Desenvolvimento conceptual História e desenvolvimento conceptual 25

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Leila Rios Prado
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1 Índice ÍNDICE DE FIGURAS E TABELAS 13 PREFÁCIO 17 INTRODUÇÃO 19 Parte 1 Desenvolvimento conceptual CAPÍTULO 1 Gestão por competências 1.1. História e desenvolvimento conceptual Operacionalização dos sistemas de gestão por competências Abordagens ao conceito de competência Definições do conceito Controvérsias conceptuais à volta da competência Conclusões e consensos de âmbito conceptual Enquadramento organizacional dos sistemas de competências Características organizacionais Características individuais Tipologias de competências O conceito de transversalidade de competências A transversalidade das competências de gestão Processo de implementação dos sistemas de competências Identificação de competências Ancoragem das competências à organização 71

2.1. Características organizacionais 59 1.2.2. Características individuais 60 1.2.3. Tipologias de competências 61 1.2.4. O conceito de transversalidade de competências 63 1.2.5. A transversalidade das competências de gestão 64 1.

2 Um Modelo de competências pela posição Um modelo de competências pelo nível e posição/função Modelos de competências mais recentes Melhores práticas na implementação de modelos de competências Até onde vão os sistemas de gestão por competências? 77 CAPÍTULO 2 Gestão do conhecimento 2.1. Introdução Caracterização do conhecimento organizacional Informação e conhecimento Tipologias de conhecimento Processos de criação e conversão do conhecimento organizacional A uniformização como forma de converter conhecimento Processos alternativos à uniformização Estrutura organizacional e partilha de conhecimento As comunidades de práticas como instrumento na gestão do conhecimento A utilização das tecnologias de informação A emergência de dificuldades na gestão do conhecimento A gestão de conhecimento para além da gestão de recursos humanos A conversão do conhecimento enquanto variável estratégica Partilhar conhecimento: realidade ou utopia? Razões para partilhar ou não o conhecimento Implicações práticas na gestão das pessoas Uma nova perspetiva para a gestão do conhecimento: a sua relação com as práticas organizacionais Perspetiva da posse/recurso ou mercadoria Perspetiva do «saber» ou comunidade de práticas Perspetiva prática O conhecimento só existe enquanto prática organizacional? Avaliação da capacidade de aprendizagem 124

1.1. Informação e conhecimento 81 2.1.2. Tipologias de conhecimento 83 2.2. Processos de criação e conversão do conhecimento organizacional 94 2.2.1. A uniformização como forma de converter conhecimento 94 2.

3 Uma visão multidimensional do conhecimento em ação (na prática) Implicações para a gestão Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional A educação corporativa como instrumento que potencia o conhecimento e a reciprocidade organizacionais Desenvolver conhecimento para a obtenção de resultados Gestão do conhecimento e educação corporativa: um modelo circular de intervenção O conhecimento como estímulo à criatividade e inovação empreendedora 143 CAPÍTULO 3 Gestão do talento 3.1. As competências e os talentos no trabalho do futuro Mas o que é a gestão do talento? Modelo teórico para a gestão estratégica do talento Criação de uma arquitetura distintiva de RH O talento e o desempenho: qual a relação? 156 Parte 2 Estudos empíricos CAPÍTULO 4 Gestão de e por competências na companhia CARRIS de Ferro de Lisboa, SA 4.1. Introdução Enquadramento geral: principais inputs do caso CARRIS Enquadramento histórico Caracterização ao nível da estrutura e das pessoas Políticas e práticas de gestão das pessoas e do capital humano 165

1. As competências e os talentos no trabalho do futuro 147 3.2. Mas o que é a gestão do talento? 150 3.3. Modelo teórico para a gestão estratégica do talento 153 3.4. Criação de uma arquitetura distintiva de RH 155 3.

4 4.3. Implementação de modelo de gestão de desempenho, por competência e objetivos novo paradigma da gestão das pessoas na CARRIS Para um novo modelo de gestão das pessoas a necessidade de «reinventar» a empresa Um modelo de gestão do desempenho na CARRIS através de competências e objetivos O desenvolvimento de competências e a importância da comunicação interna Resultados alcançados pela empresa: a gestão de e por competências e dos processos de mudança organizacional Conclusões 181 CAPÍTULO 5 Diagnóstico de necessidades de formação Apresentação do caso de uma associação profissional 5.1. Introdução O diagnóstico de necessidades de formação Metodologia Estrutura do questionário Procedimentos Resultados Conclusões 196 CAPÍTULO 6 Avaliação do desempenho Desenvolvimento da componente comportamental relativa aos diretores de obra numa empresa de construção 6.1. Introdução Principais inputs do caso Contextualização da empresa Pertinência da avaliação de desempenho dos diretores de obra Diagnóstico organizacional Metodologia Conclusões 207 ANEXO Referencial de competências-chave dos DO 210

4. Resultados alcançados pela empresa: a gestão de e por competências e dos processos de mudança organizacional 177 4.5.

5 CAPÍTULO 7 Competências para a empregabilidade em Portugal Um estudo exploratório 7.1. Introdução Metodologia Resultados Discussão e conclusões 228 Capítulo 8 Competências de gestão Contributo para um instrumento de avaliação 8.1. Introdução A gestão e as competências de gestão O CVF Competing Values Framework e as competências de gestão O processo de construção do instrumento Análise fatorial confirmatória Análise pela via dos papéis de gestão Análise pela via dos quadrantes Conclusões 247 ANEXO 1 Questionário 248 ANEXO 2 Grelha 250 CAPÍTULO 9 A gestão do conhecimento numa organização pública 9.1. Introdução Enquadramento: a gestão do conhecimento e a organização em estudo Conhecimento e GC: relevância e delimitação conceptual Caracterização da organização em estudo Diagnóstico e identificação dos problemas Diagnóstico inicial e recolha de informação primária Diagnóstico e identificação de problemas 258

3. O processo de construção do instrumento 238 8.3.1. Análise fatorial confirmatória 240

6 9.4. Falhas, problemas e lacunas Conclusões 263 CAPÍTULO 10 Transferência de conhecimento através da expatriação Introdução Principais inputs do caso Revisão da literatura Caracterização da amostra Implementação de projetos/modelos/ /ferramentas/instrumentos A opção pelo método do estudo de caso Recolha e análise dos dados Resultados alcançados Razões organizacionais para a expatriação Tipo de missão Transferência de conhecimento após a missão internacional Conclusões 280 ANEXO Características dos entrevistados 283 CAPÍTULO 11 A educação corporativa na criação e gestão de conhecimento O caso IPAM Corporate Education Introdução Origem e desenvolvimento Principais inputs do caso Modelo circular de educação corporativa Integração circular dos processos Implementação dos projetos Resultados alcançados Metodologia de avaliação Fontes de informação Apresentação e discussão dos resultados Conclusões 302

4. Resultados alcançados 274 10.4.1. Razões organizacionais para a expatriação 274 10.4.2. Tipo de missão 276 10.4.3. Transferência de conhecimento após a missão internacional 279 10.5.

7 CAPÍTULO 12 Quando as organizações perdem bons colaboradores E ganham maus chefes Introdução Enquadramento do caso Abordando o problema Resultados alcançados Conclusão 312 CAPÍTULO 13 Cultura, competências e práticas de gestão de talentos O caso Johnson & Johnson Introdução Organização Valores e estratégia Modelo de competências da J&J A implementação do sistema Competências e gestão de recursos humanos Gestão do desempenho e desenvolvimento Gestão do recrutamento e seleção Programas de desenvolvimento Planeamento de sucessões Conclusão 333 ANEXO A Our Credo 335 ANEXO B How will we lead in a changing world 336 ANEXO C Mid-Level Leader Development Guide 343 ANEXO D Performance Planning & Review Form 345 ANEXO E Development Plan 349 ANEXO F Ratings Matrix 350 ANEXO G Succession Planning Templates 352 BIBLIOGRAFIA 363

4. Modelo de competências da J&J 319 13.5. A implementação do sistema 322 13.6. Competências e gestão de recursos humanos 323 13.7. Gestão do desempenho e desenvolvimento 324 13.8.

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