INVESTOR DAY. Welcome Coffee Apresentações Ruy Kameyama, CEO Frederico Villa, CFO Mariane Wiederkehr, CDO Vicente Avellar, COO

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1 INVESTOR DAY Welcome Coffee Apresentações Ruy Kameyama, CEO Frederico Villa, CFO Mariane Wiederkehr, CDO Vicente Avellar, COO Convidados especiais Andreas Blazoudakis, CEO Delivery Center Renata, Cubo Itaú Site visit no Cubo Itaú

2 INVESTOR DAY 2018 Ruy Kameyama - CEO

3 Portfólio de 40 shoppings R$ MM em NOI (3T18 LTM) R$ 547 MM em AFFO (3T18 LTM) em 2018 Fortress balance sheet Corporation, governança, alta liquidez 2

4 ,0% 18,0% 16,0% 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% Oferta nova de ABL (inaugurações de greenfields e expansões) OFERTA: DESENVOLVIMENTO DA INDÚSTRIA DE SHOPPING NO BRASIL ,5% ,9% ,7% 5,0% 4,7% 8,7% 10,2% 7,0% 6,0% 557 3,8% ,3% 2,4% 1,1% 0,0% E 2019E ABL Adicionada (000' m²) ABL Adicionada (%) 3 Fonte: Abrasce

5 Demanda de lojistas por ABL DEMANDA: ABERTURA LÍQUIDA DE LOJAS NO BRASIL ( 000 LOJAS) DEMANDA: ABERTURA DE NOVAS LOJAS NO BRASIL¹ ( # DE LOJAS) 82 62,7 19,5 36,4 2,1 2,3 2, % ,3-101,9-105, S18 2S18E E 2019E 2020E 2021E 2022E 4 Fonte: Estimativas do Bank of America Merrill Lynch Global Research, Valor, Exame, Giro de Notícias, Folha de S. Paulo, SBT, SBVC

6 Evolução consumidores, varejo e malls ADAPTAÇÕES VAREJISTAS: ADAPTAÇÕES MALLS: Evolução do papel da loja física Ressignificar espaços Automação do varejo Marketplace Online Sob medida e Sob demanda De produto para Serviço Evolução do modelo comercial Omni-channel data analytics Varejo e shoppings precisam acelerar adaptação às novas expectativas dos consumidores Novos modelos de locação Gastronomia e entretenimento 5 Insights do consumidor

7 AGENDA Jornada do Consumidor 03. Jornada do Lojista 04. Propósito e Cultura 05. Inovação e Omnichannel Estratégia de Portfólio: Concentração em ativos dominantes 6

8 Concentração em ativos dominantes 86% do NOI exposto a shoppings tier 1&2 NOI m² : R$ 108 Aluguel m²: R$ 93 Vendas m²: R$ Dados: LTM 3T18 RECICLAGEM Venda de participação em 6 shoppings: AQUISIÇÃO Aquisição de 30% da Alvear em 3 shoppings: INAUGURAÇÃO Maior shopping no estado de MT o Itaú Power Shopping o Minas Shopping o Shopping Maceió o Natal Shopping o Shopping Granja Vianna o Shopping Paralela o Catuaí Londrina o Catuaí Maringá o Londrina Norte o Estação Cuiabá 7

9 RETROFIT o Mudança de patamar de experiência e mix o Investimento de ~R$400MM em 10 shoppings DIFERENCIAÇÃO o Gastronomia: Restaurantes alcançaram top 3 em % do mix de satélites. Relacionamento com principais redes e novos formatos (ex: TASTE LAB) o Melhoria na experiência (NPS) o Reforço de ancoragem (ex. Zara no Mooca Plaza) ACOMPANHAR NOVAS TENDÊNCIAS DO MERCADO o Estratégia voltada para Omnichannel o Jornada voltada para a EXPERIÊNCIA, SERVIÇOS e GASTRONOMIA 8

10 TIME COMERCIAL FORTE o Construir relacionamento de longo prazo e apoiar busca por novas soluções o Fortalecimento da área de Key Account, atendimento para 200 marcas SOLUÇÕES DE FACILIDADES E PRODUTIVIDADE o Mapeamento da jornada completa dos lojistas o Endeavor mentoria: brmalls Partners: inscritos com 15 selecionados e índice de satisfação de 9,2 o MÍDIA DIGITAL: Instalação de 11 painéis em

11 Cultura orientada para Longo Prazo e Cliente TIME EXCELENTE DONO COLABORAÇÃO CLIENTE RESULTADOS HOJE E SEMPRE o Propósito o Valores atualizados o Nova identidade visual o Implementação de metas a longo prazo o Novo plano de incentivo de longo prazo 10

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13 Abordagem brmalls para Inovação Mindset Time jovem e empreendedor Cultura Colaboração Autonomia Descentralização Estratégia Novo planejamento estratégico com consultoria especializada Execução Parceria com Startups + Open Innovation + Estrutura Dedicada 12

14 Cubo Retail by brmalls: Acelerando a transformação digital o Soluções para a estratégia core brmalls o Soluções para áreas funcionais brmalls o Soluções para varejistas o Transformação Cultural o o o 19 startups Varejo/Consumo Potencial de startups no total Acesso a outros ecossistemas VAREJISTAS Em apenas três meses de operação: Exemplo: Varejista contratou startup de recrutamento após visita ao Cubo. 3 mil vagas temporárias recrutados para o Natal 13

15 VALOR GERADO PELA EMPRESA Abordagem para Inovação e Estratégia 1 CORE maximizar a eficiência da operação atual, com o fortalecimento dos ativos e atuação comercial Business Atual 1. CORE 2. EXPAND THE CORE 3. NEW POSSIBILITIES 2 EXPAND THE CORE alavancar core business atual, melhorar a proposição de valor para lojistas e consumidores e desenvolver novas linhas de receitas 3 NEW POSSIBILITIES expansão da atuação por meio de novos modelos de negócios e parcerias com o ecossistema 14 TEMPO

16 New possibilities: Delivery Center Plaza Niterói Shopping Tijuca NorteShopping o Same-hour delivery: forte proposta de valor e diferencial competitivo o Malls: melhor localização last mile, melhor mix, hub natural de distribuição o Delivery Center: Implantação em 15 unidades em 2018, sendo 4 da brmalls o Papel brmalls: incubação, time, estratégia, relacionamentos key account, sinergias marketing 15

17 Portfólio mais concentrado Shoppings mais desejados por varejistas e consumidores do futuro Balanço Sólido e preparado para novos ciclos de crescimento Geração de valor de longo prazo para os acionistas Omnichannel Time excelente, colaboração e empreendedorismo nos próximos anos... 16

18 INVESTOR DAY 2018 FREDERICO VILLA -CFO

19 ÍNDICE 01. Balanço Sólido 02. Geração de Valor 03. Governança e Controle 2

20 ÍNDICE 01. Balanço Sólido 02. Geração de Valor 03. Governança e Controle

21 2018 JAN Início do Programa de Recompra de Ações (R$ 500 MM R$ 303 MM realizados). AGO Upgrade do rating para AAA (bra). OUT Liquidação do JP 4131 (R$ 200 MM), finalizando a nossa exposição ao USD. MAR Liability Management: Renegociados R$ 1 bi, com redução de 0,9 p.p. das dívidas atreladas à TR. SET Liability Management: Alongamento da duration do CRI Mapa 4 (mudança no cronograma de amortização). 4

22 Indexador Custo médio ao ano (Dívidas e Swaps) ¹ Exposição por Indexador (% do Total) Saldo Devedor Prazo Médio (Anos) TR 8,9% 56,5% ,2 CDI 7,8% 19,2% ,5 IPCA 11,1% 21,2% ,6 EXPOSIÇÃO POR INDICADOR (% DO TOTAL) IPCA; 21,2% CDI; 19,2 % IGP-M; 3,0% Fixo; 0,1% TR; 56,5 % DÍVIDAS INDEXADAS A TR (% DO TOTAL DO VENCIMENTO) 2-5 anos; 13,8% < 2 anos; 17,6% > 5 anos; 68,6% IGP-M 17,9% 3,0% ,5 Fixo 3,5% 0,1% ,3 Total 9,2% 100,0% ,2 Vencimento < 2 anos: Liability Management o Custo pelo prazo médio: Acima CDI (em ago/18 era aprox. CDI) o Pré-pagamento de dívidas o Renegociação de taxas Vencimento > 5 anos: Manutenção das Dívidas o Custo pelo prazo médio: Aprox. CDI o Renegociação de taxas o Proteção contra volatilidade 5 ¹Taxa pré com base no desempenho dos indicadores nos últimos 12 meses.

23 EBITDA AJUSTADO 12M / DESPESA FINANCEIRA LÍQUIDA DÍVIDA LÍQUIDA/ EBITDA AJUSTADO 12M¹ DÍVIDA LÍQUIDA/ EBITDA AJUSTADO 12M¹ 3,8 4,3 4,4 4,6 2,2 2,7 2,8 2,4 2,0 2,4x 2,0x 2,2x 2,8x 3,6x o o o 1,9 3T17 3T18 3T18 3T18 3T18 o 3T14 3T15 3T16 3T17 3T18 3T14 3T15 3T16 3T17 3T18 6 ¹ Até o 1T17, os covenants não consideravam o bônus perpétuo, dessa forma a alavancagem mensurada para fins de covenant era inferior a apresentada no gráfico e também inferior ao limite de 3,8x do covenant.

24 Deterioração Econômica: Aumento Inadimplência / PDD Adoção CPC 48 Jan/18 Time de Cobrança Engajado Sistema de Cobrança e Provisão Solidificado CRITÉRIOS DE PROVISÃO VIGENTES Provisão por faixas de atraso Cobrança: FIFO Revisão Critérios por faixa Saldo vencido + saldo a vencer Recebimento caixa FAIXAS DE ATRASO AGING (dias) % de Provisão 0 A 30 0% 31 A 60 20% 61 A 90 35% 91 A % 121 A % 151 A % > % 7

25 DESPESAS DE PDD (R$ MIL) INADIMPLÊNCIA BRUTA/LÍQUIDA (%) 13,7% 7,1% 3,0% 0,9% 1,0% 1,4% M18 Despesa de PDD % da Receita Líquida 11,1% 9,7% 8,1% 6,7% 5,0% 3,7% 3,9% 3,2% 3,3% 2,6% 1,3% 1,5% M18 Inadimplência Líquida Pagamentos em atraso o o o 8

27 ALÍQUITA EFETIVA (%) COMPOSIÇÃO DA RECEITA POR REGIME (%) o 16,6% 15,4% 14,3% 12,4% 13,0% o 50,7% 47,6% 45,2% 46,1% 49,3% o 49,3% 52,4% 54,8% 53,9% 50,7% o Presumido Real Aliquota Efetiva Presumido Real 10

28 AFFO (R$ MM) AFFO / AÇÃO¹ (R$) +28,3% 469,5 413,2 299,3 425,9 546,6 0,65 0,60 0,43 +21,1% 0,52 0, LTM LTM 11 ¹ Até o 1T17, os covenants não consideravam o bônus perpétuo, dessa forma a alavancagem mensurada para fins de covenant era inferior a apresentada no gráfico e também inferior ao limite de 3,8x do covenant.

30 ISS QUALITYSCORE BENCHMARK¹ (1 = MENOR RISCO) o o Comitês Comitês de Apoio ao Conselho Comitês Internos o o o o Atualização do Código de Ética Redução do Risco de Investimento o o 13 ¹Atualizado em outubro/2018.

31 Oracle Software em nuvem completo, seguro e conectado. Integrado com processos modernos de práticas recomendadas e recursos de análise social, mobile e capacidade analítica. o o o o RPA Solução para otimização de processos, através da automatização de atividades transacionais com software (robô) que reproduz a interação humana com diversas interfaces. o o o 14

32 INVESTOR DAY 2018 MARIANE WIEDERKEHR - CDO

33 RECICLAGEM DE PORTFÓLIO DESENVOLVER GREENFIELDS DOMINANTES REFORÇAR NOSSOS ATIVOS MAIS RELEVANTES AQUISIÇÃO DE ATIVOS ESTRATÉGICOS 2

35 Cap Rate Consolidado 9,7% TOTAL 20 Alienações de Participação Montante de Venda (R$) 12 mm 253 mm 78 mm 389 mm 409,6 mm 824,3 mm 2 bi ABL Próprio Vendido (mil m²) 0,8 16,6 6,6 34,4 43,5 77,3 179,2 4

36 ESTRATÉGIA o PRODUTIVIDADE ATUAL VS. PRODUTIVIDADE COM VENDA DOS SHOPPINGS PRODUTIVIDADE BRMALLS 3T18 LTM PRODUTIVIDADE BRMALLS COM VENDAS 3T18 LTM PRO FORMA o R$ 108 NOI/m² R$ 93 Aluguel/m² R$ Vendas/m² R$ 123 NOI/m² R$ 104 Aluguel/m² R$ Vendas/m² + 14% + 11% + 7% 5

38 7 GREENFIELDS

39 8 Inauguração

40 ESTAÇÃO CUIABÁ % 16% 94,5% 9 *¹Métrica: 30 dias após inauguração dos greenfields: Mooca, Estação BH, Londrina Norte, São Bernardo, Contagem e Vila Velha. *²Área total

41 FOOD IS THE NEW FASHION ESTAÇÃO CUIABÁ Antecipando tendências do setor 10

42 FICHA TÉCNICA o 15 boxes com curadoria da melhor gastronomia local o Mais de 2.000m² de área total, sendo 900m² de área externa o Play Outdoor 11

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45 Fortalecendo ativos estratégicos 01 Foco no consumidor e projetos alinhados com as tendências do setor 02 Não é apenas revisão estética e sim melhorias para elevar o patamar do shopping em relação a conforto, acessibilidade e modernização NorteShopping RJ Plaza Niterói RJ Shopping Tijuca RJ 03 Investimento atuando em 57% do NOI da Cia para fortalecer nossos ativos Shopping Tamboré SP Metrô Sta Cruz SP Campo Grande MS 04 Obras com time focado em gerar o menor impacto possível no consumidor Shopping Villa-Lobos SP Center Uberlândia MG Shopping Estação PR Padrões conceituais desenvolvidos que serão utilizados em projetos futuros da Cia Goiânia Shopping GO

46 Fortalecendo ativos estratégicos Shoppings com obras iniciadas Shoppings que estão na primeira etapa do investimento Shoppings com obras a iniciar Shoppings que estão na segunda etapa do investimento 15

47 Fortalecendo ativos estratégicos Shoppings com obras iniciadas Shoppings que estão na primeira etapa do investimento Shoppings com obras a iniciar Shoppings que estão na segunda etapa do investimento Aproximadamente 400 MM Investimento atuando em 57% do NOI da Cia 16

48 17 Fortalecendo ativos estratégicos

49 HOTEL BOURBON MARINGÁ INAUGURAÇÃO: THE PLACE CORPORATE CAMPO GRANDE INAUGURAÇÃO: TORRE CURITIBA INÍCIO OBRAS: 18

51 TOTAL Montante de Aquisição (R$) - - 3,4 bi - - 1,4 bi 0,6 bi 0,6 bi 6 bi ABL Próprio Aquisição (mil m²) - - 0, ,2 80,7 42,6 678,8 20

52 NOVAS AQUISIÇÕES Mapa de Atuação 20% AUMENTO DE PARTICIPAÇÃO Participação Média no Portfólio Mercado Endereçável 14% 55% 36% / 23% 64% / 77% 571 (405) 11% (64) 102 Aumento Potencial de Participação 13% 21 Base Inicial: Filtro 1: Filtro 2: Shoppings ABL Brasil (> 30k m²) e População (> 400k Peers Hab) Listados Base Final Participação Atual / Participação Potencial

53 05 retrofits (início) 01 greenfield 06 alienações 03 aquisições 22

54 FOCOS 2019 Manter a estratégia de reciclagem de portfólio desinvestindo de ativos non-core Executar os retrofits Desenvolver multiusos Retomar crescimento via M&A investindo em ativos core Retomar as expansões Olhar com seletividade greenfields relevantes e dominantes 23

55 INVESTOR DAY 2018 VICENTE AVELLAR COO

56 ÍNDICE 01. Jornada do Consumidor 02. Jornada do Lojista 03. Resultados e Foco 2019

57 Pilares da Estratégia Jornada do Consumidor Jornada do Lojista MIX EXPERIÊNCIA RELACIONAMENTO VENDAS CUSTOS

59 Jornada do Consumidor MIX Mix Qualificação Marcas Inéditas Maior do Brasil +6% contratos assinados +11% contratos Key Account assinados +100 marcas Wish List

60 Jornada do Consumidor MIX Mix Gastronomia 1º Food Hall o 15 operações o Vendas/m²: R$ o Aluguel/m²: R$ ,5 mil m² de ABL de Restaurantes chegando a 7% do ABL total

61 Jornada do Consumidor EXPERIÊNCIA Mix TEMPORADA GOURMET SHOWS NO ROOFTOP + GASTRONOMIA o 29 Eventos Gourmet com aula show e pratos promocionais o 800k participantes Festival Degusta o Tamboré: +11% fluxo R$ 231k vendas nas operações do Festival High Line o Tijuca: +13% fluxo +4% vendas totais o Plaza: +5% fluxo +10% vendas totais PARQUE INFANTIL o Maior parque de bolinhas fixo do Brasil!!! o ABL de 2.100m² o R$ 400k de vendas EVENTOS LICENCIADOS o 55 grandes eventos licenciados o 1 milhão de participantes

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63 Jornada do Consumidor EXPERIÊNCIA Mix Venda Total / m² - YTD NPS Consumidor 47% 51% 56% 58% 56% 60% 59% 61% 62% 61% 64% Taxa de Ocupação Média - YTD 96,3% 1T16 2T16 3T16 4T16 1T17 2T17 3T17 4T17 1T18 2T18 3T18 95,6% 95,3%

65 Jornada do Lojista RELACIONAMENTO Mix Fortalecimento da Equipe Key Account Aumento do porfólio de marcas Key Account Fortalecimento do Mercado +500 Visitas +150 Matchmakings +15 Varejistas

66 Jornada do Lojista RELACIONAMENTO Mix o 1a Edição do programa o 15 empreendedores participantes o Feedback & Resultados 43 mentores e 25 executivos brmalls +33% no faturamento +14% no número de funcionários Destaques: 88% de participação 9,2 de índice de satisfação o 6 mentorias coletivas o 08 Novos Negócios Tamboré Recife ABC São Bernardo Villa Lobos Catuaí Londrina Estação Cuiabá Del Rey o 2a Edição: 1o semestre de 2019

67 Jornada do Lojista VENDAS Mix same hour & same day delivery Case do Incremento médio de 17%* nas vendas dos lojistas participantes * Mês de Novembro/18 +16% +12% +26% +25% +10%

68 Jornada do Lojista VENDAS Mix Vendas Totais -YTD SSS SSS - YTD 2,8% SSR % SSR Jan--Out YTD Visão Same Malls 6,3% 1,5% 4,1% 1,0% - 1,9% * NPS Lojista 23% 25% 29% 34% 39% 39% 35% 41% Mai 16 Nov 16 Mai 17 Ago 17 Nov 17 Mai 18 Ago 18 Nov 18

69 Jornada do Lojista CUSTOS Mix Custo de Ocupação / Vendas - YTD Redução de Consumo Energia (MWh) 11,62% 11,38% Título do Gráfico ,15% Inadimplência Bruta - YTD Variação Real do Cust o Condomínio Variação Real do Custo Condomínio 2,20% 1,30% - 0,50%

71 Evolução dos Resultados NOI SAME MALL AMM Descontos Mídia NOI Estacionamento

72 Perspectivas Futuras Curto Prazo Longo Prazo Aluguel Mínimo Crescimento tímido da taxa de ocupação e recuperação gradual dos leasing spreads Dinâmica de oferta e demanda favorável Descontos Com a recuperação da economia, avaliação mais criteriosa das concessões comerciais Retorno ao patamar histórico Aluguel Variável Oportunidade conforme a melhora da performance das vendas Possível upside decorrente de novas soluções omnichannel Mall Melhora da taxa de ocupação com contratos comerciais reduz oportunidade de pop up s Dinâmica de oferta e demanda favorável Mídia Oportunidades em mídia digital, padronização das propriedades e métricas de audiência Efeito de rede positivo beneficiado por grandes circuitos de mídia Receitas Comerciais Rentabilização limitada a poucas negociações em número restrito de shoppings Rentabilização limitada a poucas negociações em número restrito de shoppings Estacionamento Expectativa positiva de recuperação do tráfego Aplicativos de transporte ainda devem pressionar fluxo de veículos pagantes

73 Focos 2019 Comercial Marketing Operações Mídia o Aumentar proposta de valor para o lojista o Recuperar a taxa de ocupação o Ampliar qualificação do mix com diferenciação em Gastronomia e Entretenimento o Avançar implantação omnichannel o Reconhecer, fidelizar e ativar os consumidores a partir da inteligência de dados, em uma plataforma de serviços omnichannel o Qualificar a jornada do consumidor, melhorando serviços e canais de interface o Maximizar margens de estacionamento e eficiência condominial o Aumentar receita de agências e anunciantes por meio da oferta de produtos digitais e métricas de audiência.