Gestão da Priorização de Projetos de P&D

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1 21 a 25 de Agosto de 2006 Belo Horizonte - MG Gestão da Priorização de Projetos de P&D Eng. Sunny Jonathan, M.Sc. AES Eletropaulo sunny.jonathan@aes.com Alberto de Sousa Brito PAC Brasil Consultores Ltda. abrito@pacglobal.com Eng. João José dos Santos Oliveira, M.Sc. AES Eletropaulo joao.oliveira@aes.com Sherif Farghal PAC Brasil Consultores Ltda. sfarghal@pacglobal.com RESUMO Este trabalho apresenta o desenvolvimento do processo de priorização de propostas de Pesquisa e Desenvolvimento-P&D na AES Eletropaulo, dentro da Gestão do Programa Anual da ANEEL. Com a evolução do processo de P&D no setor elétrico, o aumento dos valores investidos e do interesse das empresas, o processo de priorização de propostas de P&D precisa ser cada vez mais aprimorado para atender aos interesses de todos os agentes do setor, como os Órgãos Reguladores, as Concessionárias, as Entidades de Pesquisa e os Consumidores. Foi utilizada esta metodologia para que ao final do processo as propostas de projeto apresentem-se ordenadas em um gráfico de dois eixos, ponderados por Diretrizes Estratégicas da Empresa, níveis de Complexidade de cada projeto e os critérios da ANEEL, relacionados a capacitação da equipe, qualidade da proposta e factibilidade do projeto. Na ocasião da sua primeira utilização nos foi apresentado que tal metodologia não havia sido utilizada em empresas de Distribuição de Energia no Brasil, tendo sido utilizada somente em distribuidora de energia nos Estados Unidos e em empresa automobilística brasileira, para projetos de investimento. Os Critérios de Priorização, que utilizam o AHP-Analytical Hierarchic Process, foram utilizados nos ciclos 2004/2005 e 2005/2006 de P&D da AES Eletropaulo. 1/8

2 PALAVRAS-CHAVE Gerenciamento de projetos, gestão de P&D, portfólio de projetos. 1. INTRODUÇÃO O processo de P&D dentro de empresas concessionárias de energia foi regulamentado pela Lei Federal de julho de 2000, mas anteriormente a AES Eletropaulo já possuía no seu contrato de concessão a obrigatoriedade em investir um percentual da sua receita em um Programa de P&D do Setor Elétrico. Além das necessidades regulatórias de atendimento à regulamentação específica através de leis, resoluções e despachos, desde o início a AES Eletropaulo vislumbrou as possibilidades de desenvolvimento empresarial com a utilização dos investimentos em P&D, investindo em projetos relacionados a assuntos sempre inovadores e na vanguarda do desenvolvimento do setor, alinhado à sua regulação e seu Novo Modelo nacional. Com a evolução dos desenvolvimentos dos projetos, dos seus resultados e da busca por idéias inovadoras dentro da empresa, houve o aumento no interesse de várias áreas em utilizar as verbas disponíveis de P&D em projetos nos assuntos das suas áreas. O que antes era uma dificuldade para descobrir novas propostas tornou-se uma oportunidade para selecionar e ordenar as várias propostas e uma dificuldade para atender a um valor menor do que a demanda existente, ou seja, havia mais propostas do que verba disponível. É claro que dentro das propostas havia muitas idéias sem factibilidade, ou que não poderiam ser consideradas como projeto de P&D. todas as propostas apreesntadas também precisariam ser selecionadas dentro de critérios mais claros e transparentes. No final do processo os projetos selecionados deveriam ser menos questionados e menos dependentes de influências pessoais, como indicações de cargos gerenciais ou cargos técnicos. Desta forma ficou claro que para a formação de uma carteira de projetos é necessário um processo claro e transparente, com apoio da alta direção e com representatividade na empresa. A proposta inicial atendendo o processo completo de Gestão de P&D incluía o acompanhamento da execução do Programa de Projetos e da implantação dos seus resultados, porém o interesse e a utilização maior concentraram-se na formação do portfólio de projetos, o chamado Programa de P&D e seus projetos reserva. As metodologias e ferramentas utilizadas estão baseadas na experiência real de gestão de centenas de projetos pela consultoria, em desenvolvimentos internos e, no caso específico de gestão de projetos, estão alinhadas com o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute). 2. ESTRATÉGIA PARA OS CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO Para que os critérios de priorização pudessem ser bem recebidos e validados dentro da empresa foi convocado o Comitê Técnico de P&D da empresa, formado por oito integrantes, cada um indicado da 2/8

3 sua Vice-Presidência e Diretoria Direta da Presidência da AES Eletropaulo, para participar do processo de criação das diretrizes, dos critérios e dos pesos para estes critérios. A participação do Comitê por sua representação da Alta Direção da empresa foi fundamental para o sucesso do trabalho. De forma resumida foram realizadas as seguintes atividades: Atividades de preparação: Análise dos processos atuais de elaboração do programa de P&D; Estudo do direcionamento estratégico e critérios da ANEEL; Adequação do sistema computacional de priorização para os critérios da Eletropaulo; Estabelecimento dos pesos dos critérios, em seminário com o Comitê de P&D; Processo de classificação e seleção dos projetos: Elaboração de questionário/formulário para classificação dos projetos; Definição dos níveis de aderência dos projetos a cada critério, com apoio da Gerência de P&D e validação pelo Comitê de P&D; Aplicação do processo de classificação; Elaboração das matrizes, alocando os projetos; Workshop para seleção final dos projetos. Diferentemente de critérios e avaliação de projetos nos quais os projetos são avaliados pelas suas qualidades em comparação com os demais, dependendo da subjetividade do defensor da idéia, do nome do patrocinador da idéia, da apresentação visual dada pelo projeto (gráficos, figuras, animações), os Critérios de Priorização aqui descritos definem pesos para as Diretrizes Estratégicas da empresa, comparando-as e ordenando-as, utilizando um sistema de comparação duas a duas, considerando a coerência entre as comparações, evitando, por exemplo, que se considerasse uma estratégia A mais importante que a B, que era mais importante que a C e que por fim era mais importante que a A, criando uma referência circular, e não demonstrando ser um resultado plausível. Para esta atribuição de pesos é realizada uma discussão em cada comparação, na qual o Comitê pondera cada argumento de cada área. O Comitê de P&D reuniu-se por três dias diferentes em local fora da empresa para discussões acerca das decisões a serem tomadas. A PAC desenvolveu uma metodologia de hierarquização de projetos, baseada em critérios préestabelecidos. Essa metodologia transforma critérios qualitativos em quantitativos, através da comparação em pares dos critérios. Algoritmos especiais permitem a verificação das consistências das comparações, permitindo obter resultados de alta confiabilidade. Esse método é participativo, envolvendo os membros do Comitê de Pesquisa e Desenvolvimento. Ao final do mesmo, como resultado obtém-se o peso relativo dos critérios de seleção. Os critérios foram estabelecidos em 3 dimensões: Relevância Estratégica, Complexidade e Critérios da ANEEL. Após a definição dos pesos dos critérios, foram definidos níveis de aderência do projeto a cada critério. Esses níveis também foram validados pelo Comitê de Pesquisa e Desenvolvimento. Com os critérios e níveis definidos, os projetos são analisados e, como resultado são obtidas as matrizes de priorização, conforme mostrado na Figura 5. 3/8

4 O Comitê de P&D avaliou e selecionou as três categorias de critérios: - Impacto Estratégico Critérios pertencentes ao impacto estratégico dos projetos de P&D, em relação aos objetivos estratégicos da AES Eletropaulo. - Complexidade Critérios relacionados ao grau de dificuldade na realização dos projetos e na implementação. - ANEEL Critérios relacionados aos requerimentos da ANEEL que impactam na seleção dos projetos. A primeira decisão foi utilizar todas as Diretrizes Estratégicas da AES Eletropaulo como representativas para a Priorização das propostas de P&D. Foram elas: - Cliente em 1o Lugar - Segurança Sempre - Excelência Operacional - Auto-estima funcionário - Imagem Corporativa - Estratégia Financeira Para o Impacto Estratégico foram criados os Pesos dos Critérios nos quais as prioridades estratégicas da AES Eletropaulo foram desdobradas. As estratégias da AES Eletropaulo também foram comparadas e tiveram pesos definidos na seleção dos projetos. Foram atribuídos pesos às prioridades estratégicas da Eletropaulo, na ótica de P&D, através do método AHP, Analytical Hierarchic Process, ou Processo Analítico Hierárquico. As prioridades estratégicas foram desdobradas em critérios que também foram comparados e definidos pesos, utilizando também o método AHP. Para cada uma das Diretrizes foi dada uma definição formal e foram criados critérios e sub-critérios, que receberam descrições claras do que significavam, para que pudesse ser de fácil entendimento para qualquer pessoa. O método do Processo Analítico Hierárquico utiliza um sistema de comparações dois a dois, que contém uma verificação de consistência, conforme citado acima. São preenchidas tabelas nas quais a comparação é apresentada para o Comitê que pode identificar a consistência das suas considerações na mesma hora, podendo ser refeito nos casos de inconsistência. São realizadas comparações considerando nove níveis de importância, como a seguir: extremely; strongly, moderately, slightly, equally, slightly, moderately, strongly, extremely Por exemplo compara-se Cliente com Segurança, Cliente com Operações, Cliente comauto-estima, Cliente com Imagem, Cliente com Finanças, e assim por diante, considerando-se todas as Diretrizes, duas a duas. O Processo de Pesos para as Diretrizes resulta em uma estrutura mostrada na Figura 1, na qual podem ser vistos os Critérios que cada Diretriz considera. 4/8

5 Cliente em 1o lugar Segurança Sempre Excelência Operacional Impacto Estratégico Autoestima funcionário Imagem Corporativa Estratégia Financeira Atendimento Acidente Elétrico Eficiência na Continuidade Desenvolv im en to profissional Liderança na indústria Novas receitas Confiança na conta Acidente ao Público Qualidade Ambiente de trabalho Visibilidade pela sociedade Valor econômico Solução de problemas Acidente no trabalho Utilização do ativo Reconhecime nto Imagem no mercado e acionistas Bad Debt Comunicação pro-ativa Risco ao ativo Lógística Imagem interna Custos operacionais Percepção Qualidade da energia Perdas técnicas Perdas comerciais Reconhecim. Preservação ambiental Peso relativo Incentivos fiscais Recuperação de recitas Figura 1 Diretrizes Estratégicas, Critérios, Sub-critérios e pesos. A mesma atividade é realizada para os critérios de Complexidade (Figura 2) que representa uma outra dimensão para analisar o portfólio de projetos para os quais são verificadas as dificuldades para sua execução, analisando-os quanto a complexidade financeira, tecnológica, regulatória, interdependências e complexidade de implementação. E para os Critérios ANEEL (Figura 3), que representam uma visão interna sobre os critérios da ANEEL para seleção dos projetos de P&D relacionados às considerações da ANEEL na aprovação das propostas. Complexity Scorecard Financial Technological Regulatory Interdependency Implementation Investment Innovation Legal Limitations Internal Duration Cash Flow Materials & Equipment Government Approval External Cost Knowledge Resources Applicability Figura 2 Complexidade, Critérios, Sub-critérios e pesos. 5/8

6 Critérios da ANEEL Qualidade da Proposta Resultados do Projeto Qualificação da Equipe Figura 3 Critérios ANEEL, Sub-critérios e pesos. Após realizadas as discussões acerca de cada um dos critérios e seus sub-critérios, com suas definições e descrições, foram definidos quais eram os níveis de cada sub-critério e foram comparados também dois a dois, para que por fim fosse possível criar o auto-questionário de entrevista contendo 120 questões relacionadas a cada nível de cada sub-critério. O auto-questionário pode ser respondido pelos próprios proponentes das propostas, pois é realizada uma entrevista de confirmação do questionário e de entendimento da proposta, e de acordo com as respostas o projeto receberá a pontuação devida. Definição: Refere-se ao atendimento ao cliente, em agências ou call center. Level 0 No impact Níveis Level 1 Reduz tempo de espera do cliente Level 2 Reduz custo de atendimento Level 3 Elimina 2as e 3as chamadas Figura 4 Exemplo de comparação de sub-critério e níveis de pontuação. 6/8

7 Na Figura 4 pode ser vista uma das tabelas que foram preenchidas exemplificando os níveis que cada sub-critério pode receber. Cada sub-critério, na comparação dois a dois pontua em uma escala na qual cada nível recebe uma porcentagem da pontuação do sub-critério. Da mesma forma, cada sub-critério recebe uma porcentagem da pontuação do critério e cada critério recebe uma porcentagem da pontuação da Diretriz respectiva. Com relação aos Critérios ANEEL, como na maioria das vezes os respondentes não entendiam as questões colocadas, ou respondiam que todos os critérios eram completamente atendidos, ficou por conta da equipe de P&D avaliar com os olhos da ANEEL quais seriam as possíveis considerações que poderiam ser feitas e quais propostas tinham maiores condições de atenderem aos requisitos de P&D. 3. RESULTADOS OBTIDOS Em cada entrevista de confirmação as respostas são tabuladas em um arquivo padronizado, com as porcentagens de cada resposta, sub-critério, critério e diretriz, pontuando o projeto e posicionando o resultado como no gráfico exemplificado na Figura 5, com o peso da estratégia no eixo das ordenadas e a complexidade no eixo das abcissas, sendo cada círculo um projeto e o tamanho de cada um o valor em reais Impacto Estratégico Complexidade Figura 5 Exemplo dos Resultados dos Critérios de Priorização 7/8

8 As matrizes (Relevância Estratégica x Complexidade) e os Critérios da ANEEL dão suporte ao processo decisório de seleção dos projetos de P&D. Os resultados finais foram então apresentados ao Comitê de P&D para sua avaliação final e para a sua aprovação, de acordo com a verba disponível em cada Ciclo, deslocando-se os eixos dos quadrantes para formar o eixo de corte das propostas. A tendência natural foi a de considerarem os projetos que se situavam no quadrante superior esquerdo, pois tratava-se de projetos muito estratégicos e pouco complexos. Com a discussão, apresentação e explicação de cada projeto nos quadrantes foi decidida a manutenção dos resultados obtidos e pelo envio para a ANEEL conforme o processo apresentado. A cada novo ciclo, a AES Eletropaulo pode realizar a priorização, sem necessidade de suporte da PAC ou do software de priorização, usando os pesos dos critérios definidos, ou mesmo pode alterar os critérios atualizando-os de acordo com as diretrizes estratégicas. 4. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES Como a metodologia apresentada foi utilizada por dois ciclos seguidos, sua validade foi verificada para a ordenação das propostas e seleção do portfólio melhor alinhado com as estratégias da empresa, porém para a segunda utilização foi verificada uma necessidade maior de comprometimento da Alta Direção com os resultados e com as propostas, que levou a realização de várias apresentações das propostas para o Comitê, para os próprios Vice-Presidentes e inclusive para o Presidente da empresa, após a priorização. Estas apresentações foram bastante produtivas no sentido de melhorar continuamente o processo e sugerir a revisão das diretrizes estratégicas de P&D que podem, e devem, sofrer atualizações constantes para atender às necessidades dos agentes do Setor. O processo de priorização de propostas de P&D pode ser utilizado em qualquer empresa do Setor Elétrico, com muitas vantagens para todos os interessados, além da concessionária. Os órgãos reguladores podem ter a certeza de que os projetos que compõem o Programa de P&D da AES Eletropaulo possuem consistência e as entidades de pesquisa podem entender este processo como uma ferramenta clara o objetiva na priorização das mais diversas propostas que são apresentadas por elas. 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1 FARGHAL, Sherif. Material de Apresentação para o Processo de Priorização de P&D na AES Eletropaulo: Alcançando a Excelência na Gestão de Programas, São Paulo / SP, VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Ed. Brasport, Rio de Janeiro / RJ, /8