Comitê de Estratégia. Reunião Técnica 17 de Novembro de 2015 David Kallás

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Ian Pinheiro Franco
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1 Comitê de Estratégia Reunião Técnica 17 de Novembro de 2015 David Kallás

2 Agenda Sobre a Anefac Rodada inicial de apresentações Debate sobre o tema: Alinhamento entre gestão de projetos e a estratégia Próximos eventos e temas do comitê

3 Quem somos Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade (ANEFAC; Fundada há quase 50 anos; Entidade sem fins lucrativos;

4 Missão Promover ações que viabilizem de forma ética o desenvolvimento de gestores de negócios na construção de relacionamentos no mercado brasileiro e mundial. A ANEFAC é referência em excelência, ética e crescimento do setor.

5 Abrangência Em todo o território nacional com sedes em: São Paulo; Campinas; Rio de Janeiro; Curitiba e; Salvador.

6 Associados Público: Executivos das áreas de finanças, administração e contabilidade nos mais diversos cargos: CEO, CFO, Controller, gerentes, sócios, contadores, etc. Aproximadamente 1400 associados.

7 Eventos Congresso ANEFAC; Troféu Transparência; Prêmio Profissional ANEFAC do Ano; Eventos; Reuniões Técnicas; Parcerias.

8 Agenda Sobre a Anefac Rodada inicial de apresentações Debate sobre o tema: Alinhamento entre gestão de projetos e a estratégia Próximos eventos e temas do comitê

9 Rodada inicial Breve apresentação O que te fez vir à reunião? Quais os desafios em relação ao alinhamento entre gestão de projetos e a estratégia?

10 Agenda Sobre a Anefac Rodada inicial de apresentações Debate sobre o tema: Alinhamento entre gestão de projetos e a estratégia Próximos eventos e temas do comitê

CV Flávia Ribeiro Flávia Ribeiro é sócia da KC&D e desenvolveu projetos nas áreas de planejamento estratégico, balanced scorecard e redesenho de processos em empresas do segmento farmacêutico, saúde,

11 CV Flávia Ribeiro Flávia Ribeiro é sócia da KC&D e desenvolveu projetos nas áreas de planejamento estratégico, balanced scorecard e redesenho de processos em empresas do segmento farmacêutico, saúde, seguro, agência de publicidade e propaganda, bens de capital, varejo e alimentos. Participou de programas de capacitação no Insper, Ibmec Rio, Saint Paul Escola de Negócios e BBS business school, além de in companies. Fez parte do time da revisão técnica do livro Alinhamento, de Kaplan & Norton. Atuou também na Symnetics e iniciou sua experiência profissional no segmento hoteleiro, onde trabalhou em redes como Grand Hyatt e Atlantica Hotels International. Profissional certificada PMP, com especialização em Gestão de Negócios em Serviços pelo Mackenzie e graduada em Administração.

12 Fonte: IPS Learning e aula Professor Raymond Levitt, Stanford CONCEPÇÃO Primeiro passo para o alinhamento Propósito Fazer a estratégia Estrutura da execução estratégica NATUREZA Estrutura SÍNTESE Identidade Cultura Programa COMPRO- MISSO Estratégia Portfólio Intenção de longo prazo Metas Projeto VISÃO Métricas Quem é a empresa? Qual o contexto? Para onde estamos indo? O que precisa ser criado? Como vamos construir? Como vamos operar? TRANSIÇÃO Operações Implementar a estratégia

13 Demanda por Iniciativas Estratégicas $M Meta de Longo Prazo Real Previsão Gap de desempenho Grande desafio para o futuro Ações 0 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q

14 Alinhamento entre estratégia e projetos Não há alinhamento algum, pois o PE não existe Não há alinhamento algum, pois o PE não é comunicado Estão sempre alinhados com o PE Nem sempre estão alinhados com o PE Fonte: PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Project Management Institute

Utilização de processo para a priorização e seleção portfólio Existe um processo estruturado, com critérios claros e definidos, mas apenas para a seleção Existe um processo estruturado, com critérios

15 Utilização de processo para a priorização e seleção portfólio Existe um processo estruturado, com critérios claros e definidos, mas apenas para a seleção Existe um processo estruturado, com critérios claros e definidos, mas apenas para a priorização Existe processo estruturado, com critérios claros e definidos, tanto para a seleção quanto para a priorização Não existe processo estruturado. Projetos não estão sempre conectados à estratégia e a priorização gera disputas. Fonte: PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Project Management Institute

16 Priorização de projetos Postpone? Invest in ERP software Develop EcoRental Solution Strategic initiatives Develop Battery Solution Distributed power Develop PV solution Organizational development Increase equity ratio and maximize BNDES Loans Effort 6,47 Continuous improvement Implement Steam Fit solution Increase synergy with LDCs in Northeast Develop Biomass solution Keep focus on industrial market Implement Bi-fuel Kit solution Develop a media/marketing plan Quick Hits 4,30 3,69 6,67 Impact

Problemas universais em gestão de portfólios Muitos projetos ativos em andamento

..) Projetos errados (que não trarão valor à organização.

desbalanceado (muita coisa para operação e pouca para gestão de clientes; muitos projetos

17 Problemas universais em gestão de portfólios Muitos projetos ativos em andamento (frequentemente o dobro que uma organização deveria ter...) Projetos errados (que não trarão valor à organização...) Projetos não relacionados com os objetivos estratégicos da empresa Portfólio desbalanceado (muita coisa para operação e pouca para gestão de clientes; muitos projetos que trazem resultado no curto prazo e poucos para o longo prazo) Fonte: Kendall, G. I., & S. C. Rollins, Advanced Project Portfolio Management and the PMO. P. 207, tradução livre

Existência de método A organização não possui metodologia formal. O gerenciamento de projetos é feito informalmente A organização possui uma metodologias, desenvolvidas em áreas específicas.

18 Existência de método A organização não possui metodologia formal. O gerenciamento de projetos é feito informalmente A organização possui uma metodologias, desenvolvidas em áreas específicas. Cada área usa sua própria metodologia A organização possui uma metodologia única para o gerenciamento de seus projetos, a qual é utilizada por todas as áreas Fonte: PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Project Management Institute

19 Planejamento e acompanhamento do projeto

20 Termo de abertura

21 Planejamento e acompanhamento do projeto

22 Curva S

23 Acompanhamento do portfólio

24 Visão geral resumida do portfólio

25 Gestão de projetos X sucesso no longo prazo As competências em gestão de projetos são consideradas cruciais para o negócio, ainda que poucas empresas executem da maneira adequada ou possuam processos consistentes para tal; As empresas têm consciência de suas deficiências, se esforçam em melhorar, mas a dificuldade de aplicar a metodologia acaba sendo o grande desafio; As empresas costumam dar mais valor à gestão de projetos em tempos de crise econômica; Fonte: Economist Intelligence Unit survey, Closing the gap The link between project management excellence and long-term success, 2009

26 Problemas mais frequentes em projetos Fonte: PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Project Management Institute

27 Para ter sucesso, as empresas deveriam considerar as práticas: Para manter a vantagem competitiva e assegurar que os projetos gerem valor para a empresa, a liderança deve conectar as decisões da gestão dos projetos com os objetivos estratégicos da organização; Formação, mentoring e outras atividades de desenvolvimento para profissionais de gerenciamento de projetos devem ser amarradas a gaps de competências e planejamento de carreira; Para provar que um projeto foi um sucesso, é necessário mensurar mais do que o progresso de tempo e aderência ao orçamento; as empresas também devem mensurar resultados dos objetivos projeto, determinar se o projeto entregou os resultados financeiros e assegurar a satisfação dos clientes e das partes interessadas; Um banco de dados de lições aprendidas, em que as equipes de projeto documentam os desafios e como lidaram com eles, é uma ferramenta valiosa para evitar erros no futuro; Líderes que continuem com foco em melhoria de gerenciamento de projetos ganharão mais sucesso no longo prazo; Fonte: Economist Intelligence Unit survey, Closing the gap The link between project management excellence and long-term success, 2009

28 Get it done! Execução de projeto Get the right results! Execução da estratégia Estudos mostram que de 2/3 a 3/4 das grandes organizações tem dificuldades ao implementar suas estratégias Sull, Homkes & Sull, 2015

29 Agenda Sobre a Anefac Rodada inicial de apresentações Debate sobre o tema: Alinhamento entre gestão de projetos e a estratégia Próximos eventos e temas do comitê

30 Eventos do comitê em /12 quinta-feira (08h30-10h30) Participantes: reunião aberta à base de associados e demais convidados Tema sugerido: Estratégias políticas: o que são, como são feitas e seus resultados // planejamento trabalhos 2016 Local: sala IOB Av. Paulista Debatedor convidado: Carlos Caldeira, professor do Insper e pesquisador da FGV/EAESP

31 Resultado da pesquisa de temas para 2016

32 Grato pela presença! David Kallás (11)

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