CÂMARA DOS DEPUTADOS CENTRO DE FORMAÇÃO, TREINAMENTO E APERFEIÇOAMENTO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM PODER LEGISLATIVO

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1 CÂMARA DOS DEPUTADOS CENTRO DE FORMAÇÃO, TREINAMENTO E APERFEIÇOAMENTO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM PODER LEGISLATIVO Naiça Mel dos Santos Bowen GESTÃO INTEGRADA NA CÂMARA DOS DEPUTADOS PARA MODELAGEM DE PROCESSOS E INFORMAÇÕES COM FOCO EM AUTOMAÇÃO Relatório de Intervenção Brasília 2014

2 Naiça Mel dos Santos Bowen GESTÃO INTEGRADA NA CÂMARA DOS DEPUTADOS PARA MODELAGEM DE PROCESSOS E INFORMAÇÕES COM FOCO EM AUTOMAÇÃO Relatório de Intervenção Relatório de Intervenção apresentado como requisito parcial para aprovação na disciplina Práticas de Gestão no Legislativo do Curso de Mestrado Profissional em Poder Legislativo, do Programa de Pós-Graduação do Centro de Formação, Treinamento e Aperfeiçoamento da Câmara dos Deputados/Cefor. Professor: Roberto Campos da Rocha Miranda. Área de Concentração: Poder Legislativo Linha de Pesquisa: Gestão pública no Poder Legislativo Disciplina: Práticas de Gestão no Legislativo Brasília 2014

3 BOWEN, N.M.S. Gestão integrada na câmara dos deputados para modelagem de processos e informações com foco em automação: f. Relatório de Intervenção (Mestrado Profissional em Poder Legislativo). Disciplina Práticas de Gestão no Legislativo. Brasília: Câmara dos Deputados, Resumo Trata-se de relatório de intervenção que estuda a modelagem de processos e de informações, quando o foco for a automação na Câmara dos Deputados. Esse estudo tem como objetivo propor uma forma de gestão integrada das atividades de modelagem, as quais são realizadas por diferentes setores, a fim de agregar valor aos interessados do processo, como área de TI e a própria área de negócio. A escolha do tema é baseada na decisão um do Comitê Estratégico de Tecnologia da Informação, que condicionou a automação à modelagem prévia do processo e identificação das informações. A abordagem realizou-se por meio de entrevistas com as áreas envolvidas e observações do material produzido durante o trabalho conjunto das áreas. Foram elencadas as expectativas da área de TI. Propôs-se o acréscimo da fase de análise de valor das atividades do processo durante a modelagem, bem como a entrega de uma série de produtos úteis para a área de negócio e para a TI. Apresentou-se sugestões para garantir a aplicabilidade do modelo proposto como treinamento para os escritórios setoriais, divulgação, e aquisição de um sistema voltado para a gestão de processos e da informação. Salienta-se que a aplicação da gestão integrada depende de consenso e acordo entre os setores envolvidos. Palavras-Chave: gestão de processos, informação, gestão integrada, automação, valor, modelagem, sistema.

4 LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS, TABELAS E QUADROS Figura 1 Organograma da Câmara dos Deputados 9 Figura 2 Diagrama de governança 10 Figura 3 Arquitetura de informação corporativa 18 Figura 4 Diagrama do processo modelar processos e informações 27

5 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS AI Aproge CD CDTI CETI Cedi Cenin Ceti CGE Cogepro CSG ECGE ESGE LAI Serai TI TIC Arquitetura da Informação Assessoria de Projetos e Gestão Câmara dos Deputados Comitê diretivo de TI Comitê estratégico de TI Centro de Documentação e Informação Centro de informárica Comitê Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação Comitê de Gestão Estratégica Coordenação de gestão de processos Comitês Setoriais de Gestão CSG Escritório Coorporativo de Gestão Estratégica Escritório Setorial de Gestão Estratégica Lei de Acesso à Informação Serviço de Arquitetura da informação Tecnologia da Informação Tecnologia da Informação e Comunicação

6 Sumário INTRODUÇÃO CARACTERIZAÇÃO ORGANIZACIONAL A Câmara dos Deputados e a Gestão Organograma Missão, visão, valores, política ambiental e objetivos da Instituição Caracterização dos órgãos em estudo SUSTENTAÇÃO TEÓRICA Gestão de processos Gestão da Informação Gestão Integrada DIAGNÓSTICO, MÉTODO E ANÁLISE Diagnóstico da situação atual Método de abordagem PROPOSTA DE INTERVENÇÃO Sugestões de aprimoramento Limitações das ações CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 31

7 6 INTRODUÇÃO A partir da década de 90, o paradigma de gestão pública começou a mudar. A introdução de técnicas e práticas da gestão privada tornou o ambiente público mais propício à prestação de serviços públicos com qualidade. A gestão de processo e a gestão da informação são tecnologias gerenciais que permitem o alinhamento das atividades da instituição com os objetivos organizacionais. Considerando as configurações institucionais apresentadas por Mitzberg (2003), os trabalhos na Câmara dos Deputados (CD) podem ser tipificados como uma burocracia profissional, na qual as tarefas são complexas e realizadas de forma autônoma. Não há padronização e o profissional geralmente possui duas tarefas básicas: identificar a necessidade do cliente e localizar o programa para aplicar e aplicar o programa. A gestão de processos vem para retirar a inércia desse automatismo e trazer inovação também para o serviço público. Já a gestão e uso da informação vêm para garantir recursos importantes para a concretização da democracia. Existem vários pedidos para automação na CD. Em geral, o responsável pelo setor enxerga no sistema uma forma de agilizar os procedimentos administrativos tornando-os mais céleres, ou mais padronizados, ou menos suscetíveis à falha humana. Porém, automação sem revisão do processo pode gerar prejuízos para a organização. A gestão integrada da modelagem de processos e de informações gera maior efetividade nos trabalhos de automação, pois contribui com a eliminação de atividades que não agregam valor e formam um corpor organizado de informações do negócio. Esse estudo tenta traduzir a importância dessas duas áreas do conhecimento trabalharem juntas, principalmente quando o foco for a automação de processos. O fato motivador desse estudo foi a decisão do Comitê Estratégico de TI (CETI) sobre a necessidade de modelagem dos processos e de identificação das informações antes de submeter um projeto de automação a escolha do Comitê Diretivo de TI (CDTI). Procurou-se compreender o que a integração da modelagem de processos e identificação das informações poderia trazer de ganho para a instituição. Antes de uma automação é necessário entender bem o problema do processo e pensar soluções que não necessariamente tem relação com o desenvolvimento de um sistema. A mobilização para a melhoria do processo é um excelente momento mapear as informações contidas no processo, o que trará benefícios para a gestão da informação na CD.

8 7 A gestão integrada gera celeridade e economicidade aos trabalhos da Casa e fortalece o planejamento estratégico, uma vez que integra outras demandas e prioriza os trabalhos de relevância para as diretrizes da instituição.

9 8 1 CARACTERIZAÇÃO ORGANIZACIONAL 1.1A Câmara dos Deputados e a Gestão A Câmara dos Deputados é a instituição legislativa federal responsável por desempenhar os papeis de: representar o povo brasileiro, legislar sobre os assuntos de interesse nacional e fiscalizar a aplicação dos recursos públicos. É composta de 513 deputados representantes de todos os Estados e do Distrito Federal. Cabe à Mesa Diretora da CD a direção dos trabalhos legislativos e dos serviços administrativos da Câmara. Porém, a considerar a natureza transitória dos ocupantes da Mesa, essa tarefa é direcionada por unidades administrativas da instituição. A Secretaria Geral da Mesa é a responsável pela direção dos trabalhos legislativos e a Diretoria-Geral é a unidade responsável pelos serviços administrativos. A partir de 1995, iniciou-se uma reforma administrativa no Estado que assumiu como modelo uma administração pública gerencial, trazendo práticas e conceitos da administração privada aplicáveis ao serviço público (GUIMARÃES et al, 2013). Foi elaborado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que estabeleceu objetivos e diretrizes para a reforma da administração pública, com foco no atendimento ao cidadão. Um dos aspectos considerados na mudança do excesso de burocracia foi o desenvolvimento da gestão, pois a eficiência e efetividade da instituição pública dependerão da capacidade de gerir. Segundo o plano, é a gestão que deve cuidar do: como fazer, com que métodos, de que modo, sob orientação de quais valores (BRASIL,1995). Acompanhando essa mudança, foi instituída na CD a Assessoria de Projetos Especiais (Aproj) pela Resolução n 32/2002 (BRASIL, 2002), com a finalidade de assessorar o Diretor- Geral na tomada de decisões relativas ao desenvolvimento e modernização organizacional, bem como fomentar e gerenciar o intercâmbio de informações de interesse da Câmara dos Deputados com órgãos internacionais e nacionais, governamentais ou não foi um marco para o desenvolvimento da gestão estratégica na Casa, o que deu início a uma série de processos de trabalho em gestão. A partir de 2009, no Ato da Mesa nº 47, de 7 de julho de 2009 (BRASIL, 2009), a Assessoria tornou-se de Projetos e Gestão (Aproge) e passou a desempenhar atividades de desenvolvimento e acompanhamento do planejamento estratégico institucional e de orientação aos diversos órgãos da Casa quanto ao uso de metodologias e soluções corporativas de gestão de projetos e de gestão de processos.

10 9 1.2 Organograma A disposição das unidades administrativas da CD segue a separação entre serviço legislativo e serviço administrativo, estando ambos vinculados às decisões da Mesa Diretora. Figura 1 Organograma da Câmara dos Deputados Fonte: Brasil (2014c) A Aproge está estruturada dentro da Diretoria-Geral, porém é responsável por monitorar a gestão da Casa inteira. Em 2009, com a finalidade de capilarizar a gestão, criou-se um modelo de governança corporativa para a CD. Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Coorporativa (IBGC): Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas (...) convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização (IBGC, 2014) Na Portaria 233/2009, que estabelece o modelo de governança corporativa para a CD, é possível identificar duas instâncias, a decisória, com a finalidade de alinhar e priorizar iniciativas (Comitê de Gestão Estratégica CGE e Comitês Setoriais de Gestão CSG) e a instância de consultoria e assessoramento, com a finalidade de desenvolver as metodologias, definir padrões e

11 10 técnicas, bem como gerenciar as soluções tecnológicas de apoio à gestão para uso corporativo (Escritório Corporativo de Gestão Estratégica ECGE e Escritórios Setoriais de Gestão Estratégica ESGE). Cabe aos escritórios coordenar o planejamento estratégica, a gestão de projetos e de processos (BRASIL, 2009). Há, portanto, além do organograma organizacional da CD, o diagrama da governança coorporativa que demostra o funcionamento da gestão na CD. Enquanto o organograma funcional representa as relações hierárquicas dentro da organização, o diagrama da governança indica as instâncias decisórias para a gestão corporativa. Figura 2 Diagrama de governança Fonte: Brasil (2014a) No organograma é possível observar outros Comitês que não são os de Gestão Estratégica ou Setoriais de Gestão. Esses Comitês são instâncias internas de apoio à governança, que se ocupam de matérias sensíveis para a gestão da Casa. No caso de TI, o CDTI é responsável pela priorização e operacionalização de projetos nessa área, enquanto o CETI ocupa-se em definir o melhor direcionamento para a TI na CD. O Ato da Mesa nº 69, de 08/01/2013 (BRASIL, 2013), criou três coordenações dentro da Aproge: a Coordenação de Planejamento e Gestão Estratégica, a Coordenação de Gestão de

12 11 Processos (COGEPRO) e a Coordenação de Gestão de Projetos, Programas e Portfólios. Apesar da divisão, esses três temas são interdependentes e direcionadores para a gestão da Casa. 1.3 Missão, visão, valores, política ambiental e objetivos da Instituição Em 2004 foram definidos a missão, a visão e os valores da CD, são eles: Missão: Representar o povo brasileiro, elaborar leis e fiscalizar os atos da Administração Pública, com o propósito de promover a democracia e o desenvolvimento nacional com justiça social. Visão: Consolidar-se como o centro de debates dos grandes temas nacionais, moderno, transparente e com ampla participação dos cidadãos. Valores: Ética, Busca pela excelência, Independência do Poder Legislativo, Legalidade, Pluralismo, Responsabilidade social. A gestão estratégica na CD é necessária para responder duas questões essenciais: em que direção o Poder Legislativo deve avançar e como mobilizar seus servidores para o alcance dos objetivos institucionais. (GUIMARÃES el al, 2012) Para direcionar as decisões da gestão estratégica, realizou-se o planejamento estratégico, que é um plano da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos da organização (WRIGHT, 2007). O planejamento estratégico da CD teve dois momentos, inicialmente resultou em um mapa estratégico com a definição de metas e objetivos; em um segundo momento, definiram-se diretrizes e linhas de atuação para o ciclo de gestão que vai de 2012 a 2023, podendo haver a priorização de projetos a cada biênio com objetivo de fortalecer as diretrizes estratégicas. O desafio atual é definir indicadores. O caso analisado neste trabalho é estratégico para a organização e está de acordo com a diretriz número 7, a qual diz respeito à gestão. Encontra respaldo nas linhas de atuação: 7.1 Aprimorar o processo decisório, a gestão de projetos, de processos e de riscos corporativos, e o uso de indicadores de desempenho; 7.2 Melhorar a gestão e a disseminação de informações internas e 7.5 Melhorar a eficiência administrativa e a utilização dos recursos. As linhas de atuação são direcionadores pontuais do trabalho administrativo para garantir melhores resultados, segundo o planejamento estratégico da Casa. (BRASIL, 2014c)

13 Caracterização dos órgãos em estudo As unidades administrativas envolvidas na análise desse trabalho são a Coordenação de Processos, o Serviço de Arquitetura da Informação e o Comitê Estratégico de TI. A COGEPRO integra a Aproge e foi formalizada pelo Ato da Mesa nº 69, de 08/01/2013. Possui como principais atribuições: promover a governança e gerenciar a qualidade da gestão de processos na Câmara dos Deputados; propor, desenvolver e disseminar métodos, padrões e soluções para viabilizar a gestão de processos como instrumento contínuo de gestão estratégica; propor e gerenciar a arquitetura de processos; acompanhar o desempenho de processos organizacionais priorizados para monitoramento pelo Comitê de Gestão Estratégica - CGE, buscando o alinhamento com a estratégia; prestar suporte aos Escritórios Setoriais de Gestão Estratégica - Escritórios Setoriais de Gestão Estratégica - ESGEs no desenvolvimento de projetos de análise e melhoria de processos. Já o Serviço de Arquitetura de Informação - SERAI, criado pelo Ato da Mesa 125 de 2013, é uma área nova que agrega a estrutura do Centro de Documentação e Informação (CEDI). O serviço surgiu após os resultados do projeto corporativo da Arquitetura de Informação demonstrar à Direção da Casa a necessidade de criar uma área específica na Câmara responsável pela gerência e atualização contínua das informações. O projeto, que tinha como objetivo propor mecanismos de governança para a gestão da informação institucional, resultou na construção do modelo de Arquitetura de Informação da Câmara dos Deputados; na elaboração de uma metodologia para implantação e manutenção da Arquitetura de Informação Corporativa; e na proposta de um ato normativo para estabelecimento da governança da AI na Câmara dos Deputados. O Serviço da AI está dividido em três Seções: Seção de Taxonomia e Políticas de Indexação, Seção de Informação Gerencial da Atividade Legislativa e Seção de Modelagem de Informação. Essa última com as atribuições específicas de: participar do processo de modelagem da informação junto às unidades da CD; homologar sistemas de automação informatizados no que tange à AI; encaminhar aos órgão gestor de TI requisitos de informação para o fornecimento de soluções informatizadas; identificar requisitos de informações nos processos de trabalho, entre outras. A Portaria nº 406, de 27/09/2013, que estabelece o modelo de governança de tecnologia da informação e comunicação da Câmara dos Deputados, designou ao Comitê Estratégico de

14 13 Tecnologia da Informação e Comunicação (CETI) a responsabilidade pela governança de tecnologia da informação e comunicação (TIC) na CD. A governança de TIC faz parte do modelo de governança corporativa da CD.

15 14 2 SUSTENTAÇÃO TEÓRICA O Relatório trata da integração do trabalho de duas áreas já existentes, GOGEPRO e SERAI, para fins de modelagem de processos com foco em automação. Porém, não necessariamente é um novo sistema que resolverá os problemas da unidade de trabalho. Por vezes os reais problemas estão na gestão do processo, nos insumos, na qualidade, no excesso de tramitação de informações, enfim, em outros aspectos que precisam da atenção da área de negócio. 2.1 Gestão de processos Hammer e Champy (1994 apud MULLER, 2003) descrevem processo como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entradas e que criam uma saída de valor para o cliente. Da mesma forma entende Macieira (2010) ao defender que organizações entregam valores aos clientes e as partes interessadas, por meio de processos de negócio. A Portaria 233, de 31 de dezembro de 2009, que instituiu o Modelo de Governança da Gestão Estratégica na Câmara dos Deputados, define processo como: o conjunto de atividades ordenadas e interativas, realizadas sistematicamente, que fazem uso dos recursos da organização, definindo responsabilidades dos agentes. Os processos são constituídos de entradas, agregam valor na execução de suas atividades e geram, na saída, um resultado concreto (produto ou serviço) para um cliente interno ou externo. (BRASIL, 2009) Para Rummler e Brache (1994, apud BRODBECK, BOBSIN, ROPPEN, 2011), a gestão de processos consiste em um conjunto de técnicas e melhores práticas que garantem melhorias contínuas nos processos chaves da organização. A gestão de processos favorece a visão do trabalho ponta a ponta na organização, com foco nas necessidades dos clientes. As expectativas e necessidades do cliente são determinadas pelo valor que ele, cliente, espera do processo. O valor está relacionado com a forma como o cliente percebe utilidade, benefícios ou ganhos com a realização do processo (PAIM, 2009). Algumas organizações realizam a análise de valor do processo para identificar oportunidades de melhoria. Por meio da análise é possível identificar trabalho desnecessário ou redundante; modificações de tempo e custo; formas de simplificar o fluxo; oportunidades de liberar recursos e outros. (ALMEIDA; LEAL; CORREA; 2002).

16 15 Segundo Ostrenga et al. (1993, apud ALMEIDA; LEAL; CORREA; 2002, p.05), na análise de valor do processo, uma equipe coleta, organiza e apresenta informações para guiar o desenvolvimento de um plano de melhorias. Os dados fundamentais necessários à análise de valor incluem o tempo de ciclo e a estimativa de valor dos clientes Uma forma de atingir os valores estabelecidos pela organização e pelos interessados no processo é por meio da modelagem. O Guia de gerenciamento de processo de negócio CBOK (2013) explica: Modelagem de processos inclui um conjunto-chave de habilidades e técnicas que possibilitam às pessoas compreender, formalizar e comunicar os principais componentes de processos de negócio. A área de conhecimento de modelagem de processos fornece uma visão geral e definições-chave dessas habilidades e técnicas. (ABPMP, p.21) A finalidade da modelagem é criar uma representação ideal do processo. Porém, o nível de detalhamento e o tipo de modelo dependem do que é esperado da iniciativa de modelagem. A representação pode ir de um diagrama simples a um modelo detalhado (ABPMP, 2013). É importante fazer um alinhamento conceitual entre as definições de diagrama, mapa e modelo. A maior diferença entre eles é a riqueza de detalhes na representação do processo. O diagrama é uma representação simples das atividades do processo, normalmente representa apenas o caminho feliz. O mapa ainda representa apenas as atividades do processo, mas já possui papéis, eventos, regras, resultados, e outros detalhes. Essa é a forma de representar processos de negócio que possui a melhor aceitação na organização, pois pode comunicar tanto ao nível executivo como ao mais operacional. Já o modelo é o mais detalhado de todos com informações que podem ser do negócio, operacionais, técnicas, pessoas, documentos, instalações, automação, finanças e insumos (ABPMP, 2013). Em um trabalho de modelagem de processo é o desenho do processo facilita a análise de valor do processo, essa análise permite descartar o retrabalho e atividades desnecessárias e redundantes mediante a eliminação de suas causas básicas (PAIM, 2009). Para descobrir quais são as verdadeiras atividades de valor para o processo entende-se primeiro o processo como ele é (AS IS), depois determinam-se onde estão as atividades de adição de valor para o processo, analisa-se a eliminação das atividades que não agregam valor, e desenha-se o processo como deve ser (TO BE), eliminando os problemas (BRITTO, 2011).

17 16 Segundo Gart Capotte Britto (2011), um dos objetivos mais importantes da realização da análise e desenho de processos (AS IS e TO BE) é permitir a coordenação efetiva (orquestração) do seu funcionamento, e não necessariamente trocar ou adicionar tecnologias. Desse posicionamento depreende-se que a automação do processo pode ser um dos resultados da modelagem, mas não é o resultado mais importante. Dentro da gestão de processos, o mais importante é eliminar as atividades que não agregam valor à estratégia da Casa, gerando maior efetividade no processo e consequentemente para a instituição. A modelagem também permite identificar os processos-chaves para a estratégia, suas demandas e produtos, relacionamentos críticos (sequências e interações) entre processos, necessidades de informação, de construção de sistemas, e de elaboração de produtos e serviços específicos; avaliar complexidade, eficiência e eficácia dos processos, alinhamento dos processos com as funções de uma unidade organizacional e da organização; aprofundar o entendimento dos processos existentes, registrando e disseminando o conhecimento gerado, o conhecimento relativo à capacitação necessária para atuar em determinado processo; identificar críticas, contribuições e oportunidades de inovação, e propor melhorias e aperfeiçoamentos para a gestão de processos (MIRANDA, 2010). Para realizar o desenho do processo durante uma modelagem, é utilizada uma notação (conjunto padronizado de símbolos e regras). Existem vários tipos de notações. Atualmente, para a modelagem de negócio na CD é utilizada a notação BPMN (Business Process Model and Notation). 2.2 Gestão da Informação A definição, rastreamento e atualização das informações são fundamentais para o alcance dos objetivos estratégicos de uma organização, principalmente no setor público (MIRANDA, 2010). A Lei de Acesso a Informação (LAI) renovou a importância de gerir o conteúdo informacional de uma instituição pública, trazendo a obrigatoriedade de prestar informações de forma acurada e transparente, mudando os paradigmas de sigilo na gestão da informação dos órgão públicos. O Art. 2º do Ato da Mesa 46, de 16/07/2012 (BRASIL, 2012), que institui a política de gestão do conteúdo informacional na CD, define como conteúdo informacional: toda informação

18 17 registrada, produzida, recebida, adquirida, capturada ou colecionada pela Câmara dos Deputados, no desempenho de sua missão institucional, qualquer que seja seu suporte. Para órgãos públicos, gestão da informação pode ser entendida como a utilização de metodologias e tecnologias da informação e da comunicação, que sirvam ao planejamento, organização e controle das informações de uma organização, prezando principalmente pelos princípios da utilidade, transparência e disponibilidade da informação. Fazer gestão da informação compreende ações para detectar o ciclo da informação, dar suporte a seu uso e distribuição, sempre considerando formas de preservação e segurança (MIRANDA, 2004). Na definição de Davenport (1997, apud MIRANDA, 2004), um processo genérico de gestão da informação é composto de quatro fases: determinação dos requisitos ou necessidades de informação, captura, distribuição e uso das informações. Há um ramo que se preocupa em construir uma estrutura da informação, a Arquitetura da Informação (AI), que tem por finalidade desenvolver técnicas e meios para compartilhar informações em uma organização. A AI tem documentados os dados e as relações entre eles, com o objetivo de criar mapas abrangentes dos dados de uma organização, que poderão servir à construção de sistemas, na definição de fluxos de informações e outros (ESPANTOSO, 2000). Na CD, a AI foi assim definida pelo Ato da Mesa 46/2012: A Arquitetura de Informação Corporativa é o plano que organiza uma visão global dos repositórios de informações (digitais e não digitais), as relações entre eles e deles com os processos de trabalho estratégicos da organização, criando padrões que facilitam catalogar, entender, organizar e acessar os conteúdos informacionais necessários para o desenvolvimento dos processos de trabalho e para a gestão estratégica. (BRASIL, 2012) A modelagem é ferramenta que não apenas auxilia o melhor entendimento da gestão da informação, mas também traça horizontes de desenvolvimento da governança corporativa. (MIRANDA, 2010). Esse também é entendimento de Miranda (2010, p. 97) a compreensão e o estudo dos fluxos de informações como processos que agregam valor à informação podem ser explorados para a promoção da governança do setor público. A identificação das informações durante a modelagem de processos pode servir à estratégia da organização. Tomar decisões com base em dados, informações e análises gera uma melhor interpretação dos fatos, mas para isso, os dados e informações devem abranger os principais resultados do processo, serviços e impactos sobre outros processos dentro da

19 18 organização. Para se ter maior confiabilidade nas informações é preciso: definir a estrutura de informação necessária; assegurar que dados e informações são suficientemente precisos e confiáveis; analisar dados e informações com métodos adequados, tornar a informação acessível e tomar decisões apoiado pelas informações (HOFFMANN at al, 2008,). Na modelagem de processos para fins de automação, a identificação das informações integra área de negócio, TIC e estratégia. Figura 3 Arquitetura de informação corporativa Fonte: Brasil (2014c) 2.3 Gestão Integrada As iniciativas isoladas de sistemas podem gerar conflitos, desperdícios e prejuízos tanto para outros processos, como para a estratégia da organização. Para que isso não ocorra, é necessária uma gestão integrada das etapas que levam à automação.

20 19 O tema de gestão integrada é mais comum em sistemas. Os sistemas de gestão integradas, conhecidos como Enterprise Resource Planning ERP, visam integrar processos empresariais, a fim de facilitar o fluxo informacional por diferentes funções da empresa e eliminar as interfaces entre sistemas incompatíveis. (PAMPLONA; HYPÓLITO, 1999) Assim como os ERPs integram processos por meio de sistemas, a gestão integrada tem o propósito de garantir essa integração, mesmo na ausência de sistemas, facilitando o trânsito das informações e evitando o retrabalho. Para esse estudo, os princípios de gestão integrada devem ser considerados tanto nos trabalhos conjunto de modelagem de processos e informações para automação, quanto no desenvolvimento/aquisição de um novo sistema, como resultado a modelagem, haja vista a automação dever levar em conta os elementos comuns com outros sistemas. Muller (2003), ressalta a importância da administração corporativa na capacidade de gerir negócios diversificados de forma integradora. No caso, GOGEPRO e SERAI necessitarão desenvolver uma forma de trabalho que se comprometa com o resultado esperado, tanto da área de negócio, como da TIC. A integração na gestão implica na aproximação dos responsáveis pelo resultado pretendido. A aquisição/desenvolvimento de um sistema sem considerar o contexto no qual ele se insere pode impactar outros processos, trazendo piorias para a gestão como um todo. A exigência quanto à modelagem prévia do processo a ser automatizado garante à administração da Casa que o gestor revisou seu processo previamente, pode identificar outras oportunidades de melhoria, agiu sobre elas e confirmou a necessidade de um sistema. Sistema pode ser entendido como um complexo de elementos interrelacionados de forma dinâmica. Quando se propõe a implementação de um sistema, deve-se ter como ponto de partida os objetivos globais do sistema e a identificação dos componentes da atividade (HOFFMAN et al, 2008). Portanto, o trabalho de modelagem do processo e informações agrega valor ao processo de automação, pois relaciona os elementos citados como ponto de partida. Supor que as necessidades do cliente são previamente conhecidas é um erro. Segundo Hoffman et al (2008), identificar o conjunto de processos envolvidos no sistema melhora sensivelmente o desempenho esperado. Os sistemas desenvolvidos para gestão integrada trarão melhor resultado quanto melhor forem a modelagem dos processos, a reengenharia dos fluxos informacionais, o

21 20 comprometimento gerencial, o uso de indicadores e a realização de treinamento (MULLER, 2003). O sucesso na implementação de um software depende do alinhamento entre cultura e objetivos da instituição. Além da sensibilização dos usuários quanto à mudança, é necessário ter articulação entre os objetivos do projeto e expectativas de mudança da organização; boa gerência; comprometimento da alta administração e dos proprietários dos processos (LIMA, 2000, apud MENDES; ESCRIVÃO FILHO). Os requisitos citados são de responsabilidade da área de negócio, mas podem ser alcançados com o auxílio da modelagem de processos e informações. 3 DIAGNÓSTICO, MÉTODO E ANÁLISE 3.1 Diagnóstico da situação atual O CETI, por meio da Decisão nº 1, DE 19/11/2013, estabeleceu as diretrizes de tecnologia da informação e comunicação da Câmara dos Deputados para o quadriênio de 2014 a Nas diretrizes para serviços de TI, a de número 7 impacta diretamente no trabalho da COGEPRO e do SERAI, pois determina que as demandas por novas soluções de automação de processos, quando enviadas à área responsável pela TIC, devem ser precedidas da modelagem e documentação do processo, além da informação a ele associada. (BRASIL, 2013). O presente trabalho presta-se a analisar como a modelagem de processos e a identificação das informações associadas ao processo podem agregar valor à atividade de automação do Cenin, sem desconsiderar as necessidades da área de negócio, da estratégia corporativa e da gestão da informação. A diretriz do CETI traz mudanças que precisam ser gerenciadas de forma a integrar a gestão de processos e informações. Surgem questões importantes como: quem informará sobre a necessidade de modelagem de processo e de identificação das informações para fins de automação? O que a área de TIC espera do processo modelado e das informações identificadas? O que essa integração de processos e informações pode agregar de valor para área de negócio que passará pela modelagem? Como esses dois serviços trabalharão de forma integrada? Há a necessidade de treinamento? As unidades administrativas estão cientes dessa nova regra? Há necessidade de comunica-las?

22 21 Conforme informou servidor do CENIN, só em 2014, cerca de oito projetos com pedidos de automação foram negados pelo CDTI por não apresentaram modelagem de seus processos e informações. 3.2 Método de abordagem Este estudo foi construído por meio da observação participativa, com a realização de entrevistas e análise dos trabalhos já realizados pelas áreas envolvidas. Foram entrevistados servidores do SERAI, com o objetivo de entender a metodologia utilizada por eles e os produtos resultantes do trabalho de modelagem da informação. Também foram entrevistados servidores da COGEPRO para entender a opinião desses sobre como integrar melhor os trabalhos. Bem como foram realizadas entrevistas com servidores do CENIN, com o intuito de entender em que a modelagem e identificação de informação podem agregar ao processo de automação. Esta proposta de intervenção visa sugerir um processo de trabalho integrado entre modelagem de processos e identificação da informação a ser realizado com foco nas necessidades reais da área de negócio e da área de TIC, sem esquecer, é claro, a importância para a consecução do planejamento estratégico. Não será escopo da análise modelagem de processos já automatizados e que necessitem apenas de modificação ou manutenção no sistema. Também não serão escopo as decisões sobre automação de menor porte que não cheguem à avaliação do CDTI. 3.3 Registro das observações e análises Foi analisado o trabalho realizado Câmara dos Deputados, em 2014, pela COGEPRO em conjunto com o SERAI, para modelar o processo solicitar licença para capacitação, com a finalidade de melhorar o processo para a testá-lo durante a implementação do sistema informatizado e-doc 1. A equipe formada contou com profissionais da área de TIC e servidores envolvidos no processo, além dos servidores responsáveis pela modelagem do processo e da informação. Essa foi a primeira vez em que se pode avaliar a possível gestão integrada do trabalho das áreas de processo e gestão da informação para modelagem com foco em automação. 1 O e-doc é um sistema de tramitação eletrônica e gestão de processos administrativos, que também possibilita o arquivamento dos documentos e processos.

23 22 Os profissionais da SERAI a necessidade de participar da modelagem, inclusive na fase inicial de entendimento do negócio por meio da aplicação do diagrama de escopo, pois algumas informações sobre as regras do negócio surgem durante essa fase. Harmon (2013) indica que os diagramas de escopo são úteis para analisar os problemas associados à vinculação dos processos, analisar essa vinculação em uma variedade de processos de apoio, de gestão e finalísticos, também são úteis para analisar aspectos que não aparecem nos fluxogramas como: políticas, regras de negócio, gestão de recursos humanos e sistemas informacionais que contribuem para a realização do processo. Na metodologia de processos utilizada pela COGEPRO, o diagrama também é importante para definição do escopo da melhoria de processos. De forma simplificada, uma modelagem de processos na Coordenação consiste em: entender o processo (propósito e visão, normas relacionadas), identificar necessidades e expectativas das partes interessadas; identificar os problemas e suas causas; identificar possíveis soluções; identificar e implementar ganhos rápidos; definir escopo de análise, desenhar o processo atual (AS IS); identificar e priorizar melhorias, conforme a visão do processo; redesenhar processo (TO BE); propor indicadores de monitoramento do processo; propor plano de implementação de melhorias. Apesar de a equipe do SERAI ter participado de todo o trabalho de modelagem do processo solicitar licença para capacitação, eles observaram que, das fases apontadas acima, o desenho de como o processo é hoje, o AS IS, é a parte mais importante para o trabalho de identificação das informações. Essa fase da metodologia é importante para avaliar a realidade atual do processo. O SERAI observou que é o momento principal para entender as informações produzidas pelo processo. Observaram também que, na fase da modelagem TO BE, há pouca mudança quanto às informações associadas ao processo, portanto, o trabalho de identificação das informações pode ocorrer paralelamente à modelagem do processo TO BE. A metodologia do Serviço de Arquitetura consiste resumidamente em: identificar termos a serem agregados ao glossário corporativo e tesauro da CD a partir do mapeamento AS IS, identificar informações produzidas e utilizadas no processo, atualizar tesauro, criar glossário e atualizar o glossário corporativo, realizar diagnóstico de mecanismos de recuperação e disseminação da informação, elaborar matriz de metadados, elaborar matriz de governança,

24 23 definir demandas para a geração de informações gerenciais, desenhar diagrama de arquitetura da informação (AI) e, quando houver necessidade de desenvolvimento de sistema, verificar no sistema requisitos e funcionalidades definidos pelo modelo de AI. As equipes sentiram muita dificuldade para trocar material referente à modelagem. Não há nenhum sistema que integre as informações coletadas na modelagem pela área de processos com as informações identificadas pela área de informação. A efetividade do trabalho conjunto não pode ser medida, pois até a data de fechamento do estudo, as implementações das sugestões de melhoria ainda não haviam sido finalizadas Quanto à atuação do profissional da área de TIC na modelagem do processo solicitar licença para capacitação, observou-se que houve ganho para o processo de automação, pois o profissional compreendeu melhor o processo a ser automatizado. No entanto, a área de TIC chamou atenção para o detalhamento excessivo a que chegou o desenho do processo. A constatação desses profissionais foi a de que um mapeamento com indicações menos detalhadas das atividades é suficiente para que o a compreensão do negócio. Descrever as tarefas, o procedimental de como fazer, não agrega valor ao processo de mapeamento, por dois motivos: acreditam que cabe ao desenvolvedor encontrar a melhor forma de chegar ao objetivo indicado pelo demandante da automação e os sistemas podem ser adquiridos ao invés de desenvolvidos, portanto melhor indicar as atividades que ele espera conseguir realizar do que a forma de realiza-las. Das entrevistas realizadas com responsáveis pelo posicionamento estratégico do CENIN, com um gerente de relacionamento do CENIN, e dois gerentes de aplicação. Chegou-se às seguintes constatações: O decisão sobre não realizar projetos de automação em processos não automatizados cabe ao CDTI com o assessoramento do gerente de relacionamento; A apresentação de um mapa do processo em notação BPMN é importante apenas para o entendimento do processo, mas não vincula as ações de automação. A modelagem para implementação não depende da modelagem do negócio, mas os resultados dessa modelagem ajudam o trabalho de automação; A notação utilizada pela área de TIC varia e não depende do desenvolvimento em BPMN realizado pela área de negócio.

25 24 Importante ressaltar que, até a finalização desse estudo, não havia um consenso e uma definição expressa, por parte do CENIN, sobre o que esperar como resultado da modelagem e do levantamento das informações para a automação de processos. Portanto, o trabalho limitou-se a entrevistar alguns servidores envolvidos na automação e na tomada de decisão estratégica do CENIN e extrair da fala desses o que representaria uma entrega ideal da modelagem e identificação de informação e os benefícios esperados dessa gestão integrada. 4 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO 4.1 Sugestões de aprimoramento A modelagem do processo que receber a negativa de automação por falta de modelagem deve iniciar após a equipe de modelagem decidir sobre a oportunidade do trabalho, considerando tempo e recursos disponíveis, bem como a prioridade da demanda. A priorização da demanda deve levar em consideração o alinhamento com o planejamento estratégico e setorial, problemas e oportunidades sinalizadas pela Alta Administração, como o impacto da automação interna e externamente, bem como avaliar se o contexto políticoadministrativo apresenta condições favoráveis para o desenvolvimento da demanda. Para o fortalecimento da governança coorporativa, o ideal seria que, quando a demanda for setorial, a modelagem ficasse a cargo dos ESGE, mediante apoio metodológico da COGEPRO e SERAI. Já nos casos de demandas corporativas indicadas pelo CGE, o trabalho seria realizado pela COGEPRO e SERAI conjuntamente, como representantes do ECGE. Já na primeira fase da modelagem, a de entendimento do negócio, é importante a identificação do processo com definição do início, fim, insumos, produtos, regras, reguladores e recursos de suporte (uso do diagrama de escopo), bem como o alinhamento das expectativas da modelagem com uma proposta de valor, representada pela definição do propósito e visão do processo. Nessa fase também acontece o levantamento de normas e informações sobre o processo e a sensibilização de gestor e patrocinador. A excelência do desempenho organizacional e seu sucesso requer: que todas as atividades interrelacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos e que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus

26 25 requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos. (FNQ, 2008). A próxima fase, de análise do processo, envolve: avaliar o grau de satisfação dos clientes e interessados no processo, identificar problemas e causas, mapear o processo AS IS, realizar análise de valor das atividades do processo, identificar as informações produzidas e utilizadas pelo processo, elaborar glossário, atualizar tesauro, especificar funcionalidades de busca, recuperação e disseminação da informação, elaborar matriz de metadados, elaborar matriz de governança. O mapeamento ajuda a entender as dimensões estruturais do fluxo de trabalho, possibilitando avaliações das atividades. (ALMEIDA; LEAL; CORREA; 2002). A fase de revisão do processo consiste em: priorizar melhorias, conforme a visão do processo, desenhar o processo TO BE, implementar ganhos rápidos, propor indicadores para monitoramento, definir demandas para a geração de informações gerenciais, atualizar informações identificadas, desenhar diagrama de AI, produzir plano de melhoria. A última fase, a de implementação, é de competência da área de negócio e pode ter o auxílio da equipe de processos e informações. Esse é o momento de colocar em prática as sugestões de melhoria e de submeter o projeto à nova avaliação do CDTI sobre automação do processo agora modelado. Caso ocorra a automação, é importante que haja uma fase de simulação do sistema onde a equipe de modelagem poderá verificar requisitos e funcionalidades definidos pela modelagem do processo e pelo modelo de AI no sistema. A análise de valor do processo é uma sugestão nova para a modelagem de processos na Casa. Na prática essa análise ocorre inconscientemente. Propõe-se a criação de um momento específico para a análise, com utilização de técnicas a serem avaliadas pela equipe. O importante é levar em consideração o que os interessados esperam do processo e eliminar atividades que não gerem valor para o negócio ou para a instituição. A necessidade da área de negócio será analisada caso a caso. Já expectativa do profissional de automação foi avaliada ao longo das entrevistas realizadas. A área de TIC observou que a modelagem de processo e identificação da informação podem agregar valor ao processo de automação das seguintes formas: A modelagem de negócio facilita o entendimento do processo pelo profissional de TIC;

27 26 A modelagem indica que o gestor da área melhorou o processo antes de automatizá-lo com erros; A definição dos participantes do processo (papeis) é importante para a definição de permissões no sistema; A análise de interação do processo modelado com outros processos da instituição, diminuindo a possibilidade de gerar sistemas sem interface com outros sistemas; A identificação das informações que circulam no processo; A indicação de expectativas de ações de automação (podendo ser indicadas por tarefas de usuário e de serviço na notação BPMN); A definição de responsabilidades pelas informações; A definição de demandas para geração de informações gerenciais do processo. Considerando a distinção entre mapa e modelo, de acordo com profissionais da TIC, o desenho do negócio em nível de mapa, eliminando informações procedimentais, é suficiente para entendimento do negócio. A distinção entre modelagem para negócio e modelagem para implementação de sistema pode direcionar a equipe de modelagem quanto ao detalhamento do mapa de processo. A modelagem para negócio deve resultar em um mapa que represente a visão de operações, detalha processos, os subprocessos e as atividades que os compõe. Seu objetivo é representar o que é feito, e não necessariamente como é feito. Já a modelagem para implementação representa a visão de sistemas, é refinado em nível de detalhes, contemplando inclusive os pontos de integração sistêmica, softwares envolvidos e o tráfego de dados e informações importantes no fluxo do processo. É realizado com envolvimento e apoio da área de TIC. Para garantir o entendimento dos processos, o nível de detalhamento deve ser de acordo com o público alvo que irá ler o documento. (BRITTO, 2011) Abaixo segue representação em nível de diagrama da modelagem de processos e informações com foco em automação:

28 27 Figura 4 Diagrama do processo modelar processos e informações Fonte: Elaborada pela autora Os produtos possíveis de serem entregues após a modelagem são: o diagrama de escopo, planilha detalhada de análise dos processo, mapas do processo AS IS e TO BE, plano de melhoria com sugestão de indicadores, relatório de necessidade de informações gerenciais, glossário, matriz de metadados, matriz de governança de informação, relatório de requisitos de recuperação de informação, modelo de AI. Todos esses artefatos podem auxiliar tanto a área de TIC, quanto a área de negócio. A divulgação sobre a necessidade de modelagem prévia para automação não está difundida na CD, haja vista as submissões de projetos de automação ao CDTI em 2014 sem a prévia modelagem. Da mesma forma a divulgação sobre os responsáveis por auxiliar nesse trabalho de modelagem também não existe. Para que a gestão integrada ocorra e necessário ações de comunicação ao público interessado. Em um primeiro momento, em que não há muitos profissionais habilitados para conduzir uma modelagem, a comunicação poderia ser direcionada àqueles que tiveram seus pedidos negados pelo CDTI. Posteriormente, com o fortalecimento da governança e ações de treinamento, a comunicação poderia ser mais abrangente. A gestão integrada trará benefícios principalmente na redução de duplicidade de informações e retrabalho, na melhoria da comunicação, economia de tempo e fortalecimento da governança.

29 Limitações das ações Apesar de recente, a decisão do CDTI de não automatizar processos não modelados, já causou o represamento de oito demandas em No entanto, até o presente momento, os responsáveis por essas demandas não procuraram auxílio para modelagem. Observa-se que não há uma comunicação para a área de negócio sobre como conseguir apoio para modelar seus processos. Também não há uma rotina de comunicação entre CDTI, COGEPRO e SERAI, o que evidencia uma limitação no processo. Uma sugestão seria criar uma rotina dentro da COGEPRO e da SERAI de acessar as atas das reuniões do CDTI, que ficam disponíveis no portal corporativo, bem como sugerir ao CDTI que incorporem em suas atas o tópico: demandas negadas por falta de modelagem do processo. Para incentivar a integração entre modelagem de processos e informações para fins de automação, é preciso fortalecer as equipes dos Escritórios Setoriais e desenvolver as habilidades necessárias, a fim de não gerar um acúmulo das demandas. A falta de treinamento para difusão das metodologias de modelagem é um limitador na gestão desse processo. É necessário montar um treinamento específico para os escritórios, nos moldes de uma oficina, para que haja troca de experiências e conhecimento sobre gestão na Casa. Outro limitador é a falta de consenso sobre o que o setor de TIC espera da integração dos processos de modelagem e identificação das informações. É necessário que as três áreas, TIC, COGEPRO e SERAI, conversem melhor sobre como suas atividades podem ser complementares. O ideal seria que um profissional de TIC participasse de todos os processos de modelagem para fins de automação, mas a falta de profissionais na área de TIC também é um limitador. Portanto, sugere-se a participação do profissional de TIC durante a fase de modelagem nos processos corporativos e naqueles indicados pelo CDTI, a fim de melhor compreenderem as necessidades de automação. Nos demais casos, quando não possível a participação desses, os documentos produzidos durante a modelagem servirão como insumo para o trabalho posterior da área de TIC. Outra dificuldade enfrentada é a ausência de automação na gestão dos processos na Casa. Entre todas as tecnologias empregadas nas empresas, a tecnologia de informação (TI) tem importância especial para a abordagem de processos. Além da sua utilização na automatização de tarefas e na própria execução dos processos, ela pode ser empregada em diversas atividades de apoio e gestão desses processos: na visualização do processo, na automatização do que é interessante automatizar

30 29 na execução e na gestão do processo, na sincronização das atividades,na coordenação dos esforços, na comunicação dos dados, na monitoração automática do desempenho, etc. (GONÇALVEZ, 2000, p. 18) Falta um repositório único para a publicação dos processos modelados. Atualmente existe um programa desenvolvido pelo Cenin, que permite colocar o desenho dos processos no portal corporativo. No entanto ele precisa de aprimoramento e de definição das regras de governança e publicação dos conteúdos. A inexistência de um sistema que integre as informações de negócio e de gestão da informação é outra dificuldade. A existência de uma ferramenta BPMS sistemas informatizados de BPM - também facilitaria a integração dos trabalhos de modelagem, gestão da informação e automação. Segundo ensina Netto (2009, p.8), os BPMS devem possibilitar a modelagem dos processos, a integração de atores (pessoas e sistemas), a definição das regras de negócio, da automação e administração de processos (inclusas as etapas de execução, monitoramento e análise).