Uma avaliação sobre o gerenciamento e os resultados obtidos pelo modelo de referência APQP na cadeia automobilística brasileira.

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1 Uma avaliação sobre o gerenciamento e os resultados obtidos pelo modelo de referência APQP na cadeia automobilística brasileira. Erika Fonseca Tavares (Faculdade Pitágoras) erika_tavares@hotmail.com Lauro Soares de Freitas (Faculdade Pitágoras) laurof@pitagoras.com.br Luciana De Paoli Bretz (Faculdade Pitágoras) lucianabretz@gmail.com Resumo A utilização de modelos de referência para o desenvolvimento de novos produtos tem sido considerada como uma prática gerencial de sucesso pela literatura. Entretanto, são poucos os relatos acadêmicos que abordam o gerenciamento e os resultados obtidos por estes modelos em empresas do setor automotivo brasileiro. Este trabalho pretende avaliar de forma comparativa, o gerenciamento e os resultados obtidos pela implantação do APQP numa montadora e num de seus principais fornecedores de autopeças. Para chegar aos resultados, a pesquisa é baseada em estudos de casos e utiliza-se de entrevistas com questionários semi-estruturados, análise de documentos e a observação sistemática do processo de desenvolvimento de produtos durante um período de seis meses. Os resultados da pesquisa revelaram que os objetivos do APQP são parcialmente alcançados tanto pela montadora quanto pelo fornecedor avaliado. Constatou-se também que o gerenciamento do APQP é dificultado pela não realização do trabalho multidisciplinar e a fraca integração dos envolvidos. Palavras-chave: APQP Planejamento avançado da qualidade do produto; Modelo de referência; PDP Processo de desenvolvimento de produtos. 1. Introdução O tema Gestão de Desenvolvimento de Produtos (GDP) é relativamente novo e a sua importância para as organizações tem sido destacada nos trabalhos de Clark & Fujimoto (1991), Cheng (2000) e Rozenfeld et al. (2006). Em busca de vantagens competitivas num mercado globalizado, as organizações buscam desenvolver produtos diferenciados de forma rápida, com qualidade, com fácil manufaturabilidade e a um baixo custo. No sentido de alcançar os objetivos de custo, qualidade, manufaturabilidade e tempo, a literatura sobre Desenvolvimento de Produto, na perspectiva de Engenharia de Produção, apresenta as seguintes práticas gerenciais que têm contribuído para o sucesso no desenvolvimento de produtos: 1- o envolvimento de fornecedores e clientes desde as etapas iniciais do projeto Hartley (1992); 2- a utilização equipes multifuncionais altamente qualificadas Griffin (1997); 3- ter uma forte orientação para as necessidades do cliente Page (1993); 4- esforço de projeto concentrado nas fases iniciais, objetivando a resolução antecipada de problemas Tomke & Fujimoto (2000); e 5- a adoção de processos formais e estruturados de desenvolvimento sem saltar etapas (GRIFFIN, 1997) e (COOPER & EDGETT, 1999). No que tange a utilização de processos formais, o estudo de Griffin (1997) realizado com empresas americanas revelou que cerca de 60% das empresas líderes de mercado, adotam o desenvolvimento de produtos de forma estruturada e formal. No Brasil, modelos estruturados de desenvolvimento de produtos têm sido principalmente utilizados pela indústria de alimentos, aeronáutica e automobilística. 1

2 Incorporado à prática do desenvolvimento de produtos da indústria automobilística desde meados dos anos 90, o Planejamento Avançado da Qualidade do Produto - APQP estabelece um conjunto de passos e ferramentas para o desenvolvimento conjunto de produtos entre as montadoras e os seus fornecedores. Desde então, são poucos os relatos acadêmicos apresentados nos congressos do ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia de Produção) e nos eventos promovidos pelo IBGDP (Instituto Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produtos) que abordam a prática de utilização do APQP no Brasil. E pela grande importância do tema e do setor para o país, este artigo almeja preencher parte desta lacuna de pesquisa, avaliando de forma comparativa o gerenciamento e os resultados obtidos pela implantação do APQP numa montadora e num de seus principais fornecedores de autopeças. Para chegar aos seus resultados, esta pesquisa baseou-se em estudos de caso utilizando as seguintes técnicas de coleta de dados: entrevistas em profundidade com questionários semi-estruturados, análise de documentos e observação sistemática do processo de desenvolvimento de produtos durante um período de seis meses. Cabe ressaltar que dois autores deste trabalho atuaram como colaboradores na área de qualidade da empresa fornecedora durante o período de observação sistemática. Este artigo é dividido nesta introdução e em mais três seções. Na segunda seção serão revisados os aspectos teóricos sobre modelos de referência de desenvolvimento de produtos e especificadamente sobre o APQP. Na terceira seção são apresentados os estudos de casos referentes à montadora e o fornecedor de autopeças. Na quarta e última seção serão apresentadas as considerações finais deste trabalho. 2. Processos formais de Desenvolvimento de Novos Produtos Possuir e utilizar um processo formal de desenvolvimento de produtos sem saltar etapas tem sido um fator de diferenciação das melhores empresas Griffin (1997) e Cooper & Edgett, (1999). São vários os processos formais descritos na literatura como alternativas. Entretanto, dois se destacam quanto à adoção pelas organizações: 1º) a estrutura genérica do Stage-gate com suas etapas e pontos de revisões gerenciais proposta por Cooper (1993); e 2º) a estrutura de funil com as suas variantes de Clark & Wheelwright, (1993). Uma estrutura formal tem por finalidade organizar o processo de desenvolvimento de produto especificando a seqüência das atividades e responsabilidades de cada setor envolvido. Esta organização do trabalho facilita e reduz o tempo de chegada do produto ao mercado, pela minimização de erros e retrabalho no processo. Para Clark & Fujimoto (1991), um processo de desenvolvimento de produto estruturado se constitui numa importante ferramenta para a melhoria do desempenho das empresas, visando a satisfação das expectativas dos clientes e o aumento da competitividade a longo prazo. Além de ajudar na organização do conhecimento adquirido pela equipe no desenvolvimento Lynn, et al. (1998), um processo formal também pode conter momentos para a avaliação e aprovação do andamento do projeto pela alta gerência. Outros benefícios propiciados pela adoção de processos formais estão relacionados a sua capacidade de servir como referência para que diferentes empresas e seus profissionais de diferentes setores possam desenvolver um produto segundo um ponto de vista comum Rozenfeld, et al. (2006). Uma linguagem única facilita a comunicação e a integração da equipe de desenvolvimento, o que aumenta as chances de sucesso do novo produto. É com este último propósito que surge o Manual de Referência de Qualidade APQP Advanced Product Quality Planning. Um padrão de trabalho para o desenvolvimento de novos produtos criado por três grandes montadoras: Daimler Chrysler, Ford e General Motors, que 2

3 busca estabelecer uma linguagem única de comunicação entre as montadoras e seus fornecedores. Os objetivos, as etapas e ferramentas do APQP serão apresentados na próxima seção A Teoria sobre o APQP (Advanced Product Quality Planning) Surgido no início da década de 90 nos Estados Unidos, o APQP Planejamento Avançado da Qualidade do Produto é um modelo estruturado que define ações necessárias para o desenvolvimento de novos produtos na indústria automotiva de acordo com os requisitos da norma ISO/TS Neste modelo estruturado utilizado especificadamente na indústria automobilística, os procedimentos, formatações e nomenclaturas são padronizados de acordo com todas as especificações das montadoras, evitando assim o trabalho penoso de diversas auditorias. De acordo com o Manual de Referência APQP, (1997), o APQP tem em sua estrutura os requerimentos necessários para o fornecedor planejar um produto com a qualidade esperada pelo cliente-montadora. Para Mantovani e Júnior (2005), o APQP auxilia as atividades relacionadas ao sistema de qualidade das montadoras, a comunicação entre diversos setores, clientes e fornecedores, apoiando o desenvolvimento de produto durante o seu ciclo de vida. Dentre outros objetivos almejados com a utilização do APQP, destacam-se: ter um melhor direcionamento de recursos de projeto; identificar possíveis problemas e eventuais mudanças de projeto nas etapas iniciais; identificar itens críticos a serem controlados e eliminar práticas desnecessárias para o processo de produção. Miguel e Gonzalez (2000) fazem uma síntese destes objetivos do APQP em: atender de maneira eficaz as expectativas do cliente quanto aos prazos e à qualidade do produto. De uma forma geral, o APQP é determinado por cinco fases conforme ilustra a figura 1. Figura 1. As cinco fases do APQP. Fonte: manual de referência do APQP (1997). Na primeira fase do APQP denominada: Planejamento e Definição do Programa, as 3

4 necessidades e as expectativas do produto final pelo cliente são determinadas. No segundo momento, são desenvolvidas as características do projeto incluindo também a construção de protótipos para serem avaliados. O processo de planejamento da qualidade do produto assegura uma revisão ampla e crítica dos requisitos da engenharia e de outras informações técnicas relacionadas. Na terceira fase, as principais características para se desenvolver um sistema de manufatura e seus respectivos planos de controle para obter produtos de qualidade são desenvolvidos. As características principais de validação do processo de manufatura ocorrem por meio de uma avaliação de uma corrida piloto de produção para certificar se o produto desenvolvido atende às necessidades do cliente. No último momento, os resultados são avaliados quanto à efetividade do esforço de planejamento da qualidade do produto, ou seja, quando todas as causas comuns e especiais de variação se apresentam. Esta última fase denominada: feedback, avaliação e ações corretivas é considerada uma fase de melhoria contínua, e não possui evento de finalização. A execução do APQP ocorre por meio dos seguintes passos que estão inter-relacionados entre si em um Relatório de Acompanhamento do APQP : 1- Decisão de fornecimento, 2- Requisitos de entrada do cliente, 3- Requisitos de aparência, 4- Análise dos Modos de Falha do Projeto e seus Efeitos (DFMEA), 5- Revisão de projeto / manufatura, 6- Plano e relatório de verificação do projeto, 7- Status do APQP do sub-contratado, 8- Instalações / Ferramentais / Dispositivos, 9- Plano de controle de construção do protótipo, 10- Construção do protótipo, 11- Desenhos e especificações, 12- Comprometimento da equipe com a viabilidade, 13- Fluxo de processo de manufatura, 14- Análise dos Modos de Falha dos Processos e seus Efeitos (PFMEA), 15- Avaliação do sistema de medição, 16- Plano de controle Pré-Lançamento, 17- Instruções do processo do operador, 18- Especificações de embalagem, 19- Trial Run de produção, 20- Plano de controle de produção, 21- Capacidade preliminar do processo, 2- Teste de validação de produção, 23- Certificado de envio da peça (PSW). Na próxima seção será apresentada uma síntese dos principais estudos brasileiros que abordam a prática do APQP A Prática do APQP no Brasil Embora ao longo das últimas décadas o setor automotivo tem sido precursor na forma de gestão e de desenvolvimento de novos produtos, configurando-se inclusive como benchmark para outros setores e como objeto de estudo para um grande número de pesquisas realizadas no campo da Engenharia de Produção, são poucos os relatos encontrados na literatura que retratam a implantação e gerenciamento do APQP em empresas brasileiras. Há grandes lacunas para pesquisas que abordem os custos e as dificuldades gerenciais vivenciadas na implantação/gerenciamento deste modelo referência e principalmente, para pesquisas que destaquem os reais benefícios obtidos pelas montadoras e pelos fornecedores de autopeças após a sua implantação. No trabalho Gonzalez e Miguel (2000), realizado numa empresa fornecedora de freios, mensurou-se a satisfação do cliente-montadora com produtos desenvolvidos por um fornecedor após a implementação do APQP. Os resultados indicaram uma melhora no índice de satisfação do cliente embora, a satisfação com o atendimento do prazo tenha sido insuficiente. Uma melhoria na comunicação entre os setores participantes do processo de desenvolvimento de produtos também foi constatada. Todos estes possíveis benefícios do APQP, entretanto, estão associados à necessidade de grandes esforços adicionais de documentação por parte dos fornecedores. Rozenfeld et al. 4

5 (1998) recomendam a integração dos sistemas de informação como uma alternativa para minimizar este problema comumente vivido pelos fornecedores de autopeças. 3. Estudos de caso 3.1 A Montadora e o APQP A montadora investigada neste trabalho é uma das três maiores do Brasil e implantou efetivamente seu manual do APQP para fornecedores em dezembro de Desde então, este documento já passou por duas grandes revisões que tiveram como objetivos: 1- promover um melhor ajuste do APQP ao próprio sistema de desenvolvimento de produtos da montadora (inspirado no stage-gate system), 2- incorporar a prática do trabalho multidisciplinar ao desenvolvimento de produto, uma vez que a integração das áreas de trabalho da montadora era pequena e a atividade de gerenciamento do APQP era feita somente entre o engenheiro de qualidade da montadora e o engenheiro de produto do fornecedor. Durante os três primeiros anos que sucederam a implantação, a montadora vivenciou como principal dificuldade à falta de comprometimento interno e externo (seus fornecedores) com o preenchimento dos documentos necessários para o acompanhamento dos projetos dos componentes. A solução encontrada foi uma forte campanha de conscientização e sensibilização dos envolvidos sobre a importância desta atividade promovida pela alta administração. No momento, os principais problemas de gerenciamento do APQP relatados pela montadora são: a) a dificuldade de conciliação da agenda de reuniões da equipe multidisciplinar, uma vez que entre dez a doze pessoas participam das reuniões mensais com os representantes do fornecedor; b) a alta rotatividade de engenheiros de produto dos pequenos e médios fornecedores ligados diretamente à atividade de projeto; e principalmente c) o gerenciamento eletrônico de informações de projetos de quase uma centena de fornecedores. Mesmo com todas as dificuldades atuais, a montadora vê como razões principais para utilização do APQP, os seguintes benefícios: I- a possibilidade de se ter um maior controle do cumprimento dos prazos de lançamento dos produtos (...) sabemos o status de cada projeto e hoje podemos prever eventuais problemas. Percebemos com evidência que estamos cometendo menos atrasos no lançamento de nossos produtos do que antes. Os atrasos no lançamento têm um impacto financeiro incalculável para a montadora(...) II- a garantia da qualidade dos componentes (...)Se cumprirmos de maneira disciplinar o que está previsto no APQP, temos uma grande chance de satisfazer as necessidades dos nossos clientes finais (...). Percebeu-se claramente que a exigência com a formalidade e o cumprimento das atividades previstas no APQP é alta. Na visão do Engenheiro de Qualidade da montadora: (...) não basta ter o modelo de referência estruturado se ele não é seguido (...). Há um processo sistemático de revisões periódicas mensais do status do APQP com cada fornecedor. Nestas reuniões, a equipe de projeto da montadora verifica a garantia do atendimento dos 23 requisitos do APQP num relatório de acompanhamento do fornecedor. Neste momento, são usados indicadores a serem controlados e a decisão final pode ser de aprovação da etapa (sinaliza-se como green ), yellow quando houver possibilidade do não atendimento da etapa e red quando o atendimento da etapa é dado como impossível. Sinalizações yellow e red significam que a montadora e o fornecedor devem alocar mais recursos ao projeto para garantia dos prazos anteriormente estipulados. O investimento feito durante a implantação do APQP não foi documentado pela montadora e o apoio que é dado aos seus fornecedores na implantação e utilização do APQP é bastante 5

6 limitado. Normalmente, só se concede o espaço do auditório para palestras e treinamentos. Embora na visão da montadora, os resultados quanto à qualidade obtidos pelo APQP sejam crescentes, ainda há muito o quê se desenvolver no que tange ao cumprimento de prazos de projeto. Vejamos agora a realidade de um importante fornecedor desta montadora. 3.2 A Fornecedora de autopeças e o APQP A empresa de autopeças investigada neste trabalho localiza-se em Minas Gerais e é uma das principais fornecedoras da montadora apresentada na seção anterior. Seu portfolio de produtos constituído principalmente por pára-choques, painel de instrumentos e painéis de porta, atende cerca de vinte montadoras no Brasil e no mundo. O ano de implantação do APQP é incerto, entretanto estima-se que ela tenha ocorrido no ano de Desde então, foram poucas as mudanças realizadas no próprio manual de referência de desenvolvimento de produtos da empresa. A principal delas foi uma tentativa fracassada de incorporar pontos de revisão gerenciais de projeto (gates) solicitados pela montadora da seção anterior. Nesta empresa, o trabalho de desenvolvimento de produtos é multifuncional e os setores envolvidos nesta atividade são: Engenharia de Processo, Engenharia ferramental, Materiais, Compras, Qualidade e Engenharia de Produto. Entretanto, uma das principais dificuldades de gerenciamento do APQP relatadas pelo engenheiro de produto da empresa, é a limitada participação da Qualidade e da participação tardia do setor de logística no processo, que tem início somente em uma etapa mais avançada do desenvolvimento: o try-out. Embora o discurso seja de que todas as etapas do manual do APQP sejam seguidas à risca, percebeu-se claramente que alguns passos são saltados durante o desenvolvimento de alguns produtos. O não comprometimento de alguns setores com o processo de documentação também foi registrado como uma dificuldade de gerenciamento do APQP pela empresa. Nesta direção, percebeu-se claramente um descontentamento com o preenchimento de um grande número de relatórios que são vistos por muitos como: um trabalho a mais. Os motivos para o preenchimento de alguns documentos não são claros para alguns membros da equipe multidisciplinar de desenvolvimento, fato que provavelmente se justifica pelo pequeno número de treinamentos realizados pela empresa. Ao longo dos seis meses de observação, pode-se constatar que muitos documentos são feitos de forma improvisada e fora do tempo correto, somente para atender os requisitos da norma QS A condução dos diferentes métodos e ferramentas contidas nas etapas do APQP não é apresentada como um problema para o fornecedor. As principais contribuições geradas pela utilização do APQP são: 1- a possibilidade de antecipação de um grande número de problemas relacionados com o início da produção (...) através do APQP temos uma visão de todo o projeto e até da fabricação do produto. Assim, já no início podemos consertar possíveis erros previstos e reduzir o tempo de desenvolvimento (...); 2- o exercício de especificação detalhada dos investimentos associados à compra de ferramental máquinas necessárias, recrutamento de pessoal e alterações no leiaute da empresa. A empresa vê o APQP como uma forma de padronização do desenvolvimento do produto que tem como objetivo estabelecer prazos e passos para que a montadora e o fornecedor caminhem juntos. A mensuração dos resultados da utilização não foi apresentada tanto em termos retorno financeiro quanto em redução de tempo de desenvolvimento. Outra contradição encontrada entre o discurso do Engenheiro de Produto da empresa e a prática da utilização do APQP é que embora o fornecedor tenha dito que o seu nível de 6

7 integração no desenvolvimento de produto com a montadora seja grande, uma maior participação da montadora só ocorre nas fases finais de prototipagem (try out s), quando ocorre o envio de amostras do produto para aprovação da produção em escala. 4. Considerações finais Este trabalho teve como tema central o APQP e os seus objetivos se concentraram na avaliação do gerenciamento e dos resultados obtidos pela sua implantação numa montadora e num de seus principais fornecedores de autopeças. Quanto à disciplina na condução do modelo de referência APQP, constatou-se uma boa assimilação e incorporação do APQP à prática de desenvolvimento de produtos por parte da montadora. Por outro lado, mesmo após um período de dez anos de implantação, o fornecedor tem dificuldades para seguir o seu próprio manual de referência de APQP que é delineado pelas diretrizes da QS Acredita-se que haja uma resistência dos envolvidos no desenvolvimento de produtos relacionada à falta de treinamentos e a uma clara exposição dos benefícios que o modelo pode propiciar. Também há uma necessidade evidente de revisão no próprio manual da empresa. Tanto na montadora quanto no fornecedor, foi percebido uma grande dificuldade de se executar um dos princípios mais importantes do APQP que é o trabalho multidisciplinar. A constante incompatibilidade de agenda dos envolvidos em um grande número de reuniões é apontada como causa principal para este problema. Uma possível conseqüência do não comparecimento de representantes de diferentes setores ao longo do desenvolvimento dos produtos pode ser o atraso dos projetos. Durante o período de realização da pesquisa, constatou-se que a proposta de uma maior integração e melhor comunicação entre montadora e fornecedor no projeto de produto pelo APQP ainda não é uma realidade. Uma maior interação neste caso foi observada somente nas etapas finais do projeto. Quanto a outros resultados propiciados pela implantação do APQP, foi dito na revisão bibliográfica que os seguintes resultados são esperados: um melhor gerenciamento de recursos do projeto, a identifição de possíveis problemas e eventuais mudanças de projeto nas etapas iniciais, a redução dos custos e do tempo de desenvolvimento, e o aumento da satisfação do cliente. Nos estudos de casos apresentados neste trabalho, estes objetivos são parcialmente alcançados tanto pela montadora quanto pelo fornecedor. Para o fornecedor, a possibilidade de antecipação de um grande número de problemas relacionados com o início da produção tem reduzido os custos dos projetos. Entretanto, os valores desta redução não são precisados. Para a montadora, a satisfação é maior com a qualidade dos produtos entregues pelos fornecedores. Além disto, segundo a montadora, a possibilidade de poder controlar o andamento dos projetos tem reduzido o número de atrasos no lançamento de nossos produtos. Novamente, a mensuração dos benefícios não é nem estimada. Conclui-se finalmente, que há uma relativa divergência de visão sobre a utilização do APQP entre a montadora e o seu fornecedor. Estudos mais detalhados com um maior número de fornecedores podem constatar e reforçar os resultados obtidos neste trabalho. Embora haja uma grande dificuldade por parte das empresas em mensurar os custos e os benefícios gerado pela implantação do APQP, recomenda-se para as próximas pesquisas análises quantitativas sobre a redução de tempo de desenvolvimento e dos custos de projeto. 7

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