AS VANTAGENS DA PRODUÇÃO ENXUTA NAS MICROEMPRESAS RESUMO

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1 AS VANTAGENS DA PRODUÇÃO ENXUTA NAS MICROEMPRESAS RESUMO A produção enxuta tem sido utilizada em muitas empresas, que buscam a eliminação dos desperdícios nos seus processos produtivos. Neste sentido, são utilizadas algumas ferramentas fundamentais para alcançar este tipo de produção. O sistema de produção enxuta utiliza diversas ferramentas e técnicas e procura aprimorar a organização de forma a atender as necessidades dos clientes no menor prazo, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo. O sistema de produção é a maneira pela qual a empresa organiza seus órgãos e realiza suas operações de produção, adotando uma interdependência lógica entre todas as etapas do processo produtivo, desde o momento em que os materiais e matérias-primas saem do almoxarifado até chegar ao depósito como produto acabado. O objetivo deste artigo é analisar se a produção enxuta gera competitividade nas empresas, bem como a divulgação dos resultados obtidos e as dificuldades encontradas na implementação deste sistema de produção. Palavras-chave: Produção enxuta; Desperdício; Competitividade. 1. INTRODUÇÃO As empresas competitivas possuem diferenças em relação às empresas medianas, aperfeiçoando-se continuamente, enquanto outras convivem com os mesmos problemas por muito tempo. Pensando nisso, o que motiva as empresas a procurarem o aperfeiçoamento é conseguir uma melhor posição no mercado. Portanto, o método mais eficaz para conseguir esta melhoria é a produção enxuta. A referência internacional em produção enxuta é a montadora de automóveis Toyota, que criou seu próprio sistema de produção, que levou a empresa a resultados muito superiores aos obtidos pelas montadoras norte-americanas e européias, as quais adotavam naquela época o tradicional sistema de produção em massa. O sistema de produção enxuta utiliza diversas ferramentas e técnicas e procura aprimorar a organização de forma a atender as necessidades dos clientes no menor prazo, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo. Ao mesmo tempo, tenta aumentar a segurança e a moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando todas as partes da organização. A produção enxuta cita uma série de princípios para eliminar desperdícios durante a produção, buscando atingir as 1/13

2 expectativas dos clientes. Suas técnicas procuram minimizar as perdas dentro das empresas, gerando produtos ao menor custo e possibilitando à organização produzir a um preço menor e sem perda da qualidade. A utilização desse sistema é importante para o processo produtivo, pois através dele ocorre a otimização da produção, procurando sempre produzir o máximo com o mínimo de recursos ou, em outras palavras, com o máximo de produtividade. Com isso, o objetivo deste trabalho é de verificar se a produção enxuta gera competitividade no mercado. Para constituição deste trabalho foi realizada uma revisão bibliográfica, através de livros, artigos de revistas, sites e artigos científicos, pesquisando vários autores relacionados à área. A escolha desse assunto como técnica nesse estudo decorreu ao fato da importância da produção enxuta nas microempresas para a obtenção de um melhor desenvolvimento empresarial. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Produção A função produção, entendida como conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem, empregando a atividade produtiva como meio de subsistência e de forma organizada, e assim, surge com o artesanato que posteriormente, evoluiu para as fábricas logo após o advento da revolução industrial. De acordo com Martins e Laugeni(2006),os artesãos que até então trabalhavam em suas próprias oficinas, começaram a serem agrupados nas primeiras fábricas. Essa verdadeira evolução na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigências, como: a) a padronização dos produtos e seus processos de fabricação; b) o treinamento e a habilitação da mão de obra direta; c) a criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão; d) o desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles financeiros e da produção; e) e o desenvolvimento de técnicas de vendas. Cada empresa adota um sistema de produção para realizar as suas operações e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível e, com isso, garantir sua eficiência e eficácia. O sistema de produção é a maneira pela qual a empresa organiza seus órgãos e realiza suas operações de produção, adotando uma interdependência lógica entre todas as etapas do processo produtivo, desde o momento em que os materiais e matérias-primas saem do almoxarifado até chegar ao depósito como produto acabado. (CHIAVENATO, 2005) De acordo com Martins e Laugeni (2006), o conceito de produção e as técnicas produtivas dele decorrentes, predominaram nas fábricas até meados da década de 60, quando surgiram novas técnicas produtivas, caracterizando a denominada produção enxuta. 2.2 Produção enxuta 2/13

3 A Toyota no Japão foi à pioneira na aplicação dos métodos de produção enxuta e o pensamento enxuto destina a essência da abordagem enxuta para qualquer empresa ou organização, em qualquer setor ou país. Para enxugar a empresa é preciso entender os clientes e o que eles valem. Para manter a empresa focada nestas necessidades, devem-se definir as atividades dentro da empresa e mais tarde, da mesma forma, as atividades na cadeia maior de abastecimento. Para satisfazer os clientes, é necessário eliminar ou pelo menos reduzir as atividades com perdas e que os clientes não desejariam pagar por elas. (HINES, 2000) Em seguida, deve-se encontrar o meio de definir direção, fixando metas e vendo se a mudança está ocorrendo ou não, e assim, não será necessário medir e comparar os concorrentes para definir alguma meta arbitrária. A perfeição ou a completa eliminação das perdas deverá ser a meta. Segundo Hines (2000), para ter um pensamento enxuto é necessário entender cinco princípios: a) especificar o que gera e o que não gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao contrário do que tradicionalmente se faz, não se deve avaliar sob a óptica da empresa ou seus departamentos; b) identificar todos os passos necessários para produzir o produto ao longo de toda a linha de produção, de modo a não serem gerados desperdícios; c) promover ações a fim de criar um fluxo de valor contínuo, sem interrupções ou esperas; d) produzir somente nas quantidades solicitadas pelo cliente; e e) esforçar-se para manter uma melhoria contínua, procurando a remoção de perdas e desperdícios. Outro aspecto importante na produção enxuta é a maneira de realizar melhorias neste sistema de produção e identificar os problemas.este é somente o primeiro passo. Para as pessoas poderem realizar modificações consistentes, elas precisam saber como realizá-las e saber quem é responsável por elas. (MARTINS; LAUGENI, 2006) As empresas que trabalham dentro de um sistema de produção enxuta têm uma noção muito clara de ideal de pessoas ou produtos, como mostra o quadro 1 : Quadro 1 Noção de Ideal É livre de defeitos, ou seja, tem as características e o desempenho que o cliente deseja; Pode ser fornecido em lotes unitários; Pode ser entregue imediatamente; Pode ser produzido sem desperdício de materiais, trabalho, energia e outros recursos; Pode ser produzido num ambiente de trabalho que é física, emocional e profissionalmente sãos para qualquer funcionário. Fonte: MARTINS; LAUGENI (2006), p. 462 Os desperdícios, de uma maneira ampla, devem também ser identificados em toda a cadeia de valor de cada produto para posterior eliminação. Fazem parte dessa cadeia de valor a definição do produto, o gerenciamento de informações, desde o aceite do pedido até o planejamento detalhado da entrega e a 3/13

4 transformação física dos materiais. As etapas dos processos devem ser desenhadas para poder ocorrer continuamente. Desta forma, é possível fornecer ao cliente o que e quando deseja.produzir somente o que o cliente deseja é um conceito básico da produção enxuta. (MARTINS; LAUGENI, 2006) O aperfeiçoamento da produtividade ajuda a revelar os problemas de perdas e da qualidade do sistema. São encontrados sete tipos de perdas nas empresas, como mostra a figura 1 e são explicado no quadro 2: SUPER PRODUÇÃO DEFEITOS TRANSPORTE EXCESSIVO ESTOQUE DESNECESSÁRIO ESPERA PROCESSO INADEQUADO PERDAS MOVIMENTOS DESNECESSÁRIOS Figura 1 As sete perdas Fonte: Elaborado pelas autoras Quadro 2 Definição das sete perdas Desperdício Descrição 1 Superprodução Produção demasiada ou cedo demais, resultando num fluxo fraco de informações ou de produtos e com estoque em excesso. 2 Defeitos Erros frequentes nas papeladas, problemas de qualidade nos produtos ou desempenho deficiente na entrega. 3 Estoque desnecessário Armazenagem em excesso e atraso das informações ou produtos, resultando num custo excessivo e um atendimento deficiente ao cliente. 4 Processo inadequado Execução de um processo de trabalho com ferramentas, procedimentos ou sistemas errados, quando, muitas vezes, um modo mais simples poderia ser mais eficiente. 5 Transporte excessivo Movimentos excessivos de pessoas, informações ou produtos, resultando em perdas de tempo, esforço e custo. 6 Espera Longos períodos de inatividade das pessoas, informações ou produtos, resultando num 4/13

5 fluxo deficiente e longos prazos de entrega. 7 Movimentos desnecessários Organização deficiente no local de trabalho, resultando numa ergonomia deficiente (layout). Fonte: HINES (2000), p No sistema de produção enxuta, tenta-se chegar à perfeição, a qual dificilmente se alcança, pois muitas empresas que dizem ter este sistema implantado têm, às vezes, apenas um conjunto de ferramentas em uso ou departamentos específicos operando em partes dentro do conceito de produção enxuta. Assim, para a implementação um sistema de produção enxuto é necessário a utilização de suas diversas ferramentas e técnicas, tais como: Just-in-time (JIT), kanban, layout, kaizen, optimized production tecnology OPT (tecnologia de produção otimizada). (MARTINS; LAUGENI, 2006) 2.3 Just-in-time - JIT O problema primário na indústria é o desperdício. Este se manifesta na forma de inventário excessivo, má qualidade, longos tempos de processamento e altos custos de manufatura, e estes fatores levam a empresa a ter perdas significativas no mercado. Estoque no ponto de vista dos japoneses é um desperdício de dinheiro e espaço, e como resultado, eles procuram eliminar todo o estoque não necessário. A aplicação de técnicas de forma organizada é o que permite reduzir estoques, tempo de fabricação, custos de armazenagem e movimentação de material. (MOURA, 1984) Segundo Martins e Laugeni (2006), o JIT procura não apenas eliminar os desperdícios, mas também, colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes são produzidas em tempo, ou seja, no prazo de atenderem às necessidades de produção, ao contrário da abordagem tradicional de produzir para caso as partes sejam necessárias. O JIT leva a estoques bem menores, custos mais baixos, melhor qualidade do que os sistemas convencionais e procura utilizar a capacidade dos colaboradores, pois a eles é delegada a autoridade para produzir itens de qualidade e para atender em tempo. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do cliente. Ele é alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e o trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação. (SLACK, 2002) Em suma, a aplicação adequada deste sistema leva a empresa a obter maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, decorrente de redução de custos, redução de estoques e melhoria na qualidade O que o jit requer De acordo com Slack (2002), o JIT requer alta satisfação em todos os objetivos de desempenho da produção. A velocidade, em termos de rápido fluxo de materiais, é essencial caso se pretenda atender à demanda dos clientes diretamente com a produção, em vez de pelos estoques. 5/13

6 A confiabilidade é um pré-requisito para um fluxo rápido ou, olhando por outro lado, é muito difícil atingir o fluxo rápido, se o fornecimento de componentes ou os equipamentos não são confiáveis. A flexibilidade é especialmente importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingindo-se fluxo rápido e lead times curtos.refere-se, principalmente às flexibilidades de mix e de volume. Como resultado da excelência dos objetivos de desempenho anteriores, o custo é reduzido e o custo meta é somente a soma das matérias-primas e das atividades que agregaram valor A utilização da capacidade Segundo Slack(2002) em um ambiente avançado de JIT, o atingimento de altos padrões em todos os objetivos de desempenho da produção requer alguns sacrifícios. No JIT, o principal aspecto sacrificado é a utilização da capacidade. Quando ocorrem interrupções de produção no sistema tradicional, os estoques permitem que cada estágio continue trabalhando, atingindo, portanto, alta utilização de capacidade. Essa alta utilização não necessariamente faz com que todo o sistema produza mais componentes. Normalmente, a produção extra vai para os grandes estoques isoladores. No sistema JIT, qualquer interrupção irá afetar o resto do sistema, causando interrupções ao longo de toda a produção. Isso necessariamente levará à baixa utilização da capacidade, ao menos em curto prazo. Contudo, os defensores do JIT argumentam que não há vantagem em produzir componentes só para mantê-los em estoque. A menos que esta produção seja útil e possibilite à empresa em sua totalidade produzir produtos vendáveis. (Slack,2002) Na verdade, produzir apenas para manter alta utilização de capacidade não só não tem sentido, como é contraprodutivo, já que o estoque extra produzido serve somente para dificultar o aprimoramento da produção. Para um dado nível de demanda, os requisitos de capacidade são geralmente mais baixos sob condições de JIT. A figura 2 ilustra as duas abordagens na utilização da capacidade. (SLACK, 2002) 6/13

7 (a) Abordagem tradicional (b) Abordagem JIT Foco na alta utilização de capacidade Foco na produção apenas quando necessário Mais produção em cada estágio Mais paradas devido a problemas Menor utilização da capacidade, mas Menos paradas Baixo estoque facilita a Produção extra Alto estoque exposição forma estoque representa Sem excesso e a solução menores devido a contínuas chances de expor de produção para formação de problemas e paradas nos estágios resolver de estoque problemas Figura 2 As diferentes visões de utilização de capacidade nas abordagens (a) tradicional e (b) JIT Fonte: SLACK (2002), p Jit Uma filosofia e um conjunto de técnicas Para entender o JIT, deve-se analisá-lo em dois níveis. No aspecto mais geral, o JIT é normalmente chamado de uma filosofia de manufatura: isto é, o JIT dá uma visão clara, que pode ser utilizada para guiar as ações dos gerentes de produção na execução de diferentes atividades em diferentes contextos. Ao mesmo tempo, o JIT é uma coleção de várias ferramentas técnicas, as quais fornecem as condições operacionais para suportar essa filosofia. (SLACK, 2002) 2.4 Kanban Segundo Moura (1984), o Kanban é uma técnica japonesa de gestão de materiais e de produção no momento exato (JIT), que é controlado através do movimento de cartão (Kanban). O sistema Kanban é um método de puxar as necessidades de produtos acabados e, portanto, é oposto ao sistema de produção tradicional. É um sistema simples de autocontrole a nível de fábrica, independente de gestões paralelas e controle computacional. Conforme Moura (1984),a teoria diz que tudo que existir além da quantidade mínima de materiais, peças, equipamentos e operários necessários para produzir um dado produto é desperdício e, portanto, só aumentam os custos em todo o sistema. É importante que se compreenda que são denominados dois tipos de atividades pelo termo Kanban: a) um sistema de controle do fluxo de material ao nível da fábrica, na qual se estende em alguns casos ao controle de material distribuído ou recebido de fornecedores; b) um sistema para melhorar a produtividade mudando-se o equipamento, métodos de trabalho e práticas de movimentação de material usando o 7/13

8 sistema de controle de material Kanban para identificar as áreas de problema e avaliar os resultados das mudanças. Em uma definição geral, o Kanban é um método que reduz o tempo de espera, diminuindo o estoque e melhorando a produtividade interligando todas as operações num fluxo uniforme ininterrupto. O principal objetivo: conversão de matéria-prima em produtos acabados com tempos de espera iguais aos tempos de processamento, eliminando todo o tempo em fila para o material e todo o estoque ocioso. 2.5 Layout Na elaboração do layout, algumas considerações práticas devem ser feitas inicialmente, por exemplo, planejar o todo e depois as partes e planejar o ideal e depois planejar o prático. Assim, após a determinação do local que será estudado, inicia-se o layout com uma visão global, que será detalhada, posteriormente. Após a implantação do layout, este deve ser reformulado sempre que necessário seguindo a regra descrita acima. Segundo Martins e Laugeni (2006), o primeiro item a se determinar na elaboração de um layout é a quantidade que será produzida, a qual será importante para o cálculo do número de máquinas, da área de estoque, entre outros. Com número de máquinas determinado, deve-se estabelecer o tipo de layout, considerando o processo e o tipo das máquinas que serão utilizados. O edifício deverá ser planejado somente após a conclusão das etapas anteriores, permitindo o planejamento de um layout ótimo paras as operações da empresa. A elaboração do layout é uma atividade multidisciplinar, que envolve diversas áreas da empresa. Por isso, é importante utilizar a experiência de todos na elaboração, na verificação e na determinação de soluções. (MARTINS; LAUGENI, 2006) Linha de montagem Conforme Martins e Laugeni (2002), a linha de montagem é uma série de trabalhos comandados pelo operador, que devem ser executados em sequência e que são divididos em postos de trabalho, nos quais trabalham um ou mais operadores, com ou sem o auxílio de máquinas. O que se procura nesse tipo de layout é otimizar o tempo dos operadores e das máquinas, realizando o que se denomina balanceamento da linha.(martins;laugeni,2002) Para o balanceamento, deve-se em primeiro lugar, determinar o tempo de ciclo, que é a frequência com que uma peça deve sair da linha ou, em outras palavras, o intervalo de tempo entre duas peças consecutivas (o tempo de produção)..(martins;laugeni,2002) Em seguida, deve-se verificar se o número teórico de operadores é suficiente para os requisitos de produção, determinando o número real de operadores. Esse número real é determinado por simulação, distribuindo os trabalhos em postos e alocando cada posto de trabalho o menor número de operadores possível..(martins;laugeni,2002) 8/13

9 A posição e a localização dos equipamentos Segundo Moura (1984), a posição do equipamento deve ser modificada para reduzir distâncias e as máquinas são dispostas em formato U, possibilitando aos operadores trabalharem em várias delas, consecutivamente. O objetivo de redução do tempo de preparação é aumentar a flexibilidade. As modificações são feitas geralmente para reduzir a distância percorrida pelo material. Já que o tamanho do lote diminui, os contentores mudam, bem como os métodos de movimentação de material. A movimentação de material e ferramentas, neste processo de layout deve manter um percurso de despacho curto, facilitando e melhorando a qualidade da produção. Corredores longos em linha reta interferem no trânsito de pessoas e veículos, estes devem ser curtos e funcionais. (MOURA, 1984) Tipos de layout Segundo Martins e Laugeni (2006) os tipos de layout são por processo ou funcional, em linha, celular, por posição fixa e combinada: a) no layout por processo ou funcional: todos os processo e equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área. Um material se desloca buscando diferentes processos. O layout é flexível para atender a mudança de mercado, atendendo a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo. Apresentam um fluxo longo dentro da fábrica, que adequado a produções diversificadas em pequenas e médias quantidades. Este layout também possibilita uma relativa satisfação no trabalho; b) no layout em linha: as máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a sequência das operações e são executadas de acordo com a sequência estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado no processo. É indicado para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade constante ao longo do tempo em grande quantidade. Requer um alto investimento em máquinas e pode apresentar problemas com relação à quantidade dos produtos fabricados. Para os operadores costuma gerar monotonia e estresse; c) o layout celular ou célula de manufatura: consiste em arranjar um só local para máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários. A sua principal característica é a relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto. Isso permite elevado nível de qualidade e de produtividade, apesar de sua especificidade para uma família de produtos. Diminui também o transporte de material e os estoques. A responsabilidade sobre o produto fabricado é centralizada e enseja satisfação no trabalho; d) no layout por posição fixo: o material permanece fixo, em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias. É recomendado para um produto único, em 9/13

10 2.6 Kaizen III ENCONTRO CIENTÍFICO E SIMPÓSIO DE EDUCAÇÃO quantidade pequena ou unitária e, em geral, não repetitivo. É o caso da fabricação de navios, grandes transformadores elétricos, turbinas, pontes rolantes, grandes prensas, balanças rodoferroviárias e outros produtos de grandes dimensões físicas; e) layouts combinados: ocorrem para que sejam aproveitadas as vantagens do layout funcional e da linha de montagem em um determinado processo. Pode se ter uma linha constituída de áreas em sequência com máquinas de mesmo tipo como no layout funcional continuando posteriormente com uma linha clássica. O termo kaizen é formado a partir do KAI, que significa modificar, e ZEN, que significa para melhor. O kaizen foi introduzido na administração a partir de 1986 por Masaaki Imai e tem sido associado à idéia de melhoria contínua, não só no trabalho como também no lar e na vida social. (MARTINS; LAUGENI, 2006) A exemplo de outras idéias lançadas pelos japoneses, como o just-in-time, os conceitos iniciais do kaizen se expandiram para uma filosofia organizacional e comportamental. É, pois, uma cultura voltada à melhoria contínua com foco na eliminação de perdas em todos os sistemas de uma organização e implica na aplicação de dois elementos, ou seja, na melhoria, entendida como uma mudança para melhor e na continuidade, entendida como ações permanentes de mudança. Assim, não deve haver um único dia sem alguma espécie de melhoria na empresa. Segundo Martins e Laugeni (2006), são várias as forças que agem no sentido contrário ao kaizen, em que o comodismo constitui um verdadeiro balde de água fria nas tentativas de mudança para melhor. Abaixo estão relacionados alguns dos motivos que esfriam as ações do kaizen, desmotivando aqueles que querem mudar para melhor: Quadro 3: Sentido contrário ao Kaizen Estou muito ocupado para estudar o assunto! É uma boa ideia, porém prematura! Não está previsto no orçamento! A teoria é diferente da prática! Você não tem outra coisa a fazer! Acho que isso não vem ao encontro das políticas corporativas! Não é da nossa alçada; deixe outros pensarem sobre o assunto! Você está insatisfeito com o seu trabalho? Não é melhoria, é bom-senso! Já sei os resultados, mesmo que a gente não faça! Eu não serei responsável por isso! Você não pode pensar em algo melhor? Fonte: MARTINS E LAUGENI (2006), p. 465 A fim de combater o comodismo às mudanças, algumas ações são sugeridas conforme Martins e Laugeni (2006) no quadro 4: 10/13

11 Ações sugeridas ao Kaizen III ENCONTRO CIENTÍFICO E SIMPÓSIO DE EDUCAÇÃO Descarte as ideias fixas e convencionais. Pense em como fazer e não o porquê não pode ser feito. Não apresente desculpas. Comece por questionar as práticas correntes. Não procure a perfeição. Faça-o imediatamente, mesmo que seja para atingir somente 50% dos objetivos. Corrija o erro imediatamente, caso o cometa. Não gaste dinheiro com o kaizen, use a criatividade. A criatividade surge com as necessidades. Faça a pergunta por quê? pelo menos cinco vezes e procure as causas-raiz. Procure se aconselhar com dez pessoas em vez de somente com uma. As sugestões kaizen são infinitas. Fonte: MARTINS E LAUGENI (2006), p. 465 Segundo Martins e Laugeni (2006),como uma filosofia gerencial o Kaizen pode ser aplicado segmentalmente em partes específicas da organização. Assim, pode-se ter: a) kaizen de projeto: desenvolver novos conceitos para novos produtos; b) kaizen de planejamento: desenvolver um sistema de planejamento, quer para produção, para finanças ou marketing; c) kaizen de produção: desenvolver ações que visem eliminar desperdícios no chão-de-fábrica e melhorem o conforto e a segurança no trabalho. De acordo com Martins e Laugeni (2006), o Kaizen é bem mais amplo que a gestão da qualidade total, pois abrange a necessidade de melhoria contínua dos gerentes, dos operários em todos os aspectos de vida. Desta forma, pode-se dizer que o Kaizen engloba, entre outras as seguintes técnicas: a) gestão da qualidade total; b) melhoria continua da qualidade; c) just-in-time; d) 5S; e) TPM - total productive maintenance; f) poka-yoke; g) projeto de novos produtos; h) zero defeitos; i) kanban; j) circulos da qualidade; k) parcerias, clientes-fornecedor; l) SMED single minute exchange of dies; m) orientação aos consumidores e; n) grupos autônomos. 2.7 Optmized Production Tecnology O sistema OPT (optimized production tecnology) foca os esforços da empresa em um único resultado: fazer dinheiro. Dessa forma 3 indicadores financeiros são mais importantes: lucro líquido, retorno sobre investimento e fluxo de caixa. Outros 3 indicadores de desempenho operacional são muitos importantes, segundo Martins e Laugeni (2006). 11/13

12 a) taxa de produção de produtos: o OPT trabalha com a taxa de produção da empresa. Ter uma boa taxa de produção é desnecessário se não há mercado. Assim, o OPT junta às áreas de produção Marketing e Vendas para obter um resultado ótimo para a empresa; b) inventário: nesse sistema, o inventário é definido como o dinheiro gasto pela empresa na aquisição de bens que ela pretende vender posteriormente. Não estão inclusos no inventário custos de mão-deobra, custos indiretos e administrativos; c) custos operacionais: esses custos resultam da atividade de converter o inventário em taxa de produção. Estão inclusos nesta mão-de-obra direta e indireta, eletricidade, entre outros; Esses indicadores operacionais irão refletir diretamente nos indicadores financeiros da empresa. Se a taxa da produção aumenta, enquanto o inventário e os custos operacionais permanecem constantes, haverá o aumento do lucro líquido, retorno sobre o investimento e fluxo de caixa. (MARTINS ; LAUGENI, 2006) A grande vantagem trazida pelo OPT é sua simplicidade na focalização das restrições críticas ou gargalos. Conforme Martins e Laugeni (2006), o sistema OPT traz mais vantagens quando aplicado em linhas de produção complexas com várias estações de trabalho. Em fábricas, onde a fábrica inteira é vista como uma unidade única de produção, os conceitos de ritmo de produção e tempo de produção/unidades fabricadas são mais utilizados na gestão da programação. Conclusão As organizações bem-sucessidas caracterizam-se por intensos e contínuos esforços na busca da competitividade organizacional, e esta significa a capacidade de uma organização oferecer produtos dentro do prazo estabelecido, atendendo às necessidades e expectativas dos clientes sem perder a qualidade e não repassar aos clientes um custo que não desejariam pagar por eles. Assim, competitividade significa fazer mais e melhor do que as outras empresas, a um custo mais baixo e gerando maior satisfação. E para uma empresa se focar nestas metas é necessário ter um pensamento enxuto, aplicando as técnicas de uma produção enxuta, que por sua vez cria a competitividade entre as organizações. Mediante o artigo,foi possível constatar que a produção enxuta gera competitividade no mercado de microempresas, pois a organização que consegue dispor de recursos, consequentemente atende melhor seus clientes, pois devido à eliminação dos desperdícios, tem a capacidade de reter mais matérias-prima, produzindo mais, sem acrescentar custos adicionais ao produto final. Portanto, conclui-se que as técnicas de redução e enxugamento, na produção, provoca o surgimento de um negócio mais simples, ágio e competitivo, aumentando então as oportunidades de negócios. 12/13

13 10. REFERÊNCIAS CHIAVENATO, I. Administração da produção - Uma Abordagem Introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005 HINES, P. Guia para implementação da manufatura enxuta - Lean Manufacturing. São Paulo: Imam, 2000 MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção, 2. ed. São Paulo:Saraiva, MOURA, R. A. Sistema kanban de manufatura just-in-time - Uma introdução às técnicas de manufaturas japonesas. São Paulo: Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais, REVISTA LOGÍSTICA. p abril 2009 SLACK, N. Administração da produção. 2 ed. São 13/13

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