, fornecedore locai agreivo e cliente locai exigente. im, a etratégia deve er definida em função de oportunidade de produto-mercado, coniderando a caracterítica e tendência do mercado em que a emprea etá inerida (FLEURY & FLEURY, 2000). partir deta definição há a integração de itema e recuro interno, na formação da competência organizacionai. ênfae em fatore de mercado confere a eta abordagem uma caracterização "de fora para dentro (outide-in)". Finalmente detaca-e uma tendência integradora dete modelo, que permita alinhar oportunidade externa (mercado) e interna (recuro) de forma dinâmica: o definir ua etratégia competitiva, a emprea identifica a competência eenciai ao negócio e a competência neceária a cada função. Por outro lado, a exitência deta competência poibilita a ecolha etratégica feita pela emprea. (FLEURY & FLEURY, op. cit.,p.24). Ete modelo pode er equematizado conforme ugere a FGUR 1- em anexo). O modelo preupõe um aprendizado de dua via: o deenvolvimento da competência eenciai depende do deenvolvimento da competência individuai e o deenvolvimento de competência individuai pode gerar o deenvolvimento de nova competência eenciai. Porém, como detaca Rua (2001), o deenvolvimento de competência individuai é uma condição neceária ma não uficiente para o deenvolvimento da competência organizacionai. ete cao, iniciativa de deenvolvimento de competência gerenciai paam a ter entido quando colocada numa perpectiva de deenvolvimento de competência coletiva ou organizacionai. Somente neta condiçõe que a competência ganha etabilidade organizacional e paa a gerar valor agregado de forma ampliada. inda a ete repeito, Dutra (2001, p.25) oberva que há uma relação íntima entre a competência organizacionai e a individuai, portanto o etabelecimento da competência individuai deve etar vinculado à reflexão obre a competência organizacionai, uma vez que há influência mútua entre ela. Fleury e Fleury (Op. cit.) propõem ainda uma tipologia para compreenão da formação de competência eenciai em função do tipo de etratégia emprearial adotado. Segundo eta tipologia, emprea com foco na excelência operacional têm ua competência eencial em operaçõe para atingir uma manufatura clae mundial; emprea com foco na inovação em produto têm ua competência eencial em Produto para deenvolver inovaçõe radicai; e emprea orientada para erviço têm ua competência eencial em Marketing, para atendimento de demanda epecífica de eu cliente. 3- OBJETVOS D PESQUS O objetivo geral deta pequia é decrever o modelo de getão por competência utilizado em emprea de grande porte, com itema de getão de competência implantado ou em fae de implantação. Revita de Picologia, Fortaleza, v. 21 n.ll2, p , janjdez m

5 _R_e_v_i ta_d_e_p i_c_o_l_o_..g'-ia demar Ori e Monica Bae O objetivo epecífico ão: identificar a bae conceitual do modelo adotado; o motivo que levaram a adoção do modelo; o ubitema de getão de peoa compreendido no modelo adotado; o nívei funcionai abrangido; a etrutura do modelo em termo de nívei de complexidade e competência; o tipo, grau e ferramenta de avaliação; e o fatore facilitadore e dificultadore encontrado na implantação do itema. 4- METODOLOG O método utilizado foi o etudo de cao múltiplo, do tipo decritivo-exploratório. Optou-e pela adoção de uma amotra aleatória dentro do critério etabelecido, vito que o autore deconhecem fonte de referência obre o univero de emprea que atendam ao critério definido no objetivo deta pequia. Foram identificada e contatada 20 emprea no Etado de São Paulo, de divero ramo de atividade no etore indutrial e erviço, privada e etatai, reultando na participação de 9 dela até a concluão do preente trabalho. coleta de dado foi feita atravé de entrevita peoai, etruturada, com predominância de quetõe aberta, realizada com o profiionai de recuro humano reponávei pela adminitração do itema de getão por competência na emprea citada. Em ua maioria o entrevitado ocupam o cargo de gerência de deenvolvimento ou remuneração. entrevita foram realizada entre o dia 1 e 19 de abril de 2002, em viita à emprea participante. O roteiro de entrevita encontra-e no anexo 1 dete trabalho. O dado coletado receberam tratamento quantitativo e qualitativo. 5-PRESETÇÃO E ÁLSE DOS DDOS COLET DOS caracterização da Participante pode er vita na TBEL 1 - em anexo 11. tabela traz uma letra código para cada emprea pequiada ( até 1), número de empregado, faturamento e o ramo de atividade correpondente. 6- MOTVÇÃO DOÇÃO delo adotado, quantidade de competência e abrangência. Obervou-e forte vinculação do itema implantado com a etratégia emprearial, endo que 60% da emprea pequia da implantaram o itema bucando a dieminação do valore, expectativa e etratégia da emprea. Oberva-e ainda que a maior parte da emprea multinacionai entre a pequiada teve o direcionamento ou a olicitação da matriz para deenvolvimento ou implantação do itema já deenvolvido como fator deencadeante do proceo, o que no dá indício de que o itema de getão por competência vêm endo utilizado em outro paíe há mai tempo e com uceo. Outro fator que e detaca na adoção do itema é a buca de mecanimo para direcionamento e ou etímulo para o deenvolvimento e autodeenvolvimento do funcionário. 60% da emprea pequiada apontam ete fator, o que evidencia a eficácia do itema obre a ferramenta tradicionai de levantamento de neceidade de treinamento. O dado apreentado refletem o dicuro do repondente, no entanto podem er agrupado em doi grande grupo de fatore: aquele ligado à etratégia organizacional ("dieminar valore, expectativa, etratégia"; "diretrize etratégica";" adquirir vantagem competitiva"; "dinamimo do ambiente"), e aquele ligado à getão de recuro humano ("direcionar e/ou etimular deenvolvimento/ autodeenvolvimento"; "remuneração competitiva"; "tomada de deciõe/açõe"; "medir deempenho"; "poibilitar ação efetiva em getão de peoa ao getor"; "identificação de talento"; "inalizar poibilidade ao empregado"). De modo geral a emprea apontam fatore pertencente a ambo o grupo, refletindo a abordagem integradora da getão de competência individuai e organizacionai como propoto por Fleury e Dutra, citada anteriormente. (T BEL 2- anexo 11) 7- DESEVOLVMETO DO MODELO Pela própria condição de vinculação à etratégia emprearial, a contrução do modelo tem tido o envolvimento predominante de nívei uperiore da hierarquia da emprea. Com exceção do cao em que o itema foi elaborado na matriz, endo repaado à ubidiária no Brail, o que aconteceu em 20% da emprea pequiada, bem como da emprea G, onde o itema foi adotado a partir da incorporação de outra emprea, de um modo geral a emprea eguem um caminho e- O motivo que influenciaram a adoção do itema auxiliam no entendimento da etrutura do mom Revita de Picologia, Fortaleza, v. 21 n.l/2, p , janjdez. 2003

6 Revita de Picologia demar Ori e Monica Bae melhante para deenvolvimento do itema: o aporte metodológico e o acompanhamento do proceo ão feito por emprea de conultoria, e a definição da competência, nívei de complexidade e ponderaçõe ão realizado atravé de grupo de modelagem e workhop com peoa-chave da organização e de ua unidade de negócio. (QUDRO 3- em anexo) 8- MODELOS DOTDOS Oberva-e que a maioria da emprea pequia da (80%) adota conceito e itema de competência que integram a caracterítica do indivíduo (input) ao deempenho (output), ou eja, pouem o foco do modelo na caracterítica da peoa que podem ajudá-la a entregar. O modelo deta emprea etão baeado no conceito de competência deenvolvido por Jaque, Dalton & Thompon ou Fleury. emprea E adota uma integração de conceito para deenho do itema, utilizando o conceito de nívei de complexidade (Jaque) para ua etruturação e o conceito de competência de McClelland para eu conteúdo. emprea, B, E, F e H formam um "ubgrupo" dentro deta abordagem integradora, conferindo maior ênfae ao reultado eperado da atribuiçõe e reponabilidade, que ao conjunto de qualificaçõe do indivíduo, embora eta também façam parte do itema. Já a emprea, C e D atribuem maior ênfae ao conjunto de conhecimento, habilidade e atitude, ma em perder de vita a performance eperada. Quanto à emprea que e ituam no extremo da vertente apreentada (10%) é poível identificar com clareza o foco em habilidade e conhecimento empregado pela emprea D, no itema deenvolvido para a população de ua fábrica, bem como o foco em performance atribuído pela emprea G. o primeiro cao, o itema prevê excluivamente a certificação de conhecimento e habilidade; no egundo cao a menuração e dá em termo de performance e reultado individuai. O itema adotado pela organizaçõe não ão perfeitamente enquadrado em uma da vertente apreentada, entretanto é poível verificar maior aderência a uma da abordagen. (QUDRO 4 - em anexo) 9- TEMPO DE MPLTÇÃO 30% da emprea pequiada pouem itema de competência implantado há mai de 8 ano, porém realizam reviõe periodicamente. 50% da emprea pouem o itema implantado entre 1 e 3 ano e 20% etão em fae de implantação do itema. (TBEL 3 - em anexo) Oberva-e na emprea que implantaram ou reviam o itema de competência mai recentemente, uma tendência de adoção de uma vião de competência mai ampla, que abarque não apena um lado do epectro teórico, ma que tenha em vita tanto o produto eperado da peoa na ua atribuiçõe e reponabilidade (output), como o conjunto de conhecimento, habilidade e atitude, neceário para o eu atendimento (input) no divero nívei de complexidade. 1 O - ÁLSE DO DESEVOLVMETO DO DVÍDUO maioria da emprea (70%) conidera, de alguma forma, a diferenciação entre nívei de complexidade da atribuiçõe, reponabilidade ou papel exercido no grupo. O 30% retante mantêm o foco no indivíduo, em decorrência do modelo adotado com maior ênfae em conhecimento, habilidade e atitude individuai. (QUDRO 5- em anexo) 11 - UTLZÇÃO DE COMPETÊCS OS SUB-SSTEMS DE GESTÃO DE PESSOS Pouca emprea adotam modelo que integrem efetivamente o divero ub-itema de getão de peoa. Exite maior ênfae na adoção e utilização do itema para deenvolvimento, epecialmente em nívei gerenciai e alto nível técnico, como veremo adiante. 90% da emprea pequiada enquadram-e neta categoria. utilização do itema para a remuneração é relativamente pequena em comparação com o demai ub-itema. 40% da emprea pequiada utilizam o itema para remuneração fixa e apena 20% utilizam o itema para remuneração variável, atrelado a indicadore definido em itema de getão, como o Balanced Scorecard (BSC). a maior parte do cao, a remuneração continua vinculada a etrutura de cargo, que atende mai facilmente a dipoiçõe legai e acordo coletivo. ormalmente a migração de um itema baeado em cargo e alário para um itema baeado em competência torna-e difícil, poi exige alto grau Revita de Picologia, Fortaleza, v. 21 n.l/2, p , janjdez m

7 .:..R:..:e:...:v:...:.i.::.t.:..:a:...=d..::e...:P_::..i:..:c:..:o:...:.l.::.o.xg.:..:ia:;. demar Ori e Monica Bae de maturidade do getore, funcionário e indicato para total compreenão e aceitação do novo itema. Outro fator que dificulta a adoção do itema para remuneração é que ua pouca difuão no mercado dificulta a realização de pequia alariai, exigindo a utilização de intrumento de comparação mai elaborado. (TBEL 4- em anexo) 12- BRGÊC Oberva-e maior utilização do itema para o nívei gerenciai, eguido do profiionai e adminitrativo. getão de peoa para o nívei operacionai continua predominantemente baeada em tarefa. Dada a caracterítica do modelo obervado neta pequia, há evidência de que etão etruturado para utilização em nívei gerenciai, que tradicionalmente já ão avaliado em função de deenvolvimento, meta e reultado. aplicação do modelo para o nívei operacionai muita veze requer o deenvolvimento de um novo itema, como obervado na emprea D, mai adequado ao tipo de contribuição eperada dete nívei, principalmente em emprea fabri. pena a emprea, DF e B adotam o itema para toda a categoria. Há que e coniderar, entretanto, que na emprea DF exite apena um cargo nea categoria, além do modelo er baeado apena em conhecimento e habilidade, muito diferente doadotado para o demai, e que na emprea B a população de operacionai é ínfima. emprea F etá iniciando o deenvolvimento de itema para a categoria adminitrativa; a emprea prevê a extenão para o operacionai no próximo ano. (TBEL 5- em anexo) 13- ESTRUTUR DO MODELO E QUTDDE DE COMPETÊCS maioria da emprea pequia da ( 60%) adota de 10 a 20 competência em eu itema, com predominância de quantidade próxima a 15 competência, o que pode indicar um número ideal a er adotado. O extremo caracterizam-e por um mínimo de 6 competência e um máximo de 31 competência. ênfae do modelo obervado etá na competência gerenciai, que, como dito anteriormente, caracterizam o itema da maioria da emprea pequiada. emprea que adotam o itema também para o nívei operacionai pouem modelo diferente para ete grupo ou tipo di- ferente de competência. ete cao oberva-e a exitência de 3 clae de competência: Gerenciai, Funcionai e Genérica, eta última utilizada para todo o cargo. variação entre quantidade e clae de competência adotada reflete o trabalho intríneco ao deenvolvimento do itema no entido de adaptálo à caracterítica da emprea e do funcionário/ nívei funcionai abrangido e atender ao reultado eperado. Oberva-e ainda uma variação qualitativa na competência utilizada, tanto em termo de ecolha de competência quanto em ua decrição e fatore de avaliação. Ete dado ugerem que, para que eja efetivamente útil à emprea, o itema de getão por competência deve er "cutomizado", ob pena de motrar-e inadequado e ineficiente. (TBEL 6 - em anexo) emprea identificou 31 competência, maior quantidade entre toda a emprea, entretanto o empregado erão avaliado em relação a apena 11 competência: ei genérica e cinco epecífica, conforme o itema organizacional, ou gerenciai, aim como a emprea F onde ão ecolhida 6 competência por unidade de negócio. 14- QUTDDE DE ÍVES DE COMPLEDDE utilização de nívei de complexidade para cargo gerenciai etá amplamente difundida entre a emprea pequiada, correpondendo a 70%. Entre eta, a maioria (57%) adota 4 nívei de com plexidade, o que pode indicar uma qt'antidade ideal a er utilizada. Entre a emprea pequia da que adotam nívei de complexidade para cargo funcionai, oberva-e uma variação maior de quantidade de nívei, em decorrência do diferente tipo de cargo abrangido pelo itema, com caracterítica de atribuiçõe e reponabilidade muito diferente. (TBEL 7- em anexo) 15-QUTDDE DE GRUS DE VLÇÃO Toda a emprea pequiada adotam uma ecala única para o poicionamento do avaliado em relação à competência. Mai da metade (56%) adota 4 grau de poicionamento, número par, provavelmente para evitar a tendência central. principai opçõe referem-e a poicionamento como "ão a tende", "Em deenvolvimento", "tende" e "Supera". Oberva-e ainda que apena 20% do itema pequiado pouem a opção "não e aplica". O fato Revita de Picologia, Fortaleza, v. 21 n.ll2, p , janldez. 2003

8 Revita de Picologia dernar Ori e Monica Bae de a grande maioria não neceitar adotar eta alternativa reflete, novamente, o grau de cutomização do modelo à emprea, poi e preume que a competência ecolhida de fato devem etar preente no avaliado, não havendo exceo ou generalizaçõe que eventualmente aplicam-e apena a uma parcela do funcionário ou cargo abrangido pelo itema. (TBEL 8- em anexo) 16-FORMDEVLÇÃO E FERRMET periodicidade anual é a mai utilizada pela emprea pequiada, ocorrendo em 70% do cao. Entre o demai tipo, detaca-e o cao do itema utilizado pela emprea DF, cuja periodicidade etá vinculada à peculiaridade de eu itema, que prevê a certificação de competência, portanto a avaliação ó é feita quando o funcionário tem condiçõe de adquirir a certificação. avaliação multidirecional de competência não é adotada pela grande maioria da emprea pequiada (80%), ma metade dela adota a auto-avaliação com vita à dicuão com o getor e elaboração conjunta do plano de deenvolvimento. emprea O e E adotam uma forma de avaliação diferenciada, que exclui o getor do proceo para o cargo de nível gerencial, preferindo a elaboração do plano de deenvolvimento em conjunto com RH. Oberva-e ainda que a ferramenta de avaliação é predominantemente via Web, endo utilizada por 70% da emprea pequiada, trazendo benefício em termo de captação, integração e armazenamento do dado, agilidade e rapidez na aplicação, epecialmente em emprea que pouem diperão geográfica e ou grande número de funcionário abrangido no itema. (TBEL 9 - em anexo) 17 -DOÇÃO DE VLOR RELTVO PR S COMPETÊCS maioria da emprea pequia da não etá adotando ponderação que atribua valor relativo entre a competência. to pode er devido, em parte, a maior utilização do itema para nívei gerenciai, cuja equivalência em termo de caracterítica peoai e reultado/ deempenho eperado não variam de acordo com a área funcional ou unidade de negócio. (TBEL 10 - em anexo) 18- POTOS DE TEÇÃO O doi apecto mai comentado em relação à dificuldade enfrentada com o itema etão ligado ao comprometimento do getore, tanto na qualidade da avaliação, quanto ao cumprimento do prazo etabelecido, endo muito neceário o apoio intitucional, incluindo, de alguma forma, o itema no plano de negócio da emprea. Uma vez que o itema tranfere para o getor maior reponabilidade obre a getão efetiva de eu colaboradore, atribuindo grande peo à ua avaliaçõe, é natural que exita uma reitência inicial, que e reflete em potura como a citada acima. conideração de apecto culturai da emprea é fundamental para que a implantação do itema de getão por competência eja bem-ucedida, epecialmente na emprea em que a área de RH empre e poicionou ou foi percebida como centralizadora da deciõe relativa a getão do "recuro humano". nfelizmente a repota obtida não permitem tanta clareza na definição do apecto que podem facilitar a implantação do itema, uma vez que pouca emprea o realtaram. Ma vale detacar que a única emprea que não apreentou dificultadore, a F, relatou o total comprometimento e exemplo da alta adminitração. (TBEL 11 e 12 - em anexo) 19 - COCLUSÕES O reultado encontrado motram que há uma tendência crecente para adoção de itema de Getão por Competência cujo foco eja a integração da caracterítica do indivíduo ao eu deempenho, epecialmente para nívei gerenciai e técnico. Eta tendência é obervada em emprea que implantaram ou reviaram eu itema recentemente, entre 1 e 3 ano, que contituem a maioria da emprea pequiada. integração do itema à etratégia emprearial também é amplamente obervada, endo um do principai motivo para a adoção do itema, ao lado da buca de ferramenta para deenvolvimento e/ou auto-deenvolvimento, evidenciando o direcionamento para o fortalecimento de competência organizacionai. ete entido, obervou-e ainda a utilização do itema predominantemente no ub-itema de deenvolvimento de RH. integração do divero ub-itema de getão de RH no itema de Getão por Competência ainda é muito pouco obervada, endo o ub-itema de remuneração o meno integrado. Também é pouco obervada a utilização do itema para nívei operacionai, cujo Revita de Picologia, Fortaleza, v. 21 n.l/2, p , janldez m

9 -'-R-'e'-v_i-'--'ta'--'-d...:.e_P_..:...;..;ic-'o;...;l..:..o_..g,_ia; dernar Ori e Monica Bae modelo tende a er diferenciado em relação ao utilizado para o nível gerencial, que por ua vez é abrangido pela maioria do itema pequiado. Em todo o cao o deenvolvimento do modelo foi feito de forma participativa, envolvendo peoa-chave da organização, o que é eencial para garantir ua aderência à etratégia da emprea e minimizar reitência a ua implantação, manifetada na maior parte do cao como falta comprometimento do getore. O itema utilizado pela emprea pequiada evidenciam emelhança entre o modelo como a adoção de diferenciação entre o nívei de complexidade vinculado a atribuiçõe e reponabilidade, embora em ponderação que atribua valor relativo entre a competência. maioria do itema é utilizado para nível gerencial, com 4 nívei de complexidade, 15 competência e ecala única de avaliação com 4 grau de poicionamento. periodicidade anual é a mai utilizada e a avaliação é feita predominantemente via web, pelo getor e avaliado. Embora tai emelhança ejam tão evidente, é neceário obervar que o itema pouem grande diferença qualitativa como a ecolha, claificação e decrição da competência, bem como eu fatore e forma de avaliação, o que reflete a neceidade de etruturação e adaptação do modelo à caracterítica da emprea. lém dio, a adoção de um itema de getão por competência requer, na ua concepção e implementação, uma integração entre o aber picológico e adminitrativo para ua eficácia, tendo em vita etar e bucando aqui a integração da caracterítica do indivíduo e do eu deempenho, alinhada com a etratégia organizacional. DUTR, J. S.(Org.) Getão por Competência. São Paulo: tla, FLEURY,.; FLEURY, M. T. Etratégia empreariai e formação de competência. São Paulo: tla, JCQUES, E. n Praie of Hierarchy. Harvard Buine Review, Jan/Feb JCQUES, E.; CSO, K. Human Capability: a tudy of individual potential and it application. [S.l]: Caon Hall & Co Pub, Le BORTEF, G. De La Competénce. França: Edition D'Organization, McLG, P.. Competencie: the ext Generation. Training & Development, p , May 97. PRRY, Scott. B. The quet for competencie. Training, p.48-54, Jul 96. PORTER, M. E. The competi tive advantage o f nation. Harvard Buine Review, p , March/ pril1990. PRHLD, C.K.; HMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Buine Review, v.68, n.3, p.79-91, May /June RUS, R. tividade Gerencial no éculo e a formação de getore: algun nexo pouco explorado. REd- Revita Eletrônica de dminitração. Diponível em: http: /read.adm. ufrg.br read 15 /artigo/ artigo2.htm ceo em: 25/06/2002. SPECER, L.; SPECER, S. Competence at Work: Model for Superior Performance. [S. ]: John Wiley & Son, 1993 WOODRUFFE, Charle. Competent by any other REFERÊCS BBLOGRÁFCS name. Peronnel Management, p.30-33, Sep DLTO, G.; THOMPSO, P. ovation: Strategie ZRF, P.. Objetivo Competência: por uma nova for Career Management. [S.l]: ovation Group, lógica. São Paulo, tla, m Revita de Picologia, Fortaleza, v. 21 n.ll2, p , janjdez. 2003

10 Revita de Picologia dernar Ori e Monica Boe EO ROTERO DE ETREVST Pequia: Modelo de Getão de Competência Quetõe 1. Qual o conceito de competência adotado? 2. O que levou a emprea a adotar o modelo de Getão por Competência? Quai a influência externa e interna a emprea? 3. O modelo ou itema baeado em competência é utilizado em quai atividade voltada para getão de peoa? ( ) Recrutamento e Seleção ( ) valiação de Deempenho ) Educação, Treinamento e Deenvolvimento ( ) Mobilidade ( ) Remuneração ( ) Outro 4. Qual a abrangência do Sitema? Toda a categoria de cargo? 5. Qual é a etrutura do modelo ou itema de getão adotado? Quai ão a ferramenta? 6. Como foi deenvolvida? 7. Há quanto tempo foi implantada? 8. Como foi o proceo de implantação? Tranição do itema anterior? 9. Como foram definida e valorizada a competência? Quanta e quai competência ão utilizada? 10. Como ão avaliada/menurada e acompanhada a competência relacionada: ao Cargo ao ndivíduo a Reultado (indivíduo, célula, organização, etc.) 11. Quanto grau de exigência/proficiência exitem? 12. Qual intrumento é utilizado? 13. O reultado da avaliação interfere no proceo de remuneração? 14. ( ) ão ( ) Sim Se im: ( ) Horizontal ( ) Vertical ( ) Variável 15. Exite correlação entre o grau de competência exigido (avaliado) com o nível de complexidade do cargo ocupado? 16. Quai a dificuldade ou facilidade encontrada no proceo de implantação? Dado da emprea participante Emprea Grupo: Ramo de atividade: Faturamento: Quantidade de empregado: Cidade onde atua: Diretor ou Gerente de Recuro Humano: Fone: Entrevitado repondente: Cargo: Endereço: Cidade Etado Fone: Data da Entrevita: Revita de Picologia, Fortaleza, v. 21 n.ll2, p , janjdez Bl

11 .;..R;..;e;..;vi.;;.t.;.;a;:._;;d..;;e_;P_;;..i;..;c;..;o;..;l..;;o..:iigia;;; demar Ori e Monica Bae EO 11 QUDROl CLSSFCÇÃO DS BORDGES SOBRE COMPETÊCS* bordagem Foco utore Entrada cor:z.r.!_ency caracterítica do indivíduo conhecimento, habilidade e atitude proficiência McClelland, Boyatzi, Spencer & Spencer ntegradora caracterítica da peoa podem ajudá-la a entregar Parry, McLagan Saída ?_"!Fel f!!!!:_. deempenho agregação de valor produto, entrega Zaritian, Jaque, Le Boterf, Fleury, Dutra *daptado de Fleury e Fleury, GRÁFCO RELÇÃO ETRE CPCTÇÃO E COMPLEDDE DO TRBLHO* niedade Medo niedade *daptado de Stamp, Conjunto de Capacidade QUDR02 FOCO DE ÁLSE DO DESEVOLVMETO bordagem ndivíduo ndivíduo e Poição Foco proficiência na competência papel exercido no eu grupo utore McBer Dalton & Thompon complexidade, na tomada de decião ou na reponabilidade E. Jaque, Rowbottom & Billi, Stamp, Dutra m Revita de Picologia, Fortaleza, v. 21 n.ll2, p , janldez

12 8CH-PER ODCO Revita de Picologia dernar Ori e Monica Boe FGUR RELÇÃO ETRE ESTRTÉG E COMPETÊCS etratégia de negócio "Thl o competência eenciai e da área da emprea "' competência individuai TBEL EMPRESS PRTCPTES ome Empregado Faturamento (R$) Ramo de tividade B c ão informado 190 milhõe/ano 600 milhõe/ano Metalurgia Telecomunicaçõe e Tecnologia da nformação Embalagen D** 830 DF D ão informado Química E F G H milhõe/ano 3,5 bilhõe/ano ão informado 7 bilhõe/ano 3,4 bilhõe/ano Eletrônico Divero* Bancário Metai, Papel e Cimento Saneamento * Comunicaçõe, utomação e Controle, Energia, Medicina, Tranporte e luminação. ** emprea D poui itema diferente para a Fábrica e para a dminitração. Para alientar eta peculiaridade, erão utilizada igla diferente para ete cao: DF e D TBEL2 MOTVÇÃO DOÇÃO Dieminar valore, expectativa, etratégia Diretrize etratégica dquirir vantagem competitiva Dinamimo do ambiente linhar prática de RH ao objetivo empreariai Remuneração competitiva Tomada de deciõe açõe Medir deempenho Poibilitar ação efetiva em getão de peoa ao getor dentificação de talento Sinalizar poibilidade ao empregado Direcionar e/ou etimular deenvolvimento autodeenvolvimento Revita de Picologia, Fortaleza, v. 21 n.ll2, p , janjdez El

13 _R_e_v_i_t_a_d_e_P ic_o_lo_.g._i_a dernar Ori e Monica Boe QUDR03 DESEVOLVMETO DO MODELO B "' <1)... "' g o "' <1) "' <1) O) o. <1) <1) "' "' "' "' o o <1) o. 0.> :l :l o:l... '"'.c o ou c D E F G H... "'... o g "' E e<í o "' "'"' "' o <1) o : o o. o o - O) u E a o ;::::: "' <1) O) <1) <1) u '->' '->' '0 o. "' o:l [o-l E "O c "' <:S o. o. o - õ.. <1)... <1) o c c o o -g o:l a o... o o.c o.dt:í u - <1) '->' "' lo:l - "' c "' "' - "',t)!s - ro o o:l o <1) E E ã) -] 0.> o... o E - a > :l E t:í... o o o... o:l '"'.c :a z z ::B Oouo. z c Oll> ou bordagem QUDR04 MODELOS DOTDOS ---E_n_tr_a_d_a l ---n-te_g_ra_d_o_r_e l ----_a_m_a Foco caracterítica do indivíduo conhecimento, habilidade e atitude proficiência caracterítica da peoa podem ajudá-la a entregar deempenho agregação de valor, produto, entrega Poicionament o da emprea DF D c B E F H G TBEL3 TEMPO DE MPLTÇÃO no Tempo B c DF D E 3 3 j 2 l 8 j 3! l F! G H 10 9 l 1 - QUDROS ÁLSE DO DESEVOLVMETO DO DVÍDUO bordagem Foco Poicionament o da emprea ndivíduo proficiência na papel exercido competência no eu grupo DF D ndivíduo e Poição complexidade na tomada de decião ou na reponabilidade B c E F G H Z Revita de Picologia, Fortaleza, v. 21 n.l/2, p , janjdez. 2003

14 Revita de Picologia dcmnr ()r.;i 1' Monim Roe TBEL4 UTLZÇÃO DE COMPETÊCS OS SUB-SSTEMS DE RH tividade Recrutamento c Seleção Decnvol vimento Deempenho Mohilidadc Remuneração hxa Remuneração Yariúvel B c Df D E -- - = -- t F G H TBELS BRGÊC Categoria Operacional dminitrati varfécnica Proriional Gerencial B c DF D E F (J li Tipo de Competência Genérica Epecírica Funcionai 13 Gerenciai 6 TBEL6 ESTRUTUR DO MODELO B c DF D E 8 Total l) emprea identificou 31 competência. maior quantidade entre toda a emprea. entretanto n empregado erão avaliado em relação a apena li competência: ei genérica c cinc<l L'pL círil a. conforme o itema organi;.acional, ou gerenciai. aim como a emprea F onde ão ec<> lhida 6 competência por unidade de negócio F 17 G l- li 6 llj ') 6 TBEL 7 QUTDDE DE ÍVES DE COMPLEDDE Grupamento B c DF D E F G H Funcionai 6 4 ou ciai Revita de Picologia, Fortaleza, v. 21 n.l/2, p , janldez

15 .;..Re-'v-'-i:...t...;..a_d;...e:...;..P..;._ic.;...o.;...l..;.o...,Q._ia.; demar Ori e Monica Boe TBELS QUTDDE DE GRUS DE VLÇÃO Grau Quantidade 1-4 B c D G-T H - r i Opçõe 11) 11) "O c: 11) 8. E E c: 11) 11) 11) - "0 > õ > "' c:,g z 2 o "O "' o. o. Vl "".o 11) o TBEL 9 FORM DE VLÇÃO E FERRMETS Forma Periodicidade M ultidirecional uto-avaliaç Getor -- - B c DF D! E fio D Q B l l 2! H 3 r r tuação do getor 5 c o,) c o <U "' <; > < _ Formulário Papel Papel Convençõe e obervaçõe: - anual; B - bienal; D - não definida; Q -quando adquire poibilidade de certificação; S - im ; - não. 1 - Para o nível de Direção e Gerencial foi bianual até a última, paando agora para anual. Para o profiionai empre foi anual. O ubordinado avaliam o impacto do getor no alcance do reultado. 2- Potencial: getor e comitê; Compartilhada: getor e pare; Excelência gerencial: omente ubordinado. 3 - primeira avaliação foi por entrevita realizada por conultoria e elaborado plano de deenvolvimento. próxima devem er pelo getor e pare TBEL lo DOÇÃO DE VLOR RELTVO PR S COMPETÊCS Valor relativo (ponderação) F.TG B ----c! DF D l E H Área i -t Poição hierarquia complexidade t T Bl Revita de Picologia, Fortaleza, v. 21 n.ll2, p , janldez. 2003

16 Revita de Picologia demar Ori e Monica Boe TBEL 11 SPECTOS DFCULTDORES pecto Diticultadore -- T- Comprometimento do getore- qualidade da avalaçõe B T c -r--offl)- - -i E - t F G*, H _--- - j_ l -- - Manutenção da atualização da avaliaçõe i Falta de tempo e equipe grande Cobrança - -;- -r t- - J - do retorno Prazo não atendido l -t r- - - Deconideração do itema pela preão l alarial dmião em conideração da competência detida '! ' ceo à informaçõe alariai de mercado- -+--r:- itema novo e pouco conhecido Conceito novo na organização mudança no - quadro gerencial dificulta entendimento f--- - eceidade de itema informatizado de r getão i Falta de clareza na decrição da ' competência * Repondente não participou da implantação e relata deconhecer apecto dificultadore do proceo TBEL 12 SPECTOS FCLTDORES pecto Facilitadore Vantagen Comprometimento e exemplo da alta direção Demontrar na prática a vantagen do itema B c - r DF ' D r E l F l G H --- Conulta ao reultado pelo colaboradore - - f " - - -, ntegração com avaliação de deempenho individual ntegração com outro itema de RH Etratégico para identificação, deenvolvimento e retenção de talento Vincular a alguma cobrança intitucional (indicadore de negócio) Clareza na decrição da competência t T L_ !- -+ r- Revita de Picologia, Fortaleza, v. 21 n.l/2, p , janjdez