A FUNÇÃO DO GESTOR DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS NA MODELAGEM DE PROCESSOS PARA TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

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1 A FUNÇÃO DO GESTOR DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS NA MODELAGEM DE PROCESSOS PARA TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO Felipe Eugenio Kich Gontijo (UDESC) gontijo@udesc.br Edna Gessner (UDESC) edna.gessner@gmail.com Bruna Devens Fraga (UDESC) Bruna_fraga@hotmail.com Julibio David Ardigo (UDESC) julibio@udesc.br A função de organização e métodos tem sofrido modificações ao longo dos tempos, exigindo da organização um novo posicionamento diante da realidade e dos novos paradigmas. O tratamento tópico das questões gerenciais, que caracterizou os primórdios da atividade de O&M, deu lugar a um tratamento integrado, sistêmico. O analista de O&M deve agora ocupar o papel de mediação entre os usuários e os profissionais de desenvolvimento de sistemas para evitar que sejam desenvolvidos sistemas que não atendam às necessidades dos usuários, em razão do pouco conhecimento gerencial dos analistas de TI. Por meio de um estudo de caso são apresentados problemas e propostas de intervenção do gestor com ênfase na área de O&M que visam o desenvolvimento de sistemas por meio de Tecnologias da Informação e Comunicação. Palavras-chave: Organização, Sistemas e Métodos; Analista de Sistemas; Tecnologia de Informação e Comunicação

2 1. Introdução A função de organização e métodos tem sofrido modificações ao longo dos tempos, exigindo da organização um novo posicionamento diante da realidade e dos novos paradigmas. O tratamento tópico das questões gerenciais, que caracterizou os primórdios da atividade de O&M, deu lugar a um tratamento integrado, sistêmico. O caráter intransigente e arbitrário foi substituído por uma atitude de conciliação e diálogo e a automatização vista antes, com reservas, transformou-se numa realidade aceita e desejada. Uma das funções de O&M é disseminar os recursos tecnológicos de racionalização e estruturação. Por isso, o analista de O&M ocupa o papel de mediação entre os usuários e os profissionais de desenvolvimento de sistemas e, muitas vezes, se deparam com resultados indesejáveis diante de sistemas ineficientes, tanto para usuários, quanto para os profissionais de TI. Muitas vezes são desenvolvidos sistemas que não atendem às necessidades dos usuários, limitando-se a análise superficial dos processos e ações desempenhados em razão do pouco conhecimento sobre gestão dos analistas de TI. Nesse artigo foi elaborada uma pesquisa exploratória, apresentado um breve histórico da função de Organização, Sistemas e Métodos nas organizações, que nas últimas décadas vem desaparecendo e perdendo campo para o profissional da informática, bem como do analista de sistemas de informação. Em seguida, uma análise crítica dessa situação. Por meio de um estudo de caso serão apresentados problemas reais e uma proposta de intervenção do gestor com ênfase na área de O&M que visam o desenvolvimento de sistemas por meio de Tecnologias da Informação e Comunicação. 2. Metodologia O objetivo desse estudo é caracterizar a função do gestor de O&M na área de TI, buscando-se contextualizar c a evolução história e os fatos que caracterizam o atual estado de arte A idéia de desenvolver um modelo originou-se das experiências dos autores na área de Tecnologia da Informação, onde é perceptível a dificuldade em se encontrar um gestor 2

3 específico para a área. Esse constante interesse pelo tema fez com que os pesquisadores percebessem uma recorrente falta de desempenho dos gestores dessa área, necessitando um novo conceito de profissional da área. A pesquisa classifica-se como exploratório-descritiva. O tema proposto foi explorado buscando-se aprofundar os conhecimentos pertinentes, onde buscou-se uma familiaridade com o problema, através de uma revisão histórica e evolutiva da função profissional, tornando o problema mais explícito. O estudo também é classificado como descritivo, já que na consolidação do modelo traz em si uma descrição crítica sobre os temas abordados. O método de abordagem da pesquisa corresponde ao método dedutivo, procurou construir uma linha de raciocínio baseados em fundamentos teóricos, bucncando conexões e relacionando com os fenômenos relacionados a mudança no perfil do profissional de O&M. Para vislumbrar os aspectos discutidos na pesquisa, optou-se pela realização de um estudo de caso, onde os pesquisadores atuaram como observadores, não interferindo nos processos. Nesse procedimento de pesquisa, o tema O&S e empresas contratantes foi abordado em campo definido, que é caracterizado pelo laboratório de TI envolvido, limitando-se assim o escopo desse trabalho. 3. Revisão Bibliográfica O papel do analista de O&M nas organizações é estudado a partir da perspectiva histórica do surgimento da área de O&M assim como sua função no contexto organizacional. Assim tornase possível entender os principais conceitos que permeiam a função do analista de O&M, assim como suas devidas atribuições no contexto de desenvolvimento de sistemas. 3.1 Surgimento e Histórico da área de O&M Embora a revolução industrial tenha vinculado na mente dos gestores uma relativa preocupação com técnicas e processos aceleradores da produtividade, o tratamento científico destas questões só tomou corpo a partir do final do século XIX, notadamente através dos 3

4 estudos de Taylor, de Fayol e de outros estudiosos e pesquisadores da área. A princípio se verificou que os estudos voltados para a elevação dos níveis de produtividade e eficiência organizacionais tinham que se concentrar no elemento fundamental de qualquer processo produtivo: o capital humano. Deveriam ser criadas condições que permitissem o máximo desse rendimento físico e intelectual; condições, principalmente, de manter satisfeito, por um lado, e motivado, por outro. Tudo isso visava a um objetivo: criar organizações consistentes e mantê-las funcionando harmonicamente. A função de O&M, durante as décadas de 60 a 80, através de uma postura tradicional, foi exercida nas empresas focada na racionalização gerencial e consequentemente na busca do aumento da produtividade e melhoria da qualidade. Nessa época, o analista de O&M tinha seu mercado ampliado, porque podia atuar não só com a simplificação de rotinas, ou aprimoramento de estruturas organizacionais, como também desenvolvendo e implantando sistemas de informação em computador. A partir da década de 80 e até meados da década de 90, segundo diversos estudos, a função teve declínio e até mesmo extinta em algumas empresas. Caldas (1999), em seu estudo, destaca quatro fatores que explicam esse declínio: mudanças nos modelos de gestão das empresas; desenvolvimento da Tecnologia de Informação (TI); consequências do incremento da competitividade e, por fim, fatores ligados à forma em que a função tradicionalmente operava. Em sua maioria, esses fatores são interdependentes, não atuaram de forma isolada. Segundo Araújo (2001), os estudos de O&M contribuíram para o advento de ferramentas e técnicas importantes para o mapeamento e análise de processos como fluxogramas, gráficos, manuais, dentre outros. Porém, essa disciplina foi perdendo força, nas organizações contemporâneas, devido à ênfase exagerada à adequação estrutural, em detrimento de uma análise mais processual. Albarelli (2010) explica que a área acabou sufocada dentro das organizações, desprestigiada, sem credibilidade para apresentar novas soluções, cedendo espaço para modismos ou estratégias metodológicas modernas e difundidas pela mídia. Assim, O&M passa por uma grande reestruturação. 4

5 A antiga O&M focava nos órgãos e nas partes, preocupava-se principalmente com a divisão de tarefas, formulários e organogramas; não havia não havia um foco estratégico no cliente e uma visão sobre os cenários futuros. Com a necessidade de organização, devido ao uso da TI pelas empresas, o O&M foi mudando gradativamente para Organização, Sistemas e Métodos (OSM). Independente do nome utilizado, seja O&M ou OSM, a área passou a focar em processos, estratégia, utilização de melhores métodos para alcançar os objetivos da organização. 3.2 Análise das características e funções da O&M Segundo Oliveira (2005), a área de O&M executa atividades de levantamento, análise, elaboração e implementação de sistemas gerenciais na empresa. Através da aplicação de técnicas de redução de tempo, esforços e custos, a função do analista de O&M é, em resumo, zelar pela eficiência e eficácia da estrutura de gerenciamento. Atualmente a O&M é focada na área estratégica e de processos. Para a execução de suas atribuições, Oliveira (2005) aponta três habilidades básicas para o analista de O&M: Habilidade Técnica trata-se de utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização das tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação; Habilidade Humana é a capacidade e o discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz; Habilidade Conceitual consiste na habilidade para compreender as complexidades da empresa como um todo, e a interação do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa. Pode-se afirmar, conforme Cury (2005), que o O&M é uma área da gestão voltada à renovação organizacional, através da manipulação da empresa como um sistema social, aberto, em permanente sintonia com as demandas de seu ambiente, externo e/ou interno. Castro e Santos (2006, p.28), no que diz respeito à relação entre O&M e estratégia empresarial, salientam que a execução da estratégia passa necessariamente pela comunicação 5

6 da mesma: garantindo que os planos corporativos sejam traduzidos em planos e práticas nas unidades de negócios e departamentos; pela execução de iniciativas (ou projetos) estratégicas; e pelo alinhamento das competências das pessoas e suas recompensas. Outro ponto destacado pelos autores, Castro e Santos (2006), é que a estratégia deve ser testada e aplicada ao longo do tempo pelas práticas internas da organização, e as premissas pré-estabelecidas devem ser alteradas quando necessário pela influência do ambiente externo. A unidade de O&M torna-se elemento central de coordenação dessas tarefas, não agindo necessariamente em todos os pontos, mas facilitando o processo de execução da estratégia e integração entre todas as partes envolvidas da empresa. De acordo com Chinelatto Filho (1998), o analista de O&M deve atuar permeando o ambiente da TI e da gestão em si, este deve compreender e tentar melhorar os processos descritos e propostos. É importante destacar que antes de contatar a área computacional, o analista de O&M deve realizar: o planejamento e controle dos diversos processos que permeiam seu trabalho. Dessa forma, as informações são melhores reproduzidas entre os atores do desenvolvimento. 3.3 Atuação do gestor na modelagem de processo Para Davenport (1994) processo pode ser definido como a coordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo e um fim, entradas e saídas claramente identificadas, enfim, uma estrutura para a ação. À medida que a visão das empresas passou a ser voltada à processos, aumentou a necessidade de se desenvolver sistemas de informação que suportassem essa nova perspectiva. Segundo Sordi (2005), os processos podem ser mais bem gerenciados quando assistidos por Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC). A automação dos processos, concernindo suas atividades e regras de negócios, permite maior eficiência no monitoramento do desempenho e na comunicação das pessoas envolvidas, possibilitando a criação de um ambiente colaborativo. A Tecnologia da Informação aplicada na área de processos torna-se uma importante 6

7 ferramenta de gestão e modelagem. Visto que o gestor atua no levantamento e mapeamento dos processos, hoje os sistemas de tecnologia de informação visam facilitar a visualização e desenho dos mesmos na geração de valor contínuo para os subsistemas da organização. Sendo esta uma função clara e fundamental do gestor de O&M, estes recursos tecnológicos geram mais agilidade e dinamismo no trabalho do gestor. No que diz respeito ao planejamento de sistemas e seu desenvolvimento, o gestor busca participar na sua definição e estruturação, buscando o estabelecimento de critérios e suas respectivas soluções. A modelagem de processos atua na organização e mapeamento do que está sendo feito e como pode ser melhorado. A documentação destes processos é um fator fundamental no desenvolvimento de sistemas já que possibilita a interação de todos no desenvolvimento do modelo, assim como a adaptação do sistema ao seu objetivo fim. Para Dias e Gazzaneo, 1975; Rezende, 1999, o desenvolvimento de projetos, sistemas ou software pode ser dividido em cinco fases, as quais são desmembradas em subfases e cada uma destas subfases gera pelo menos um produto quando de sua elaboração. E são elas: Estudo preliminar, anteprojeto; Análise do sistema atual ou reconhecimento do ambiente; Projeto lógico, ou especificação do projeto, ou design; Projeto físico, ou execução, ou implementação do projeto, ou programação; Projeto de implantação, ou projeto de disponibilização e uso. O gestor pode e deve participar de todas estas fases em maior ou menor grau. Em algumas destas etapas o gestor apenas fará a aceitação, como a etapa de programação, enquanto em outras, deve participar ativamente do desenvolvimento, como no caso do levantamento e modificação dos processos a serem implementados. Ao analisar estas etapas, percebe-se que o gestor tem competência para definir o que será desenvolvido como os principais objetivos e necessidades a serem atendidos, suas diretrizes e atores envolvidos no processo - de modo interativo e dinâmico, resgatando o maior número de informações possíveis. Estas, a partir deste momento passam a ser documentadas através de um fluxo, que se constitui em um pré-desenho do levantamento realizado, integrando, por 7

8 meio de ferramentas gerenciais e de tecnologia de informação, os diversos processos e seus níveis de relação. Após esta etapa, deve ser feita uma análise segundo as diretrizes gerenciais para definir se as demandas são coerentes com os fins do setor/organização e, se deste modo, serão supridas as necessidades pertinentes ao processo analisado. É feita então a modelagem do sistema a ser desenvolvido. Esta modelagem contém fluxos que espelham todos os dados e atores envolvidos em determinado contexto organizacional, bem como os processos a serem implementados pelo software, tal qual foram definidos pelo gestor. Neste ponto são gerados projetos físicos como layout de telas, arquivos físicos, relatórios e a modelagem prévia do sistema. O gestor deve alinhar as necessidades levantadas e juntamente com o corpo técnico de Tecnologia (analistas de sistemas, programadores) e as ferramentas tecnológicas disponíveis no mercado coerentes com os objetivos da organização. E exatamente neste ponto do projeto que são identificadas as divergências e contrapontos dos dois lados: usuários finais e equipe de TI. 4. Estudo de caso: Sistema Foredi Este estudo de caso diz respeito a uma aplicação prática da inserção do papel do gestor, como Analista de Organização e Métodos, em um contexto de elaboração de um sistema para submissão de projetos de pesquisa. Esse projeto surgiu como uma demanda solicitada pela FAPESC (Fundação de Amparo à Pesquisa e Inovação do Estado de Santa Catarina) para o desenvolvimento de um formulário para edição e submissão de projetos de pesquisa e posteriormente avaliação dos mesmos. O projeto foi estabelecido e desenvolvido em parceria com o Instituto Stela, juntamente com o corpo técnico e gerencial do LabTIC. Teve início em julho de 2010 e finalizou em maio de Dentre as ações fundamentais de cada ator envolvido na elaboração do Foredi, tem-se: FAPESC: como fonte fomentadora e cliente principal/final; Stela: cliente primário e participante do desenvolvimento; 8

9 LabTIC: responsável pelo desenvolvimento e aplicação e suporte para o Foredi; A elaboração e implementação do sistema ocorreram por meio de dois ciclos de desenvolvimento: o primeiro com a finalidade de desenvolver o Foredi (Formulário de Submissão de Editais), que teve como objetivo elaborar um formulário on-line para submissão de projetos de pesquisa. E um segundo momento, que direcionou o desenvolvimento para elaboração de um formulário para avaliação dos projetos submetidos Primeiro Ciclo: contato inicial e desenvolvimento lento Para compreensão do que foi desenvolvido inicialmente, é necessário entender o conceito da base utilizada para inserção do Foredi: a plataforma POLVO. A plataforma POLVO, desenvolvida pelo LabTIC, é baseada em um modelo de desenvolvimento orientado a módulos, no qual cada problema identificado é planejado e modelado para ser solucionado no seu próprio contexto. Cada módulo deve resolver todo o problema proposto. O Foredi é um dos módulos do POLVO integrante e externo, pois utiliza a mesma base, porém sem ser voltado ao ensino que é o objetivo primário do sistema - utilizado para submissão de projetos em editais. O Polvo foi utilizado como base, pois ele possui um sistema definido de controle de usuários através de papéis e ações. Para o criação do Foredi, primeira entrega, houve muitos ciclos de desenvolvimento onde foram necessárias inúmeras reuniões para entender a demanda na forma como o cliente a apresentava. A FAPESC como sendo o cliente final desejava atingir o objetivo de elaborar um formulário online para submissão de projetos de pesquisa. Contudo a equipe criada pelo Stela e LabTIC era composta por acadêmicos da área de computação e sistemas de informação, assim como técnicos e analistas computacionais, que em sua formação, possuem pouco ou nenhuma especialidade de negociação. Logo, o sistema demorou certo tempo até começar a ser desenvolvido, em razão da demora em diagnosticar e levantar os requisitos e atores envolvidos no Foredi. 9

10 Os desenvolvedores não tinham o conhecimento de quem era o cliente (parte negociação) e começaram com uma ideia incompleta do problema levantado pela FAPESC. Levava em consideração fatores que não eram relevantes ao desenvolvimento, como a forma, contextualização, e impedia a continuidade do fluxo de desenvolvimento. O processo de desenvolvimento se tornou longo e demorado, com diversas reuniões e ciclos de elaboração, deixando de ser dinâmico e se transformando em algo cansativo e maçante. Quando as etapas eram finalizadas, novas regras, que serviam de pré-requisito para o desenvolvimento do sistema, eram inseridas. Em um segundo momento, já com a intermediação e colaboração de graduandos em administração, o processo tornou-se dinâmico e interativo. No segundo ciclo de desenvolvimento (Foredi/Avaliação), os graduandos desempenharam o papel de Analista de Organização e Métodos, conforme atribuições elencadas na revisão teórica. Uma vez finalizado esta primeira etapa o sistema foi disponibilizado para que os pesquisadores submetessem seus projetos à FAPESC Segundo Ciclo: A etapa de desenvolvimento da avaliação e integração do analista de sistema e de O&M Estando o Foredi pronto e validado por meio da aplicação dos formulários e seus projetos inscritos pelos pesquisadores, foi dado início a segunda etapa de desenvolvimento: o Foredi / Avaliação. Foi necessário avaliar os projetos submetidos através de um sistema online, assim como aconteceu na primeira etapa. Utilizando a mesma base, plataforma POLVO, foi feita uma continuação do sistema Foredi com um formulário específico para avaliação de projetos de pesquisa. O segundo ciclo contou com a integração estudantes de administração ao grupo de desenvolvedores, que passaram a intermediar a elaboração e levantamento da demanda e problemática requerida pela FAPESC, cliente final. Neste ciclo houve envolvimento dos gestores, que trabalharam em contato com o cliente, estabelecendo mais diálogo e aproximação com os interesses objetivados para avaliação no 10

11 Foredi/avaliação. De modo que foi possível identificar com mais facilidade os critérios de avaliação dos projetos de pesquisa, assim como os pontos críticos do sistema. O desenvolvimento desta segunda etapa do sistema - Foredi/Avaliação foi realizado em menor prazo de tempo (em torno de dois meses até sua implementação). Com poucos ciclos de desenvolvimento, que acabaram sendo concentrados nas etapas de elaboração da documentação de desenho do sistema. Assim, por meio de reuniões entre o cliente final e a equipe de desenvolvimento neste momento envolvendo programadores e gestores foram levantadas as reais necessidades desta etapa do Foredi/Avaliação. Deste modo os gestores passaram a fazer uma análise crítica e analítica da situação e da demanda para esta fase de avaliação dos projetos de pesquisa. Em um comparativo dos dois modelos de desenvolvimento, um seguindo a dinâmica de inserção de um gestor com papel O&M na metodologia de desenvolvimento, e outro envolvendo somente programadores, inúmeras diferenças são percebidas. Como podemos analisar na figura 1: Figura 1 - Quadro Comparativo de intervenção do gestor em processo de desenvolvimento. Fonte: o autor. Por meio deste quadro comparativo podemos concluir o quão relevante é a participação do gestor como analista de O&M no processo de desenvolvimento de um sistema. As variações giram em torno de tempo de diagnóstico, programação e mesmo implementação. O programador, dentre suas atribuições e formação, não possui conhecimento de gestão e suas especificações, acrescentando um grau de dificuldade, que gera uma lentidão no desenvolvimento. Já o gestor que atua nessa área, embora não possua habilidade em 11

12 programação, possui um pensamento sistêmico e dinâmico, tanto em termos gerenciais, como técnicos. 5. Conclusão Alvin Tofller, em O choque do futuro (1972), considera que na nova sociedade que deverá existir, em um futuro não muito distante, as organizações, para acompanhar o ambiente turbulento e descontínuo, precisarão ser flexíveis, criativas e inovadoras, portanto, não é concebido administrar, gerenciar, funcionar, decidir sem o uso de sistemas de informação. Nesse contexto o computador surge para que o processo de consecução de um sistema de informação possa ter a agilidade e a confiabilidade necessárias para dele se extrair todo o potencial que sistemas desse tipo podem oferecer. Desta forma, atingir os objetivos das atividades de O&M com padrões de terminologia técnica, constância, economicidade e uniformidade de procedimentos enseja a necessidade de recursos informáticos compatíveis para a produção dos instrumentos de racionalização previstos. Os equipamentos e softwares básicos para informatização das atividades de O&M na atualidade compreendem um campo bastante amplo e diversificado, que deve ser determinado pelo analista de O&M que integram recursos gráficos para elaboração de esquemas, desenhos e textos que auxiliam a modelagem de processos. Desta forma, o profissional de O&M, sendo ele gerente ou analista, que atuava em algum órgão na área de TI especificamente, como o desenvolvimento do sistema Foredi estudado, buscava trabalhar de forma sistêmica no diagnóstico das reais necessidades do usuário. No que tange o planejamento de sistemas, o analista de O&M participa da definição e estruturação dos sistemas, buscando o estabelecimento de critérios de informação para o conjunto da organização. Antes, era o analista de O&M que efetuava este papel, hoje, esta função está perdida entre o gestor (usuário) e o analista de sistemas (TI), e acaba não atingindo com eficácia nenhum objetivo. Este novo conceito de profissional deve buscar registrar detalhadamente cada componente da estrutura global do sistema, a análise de fatores considerados como críticos pelo usuário, a elaboração de um plano de sistemas que seja coerente com as metas e finalidades da 12

13 organização e o estabelecimento de uma metodologia de atuação, levando em consideração o fator custo-benefício. Deve-se entender que a participação do usuário nas definições do sistema não significa uma abdicação do analista de sua responsabilidade no resultado e sucesso do desenvolvimento. Cabe ao então denominado Gestor de OSM, com sua formação inovadora, aliar à sua experiência o conhecimento específico do usuário com vistas à melhoria dos processos operacionais e estabelecimento de tomada de decisão dos gestores ou líderes do projeto. Referências ALBARELLI, Maciel Oswaldo. Organização e Métodos: sua relevância ontem e hoje. Universidade Cândido Mendes, tese de pós-graduação. Rio de Janeiro, Disponível em: Acesso em: 18/04/2015. ARAÚJO, L. C. G. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, BPMN, (2007) Página oficial da BPMN, disponível em Acesso em: Outubro, BIZAGI. BizAgi Process modeler. Disponível em:< Acesso em: outubro de CALDAS, Miguel P. O Triste Destino da Área de O&M - II. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.39, n.3, p.7,jul./set CASTRO, Luiz Ricardo K. de; SANTOS, Arthur Baraldi A. dos. OSM e PMO: Uma questão de Estratégia. Revista Mundo PM, edição 006. Curitiba/PR: Editora Mundo, CHINELATTO FILHO, João. O&M integrado à informática. 8ª edição Rio de Janeiro: LTC, CRUZ, Tadeu.Workflow II: A Tecnologia que Revolucionou Processos. Rio de Janeiro: Epapers, CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, Djalma.P.R, Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. São Paulo: Atlas, SIMCSIK, Tibor. OSM: organização, sistemas e métodos. 1. ed. São Paulo: Futura, SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo: Saraiva, REZENDE, Denis Alcides. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas de informação nas empresas. 3ª edição São Paulo: Atlas,