o IMPACTO DA ORIENTAÇÃO

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1 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM GESTÃO EMPRESARIAL o IMPACTO DA ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA NA PERFORMANCE DAS EMPRESAS BRASILEIRAS: EVIDÊNCIAS DE UM ESTUDO HÍBRIDO. DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE ANTÔNIO BENEDITO DE OLIVEIRA JUNIOR Rio de Janeiro

2 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho à minha família que me ensinou as noções básicas da ética, do caráter, da integridade e do respeito ao ser humano para viver em sociedade, além de seu imenso amor, apoio e incentivo necessários para minha compreensão de que o estudo é um excelente meio para evolução humana, crescimento pessoal e profissional. Em especial, gostaria de dedicar esta dissertação à minha amada mãe, Maria do Socorro Gomes de Oliveira, mulher forte, amável, grande companheira e professora aposentada de Bioquímica da Universidade Federal do Maranhão, que faleceu durante o desenvolvimento desta pesquisa.

3 AGRADECIMENTOS Agradeço todo o apoio e amizade do jornalista e psicanalista, Júlio César Moreno, que me ajudou na difícil tarefa de agendar e entrevistar, em profundidade, os 14 gestores da alta administração das empresas que participaram da fase qualitativa do estudo, pelo auxílio no envio do questionário durante a fase quantitativa da pesquisa para seus conhecidos, além de ser o responsável pela revisão ortográfica deste trabalho. Agradeço também ao meu orientador, Prof. Dr. José César Castanhar, que acreditou em mim para a realização desta pesquisa e cujos ensinamentos na disciplina "Empreendedorismo, Empreendedorismo Corporativo e Empreendedorismo Social" serviram de base para a consolidação do tema e estímulo para o desenvolvimento desta pesquisa. Agradeço a todos os demais professores da Escola Brasileira de Administração Pública e de s da Fundação Getúlio Vargas que contribuíram para minha formação acadêmica e às demais pessoas que, direta ou indiretamente, me ajudaram na concretização desta pesquisa. Por fim, agradeço a todos os entrevistados da fase qualitativa do estudo e aos demais gestores das empresas que participaram do levantamento ao acreditarem na seriedade e importância da realização desta pesquisa para o desenvolvimento da área de empreendedorismo e da práxis gerencial brasileira.

4 RESUMO o tema empreendedorismo vem ganhando força dentro da área de estratégia, uma vez que a atividade empreendedora representa uma das engrenagens do crescimento econômico e uma resposta política, social e econômica do capital empreendedor. Apesar disso, não há muitas pesquisas que investigaram se a orientação empreendedora (OE) influencia a performance das empresas (PE) no Brasil. O objetivo da pesquisa visa compreender e concluir sobre a relação entre OE e PE. Para atingir este objetivo, realizou-se uma pesquisa qualitativa, através de entrevistas em profundidade com 14 gestores, seguida de pesquisa quantitativa, através de coleta de dados envolvendo 104 gestores de uma amostra heterogênea de 104 empresas. A pesquisa utilizou o modelo de Lumpkin; Dess (1996) para OE em cinco dimensões (autonomia [A], inovação [I], capacidade de assumir riscos [CAR], pró-atividade [P A] e competitividade agressiva [CA D, ao qual foram acrescentadas mais duas dimensões, formação de parcerias [FP] e orientação para o mercado [OM] que surgiram durante a fase qualitativa do estudo. Obteve-se um modelo genérico composto por uma variável (P A) que impacta positivamente a PE. A P A também foi o fator-chave que impactou positivamente a PE para o setor de serviços e para empresas pequenas/micro. Para o setor de comércio o modelo foi formado por três dimensões (I, CAR, OM). Enquanto o setor de indústria/construção não apresentou relação linear entre OE e PE. A CA é o fator-chave que impacta positivamente a PE para empresas grandes, ao passo que para médias é a OM que se relaciona positivamente à PE. Por fim, não existem diferenças significativas dependendo do setor em que a empresa atua ou do seu tamanho. Palavras-chave: Empreendedorismo, Estratégia, Orientação Empreendedora, Autonomia, Inovação, Capacidade de Assumir Riscos, Pró-atividade, Competitividade Agressiva, F ormação de Parcerias, Orientação para o Mercado e Performance.

5 ABSTRACT The subject entrepreneurship has been gaining strength within the area of strategy, as the entrepreneurial activity represents one of the gears of economic growth and a political social and economic response of the entrepreneur's capital. Nevertheless, there are not many studies that investigated if entrepreneurial orientation influences firm performance in Brazil. The objective of the research is to understand and conc1ude on the relationship between entrepreneurial orientation and firm performance. To achieve this objective, qualitative research through in-depth interviews with 14 managers was followed by quantitative research through data collection involving 104 managers in a heterogeneous sample of 104 companies. The research used the model of Lumpkin; Dess (1996) for entrepreneurial orientation in five dimensions (autonomy, innovativeness, risk taking, proactiveness and competitive aggressiveness), to which two more dimensions were added: strategic alliances and market orientation - that emerged during the qualitative phase of the study. As a result a generic model was obtained - composed of one variable (proactiveness) which positively impacts the firm performance. Proactiveness was also the key factor that positively impacted the firm performance for the service sector and small businesses. For the commercial sector, the model was composed by three dimensions (innovativeness, risk taking and market orientation). While the industry / construction sectors showed no linear relationship between entrepreneurial orientation and firm performance. Competitive aggressiveness is the key factor that impacts positively on firm performance for big companies, whereas for mediumsized companies it is the market orientation which relates positively to firm performance. Finally, there are no significant differences depending on the sector in which the firm operates or its size. Keywords: Entrepreneurship, Strategy, Entrepreneurship Orientation, Autonomy, Innovativeness, Risk Taking, Proactiveness, Competitive Aggressiveness, Strategic Alliances, Market Orientation and Firm Performance.

6 LISTA DE ABREVIATURAS OE: Orientação Empreendedora PE: Performance da [A]: Autonomia [I]: Inovação IP: Inovação do Produto IT: Inovação Tecnológica P A: Pró-atividade CA: Competitividade Agressiva CAR: Capacidade de Assumir Riscos FP: Formação de Parcerias OM: Orientação para o Mercado

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Combinação de Orientação Empreendedora e para o Mercado Figura 2 - Modelo Espírito Empreendedor Figura 3 - Modelo Espírito Empreendedor Brasileiro... 94

8 LIST A DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Tamanho das s Gráfico 2 - Setor de Atividade das s Gráfico 3 - Tempo de Atividade das s Gráfico 3 - Cargo dos Gestores das s... 27

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Artigos Publicados Tabela 2 - Evolução dos Empreendedores Iniciais Tabela 3 - Tipo de Pesquisa e Estudo Empírico no Brasil Tabela 4 - Princípios Básicos de Effectuation Tabela 5 - Correlação das Variáveis com a PE Tabela 6 - Regressão Linear Múltipla

10 SUMÁRIO 1 - INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA PERGUNTA DE PESQUISA, OBJETIVOS E HIPÓTESES Pergunta de Pesquisa Objetivo Geral Objetivos Específicos Hipóteses METODOLOGIA DE PESQUISA Primeira Fase da Pesquisa: Qualitativa Segunda Fase da Pesquisa: Quantitativa Escalas Análise Técnica dos Dados A ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA COMO MODO DE GESTÃO ESTRATÉGICA Dimensões da Orientação Empreendedora [OE] Autonomia [A] Inovação [I] Capacidade de Assumir Riscos [CAR] Pró-atividade [P A] Competitividade Agressiva [CA] Formação de Parcerias [FP] Orientação para o Mercado [OM] APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Apresentação e Análise da Primeira Fase da Pesquisa - Qualitativa Dimensões da Orientação Empreendedora Identificadas na Fase Qualitativa Autonomia [A] Inovação [I]... 60

11 Capacidade de Assumir Riscos [CAR] Pró-atividade [PA] Competitividade Agressiva [CAl Formação de Parcerias [FP] Orientação para o Mercado [OM] Considerações Finais da Primeira Fase da Pesquisa - Qualitativa Apresentação e Análise da 2 a Fase da Pesquisa - Quantitativa Regressão Linear Múltipla Análise dos Resultados CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXO 1 - DESCRIÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES PARTICIPANTES DA FASE QUALITATIVA Alpargatas Banco Real China In Box Edelman Editora Abril Fazenda Dona Helena Flow Técnica Nordsee Perfumarias Kobayashi Ramov Revista Prazeres da Mesa TAM Viagens Warner Bros Instituto Paulo Kobayashi ANEXO 2 - ROTEIRO SEMI-ESTURURADO ANEXO 3 - QUESTIONÁRIO PARA COLETA DE DADOS ANEXO 4 - TABULAÇÃO DOS RESULTADOS DA COLETA DE DADOS

12 l-introdução Em um ambiente de negócios complexo e dinâmico, oferecer produtos de qualidade e preços competitivos, possuir baixo custo de produção, obedecer às leis, criar empregos e gerar lucros para os acionistas, representa apenas uma parcela do esforço para sobreviver no competitivo mundo dos negócios. Autonomia para tomada de decisões, inovação de produtos e serviços, ser capaz de assumir riscos em um ambiente instável, possuir uma postura próativa, ser competitivo frente aos concorrentes, formar parcerias para reduzir as barreiras de entrada, e orientar-se pelo mercado buscando atender as necessidades dos clientes passam a ser vitais para as organizações que almejam competir no mundo contemporâneo (Lumpkin; Dess, 1996; Sarasvathy; Dew, 2005; Atuahene-Gima; Ko, 2001). O sucesso e a sobrevivência de uma empresa estão eventualmente baseados em sua habilidade para satisfazer alguma demanda ou necessidade do mercado, visto que sem uma demanda externa para sua produção ou serviço a empresa poderá falir; em procurar desenvolver uma vantagem competitiva num ambiente agressivo sobre outras empresas que oferecem produtos ou serviços para o mesmo mercado; e estabelecer um consistente conjunto de processos produtivos assegurando que tanto as demandas por produção e vantagem competitiva sejam alcançadas. A partir da perspectiva de obtenção de uma vantagem competitiva, uma empresa precisa desenvolver uma competência distintiva, criando uma capacidade de organização que a diferencie de seus competidores. Da perspectiva de consistência interna é importante que sua estrutura e sistemas estejam alinhados com sua estratégia empreendedora (Ahuja; Lampert, 2001). Assim, as empresas obteriam uma vantagem competitiva sustentável por meio de estratégias empreendedoras que explorem suas forças internas, respondendo às oportunidades do meio ambiente, neutralizando ameaças externas e evitando fraquezas internas (Barney, 1991). Prahalad e Hamel (1998) defendem que, para uma empresa, um empreendimento ser bem sucedido, ele precisa ser vencedor em sua competência essencial, em seu produto essencial e em seu produto final. Por competência essencial, entende-se algo que as empresas fazem bem e que tem as seguintes características: (1) traz benefícios aos consumidores; (2) é de difícil imitação; (3) provê acesso potencial a uma variedade de mercados. Já Leonard Barton (1992) alerta para o fato de que as competências essenciais trazem vantagens e desvantagens, que ajudam ou atrapalham o desenvolvimento de novos projetos. A rigidez essencial, o lado oposto da competência, refere-se à ideia de que os pontos fortes de uma empresa são, ao mesmo tempo, suas fraquezas. A hora de procurar e desenvolver uma nova 14

13 fonte de competência essencial é quando a atual está funcionando bem e, portanto, empreender é fundamental. Empreender dentro da corporação pode se tomar não somente uma opção, um diferencial, mas uma necessidade levando-se em consideração a intensificação da concorrência, o lançamento de novos produtos, fusões de empresas para formarem conglomerados, consolidação da indústria para diminuir a concorrência. Valiosa na medida em que a empresa pode oferecer ao empreendedor seus recursos e criar um ambiente propício à elaboração de novas ideias, seja na forma de projetos, produtos, solução de problemas internos, etc. Para a empresa pode ser mais valiosa ainda, pois permitirá que ela aumente sua competitividade e sobrevivência no negócio. Entretanto, empreender não é uma tarefa fácil visto que essa postura interfere na estrutura de poder, no status quo, na zona de conforto das pessoas e, por isto, geralmente é alvo de grande resistência. Isto pode ser observado na existência de uma cultura organizacional que não apóia o surgimento de novas ideias, que pune explicitamente ou implicitamente o erro e que, desta forma, reprime qualquer possibilidade de surgimento de novos líderes (Andreassi, 2005). A atividade empreendedora representa uma das maiores engrenagens do crescimento econômico e a maior parte do desenvolvimento de novos negócios e criação de empregos nos EUA (Lumpkin; Dess, 1996). O modelo de economia empreendedora é uma resposta política, social e econômica do capital empreendedor ou da capacidade de se comprometer e gerar a atividade empreendedora mais do que dos modos de produção e conhecimento (Audretsch; Thurik, 2004). Dessa forma, desenvolver o espírito empreendedor numa cidade, num estado, num país é certamente uma opção valiosa levando-se em consideração o desenvolvimento econômico e social que, com o surgimento de novos negócios, pode gerar para todos os stakeholders envolvidos (Audretsch; Thurik, 2004). Mesmo diante desses argumentos, os pesquisadores encontram dificuldades para caracterizar uma atividade empreendedora em consequência da falta de consenso acerca do que a compõe (Lumpkin; Dess, 1996). Para Schumpeter (1934), o conceito de empreendedorismo foi formulado para explicar o desenvolvimento e os ciclos econômicos, em que esse desenvolvimento seria explicado através do surgimento de novas misturas e usos de recursos como a introdução de um novo produto, serviço, método de produção, entrada em um novo nicho de mercado, no qual os consumidores e/ou empresas não estavam familiarizados, agindo como uma força desequilibradora desse mercado. Já para Shane; Venkataraman (2000), o campo de empreendedorismo é definido pela verificação de como, por quem e com quais efeitos as oportunidades para criar futuros bens e serviços são descobertas, avaliados e explorados. 15

14 Consequentemente, a área envolve o estudo de fontes de oportunidades, processos de descoberta, avaliação e exploração das oportunidades e o conjunto de indivíduos que as descobrem, avaliam e exploram. O empreendedorismo não requer, mas pode incluir a criação de novas organizações, como pode ocorrer também dentro de uma organização existente. Para que haja empreendedorismo, faz-se necessário que existam situações em que novos bens, serviços, matérias-primas e métodos organizacionais possam ser introduzidos e vendidos por um preço acima do seu custo de produção. Entretanto, as oportunidades empreendedoras diferem do conjunto maior de todas as oportunidades de lucro, visto que o empreendedorismo exige a descoberta de novas formas de relacionamento entre meios-fins (Shane; Venkataraman, 2000). Drucker (1985 apud Shane; Venkataraman, 2000) descreve três categorias de oportunidades: (1) criação de novas informações, como ocorre com a criação de novas tecnologias; (2) exploração de mercados ineficientes resultantes da assimetria de informações temporais e geográficas; (3) reação a mudanças na relação custolbenefício pelo uso de recursos alternativos que ocorre com mudanças políticas, legais e demográficas. Nesse processo, as oportunidades existem porque diferentes pessoas acreditam de forma diferente sobre o valor relativo dos recursos que o mercado deveria eliminar ou sobre possíveis novos mercados que poderiam ser criados no futuro. Dessa forma, muitas vezes a estratégia real da empresa emerge de uma combinação de estratégia deliberada e emergente, que mudam lentamente durante o decorrer do processo decisório e das oportunidades que surgirem de acordo com a intenção da alta direção da empresa (Shane; Venkataraman, 2000; Whittington, 2006). No processo empreendedor, a estratégia, a implementação, o desenvolvimento e a combinação dos recursos iniciais são vitais para o sucesso de um negócio (Shane; Venkataraman, 2000). Entretanto, o processo de construção de uma base de recursos iniciais raramente é considerado na literatura de estratégia e de empreendedorismo (Brush et al., 2002). Numerosas tipologias foram desenvolvidas por várias escolas para descrever alternativas e perspectivas para o empreendedorismo, dentre as quais classifica o empreendedorismo como resultado de várias combinações de fatores entre indivíduos, organizações e meio ambiente que influenciam como e porque o empreendedorismo ocorre. Embora esses esforços tenham servido para salientar as diferentes dimensões do processo empreendedor, não conduziram a um amplo consenso sobre a forma de caracterizar o empreendedorismo. Essa falta de consenso tem impedido o avanço em direção a construção de pesquisas e testes mais amplos sobre a teoria para o empreendedorismo, tomando difícil 16

15 investigar a relação entre orientação empreendedora (OE) e Performance da (PE) (Lumpkin; Dess, 1996). A partir deste momento será utilizada a abreviação OE para se referir a orientação empreendedora e a abreviação PE para se referir à performance da empresa. Tradicionalmente, as pesquisas sobre empreendedorismo focavam no surgimento de empresas. Recentemente, o domínio do empreendedorismo rompeu com esse paradigma, sendo aceito como modo de gestão estratégica. O crescente interesse no processo e prática de empreendedorismo corporativo dá sinais de uma evolução na forma como a alta administração das empresas e as escolas de negócios estão compreendendo o processo empreendedor. Muito desse interesse é baseado na premissa de que a OE é relevante para a PE, sua sobrevivência em momentos de incertezas, em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado (Covin; Slevin, 1991 Browon; Davidsson; Widlund, 2001). Com o avanço das pesquisas sobre OE, os estudiosos têm buscado um diversificado conjunto de objetivos. Entre estes estão a identificação de fatores que predizem a OE, o efeito da OE nas várias dimensões da PE, bem como das variáveis que moderam a relação entre OE-PE. Coletivamente, o conhecimento acumulado em tomo do constructo OE é substancial e, em grande parte, guiado pela adoção, por parte da comunidade acadêmica internacional, de uma escala de medida comum para OE (Covin; Green; Slevin, 2006). Entretanto, Zahra; Covin (1993) observam que existe uma escassez de documentação empírica sobre o efeito da OE na PE, e no Brasil, muito pouco se sabe sobre essa relação. Ao mesmo tempo, o efeito do processo organizacional interno na relação entre OE e PE ainda é um tópico inexplorado dentro de pesquisas sobre OE (Lumpkin; Dess, 1996). Nesse sentido, estudar o empreendedorismo e mais especificamente a medida da influência da OE na PE pode revelar o tipo de OE que mais impacta a PE, servindo como um canal de expansão da esfera de influência corporativa na indústria em que atua, e, para os líderes, um modelo de gestão estratégica que resultará em maiores ganhos no desempenho. A falta de correlação entre o tipo de OE e PE poderá mostrar quais os tipos de OE que os líderes corporativos ainda precisam reconhecer como importantes para melhorar a PE, beneficiando assim todos os stakeholders envolvidos. Uma vez que o mercado está se tomando cada vez mais competitivo, as empresas estão sendo expostas a ambientes cada vez mais complexos e dinâmicos, visando, entre outras coisas, garantirem a permanência no mercado, aumentarem seus indicadores de desempenho e como pouco se conhece realmente da prática empreendedora brasileira surgiu o interesse de realizar um estudo, visando investigar a seguinte pergunta de pesquisa: "Quais são os fatoreschave da OE que se relacionam à PE?" O objetivo principal é compreender e concluir sobre 17

16 quais são as variáveis mais importantes da OE que se relacionam com a PE, podendo dessa forma servir de referência para o desenvolvimento de estratégias que efetivamente gerem beneficios para todos os stakeholders envolvidos no processo. Para atingir este objetivo, realizou-se uma pesquisa híbrida em duas fases: uma qualitativa - por meio de entrevistas em profundidade com 14 gestores, seguida de outra quantitativa - através de coleta de dados envolvendo 104 gestores de uma amostra heterogênea de 104 empresas. Para realização da pesquisa, utilizou-se como modelo principal o proposto por Lumpkin; Dess (1996), onde defendem que a OE influi na PE por meio de cinco dimensões (autonomia [A], inovação [I], capacidade de assumir riscos [CAP], próatividade [P A] e competitividade agressiva [CA D. Ao modelo proposto por Lumpkin; Dess (1996) decidiu-se acrescentar mais duas variáveis, que apareceram durante a fase qualitativa da pesquisa, a formação de parcerias [FP] proposta por Sarasvathy; Dew (2005) e a orientação para o mercado [OM] proposta por Atuahene-Gima; Ko (2001). Assim, chegou-se ao modelo final proposto para influência da OE (variável explicativa), composto por sete dimensões (A, I, CAR, PA, CA, FP, OM) na PE (variável dependente). A dissertação está estruturada em sete partes. A primeira trata da justificativa da escolha do tema e sua relevância para a área. A segunda expõe a pergunta de pesquisa que se pretende responder, os objetivos geral e específicos que se quer atingir com o estudo, bem como as hipóteses a serem testadas. A terceira parte esclarece o método híbrido e o modelo de pesquisa adotados para alcançar os objetivos da pesquisa. A quarta faz uma revisão dos fundamentos teóricos que darão sustentabilidade ao trabalho e que enfatizam os aspectos da OE e suas sete dimensões (A, I, CAR, PA, CA, FP, OM). Em seguida, na quinta parte, é feita a análise dos resultados das duas fases da pesquisa, envolvendo as análises qualitativas e quantitativas da relação entre OE e PE. Na sexta parte, são apresentadas as considerações finais, bem como as implicações teóricas e gerenciais, as limitações da pesquisa e as propostas de pesquisas futuras. Por fim, nos anexos, apresenta-se a descrição das organizações participantes da fase qualitativa da pesquisa, o roteiro semi-estruturado utilizado para as entrevistas em profundidade, o questionário utilizado para a coleta de dados, bem como as respostas dos 104 gestores selecionados para fins de análise do estudo que participaram da fase quantitativa da pesquisa. 18

17 2 - JUSTIFICATIVA o tema "O Impacto da Orientação Empreendedora na Performance das s Brasileiras: Evidências de um Estudo Hibrido" traz à tona temas recentes em pesquisa na área de empreendedorismo e visa estudar o empreendedorismo por meio de um modelo que relaciona OE à PE, conforme as vantagens elencadas a seguir: Sugere-se seguir um modelo de OE, pois os processos (mais do que os atributos) são o que dão significado ao processo empreendedor (Covin; Slevin, 1991). A questão da mensurabilidade também dá vantagem à adoção do modelo de OE, ou seja, o comportamento, por definição, é manifestado e demonstrado. E conhecendo a manifestação do comportamento empreendedor, pode-se medir e verificar objetivamente o nível de empreendedorismo das empresas (Covin; Slevin, 1991). A OE é afetada e pode ser gerenciada por meio de criação de estratégias, estruturas, sistemas e culturas particulares a cada organização. E, ao se conhecer a relação da OE na PE, permite-se uma considerável intervenção estratégica por parte da alta direção da empresa no processo de formação de uma OE, estimulando a performance individual da empresa e o desenvolvimento econômico da região (Covin; Slevin, 1991). Ao mesmo tempo, dados sobre empreendedorismo são difíceis de ser obtidos, a teoria ainda está em desenvolvimento e muitos resultados encontrados são iguais aos obtidos por outras áreas de negócios (Brush et al., 2002). Além disso, no Brasil existe pouca literatura e estudos empíricos híbridos a respeito do tema empreendedorismo e, menos ainda, em relação a empreendedorismo corporativo e OE, conforme pode ser observado no estudo de Rossini et al. (2007). A tabela 1 revela que houve um aumento no volume de artigos publicados entre 2001 e 2006, mas se concentrou no tema estratégia em organizações. Estratégia Gestão rial Empreendedorismo Total O O Total \110 6S -~ ISS III ~ :' Fonte: Rossini et ai. (2007) Se considerarmos que o Brasil ocupa o nono lugar no ranking de empreendedores que abrem um novo negócio entre 42 países pesquisados (tabela 2), o estudo ganha ainda mais relevância. São cerca de 15 milhões de empreendedores iniciais, que estão em fase de implantação do negócio ou que já o mantém por até 42 meses, de um total de 19

18 aproximadamente 222 milhões de empreendedores iniciais em todo o mundo. Desde 2001, a taxa de empreendedorismo do brasileiro tem sido uma das mais dinâmicas do mundo com uma média de 12,7 e superior à média mundial de 9,1. Dentre os integrantes do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), o Brasil fica atrás somente da China, principalmente devido à explosão e crescimento da economia chinesa (GEM, 2008). Entretanto, a taxa de sobrevivência das microempresas (até 9 pessoas ocupadas no ramo de comércio e serviços e até 19 pessoas ocupadas no ramo da indústria e construção) e pequenas empresas (indústria e construção: de 20 a 99 pessoas; e no comércio e serviços: de 10 a 49 pessoas ocupadas) que sobreviveram há pelo menos dois, embora tenha crescido 27,4% de 2002 (50,6%) para 2005 (78%) ainda é preocupante. Ou seja, 22% das novas empresas morrem nos seus primeiros dois de atividades (SEBRAE, 2007). Tbl2E I ãd E Brasil (.-7 Estados Unidos Reino Unido Itália Japão França BH,I( China Hong Kong Índia Rússia Sul- \ 111 l'rir:l 11 0', Peru Colômbia Venezuela Argentina Chile (.rupo dl' Paj,l" d d I... \110 Rallking :WO J l ,2 13,5 12,9 13,6 11,3 11,7 12,7 11,6 10,5 11,9 7,8 5,4 6,4 10,2 5,9 3,2 5,2 1,8 2,8 7,4 3,2 1,6 12,3 11,6 3,4 3,2 11,6 17,9 6,9 2,5 27,3 11,1 14,2 19,7 1 16,9 11,3 6,2 4,3 1,5 3,0 40,3 12,8 12,4 6,2 4,9 2,2 5,4 13,7 25,0 9,5 11,2 10,0 5,8 3,5 2,9 4,4 16,2 10,4 4,9 40,2 22,5 10,2 9,2 1 9,6 5,5 5,0 4,3 3,2 16,4 10,0 8,5 2,7 25,9 22,7 20,2 14,4 13, ' República Dominicana Islândia 5 10 Fonte: GEM (2008) Dessa forma, compreender e concluir sobre o impacto da orientação empreendedora na performance de empresas brasileiras por meio de evidências de um estudo híbrido será uma importante ferramenta para o entendimento da práxis gerencial brasileira e da literatura relacionada ao tema empreendedorismo, sob o ponto de vista de gestão estratégica. FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS Bibtioteca ~Mrio H8"''';~',- C':..,,- 20

19 3 - PERGUNTA DE PESQUISA, OBJETIVOS E HIPÓTESES Pergunta de Pesquisa Quais são os fatores-chave da OE (medida por meio de sete variáveis: Autonomia [A], Inovação [I], Capacidade de Assumir Riscos [CAR], Pró-atividade [PA], Competitividade Agressiva [CA], Formação de Parcerias [FP] e Orientação para o Mercado [OM]) que se relacionam à PE? Objetivo Geral o objetivo principal deste trabalho será desenvolver um estudo para explorar e concluir sobre os fatores-chave da OE que se relacionam à PE Objetivos Específicos A partir da pergunta de pesquisa e do objetivo geral do estudo, podem-se estabelecer algumas questões mais específicas, que, uma vez respondidas, formam um arcabouço teórico para responder a pergunta de pesquisa e atingir o objetivo final da pesquisa. OE1: Propor um modelo simplificado para a relação entre OE e PE como modo de gestão estratégica. OE2: Investigar e analisar o impacto que a OE pode causar na PE dependendo do setor que a empresa atua (indústria/construção, comércio ou serviços). OE3: Investigar e analisar o impacto que a OE pode causar na PE dependendo do tamanho da empresa (pequena/micro, média ou grande). 21

20 3.4 - Hipóteses Hl: A OE medida por melo de sete variáveis (Autonomia [A], Inovação [I], Capacidade de Assumir Riscos [CAR], Pró-atividade [PA], Competitividade Agressiva [CA], Formação de Parcerias [FP] e Orientação para o Mercado [OM]) está diretamente relacionada à PE: a: A OE está diretamente relacionada à PE para empresas do setor de indústria/construção. b: A OE está diretamente relacionada à PE para empresas do setor de comércio. c: A OE está diretamente relacionada à PE para empresas do setor de serviços. d: A OE está diretamente relacionada à PE para empresas grandes. e: A OE está diretamente relacionada à PE para empresas médias. f: A OE está diretamente relacionada à PE para empresas pequenas/micro. H2: Existem diferenças significativas na relação entre OE (A, I, CAR, PA, CA, FP e OM) e PE dependendo do setor de atividade em que a empresa atua (indústria/construção, comércio ou serviços). H3: Existem diferenças significativas na relação entre OE (A, I, CAR, PA, CA, FP e OM) e PE dependendo do tamanho da empresa (grandes, médias ou pequenas/micro). 22

21 4 - METODOLOGIA DE PESQUISA Nas pesquisas realizadas pela comunidade acadêmica internacional, os estudos longitudinais estão ficando cada vez mais comuns no empreendedorismo, as análises de dados estão mais sofisticadas, utilizando-se de técnicas rigorosas, tais como: ANOV AlANCOVA, regressão múltipla, regressão hierárquica, etc. (Dean et ai, 2007). Entretanto, devido ao fato de as hipóteses testadas em estratégia empresarial serem complexas, e a relação entre estrutura da indústria, postura competitiva e PE serem dinâmicas, faz-se necessário que a área de estratégia se utilize mais de estudos híbridos (Harrigan, 1983). Além disso, ao se analisar também os principais temas, tipos e estudos de pesquisa que foram realizados de 2001 a 2006, na área de estratégia empresarial no Brasil, observa-se, pela tabela 3 que, quanto ao tipo de pesquisa, a área privilegia os estudos empíricos sobre os ensaios teóricos. Entretanto, somente 5% destes estudos utilizaram-se de pesquisa híbrida (multi-métodos) conforme sugere Harrigan (1983). Com o propósito de atingir os objetivos do trabalho foi desenvolvida uma pesquisa composta por duas fases. A primeira fase, descritiva e analítica, utilizou-se de uma abordagem qualitativa para proporcionar melhor visão e compreensão do contexto do problema para formação do arcabouço teórico sobre os fatores-chave da OE que se relacionam à PE. Em seguida, na segunda fase, utilizou-se de uma abordagem quantitativa para concluir sobre a relação das variáveis na hipótese testada. Dessa forma, pesquisas qualitativa e quantitativa combinadas podem contribuir para um entendimento muito mais amplo sobre o assunto e, assim, auxiliar na formulação de teorias e estratégias sobre a OE (Malhotra, 2006). Tabela 3 - T;O de íiuisa e EstuiliíriCO no Brasil Liiii'UiJiliLj hlilmilliljlieliliii_ IM. Ensaio Teórico 66 20% 61 14% 127 Estudo 80% 86% 638 1,llIdll I IIIIMIIlII t Qualitativo % % % Quantitativo 72 27% % % Multi-rretodos 15 6% 20 5% 35 5% lolal "" "" (ds 11111"" Fonte: Rossini et ai (2007) Esta pesquisa tem por delimitação, buscar identificar, por meio de um estudo híbrido, de uma amostra por conveniência de dados não probabilísticos, quais são os fatores chave dentre as sete dimensões da OE (A, I, CAR, PA, CA, FP, OM) identificadas na fase qualitativa e de revisão da teoria e, posteriormente medida na fase quantitativa, que se relacionam com a PE, sem se preocupar com outros fatores, tais como, o meio ambiente, a cultura da empresa, as características dos gestores, etc. 23

22 4.1 - Primeira Fase da Pesquisa: Qualitativa Na primeira fase da pesquisa, qualitativa, por conveniência, foi desenvolvida uma pesquisa descritiva, bibliográfica e de campo utilizando-se de abordagem qualitativa (Vergara, 2004). A utilização desse tipo de abordagem, segundo Malhotra (2006), é adequada para entender a natureza de fenômenos sociais, proporcionar melhor visão e compreensão do contexto do problema para formação do arcabouço teórico. Nesse tipo de estudo procura-se analisar e interpretar aspectos mais aprofundados, fornecendo análise mais detalhada sobre hábitos, atitudes e tendências de comportamentos, entre outros (Zouain; Vieira, 2006). Dentre os métodos qualitativos de estudo, foi escolhido para esta pesquisa o estudo de caso que, segundo Yin (2005), "consiste em uma investigação empírica que estuda um fenômeno contemporâneo dentro de seu próprio contexto, na vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos". Ao se escolher mais de um caso para o desenvolvimento deste estudo, caracteriza-o como de casos múltiplos que segundo Yin (2005) é adotado quando "o objetivo do pesquisador é expandir e generalizar teorias (generalização analítica)", o que é permitido pela observação de evidências em diferentes contextos, sem necessariamente se considerar a lógica da amostragem. Quanto ao tipo de procedimento da pesquisa qualitativa, foi utilizada uma abordagem direta, não encoberta. Neste caso, o objetivo do estudo é revelado antes aos respondentes, ou então fica claro pelos tipos de questões formuladas. Os grupos de foco e as entrevistas em profundidade são as técnicas diretas mais importantes. Assim, foram utilizadas entrevistas em profundidade a partir de um roteiro semi-estruturado (apresentado no anexo 2), com a participação de um jornalista/psicanalista com vasta experiência em entrevistas, feitas uma a uma, permitindo uma extensa sondagem de cada pesquisado, podendo-se descobrir sentimentos subjacentes como valores, crenças e atitudes (Malhotra, 2006). Segundo Dutlon et ai. (2001), a partir de um qualitativo e sistêmico exame das descrições de gestores, é possível se obter lições sobre os elementos que são importantes a um processo empresarial bem sucedido, fornecendo introspecções em um processo mais geral na estratégia organizacional e preenchendo uma lacuna que se identificou na literatura atual. As unidades de análises do estudo foram compostas pelas dimensões da OE que surgiram espontaneamente durante as entrevistas feitas com os gestores de organizações. Foram realizadas 14 entrevistas em profundidade com líderes (oito presidentes/proprietários, cinco diretores e um gerente) de empresas (Alpargatas, Banco Real, China In Box, Edelman, Editora Abril, Fazenda Dona Helena, Flow Técnica, Nordsee, Perfumarias Kobayashi, 24

23 Ramov, Revista Prazeres da Mesa, TAM Viagens e Wamer Bros.) e um presidente de uma Organização Não Governamental (Instituto Paulo Kobayashi) - de vários setores (quatro da indústria, seis de serviços e quatro do comércio). Esta é uma amostra por conveniência e julgamento, um tipo de amostragem intencional utilizada em pesquisas exploratórias em que o pesquisador escolhe uma amostra para atender critérios específicos. O objetivo foi ter uma amostra heterogênea de empresas (Dess et ai, 1997), privilegiando-se a escolha de pessoas conhecidas do autor deste trabalho e/ou de seus conhecidos, principalmente devido à dificuldade de obtenção de dados relativos ao empreendedorismo. A pesquisa foi realizada no período compreendido entre março e agosto de Os dados coletados são do tipo primário e qualitativo. Foi adotada como premissa básica uma postura ética para o desenvolvimento da entrevista em profundidade, tanto por parte dos entrevistadores quanto por parte dos entrevistados. Todas as entrevistas foram gravadas por processo digital com o prévio conhecimento e consentimento do entrevistado. Os entrevistadores formularam perguntas de maneira informativa, não aceitando respostas do tipo "sim" ou "não" e sondando o entrevistado (Malhotra, 2006). A análise das entrevistas foi feita de maneira analítica e interpretativa, por meio da utilização da análise de conteúdo, que conforme Bardin (2004) consiste em um processo em três etapas básicas que foram seguidas neste estudo: pré-análise, descrição analítica e interpretação referencial. Primeiramente as entrevistas gravadas foram transcritas. O trabalho sobre as transcrições e gravações foi o de identificar categorias importantes para a compreensão das estruturas subjacentes ao discurso. Ressalta-se que tal categorização foi resultado de classificação analítica e progressiva das unidades, que por sua vez foi determinada pelo uso do protocolo de pesquisa elaborado a partir do referencial teórico. Por fim, na terceira e última etapa do processo, foi realizada a análise referencial que consistiu no tratamento dos resultados, a inferência, a interpretação e a descrição, apoiadas no discurso dos informantes que surgiu espontaneamente durante a entrevista. Como estratégia analítica para facilitar a identificação das dimensões que apareceram nos casos múltiplos e a análise por parte do leitor, realizou-se manipulações nos dados de forma a agrupar os discursos relativos a uma mesma dimensão por meio de sínteses de casos múltiplos cruzados de forma a se obter um encadeamento de evidências (ligações explicitas entre as questões feitas, os dados coletados e as conclusões a que se chegou). Ou seja, as categorias de análise se basearam nas dimensões da OE (A, I, P A, CAR, CA, OM e FM). 25

24 4.2 - Segunda Fase da Pesquisa: Quantitativa Na segunda fase da pesquisa, quantitativa, por conveniência, foi utilizado como instrumento para coleta de dados um levantamento por meio da internet para medir as variáveis independentes da OE (A, I, CAR, PA, CA, FP e OM) e a variável dependente [PE], enviando o link do questionário (apresentado no anexo 3) por ao público-alvo da pesquisa: proprietários/presidentes de empresas e/ou diretores dos mais diversos setores da economia. A priorização destes indivíduos deveu-se ao fato de que eles estão diretamente envolvidos na formulação da estratégia e política da empresa ou da unidade de negócio. A coleta de dados foi realizada no período compreendido entre outubro e dezembro de Atendendo ao critério de amostragem, a amostra foi heterogênea quanto a fatores como: tamanho (através do número de empregados), ramo de atividade (indústria, construção, comércio e serviços), idade e sede da empresa. A variação na amostra tem o potencial de aumentar a generalização dos resultados (Dess et al, 1997). Os questionários foram respondidos por 111 gestores de 106 empresas. Cinco questionários foram excluídos da análise devido ao fato de ter havido mais de um respondente de uma mesma empresa e, para este caso, utilizou-se a resposta do respondente hierarquicamente mais sênior da empresa. Dois questionários foram excluídos da análise pelo fato do respondente não ser gestor com participação direta na estratégia da empresa ou da unidade de negócio. Dessa forma, a amostra resultante da pesquisa (apresentada no anexo 4), respondida por 104 gestores, foi composta por 104 empresas dos mais variados tamanhos, setores da economia e tempo de atividade, conforme pode ser observado nos gráficos 1 a 4. Tamanho Chndes Setor de Atividade 13,5% Pequenas 26,9010 SetvÍÇOs 57,7% Comércio 18,3% Construção 3,8% Gráfico 1 - Tamanho das s Gráfico 2 - Setor de Atividade das s 26

25 Tempo de Atividade Mais de 5 84,6% De2 a5 7,7% Até 2 7,7% Cargo dos Gestores Proprietário Presidentes 50,0% VIcepresidentes / Diretores executivos 25,0% Diretores de Unidade de Negócios 12,5% Gerentes 12,5% Gráfico 3 - Tempo de Atividade das s Gráfico 4 - Cargo dos Gestores das s Escalas Foram utilizados multi-índices para medir as sete dimensões da OE e a PE. O setor de atividade e o tamanho da empresa foram controlados nesta pesquisa devido à expectativa de que as dimensões da OE de interesse possam variar sistematicamente com essas variáveis (Dess et al, 1997, Covin; Green; Slevin, 2006). [A]: Foi medida por meio de três itens de uma escala Likert de sete pontos adaptada de Lumpkin; Dess (2005). Quanto maior a média, mais autônoma é a empresa. [I]: Medida por meio de três itens de uma escala Likert de sete pontos adaptada de Miller; Friesen (1982). Quanto maior a média, mais inovadora é a empresa. CAR: Medida por meio de três itens de uma escala Likert de sete pontos adaptada de Khandualla (1977 apud Miller; Friesen, 1982) um item; Miller; Friesen (1982) um item; e Covin; Slevin (1988) um item. Quanto maior a média, mais arrojada é a empresa. P A: Medida por meio de três itens de uma escala Likert de sete pontos adaptada de Lumpkin; Dess (2005). Quanto maior a média, mais pró-ativa é a empresa CA: Esta dimensão foi medida por meio de três itens de uma escala Likert de sete pontos adaptada de Covin; Covin (1990). Quanto maior a média, mais agressiva é a empresa. 27

26 OM: Esta dimensão foi medida por meio de três itens de uma escala Likert de sete pontos adaptada de Atuahene-Gima; Ko (2001). Quanto maior a média, mais orientada ao mercado é a empresa. FP: Esta dimensão foi medida por meio de três itens de uma escala Likert de sete pontos desenvolvida especialmente para este estudo tendo como base a teoria de Sarasvathy (2001). Quanto maior a média, mais a empresa utiliza a formação de parcerias como estratégia de negócio. PE: Este constructo foi operacionalizado por meio de uma versão adaptada ao presente estudo da escala proposta por Gupta; Govindarajan (1984) para cada um dos seguintes indicadores de grau de importância da performance: crescimento de vendas, margem de lucro bruto, lucro líquido operacional, retomo sobre o investimento, habilidade para financiar o crescimento do negócio por meio dos lucros. A somatória destes cinco indicadores é igual a 100%. Os respondentes foram então solicitados a indicar em uma escala Likert de sete pontos variando de muito insatisfeito (1) a muito satisfeito (7), para se saber o grau de satisfação da PE. Cada grau de importância foi multiplicado pelo respectivo grau de satisfação com o objetivo de se obter o índice de PE ponderado para cada empresa. A escolha de uma medida subjetiva deveu-se a várias razões. Primeiramente, pequenas empresas são muito relutantes em prover dados financeiros. Dessa forma, dados mais completos de indicadores financeiros poderiam ser obtidos com medidas subjetivas. Segundo, dados financeiros de empresas fechadas não estão disponíveis publicamente, tomando-se impossível checar a precisão de qualquer indicador de PE. Terceiro, ao assumir a precisão dos dados reportados, tais dados, no caso de pequenas empresas, são difíceis de serem interpretados. Finalmente, dados de performance são afetados por fatores relacionados à indústria. Assim, ao se comparar diretamente dados financeiros objetivos obtidos por empresas de diversos setores há, ainda, o risco de que eles possam ser mal interpretados por não terem a mesma base de referência. Esta preocupação final é particularmente crítica ao se considerar a amostra heterogênea das empresas participantes desta pesquisa (Covin; Covin, 1990). Tamanho da empresa: A medida do tamanho da empresa utilizada neste estudo é o número de empregados, conforme reportado pelos entrevistados, seguindo a classificação do SEBRAE; DIEESE (2008) - s grandes: indústria/construção acima de 499 pessoas e comércio/serviços acima de 99 pessoas; empresas médias: indústria/construção de 100 a

27 pessoas e comércio/serviços de 50 a 99 pessoas; empresas pequenas: indústria/construção de 20 a 99 pessoas e comércio/serviços de 10 a 49 pessoas; micro: indústria/construção até 19 pessoas e comércio/serviços até 9 pessoas. Setor de Atividade: Conforme reportado pelos entrevistados, segundo classificação do SEBRAE; DIESSE (2008) - indústria, construção, comércio e serviços Análise Técnica dos Dados Com o propósito de se avaliar a relação entre as variáveis independentes da OE e a variável dependente PE, foi utilizada a análise de correlação de Pearson (r). Malhotra (2006) indica que o coeficiente de correlação (r) é um índice que serve para determinar se existe uma relação linear entre duas variáveis, uma independente (x) e outra dependente (y). Na fase de análise dos dados foi utilizada a regressão múltipla, segundo o modelo conceitual: PE = ~o + ~l.a + ~2.I + ~3.CAR + ~4.PA + ~5.CA + ~6.0M + ~7.FP + e(1) e a análise da covariância. Primeiramente, para testar as hipóteses Hl, Hla, Hlb, Hlc, Hld, Hle e Hlf, foi utilizado o modelo de regressão linear múltipla com o objetivo de avaliar de forma multivariada a relação da variável dependente (PE) com a variável explicativa (OE - medida por meio de sete dimensões: A, I, CAR, PA, CA, FP e OM). Para testar Hl, as empresas foram agrupadas de forma genérica, todas juntas, para se obter um modelo genérico de regressão linear da relação entre OE e PE. Em seguida, testaram-se as hipóteses: Hla, Hlb e Hlc, rodando-se a regressão mais três vezes e utilizando-se como variáveis de controle o setor de atividade em que a empresa atua. Posteriormente, testaram-se as hipóteses: Hld, Hle e Hlf, rodando-se mais três vezes a regressão ao se utilizar como variáveis de controle o tamanho da empresa. Para testar as hipóteses H2 e H3, foi utilizada a análise da covariância, com o objetivo de avaliar o ajustamento dos valores da variável explicada quantitativa (PE) aos efeitos da variável covariante, OE (A, I, CAR, P A, CA, FP e OM), não controlada mas que afeta a primeira. Este procedimento é uma combinação entre a ANOVA (análise de variância) e a análise de regressão. 29

28 5 - A ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA COMO MODO DE GESTÃO ESTRATÉGICA Nos pnmeiros três quartos do século passado a grande empresa era o modelo dominante de organização de negócio (Schumpeter, 1934). Após a segunda guerra mundial, quando praticamente todas as grandes instituições sociais e econômicas agiam para reforçar a estabilidade e previsibilidade necessária para a produção em massa, em que a economia de escala era o fator determinante de eficiência, evidências empíricas da Europa Ocidental e América do Norte documentam que houve um decréscimo no surgimento de pequenas empresas. As pequenas empresas e o empreendedorismo eram vistos como um luxo, como algo que os países ocidentais precisavam assegurar em um processo de descentralização na tomada de decisão, obtido somente através de um custo eficiente. Audretsch; Thurik (2004) explicam que o ressurgimento do empreendedorismo na Europa e América do Norte com base no aumento da globalização que deslocou a vantagem comparativa para a atividade econômica baseada no conhecimento. Muito desse renascimento se deve ao fato de que o empreendedorismo exerce um impacto positivo sobre o crescimento e a competitividade de várias formas: através da criação de conhecimentos casuais; ampliando o número de empresas e aumentando a concorrência; e proporcionando diversidade entre as empresas (Browon; Davidsson; Widlund, 2001; Audretsch; Thurik, 2004). Shane; Venkataraman (2000) definem o empreendedorismo como o processo de identificação e exploração econômica de novas oportunidades, formando um nexo entre indivíduos e oportunidades. As pessoas agem de forma empreendedora (estão empreendedoras), ao invés de serem empreendedoras. O comportamento empreendedor, que é transitório, é necessariamente resultado da capacidade de algumas pessoas aproveitarem as oportunidades que aparecem no ambiente. Pela visão de Stevenson, o empreendedorismo significa muito mais do que iniciar novos negócios. O empreendedorismo é o processo pelo qual indivíduos, seja dentro de sua própria organização ou em de terceiros, buscam oportunidades sem levar em conta os recursos que controlam atualmente (Stevenson; Jarillo, 1990). Já Miller; Friesen (1982) argumentam que a empresa empreendedora é o oposto conceitual da empresa conservadora que tem relutância em inovar. Tanto Stevenson; Jarillo (1990) quanto Miller; Friesen (1982) concordam que o gerenciamento empreendedor deve ser entendido como um modelo de gestão diferente da gestão tradicional. Uma organização empreendedora, ou uma empresa com OE é aquela em que esse padrão comportamental é recorrente. Esse padrão permeia a organização como um todo e reflete a filosofia da estratégia global da alta direção sobre as práticas eficazes de gestão (Covin; Slevin, 1991). 30

29 A partir de meados da década de 1980, a área de empreendedorismo rompeu com o paradigma das tradicionais pesquisas sobre empreendedorismo que, até então, focavam na figura do empreendedor. Elas procuravam identificar as características ou traços de personalidades do empreendedor, a taxonomia dos empreendedores, o estudo das condições socioeconômicas e culturais favoráveis ao surgimento do empreendedor (Castanhar et ai, 2006). Segundo Gartner (1985) ao focar na figura do empreendedor, sem a devida atenção para as diferenças entre os negócios que criam e desenvolvem, podem revelar-se inócuo ou influtífero. Com a quebra desse paradigma, as pesquisas sobre empreendedorismo começaram a focar no processo empreendedor, bem como os fatores organizacionais que o impulsionam ou o impedem, e posteriormente, na OE, sendo hoje aceito como estratégia de negócio. Um indicador da evolução de como as escolas de negócios e a alta administração das empresas estão compreendendo o modelo empreendedor é o crescente interesse no processo e prática de empreendedorismo corporativo. E muito desse interesse é baseado no fato de que a OE é relevante para o crescimento da empresa, sua sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo, globalizado e em momentos de incertezas (Covin; Slevin, 1991; Browon; Davidsson; Widlund, 2001). O campo de pesquisa em empreendedorismo ainda está engatinhando, e muito estudo e pesquisas empíricas ainda precisam ser desenvolvidas para solidificar e difundir, de uma vez por todas, a importância do modelo de OE (Browon; Davidsson; Widlund, 2001). Nesse processo a OE emergiu como um importante constructo dentro da literatura de estratégia empresarial e empreendedorismo, sendo aceito como modo de gestão estratégica Dimensões da Orientação Empreendedora [OE] A OE é um processo estratégico em que o domínio conceitual inclui certos indicadores de performance e as preferências gerenciais relacionadas, crenças e comportamentos expressos por meio da alta direção da empresa (Covin; Green; Slevin, 2006). Embora vários autores denominem esse processo de construção da OE de forma diferente, a ideia principal é a mesma. Para Burgelman (1983) a OE refere-se ao processo, prática e atividade de tomada de decisão que lidam os novos entrantes. Já Covin; Slevin (1989) definem esse processo de postura estratégica. Enquanto, Zahra; Covin (1993) chamam-na de empreendedorismo corporativo. Já Miller (1983) prefere chamar de comportamento empreendedor de agir de forma inovadora, pró-ativa, de assumir riscos. Ao passo que Lumpkin; Dess (1996) 31

30 ampliaram a definição de Miller complementando com mais duas características: autonomia e competitividade agressiva, chamando-a de OE. Já Atuahene-Gima; Ko (2001) enfatizam que a orientação para o mercado (OM) é um importante antecedente do comportamento, atividade e performance na inovação de produtos. Nesse sentido, Atuahene-Gima; Ko (2001) propuseram uma combinação entre OM e OE conforme pode ser observado na figura 1, denominando-a de OE para o mercado. Enquanto, para Sarasvathy; Drew (2005) o processo de decisão e gestão do empreendedor segue uma lógica de effectuation, cujos princípios básicos são apresentados na tabela 4, em vez de causalidade. Nos processos causais considera-se o conjunto objetivo como dado e, a partir daí, focam na seleção dos meios para alcançar aquele objetivo. Já os processos de effectuation se orientam principalmente em relação aos meios disponíveis (o que sei, quem sou e quem conheço) em vez de se direcionar às metas pré-estabelecidas. Neste caso, é dada uma especial atenção para criar e selecionar os possíveis efeitos que esses meios podem criar no mundo. Nestas situações, o gasto financeiro é difícil de ser justificado através de previsões de valor futuro e maximização de retomo. Em vez disso, o princípio das perdas aceitáveis guia as despesas, uma vez que a intenção é manter o custo tão baixo quanto possível for para se criar um mercado. Assim, o mercado é então co-criado por meio de parcerias, em que cada stakeholder investe apenas o que pode correr o risco de eventualmente perder. Ao centrar-se em perdas aceitáveis, o tomador de decisão mantém controle sobre o risco que deve permanecer estreitamente conectado aos participantes do mercado. Por meio desse processo, o empreendedor pode mudar seus objetivos iniciais, adaptando-se e até mesmo construindo muitos deles ao longo do tempo, ao aproveitar as inúmeras contingências que surgem no seu caminho (Sarasvathy, 2001; Sarasvathy; Dew, 2005). V isão do futuro Dados Atitude frente aos outros Predisposição ao risco Predisposição à contingência Lógica Subjacente Fonte: Sarasvathy; Dew (2005) Projeto: O futuro é contingente em ações por deliberativos agentes. Meios: Serve de base para decisões e novas oportunidades. Constituído por três subconstructos - o que sei - quem sou - quem conheço. Parcerias: Construir seu mercado junto com clientes, fornecedores e até mesmo com potenciais competidores. Perdas aceitáveis: Calcular os riscos que a empresa pode suportar. Alavancar contingências: As surpresas podem ser positivas. Alavancá-Ias para novas oportunidades. Pode-se controlar o futuro, porém não é possível prevê-lo. Figura 1 - Combinação de, Orientação Empreendedora e para o Mercado Orientação Empreendedora Muita Pouca,g o.~ Empreendedora Orientada para o Mercado Orientada para o Mercado <'>-0"0 ::l ~ ~ ~ ::E (EM) (OM) ~ t;a ~ 13.~ o.~ Empreendedora Conservadora ::l O o ~ (EE) (EC) Fonte: Atuahene-Gima; Ko (2001) 32

31 A teoria da contingência sugere que a congruência entre ambiente, estrutura e estratégia, é vital para obter a máxima performance. Fatores como variáveis industriais e ambientais, ou as características estruturais e ambientais de uma empresa existente, influenciam como a OE será configurada para alcançar alto rendimento (Lumpkin; Dess, 1996). De fato os fatores organizacionais e ambientais são importantes para o sucesso de novos entrantes. Esses conceitos são aplicados em diferentes níveis, tais como indivíduos, grupos, e organizações inteiras. De qualquer forma, o conceito de empreendedorismo é valido tanto para uma iniciativa individual de uma empresa de pequeno porte, quanto para uma grande empresa (Lumpkin; Dess, 1996). Segundo Browon; Davidsson; Widlund (2001), certos negócios e fatores ambientais colocam os indivíduos e as empresas em direção a um comportamento empreendedor ou puramente administrativo (conservador). Embora o conceito de empreendedorismo com novo entrante é, por si só, um tópico repleto de questões e perguntas a serem respondidas, neste estudo, o foco principal será a OE de empresas estabelecidas, um conceito que surgiu a partir da literatura de gestão estratégica, e sua relação com a PE (Covin; Green; Slevin, 2006; Lumpkin; Dess, 1996). As principais dimensões que caracterizam a OE, neste estudo, incluem uma propensão para agir de forma autônoma, uma vontade de inovar e de assumir riscos, uma tendência a ser agressivo frente aos concorrentes e ser pró-ativo relativamente às oportunidades do mercado, a capacidade de formar parcerias estratégicas e ser orientado pelo mercado para suprir as necessidades dos clientes aproveitando as oportunidades que surgem no mercado. Todos esses fatores - Autonomia [A], Inovação [I], Capacidade de Assumir Riscos [CAR], Pró-atividade [PA], Competitividade Agressiva [CAl, Formação de Parcerias [FP] e Orientação para o Mercado [OM] - podem estar presentes quando a empresa atua em um mercado qualquer ou entra em um novo mercado. Em contraste, casos de sucessos de empresas podem ser conseguidos por meio de somente alguns desses fatores. Isto é, a extensão em que cada uma dessas dimensões são usadas para preceder a natureza e o sucesso de uma empresa pode ser contingente com fatores externos, tais como meio ambiente de negócios ou da indústria, ou mesmo fatores internos à empresa, como por exemplo a natureza da estrutura organizacional no caso de empresas existentes, ou das características dos fundadores ou da alta administração da empresa. Embora pesquisas anteriores sugiram que as dimensões da OE covariem, sugere-se que a P A, OM, I, CAR, CA, A e FP variam de forma independente, dependendo do contexto organizacional, do ambiente e se relacionam à PE (Lumpkin; Dess, 1996). 33

32 Autonomia [A] o empreendedorismo está cheio de histórias sobre determinados pioneiros que tinham uma ideia inovadora, que foi evoluindo, transformando-se em um pequeno negócio que com o passar dos foi crescendo, gerando riquezas para seus fundadores e benefícios para a sociedade e virou uma grande empresa, símbolo maior do capitalismo atual. Não há como negar que a origem do empreendedorismo está intimamente ligada a pessoas idealizadoras, com pensamentos independentes, que largaram posições bem estabelecidas e de destaques dentro de empresas sólidas em busca do próprio negócio, sem chefe para seguir ordens e com maior liberdade para tomar decisões e buscar o melhor caminho para realização de seus sonhos. A [A] refere-se à independência de ação dos indivíduos ou dos grupos em trazer uma ideia ou uma visão e a desenvolverem por completo (Lumpkin; Dess, 1996). Pela visão de Burgelman (1983a) um comportamento estratégico autônomo é um meio à renovação, sendo a matéria-prima necessária à diversidade, que é conceitualmente equivalente à atividade empreendedora, gerando novas combinações de produtivos recursos à empresa e provendo a base necessária para radicais inovações. Assim, um comportamento autônomo toma forma fora do atual contexto estrutural e, para ser bem sucedido, precisa ser aceito e integrado pela organização dentro de seu conceito de estratégia empresarial. O exercício da [A] em organizações é frequentemente caracterizado por um processo em dois estágios envolvendo a definição de um projeto - que é conduzido por membros de organizações autônomas; e estímulo ao projeto - conduzido por um líder que promove a atividade empreendedora adaptando as inovações às normas organizacionais ou restrição de recursos que podem rejeitar o projeto. Em um ambiente organizacional, frequentemente é o líder que tem o principal papel empreendedor na busca por recursos, que vai além dos limites habituais de autoridade e promove a capacidade de assumir riscos em benefícios de novas ideias rompendo paradigmas (Lumpkin; Dess, 1996). Então porque a alta direção da empresa deveria tolerar a [A]? A [A] proveria os meios necessários para a expansão da esfera de influência corporativa da empresa e para a descoberta de adicionais sinergias em combinações únicas de recursos constituídos por essas empresas. Em outras palavras, proporcionar os meios para desenvolver e explorar a tecnologia organizacional da empresa. Nesse sentido, a alta administração da empresa deveria permitir a atuação de grupos autônomos, consentindo o livre exercício das iniciativas que ainda não estão obtendo êxito, implementando as mudanças necessárias na estrutura da empresa para estimular novas ideias, reforçando o pensamento criativo e facilitando a tomada de decisão (Burgelman, 1983a; Lumpkin; Dess, 1996). 34

33 Alguns autores insistem na importância de fatores como personalidade, características psicodinâmicas e o contexto sociocultural da alta direção da empresa em fomentar o comportamento empreendedor (Miller, 1983). Uma característica de personalidade que explica o comportamento estratégico é o "locus of control" de Rotter (1966 apud Miller, 1982). O "locus of control" mede a percepção individual de quanto controle uma pessoa está exercendo sobre os eventos de sua vida. Nesse sentido, uma pessoa com foco interno é convencida de que os resultados do seu comportamento são consequências de seus próprios esforços. Em contraste, uma pessoa com foco externo acredita que os eventos de sua vida estão fora de seu controle. Alguns estudos indicam que uma performance empresarial superior é mais frequentemente alcançável por líderes ou grupos de líderes internos. Além disso, constatou-se que gestores com foco interno são mais orientados por tarefas e funcionam melhor em situações de estresse do que os gestores com foco externo que são mais propensos a recorrer ao poder coercivo do que os líderes internos que se baseiam em formas mais persuasivas de poder. Nesse sentido, a [A] estaria associada às empresas em que seus líderes têm foco interno e, dessa forma, com uma maior propensão para pró-atividade, inovação e capacidade de assumir riscos (Miller et ai, 1982). Em contraste, outros autores chamam atenção ao meio ambiente e aspectos estruturais da empresa que promove a inovação [I] e atividade empreendedora. Ao passo que existem aqueles que focam em fatores estratégicos e em tomada de decisão. Uma corrente defende que a centralização promove a [I] que é vital para o empreendedorismo, enquanto outra corrente aponta para as vantagens do conhecimento específico e extrema delegação de autoridade para a tomada de decisão na promoção da [I]. Muito desse conflito e de outros demonstrados na literatura devem-se à falta de distinção entre os tipos de empresas ao examinar os fatores correlacionados ao empreendedorismo (Miller, 1983). Algumas teorias defendem que o processo de tomada de decisão participativa deveria ser um moderador da relação OE-PE. Essa teoria baseia-se na observação de que, muitas vezes, é dificil conseguir que vários tomadores de decisão concordem que estratégias com alto risco, tais como as empregadas por empresas com forte OE, deveriam ser prosseguidas. Uma gestão participativa, apesar de seus beneficios, pode ser burocrática e consumir muito tempo. s com OE não reagirão rapidamente às novas oportunidades do mercado, caso seus processos de tomada de decisões forem lentos (Covin; Green; Slevin, 2006). Miller et ai (1982) encontrou, em estudo realizado com 33 empresas canadenses, que o "locus of control" da alta administração da empresa tem uma relação direta e significativa com a natureza da estratégia corporativa, mas uma indireta relação com o ambiente e a 35

34 estrutura. Quanto mais internos a alta administração da empresa for, maior a tendência a exercer mais inovação de produtos, a empreender maiores riscos e a liderar, ao invés de seguir os concorrentes. Em outro estudo Miller (1983) mostrou que, para o caso de pequenas empresas empreendedoras e empresas planejadas (aquelas que adotam como modo de tomada de decisão o planejamento e a estrutura burocrática), o alto nível de empreendedorismo foi associado com presidentes que mantinham uma forte autoridade central e também atuavam como líderes por conhecerem os mercados e as tecnologias emergentes. Ou seja, quanto mais empreendedora era a empresa, mais autônomos eram os seus líderes. Esses resultados estão associados ao fato de que para esses tipos de empresas a tarefa empreendedora recai sobre uma pessoa, sobre seu conhecimento em relação ao ambiente, ao que os clientes querem, sobre as estratégias competitivas, promovendo a necessária informação para uma estratégia competitiva, no qual o meio ambiente não tem relevância. Outro importante resultado foi que a presença de tecnocratas impulsiona o empreendedorismo. Resultante de seus interesses científicos, perícia e vontade de aprendizagem e desenvolvimento de carreira, os tecnocratas podem aumentar sua percepção e desejo por implementar ideias para [I] e renovação organizacional. Consistente com o estudo de Miller (1983), pesquisa de Covin; Green; Slevin (2006) mostrou que a OE tem um efeito positivo no crescimento das vendas quando grandes decisões estratégicas e operacionais são feitas de maneira autocrática. Assim, empresas efetivamente empreendedoras não parecem ser estrategicamente gerenciada por consenso. Pelo contrário, tais empresas parecem se beneficiar de um senso de crescimento por meio de um processo estratégico que é relativamente autocrático em natureza. Além disso, pode ser que a busca por consenso estratégico deteriore a habilidade das empresas empreendedoras para estreitar seu foco de negócio para alcançar uma economia de escopo em suas operações. Ao permitir que várias pessoas opinem no processo de tomada de decisão estratégica, as empresas podem encontrar dificuldades para manter a clareza e a singularidade do foco que as pesquisas e teorias sugerem ser características de empresas verdadeiramente empreendedoras Inovação [I] A [I] é considerada por muitos estudiosos e gestores como um fator crítico para uma empresa competir, de forma eficaz, em mercados domésticos e globais. Alguns autores consideram a [I] como, senão a principal, uma das características mais marcantes de uma atividade empreendedora. Outros acreditam que o sucesso da [I] permite a empresa prover 36

35 novas direções para a evolução da indústria (Hitt et ai., 2001). Nesse sentido, não é difícil perceber que a [I] pode gerar raros e valiosos recursos para as empresas, podendo ser uma fonte de vantagem competitiva. Além do mais, empresas com esse tipo de recurso serão capazes de gerar e dar início a estratégias que outras empresas podem não implementar devido à carência de recursos (Barney, 1991). Desde o pioneiro trabalho de Schumpeter a [I] tem sido extensivamente estudada no campo de estratégia, empreendedorismo e marketing. Alguns estudos apontam que fatores como tamanho da empresa, a capacidade da empresa em assumir os riscos de seus próprios investimentos, aquisições estratégicas, estrutura organizacional, domínio de mercado, afetam a capacidade de [I] da empresa (Yli-Renko; Janakiraman, 2008). Já Barney (1991) aponta que inovações radicais representam uma rara, valiosa e potencialmente não imitável fonte de vantagem competitiva. Inovações radicais são aquelas que envolvem significativas novas tecnologias, que requerem consideráveis mudanças nos padrões de consumo e são percebidas como oferecendo uma substancial melhoria em relação aos benefícios adquiridos. Elas parecem envolver desafios únicos tanto para o desenvolvimento por causa do elevado nível de incerteza em relação à viabilidade tecnológica, quanto para a comercialização do produto devido à incerteza de seu sucesso (Sandberg, 2002). Nesse sentido, entender como as empresas criam e qual o impacto dessas inovações na PE, sustentando sua preeminência na indústria é de fundamental importância para os estudiosos de estratégias que tentam explicar um desempenho durável e superior (Ahuja;Lampert, 2001). A [I] reflete a tendência de uma empresa em se envolver e apoiar novas ideias, singularidades, experimentos e processos criativos que resultem em novos produtos, serviços, ou processos tecnológicos. Embora a [I] possa variar no grau de intensidade, ela representa um desejo, um comprometimento básico para deixar uma tecnologia ou prática existente em prol de outro negócio além do atual estado da arte. Basicamente existem dois tipos principais de [I]: a do produto e a tecnológica. A inovação tecnológica [IT] está relacionada ao desenvolvimento do processo e do produto, engenharia, pesquisa, e na expertise técnica e conhecimento industrial. Enquanto a inovação do produto [IP] consiste na ênfase dada ao design do produto, pesquisa de mercado, propaganda e promoção (Lumpking; Dess, 1996). Segundo Miller; Friesen (1982) a literatura sobre IP parece apontar para um preponderantemente modelo conservador de [I]. Basicamente, o modelo implica que a [I] não é um estado natural das coisas, que deve ser incentivada por novos desafios e ameaças, e que exige um tipo específico de estrutura e de um eficaz sistema de processamento de informação para fazer com que os gestores conservadores se tomem conscientes da necessidade de 37

36 mudança. A empresa conservadora ver a IP como algo utilizado em resposta aos desafios, ocorrendo somente quando muito necessário. Este modelo prediz que a [I] não acontecerá a menos que: (a) existam sérios desafios, ameaças, ou instabilidades no ambiente, (b) sejam levadas ao conhecimento dos gestores e analisado por eles, e (c) os recursos de estrutura, tecnocracia e financeiros estão adequados à [I]. Já a empresa empreendedora vê a [I] como um estado natural das coisas, a menos que hajam provas claras de que os recursos estão sendo desperdiçados na busca por novidades supérfluas. Este modelo postula que a [I] é muito acima da média a menos que: (a) o sistema de planejamento e controle de informações alertem os executivos para os perigos do excesso de [I], e (b) os processos analíticos, de planejamento estratégico e de integração estrutural também alertem para o excesso de [I] (Miller; Friesen, 1982). Em relação à IT a ênfase desloca-se para adquirir competências tecnológicas, métodos de produção e desenvolvimento de técnicas avançadas do processo de fabricação no atual estado da arte (Lumpkin; Dess, 1996). Embora uma empresa utilize tecnologias familiares e bem conhecidas com grande competência, a ausência de [I] e experimentações, que podem ajudar na descoberta de soluções para problemas futuros, limita sua capacidade para a descoberta de invenções. Sem uma exposição a novas tecnologias, produtos e novos modos de entender a variação da causa-efeito que estão relacionados com essa exposição, o avanço das soluções toma-se cada vez mais improvável. Ao mesmo tempo, um excesso na exploração de novas tecnologias pode eventualmente ser prejudicial à empresa. Em quantidades moderadas as novas invenções melhoram o entendimento e surgimento de novas ide ias que levam a novas invenções. Cada nova tecnologia que é inventada adiciona um novo conjunto de elementos ao universo existente. Esses novos elementos podem ser combinados de várias formas, servindo de base para futuras invenções (Ahuja; Lampert, 2001). Entretanto, melhorar uma tecnologia existente e introduzir uma nova abordagem tecnológica são duas coisas bem diferentes. Em particular, uma melhora na tecnologia reforça as atividades de firmas já estabelecidas ao passo que uma [I] radicalmente nova pode prejudicar as atividades dessas empresas. Nesse processo, mais do que os gestores de empresas estabelecidas, são os empreendedores independentes os que provavelmente introduzirão o desenvolvimento de mudanças tecnológicas radicais aumentando a probabilidade de que novas empresas sejam criadas (Shane, 2001). Em grandes corporações, devido ao tamanho e complexidade organizacional, geralmente procura-se utilizar uma abordagem estruturada para regular a atividade organizacional. Dessa forma, projetos que claramente são baseados em antecedentes específicos são mais prováveis de serem justificados e aceitos frente às "regras" para tomada 38

37 de decisão do que os projetos que se apóiam em princípios inovadores (Ahuja; Lampert, 2001). Devido ao elevado nível de incerteza que uma [I] traz, tanto para o bem quanto para o mal, faz-se necessário o desenvolvimento de práticas inovadoras que tenham um potencial para redução do risco associado ao negócio e, consequentemente aumentando a probabilidade de sucesso no mercado. Uma vez que é difícil para os potenciais clientes articular as necessidades que uma inovação radical possa cumprir, toma-se difícil e caro identificar oportunidades de mercado e traduzir os avanços tecnológicos que satisfaçam as necessidades dos clientes. Nesse sentido, às vezes uma sutil [I] pode ser a saída para o sucesso do produto no mercado. Ao mesmo tempo, uma [I] radical embora traga mais riscos de aceitação no mercado, pode trazer maiores lucros gerando uma fonte de vantagem competitiva sustentável. De qualquer forma, o mais importante para se manter no mercado, principalmente em mercados cada vez mais competitivos, é que a empresa constantemente crie e comercialize produtos ou serviços inovadores gerando benefícios, funcionalidades e valor agregado para os clientes e, por conseguinte, aumente a participação de mercado da empresa gerando maiores lucros (Sandberg, 2002; Bamey, 1991). De fato, toda [I] necessariamente requer algum grau de destruição criativa. Nesse sentido, a hora de sair e procurar desenvolver um novo núcleo de recursos é quando o atual núcleo está funcionando bem. Assim, desenvolver projetos pode prover oportunidades para criar as variedades de requisitos necessárias à [I], servindo como uma poderosa força para a mudança de paradigma (Leonard-Barton, 1992). Estudo de Miller; Friesen (1982) com 52 empresas (29 empresas conservadoras e 18 empreendedoras) sugere que os determinantes da IP nas empresas são em grande parte função da estratégia empresarial. O impacto da estrutura, o processamento de informação, a tomada de decisão e até mesmo, em menor grau, alguns dispositivos ambientais e estruturais parecem ser função do fato de as empresas terem adotado um modelo conservador ou empreendedor de estratégia empresarial. Segundo estudo Frishammar; Hõrte (2007) que examinou a relação entre orientação para o mercado e OE e o desenvolvimento de novos produtos, por meio de uma amostra de 224 médias empresas suecas de manufatura, os resultados indicam que orientação para o mercado e [I] estão positivamente relacionados com o desempenho de novos produtos. Os resultados também mostram que nem o produto nem fatores ambientais moderam as características dessas relações. Em termos de implicações, esses resultados sugerem que contraditórias e, em até certo ponto, paradoxais capacidades são necessárias para aumentar a PE no desenvolvimento de novos produtos. Seguindo essa linha, pelo estudo de Yli-Renko; 39

38 Janakiraman (2008), uma grande dependência em um ou poucos clientes afeta o desenvolvimento de novos produtos. Além do que essa dependência aumenta as chances de risco do negócio para a empresa, principalmente para a pequena e média empresa que possui limitados recursos, visto que se esse principal cliente cancelar ou acabar com a parceria, a empresa poderá entrar em sérios riscos financeiros. Nesse sentido, os empreendedores devem se esforçar para gerir uma carteira de clientes que seja tão grande quanto possível e, dessa forma, maximizar as receitas, reduzir os riscos de dependência, aumentar a exposição a novas ideias e tecnologias e evitar que o cliente principal restrinja a capacidade da empresa em desenvolver novos produtos. Além disso, um bom relacionamento com os clientes não só tem um direto e positivo impacto no resultado de novos produtos, como também pode compensar a criação de novos produtos. Esse tipo de relacionamento é especialmente importante para o caso das novas empresas, pois poderá ajudá-las a adquirir valiosos conhecimentos, como por exemplo, entender as necessidades de seus clientes, as tendências de mercado e as tecnologias complementares dos clientes. Já o estudo empírico de Ahuja; Lampert (2001) mostrou que experimentar novas, emergentes e pioneiras tecnologias pode ser um caminho para as organizações superarem as armadilhas da familiaridade, afinidade e maturidade das tecnologias existentes. Especificamente, eles descobriram que a exploração de novas e emergentes tecnologias está curvilineamente associada com o subsequente avanço das invenções, primeiramente crescente e, em seguida, decrescente à probabilidade da empresa de criação de uma descoberta inovadora. No entanto, esse resultado não foi identificado para o caso de tecnologias pioneiras. Este resultado pode estar associado ao fato de que tecnologias pioneiras diferem em demanda cognitiva e do risco de sobrecarga de informação das tecnologias novas e emergentes. Por fim, o estudo mostra que as empresas variam no uso de estratégias empreendedoras e que o uso desta estratégia conduz a uma PE superior em IT. Enquanto o estudo de Shane (2001), ao examinar 1397 patentes do Massachusetts Institute of Technology entre 1980 e 1996, mostrou que três dimensões de oportunidades tecnológicas influenciam a probabilidade de criação de novas empresas: (1) quanto mais importantes as invenções; (2) quanto mais radicais as invenções; e (3) quanto mais amplas as patentes são, mais suscetíveis de serem comercializadas por meio da criação de novas empresas. As características da indústria, o período em que o desenvolvimento tecnológico apareceu, a natureza da tecnologia e quem a inventou influenciam de alguma forma o surgimento dessas novas empresas. Seguindo essa linha de pesquisa, ao controlar várias dimensões da indústria, o período de tempo, assim como a importância das universidades para 40

39 o avanço técnico na matéria, Shane (2001 b) mostrou que quatro dimensões do regime de tecnologia influenciam a probabilidade de que uma invenção seja explorada por meio da criação de uma empresa. Especificamente, essa nova empresa terá maior probabilidade de ser criada: (1) quando o domínio técnico ainda é jovem; (2) quando o mercado tende à segmentação; (3) em negócios em que as patentes são mais eficazes; e (4) em negócios em que ativos complementares no marketing e na distribuição são menos importantes Capacidade de Assumir Riscos [CAR] Assumir risco foi, no início, associado ao indivíduo. Alguns indivíduos tomam mais riscos associados ao negócio do que a média dos empregados ou do que a população em geral. Tais indivíduos são, por exemplo, empreendedores que criam novas empresas e empreendedores dentro de empresas existentes (empreendedores corporativos). Esses empreendedores são caracterizados por um comportamento arrojado em que ameaçam seu bem estar social e financeiro na busca por novas oportunidades, enquanto os empreendedores corporativos estão inseridos em um contexto social. Deve-se notar que as percepções de riscos podem ser diferentes entre os empreendedores independentes e os empreendedores corporativos. Enquanto ambos tentam moderar o risco assumido, o maior risco do empreendedor pode ser considerado o risco financeiro do investimento ao passo que o risco para o empreendedor corporativo envolverá sua reputação e aspirações na carreira de negócios e uma indireta ameaça à continuidade de sua renda (Antoncic, 2003). Pela visão de Miller; Friesen (1982) o risco tem vários significados, depende do contexto, e aventurar-se no desconhecido é uma delas. O risco denota um senso de incerteza que pode ser associado a alguns riscos discutidos na literatura sobre empreendedorismo, tais como risco pessoal, risco social ou risco psicológico. Em termos financeiros, o risco representa a probabilidade de perdas, de resultados negativos para uma aplicação de recursos. Miller; Friesen (1982) adotaram esse conceito para definir a disposição de assumir risco no contexto do empreendedorismo, isto é, o nível de comprometimento dos gerentes na aplicação de grandes quantidades de recursos quando há razoável chance de perdas. Nesse sentido, a CAR refere-se a uma empresa que está disposta incorrer em elevadas dívidas ou comprometer grande parte de seus recursos, com o objetivo de obter retomo mais elevado por aproveitar as oportunidades do mercado apesar de não saber se a empresa será bem sucedida ou não e ter coragem para agir sem conhecer as consequências (Lumpkin; Dess, 1996). 41

40 A CAR é vista como uma característica intrínseca do empreendedor e do empreendedorismo. O esforço empreendedor em termos de criação de novas empresas pode ser considerado de risco visto que a taxa de mortalidade de novas empresas é considerável. Segundo o SEBRAE (2007), 22% das novas empresas morrem nos seus primeiros dois de atividade, assumindo os riscos financeiros, sociais e psicológicos do novo negócio. Nesse sentido, a CAR pode ser explicada pela forma como os empreendedores cognitivamente abordam risco. Entretanto, as pessoas de maneira geral preferem ganhos certos em comparação com ganhos que podem ser maiores, mas existe a possibilidade de perdas. Paradoxalmente, essa aversão individual ao risco é discordante com o nível de risco assumido por uma empresa imbuída de OE que pode ter efeitos benéficos na revitalização e performance dessa empresa (Antoncic, 2003). Embora risco em excesso possa ser prejudicial à PE, o risco per se é inevitável visto que o resultado exato não possa ser reconhecido de antemão. Nesse sentido, as empresas devem frequentemente comprometer recursos para desenvolver projetos quando buscam novas oportunidades em um mercado sem o conhecimento de como será o real retomo do desenvolvimento desses investimentos se quiserem obter uma taxa de retomo muito alta (Frishammar; Hõrte, 2007). Para Lumpkin; Dess (1996) os pesquisadores ainda não conseguiram encontrar consistência nas relações/percepções sobre assumir riscos no empreendedorismo, seja na forma de criação de novas empresas ou equivocadas relações entre a CAR e PE. Além disso, a maioria dos estudos relacionados ao empreendedorismo refere-se ao risco do indivíduo em vez do risco da empresa. Antoncic (2003) corrobora com a visão de Lumpkin; Dess (1996) em que disposições gerais e traços de personalidade tendem a ser pobres preditores de comportamento em um contexto situacional específico. Assim, pesquisadores em empreendedorismo começaram a focar nas atitudes ao invés dos traços de personalidade. As atitudes referem-se ao sentimento ou à resposta afetiva que as pessoas têm sobre algo. As atitudes estão sujeitas às mudanças e às incertezas do ambiente (Antoncic, 2003). Nesse processo, os indivíduos tomam decisões nas empresas baseados em: (1) crenças salientes (teoria do comportamento planejado); (2) percepção de informação (teoria da prospecção); (3) informações relacionadas à disponibilidade financeira (teoria da agência); e (4) relações nãofinanceiras (cultura organizacional). Assim, a CAR reside basicamente no nível do indivíduo mesmo que seja finalmente transportado para o nível da empresa. A CAR das empresas pode ser moldada pela influência da percepção individual de risco, atitude, intenção e comportamento (Antoncic, 2003). 42

41 Já para McMullen; Shepherd (2006), devido ao fato da ação tomar lugar ao longo do tempo e porque o futuro é desconhecido, a ação é inerentemente incerta. A incerteza refere-se ao julgamento na tomada de decisão para que cada um dos condicionantes do evento ocorra. Esta incerteza é reforçada pela novidade intrínseca da ação empreendedora, pela criação de novos produtos, novos serviços, novas empresas, etc. Portanto, a quantidade de incerteza é considerada uma barreira entre os prospectivos empreendedores e a ação empreendedora. Dessa forma, a incerteza toma a forma de dúvida, o que impede a ação minando o potencial das crenças relativas dos atores: (1) se um estímulo ambiental apresenta uma oportunidade para alguém no mercado; (2) se essa oportunidade pode ser viabilizada; e (3) se o sucesso da exploração da oportunidade preenche adequadamente os desejos pessoais. Se essa ação empreendedora realmente acontecer, dependerá, entretanto, de quanto um deve confiar em seu próprio julgamento, que, por sua vez, depende do grau de incerteza vivenciada na decisão de agir ou não. De igual modo, se interpretada como risco, ambiguidade, turbulência ou equivoco, a incerteza no contexto da ação atua como um senso de dúvida que: (1) produz hesitação pela interrupção da rotina da ação; (2) promove indecisão perpetuando uma contínua competição entre alternativas; e (3) incentiva a procrastinação por meio de opções prospectivas menos apelativas. Estudo empírico de Covin; Slevin (1989) alerta para o fato de que enquanto uma postura empreendedora resulte em sustentar uma vantagem competitiva tanto em ambientes hostis quanto em benignos, tal postura pode não ser essencial para que se obtenha um desempenho superior ao da concorrência e pode representar um risco não desejado para a empresa e, principalmente, para as pequenas empresas (Covin; Slevin, 1989). Nesse sentido, a prática de negócios e respostas organizacionais efetivas de pequenas empresas em ambientes hostis podem diferir em várias formas. Essas práticas se aplicam tanto às grandes empresas quanto às pequenas. Assim, os atributos que parecem contribuir para uma alta performance de pequenas empresas em ambientes hostis são um estrutura orgânica, uma postura estratégica empreendedora e um perfil competitivo voltado para o longo prazo, uma meta/abordagem orientada para a gestão, por alto preço dos produtos e serviços e por uma preocupação em manter-se orientada às tendências da indústria. Já para em ambientes benignos, por outro lado, os atributos que parecem promover a PE incluem uma estrutura mais mecanicista, uma postura estratégica mais conservadora, um perfil competitivo caracterizado por conservadorismo, uma gestão financeira avessa ao risco, uma ênfase na rentabilidade no curto prazo, desenvolvimento e aperfeiçoamento dos produtos e serviços existentes e uma forte dependência nos clientes individuais para as receitas de vendas da empresa. 43

42 Pró-atividade [P A] Um comportamento pró-ativo, ou seja, aquele que antecipa mudanças e, em alguns casos, altera o ambiente, é frequentemente visto como uma forma pela qual as empresas possam sobreviver e efetivamente se beneficiar com as mudanças (Sandberg, 2002). Muitos estudiosos têm ressaltado a importância da iniciativa em um processo empreendedor, seja para o crescimento da empresa, expansões oportunistas no mercado ou para aumento de sua participação no mercado, etc. Outros enfatizam que a vantagem de ser o primeiro a entrar no mercado é a melhor estratégia para capturar as oportunidades. Ao explorar as assimetrias do mercado, o primeiro entrante pode capturar elevados lucros e conseguir uma vantagem no estabelecimento e reconhecimento da marca. Nesse sentido, a PA por meio da antecipação, perseguição de novas oportunidades e participando de mercados emergentes tomou-se associada ao empreendedorismo (Lumpkin; Dess, 1996). Porém Bamey (1991) ressalta que, para ser pró-ativo, faz-se necessário que a empresa implemente uma estratégia antes de qualquer competidor e, particularmente, deve-se ter visão das oportunidades associadas a estratégia a ser implementada pela empresa. Dessa forma, a empresa poderá obter uma vantagem competitiva sustentável sobre outras empresas, o que poderá gerar acesso a canais de distribuição, desenvolver uma reputação positiva e cultivar bons relacionamentos com clientes (Bamey, 1991). A visão de Lee et ai. (2000 apud Hitt et ai., 2001) é semelhante às proposições de Braney ao relatar que as empresas que são as primeiras e mais rápidas a lançar novos produtos ou serviços no mercado alcançam os retornos mais elevados. Ao serem pioneiras, essas empresas ganham lucros oriundos do monopólio até que um competidor imite o novo produto/serviço ou encontre um substituto. Contudo, Bamey (1991) pondera que tal vantagem só pode ser obtida caso a primeira empresa a implementar a estratégia tenha recursos únicos. No entanto, se os recursos são homogêneos (recursos iguais e da mesma forma acessíveis), as vantagens sustentadas (estratégia geradora de valor que não está sendo simultaneamente implementada por nenhum de seus atuais ou potenciais concorrentes, que não têm como copiar os beneficios dessa estratégia) não têm como ser geradas. Ao mesmo tempo, essa capacidade para desenvolver e introduzir novos produtos ou serviços no mercado é um condutor primário para uma estratégia bem sucedida. A P A refere-se aos processos que visam antecipar e agir sobre as futuras necessidades que procuram novas oportunidades que podem ou não estar relacionadas com a atual linha de operações, introdução de novos produtos e marcas à frente da concorrência, eliminando 44

43 estrategicamente operações que estão na maturidade ou declínio nas fases do ciclo de vida (Venkatraman, 1989). Assim, uma empresa pró-ativa é um líder mais do que um seguidor, pois ela tem a vontade e visão de aproveitar novas oportunidades, mesmo que não seja sempre o primeiro a fazê-lo (Lumpkin, 1996). Uma corrente defende que uma estratégia de P A é aquela em que os estrategistas atuam antes que sejam forçados a reagir às ameaças e oportunidades do ambiente. Entretanto, em alguns casos a P A significa reação, mas não uma reação ao meio ambiente, e sim uma reação aos sintomas de uma iminente mudança. Esse tipo de comportamento pode ser chamado de antecipação da regulação com o objetivo de compensar os efeitos indesejáveis da volatilidade dos resultados. Nesse sentido, a PA pode ser vista como a intenção da empresa para influenciar o ambiente e iniciar a mudança. A separação entre P A e reatividade é o tempo. A longo prazo fica cada vez mais importante que a empresa se empenhe em atividades que provoquem mudanças, descobrindo opções estratégicas desconhecidas. O grau de P A, entretanto, pode estar associado a tarefas e fatores ambientais. Em alguns casos, as empresas podem, pelo menos em certa medida, criar seu futuro dando vida, por meio da concepção de novos produtos, serviços e até mesmo indústrias, que ainda não existam (Sandberg, 2002). Entretanto, na outra corrente existe uma tendência em equiparar P A com CA. Embora a PA esteja intimamente relacionada com CA, existem diferenças. A PA refere-se como a empresa se relaciona com as oportunidades de mercado no processo de novos negócios. Refere-se à iniciativa e à capacidade de agir de forma oportuna com o propósito de modelar o ambiente e influenciar tendências, criando demandas. Devido ao fato de a P A sugerir uma ênfase em iniciar atividades, que está estreitamente relacionada à [I] é provável que covarie com ela para o caso da introdução de novos produtos (Lumpkin, 1996). Embora empresas que criam inovações radicais, são frequentemente citadas como exemplos de P A, pareçam ser muito pró-ativas no desenvolvimento de seus produtos, elas ainda podem ser muito reativas em seu marketing. A capacidade de ligar as novas invenções às oportunidades de mercado é, porém, uma etapa crucial, uma vez que inovações radicais criam seu próprio mercado. Nesse sentido, IP não garante o sucesso se o papel do mercado é negligenciado. Ignorar o fato de que o mercado pode contribuir para o processo de desenvolvimento de novos produtos e garantir uma vantagem competitiva, traz o risco da perda de oportunidade. Em qualquer caso, se o mercado crescer mais devagar e designs padronizados são estabelecidos, o papel do marketing tende a aumentar. Portanto, no futuro muitas empresas inovadoras deverão enfrentar, provavelmente, mais pressão para aumentar a sua P A. Na fase seguinte, do lançamento do produto, é uma etapa especialmente importante 45

44 para as [I], uma vez que os investimentos já devem estar em estágio considerável, mas o risco de rejeição pode ser elevado. Nesse sentido, um marketing pró-ativo pode reduzir esse risco. A P A, entretanto, também é cara. Assim, os custos de uma P A poderão ser mais facilmente justificáveis se ela for orientada para certos grupos de potenciais clientes (Sandberg, 2002) Competitividade Agressiva [CAl o termo competitividade transmite a noção de homens vigorosamente competindo com outros, cada um se esforçando para oferecer um desempenho superior, afastando o rival em sua incessante busca para se manter a frente do outro (Kirtzner apud Ferrier et al., 2002). Aplicando essa simbologia para o caso de uma empresa em um ambiente competitivo, algumas empresas líderes do mercado são capazes de sustentar suas fortes posições com lucro acima da média competindo agressivamente, pró-ativa e energeticamente iniciando e respondendo aos ataques dos concorrentes (Ferrier et ai, 2002). Os gestores estratégicos muitas vezes enfrentam a dificil tarefa de decidir se devem procurar ou evitar confrontos competitivos. As consequências da adoção de uma CA inadequada poderão ser muito dispendiosas, uma vez que a escolha de uma postura agressiva terá um impacto direto na estratégia da empresa e, em última instância, em seu desempenho financeiro. Tal competitividade dependerá em maior ou menor grau do ambiente em que a empresa atua (Covin; Covin, 1990). A teoria de ameaça-rigidez sugere que exista uma tendência geral em que os tomadores de decisão comportem-se rigidamente em situações de ameaça. Staw et al. (1981 apud Ferrier et ai, 2002) defende que em situações de ameaças, tais como deteorização das condições financeiras e/ou de participação do mercado, conduzem os tomadores de decisões a restringir o processo de informação, centralizar o controle e conservar os recursos. Vários outros autores identificaram que os tomadores de decisões se orientarão para o curto prazo em situações de iminentes crises. Já Smart; Vertinsky (1984 apud Feerier et ai, 2002) sugerem que poucas fontes de informações são consultadas em situações de crises explicando porque, nessas situações, existem poucas soluções disponíveis. Os pesquisadores também descrevem uma tendência dos tomadores de decisões de responderem rigidamente durante uma crise por meio de um processo cognitivo (Ferrier et ai, 2002). A CA refere-se à propensão da empresa para direta e intensivamente desafiar seus competidores ao entrar em um mercado ou melhorar sua posição superando seus rivais. A CA 46

45 é caracterizada pela responsividade que pode tomar a forma de confronto direto (face a face). Ela também reflete o desejo de ser pouco convencional, em vez de perpetuar os métodos tradicionais de competição (Lumpkin; Dess, 1996). Uma corrente que compartilha da visão tradicional do modelo de performance "forçafraqueza-oportunidade-ameaça" sugere que as empresas são capazes de obter e melhorar sua performance somente quando suas estratégias exploram oportunidades ou neutralizam as ameaças (Barney, 1991). Outra corrente compartilha com a ideia de que a agressividade é consistente com o modelo de hiper-competitividade. Neste caso, a velocidade do ataque e de múltiplas e competitivas táticas estratégicas será benéfica para a PE. Assim, empresas agressivas tentam superar seus rivais no mercado agindo com rapidez, PA e força (Ferrier et ai, 2002). Há ainda outra corrente que segue a linha de competitividade dinâmica dentro da área de estratégia empresarial centrados na ideia de estratégia como ação competitiva (Ferrier et ai, 2002). Consistente com a visão de empreendedorismo corporativo e hipercompetitividade, a agressividade por meio do número de ações competitivas e a velocidade com que são implementadas, seja em termos de iniciar um ataque ou de resposta ao competidor, foram encontradas como sendo o mais forte, consistente e robusto constructo na linha de competitividade dinâmica (Ferrier et ai, 2002). Já pela visão do comportamento estratégico, a estrutura da indústria, as barreiras à entrada, o crescimento do setor, o grau de concentração da indústria e a performance passada da empresa influem na motivação da empresa para competir agressivamente. Em geral, os gestores atribuem o sucesso de um bom desempenho anterior a suas ações, reforçando assim uma resistência à mudança. Ou seja, o sucesso dá lugar à complacência e uma persistente dependência de rotinas organizacionais, inibindo uma ação competitiva e mudança estratégica. Ao passo que um fraco desempenho passado geralmente motiva a reavaliação das atuais rotinas organizacionais, gerando uma mudança de estratégia e uma ação para competir agressivamente. Seguindo essa linha de pensamento, a alta administração da empresa também possui um importante papel na forma da empresa competir e, consequentemente, em sua estratégia e performance (Ferrier, 2001). Além disso, a literatura de economia de organizações industriais e estratégia empresarial amplamente reconhecem que empresas líderes de mercado frequentemente apresentam economia de escala e escopo, barreiras de entrada, curva de aprendizagem, baixo custo marginal, robusta fonte de recursos, posição de mercado e reputação. Nesse sentido, com o objetivo de manter sua posição de liderança no mercado, tais empresas podem empreender um comportamento agressivo, tais como redução de preço, proliferação de 47

46 produtos, propaganda e aumentar sua capacidade de produção e escala. Assim, empresas líderes do mercado estariam mais motivadas a desempenhar um comportamento mais agressivo do que as pequenas empresas (Ferrier et ai, 2002). Ao mesmo tempo, o contexto social, o processo de tomada de decisão e a cultura organizacional influenciam a relação entre a CA e a baixa performance, principalmente, no caso de empresas que apresentam uma alta administração heterogênea, visto que este tipo de administração geralmente desenvolve um processo conflitante na tomada de decisão caracterizado por grandes debates, discussões e imensas reuniões. Esse tipo de característica no processo de tomada de decisão irá impactar o nível de CA da empresa. Além do mais, pesquisas anteriores sugerem que a característica da indústria em que a empresa atua influi na sensibilidade e percepção dos gestores relativamente à intensidade de competição dentro da indústria, que por sua vez influi na escolha da estratégia empresarial e, consequentemente, na CA da empresa (Ferrier et ai, 2002). Dessa forma, sobreviver e competir em um ambiente hostil é difícil para grandes empresas já estabelecidas e, para as pequenas empresas, o impacto adverso de um ambiente hostil provavelmente representa uma ameaça ainda maior (Covin, Slevin, 1989). Devido ao fato de que novas empresas têm muito mais probabilidade de falharem do que firmas estabelecidas, vários pesquisadores defendem que uma postura agressiva e competição intensa são críticos para a sobrevivência e o sucesso dos novos entrantes (Lumpkin; Dess, 1996). Assim, as pequenas empresas procuram minimizar os riscos associados ao operar em ambientes hostis por meio de uma postura competitiva que não é particularmente arriscada. E como as pequenas empresas possuem bases de recursos limitados e, consequentemente, limitada capacidade de sobreviver às más decisões gerenciais, os custos associados a tais decisões são consideravelmente maiores em ambientes hostis do que em benignos, visto que expõem a empresa a maiores riscos (Covin; Covin, 1990). Além disso, as respostas dos competidores a uma postura agressiva são, em geral, menos previsíveis do que suas respostas a uma postura mais passiva. Dessa forma, os gestores de pequenas empresas geralmente acham que a melhor forma de assegurar a viabilidade da empresa em ambientes hostis será adotar uma postura mais passiva. Entretanto, dada a escassez de oportunidades de produtos ao mercado e a necessidade de defender vigorosamente a posição na indústria em ambientes hostis, as pequenas empresas constantemente alcançam seus objetivos somente por meio de uma postura de CA na tentativa de aumentar sua participação no mercado, que possivelmente sofrerá retaliações dos concorrentes maiores (Covin; Covin, 1990). 48

47 Para Lumpkin; Dess (1996) a importância da CA para a OE foi destacada por Dean (1993 apud Lumpkin; Dess, 1996) em um estudo do processo empreendedor de empresas americanas no mercado global, em que mostrou que a CA explicava consideravelmente mais variância (37%) no empreendedorismo corporativo do que em qualquer outra variável estratégica/estrutural analisada. Entretanto, a revisão de literatura de Ferrier et ai. (2002) mostrou que pesquisas empíricas têm apresentado resultados conflitantes. Se, por um lado, alguns estudos sugerem que empresas bem sucedidas competem mais pró-ativa e agressivamente, por outro lado, outros estudos mostram que empresas que apresentam declínio estão mais motivadas para CA. Ao mesmo tempo estudo de Covin; Slevin (1991) mostraram que empresas agressivas, quando comparadas com empresas conservadoras, apresentaram médias mais altas em relação a financiamento externo, serviços, garantias, propaganda, marketing inovador, preço, qualidade do produto, patente e operações inovadoras. Em outro estudo, Covin; Slevin (1989) mostraram que pequenas empresas em ambientes hostis geralmente apresentam melhor desempenho quando demonstram uma elevada CA. Esses resultados são corroborados pela pesquisa de Covin; Covin (1990) que sugere que a CA é uma postura estratégica eficaz para pequenas empresas com mais do que 30 empregados. Entre as mais novas, as pequenas empresas mais eficazes são geralmente aquelas cujo nível de CA não está positivamente associado ao nível de sofisticação tecnológica do ambiente. A intuição ou o conhecimento tradicional podem muitas vezes levar os gestores das pequenas empresas ao erro em relação à questão de qual o melhor negócio a seguir na presença e pressão dos competidores em vários segmentos da indústria. Já pelo estudo de Ferrier (2001), que examinou o processo de ações competitivas de 224 empresas em 16 diferentes tipos de indústrias durante sete de performance, suportou o modelo de hiper-competitividade sugerindo que a PE está vinculada a sustentar um alto nível de CA. Enquanto, o estudo realizado por Ferrier et ai. (2002) com 234 empresas americanas de diversos setores mostrou que há uma relação direta entre performance baixa e CA, que é consistente com a visão geral da teoria sobre ameaça-rigidez. De forma geral, a PE no passado é um importante prognosticador de seu comportamento competitivo, entretanto, esse relacionamento é bastante complexo e depende, em parte, da estrutura da empresa e do nível de concentração da indústria em que a empresa atua. 49

48 Formação de Parcerias [FP] Como se sabe, as alianças (FP) datam do início do mundo (Alvarez et ai, 2006) e tem se tomado cada vez mais importante para todos os tipos de empresas, principalmente devido a um ambiente econômico cada vez mais competitivo, já que podem dar às empresas acesso a informação, recursos e tecnologias. A FP envolvem relacionamento com clientes, fornecedores, entre outros concorrentes e, muitas vezes, estendem-se por meio da indústria, da geografia, da política e da cultura. Entretanto, o maior valor da FP para empresas empreendedoras é prover recursos e capacidade necessária para competir eficazmente no mercado, reduzindo as barreiras de entradas (Hitt et ai, 2001). O interesse acadêmico em alianças empresariais começou a ganhar força no final dos 1970 e início dos 1980 quando Joint Ventures foram estudadas como veículo da expansão internacional das multinacionais americanas. As alianças eram, em geral, equity joint ventures voltadas a responder às restrições dos governos internacionais ao investimento estrangeiro direto. A maioria das pesquisas anteriores examinou a relação sob a perspectiva de grandes empresas estabelecidas. Entretanto, as alianças podem também ser tão decisivas quanto ou mais importante para as empresas empreendedoras. Devido a um ambiente cada vez mais competitivo, tem se verificado que empresas empreendedoras têm aumentado a utilização desse tipo de parceria para alcançar seus objetivos estratégicos, desde a obtenção de ganhos para explorar novas opções em mercados longínquos até a obtenção de recursos, tais como, capital financeiro ou legitimidade de outras empresas. Entretanto, pouco se sabe sobre o impacto da FP no contexto do empreendedorismo e o impacto dessa estratégia na PE (Alvarez et ai, 2006). A FP (ou alianças estratégicas) refere-se ao fortalecimento de posições-chave do negócio através de associação com terceiros e com fornecedores estratégicos, bem como em sua capacidade em mantê-los ao longo do tempo como um caminho para reduzir ou eliminar incertezas e construir barreiras de entrada (Sarasvathy, 2001). Para Sarasvathy (2001) o empreendedor parte da definição de um dos muitos mercados em que poderia trabalhar, optando por iniciar o negócio pautado por menos informações, mas aproveitando as contingências e parcenas que forja por meio de experimentações de venda efetiva de seus produtos e serviços. Assim, a empresa não deixa de buscar entender quais são as necessidades de seus clientes, mas, como parte da premissa que o futuro, por definição, é incerto, prefere construir um ambiente e um conjunto de 50

49 relacionamentos (FP) que permitirão ao futuro almejado ser muito mais próximo àquele inicialmente aspirado. A FP ajuda tanto as empresas grandes já estabelecidas, quanto às pequenas, proporcionando oportunidades de aprender novas capacidades, de se adaptar às descontinuidades tecnológicas criadas pela introdução de uma nova e radical tecnologia ou reduzir os riscos e custos associados com uma [I]. Isto é particularmente importante para o caso de novas empresas já que, frequentemente, possuem limitados recursos, aumentando suas chances de sobreviver e alcançar o sucesso (Hitt et ai, 2001). Uma das vantagens para as pequenas e médias empresas formarem parcerias com grandes empresas j á estabelecidas seria terem acesso a capital financeiro ou mesmo expansão para o mercado internacional (Alvarez et ai, 2006). Outras vantagens em se realizar uma aliança com uma grande empresa são que um grande portfólio proporciona uma exposição a uma maior base de recursos, gerando aprendizado sobre o efeito da escala para o desenvolvimento e crescimento da empresa, além de habilitar a empresa a aprender a extrair melhor valor dos acordos internos. Outro tipo de parceria que pode trazer bons beneficios para uma pequena ou nova empresa é ter um forte e próximo relacionamento com seus clientes. Por meio desse relacionamento, pode-se ter acesso a rede de relacionamento dos clientes, ou seja, os clientes podem servir de ponte para novos contatos, aumentando efetivamente o número de fontes externas de conhecimentos disponíveis (Yli-Renko; Janakiraman, 2008). As alianças, apesar de fornecerem os recursos e os necessários esforços para o sucesso em [I], podem ser ao mesmo tempo risco e oportunidade, principalmente para pequenas e médias empresas que possuem recursos limitados. Neste caso, um comportamento oportunista por parte de um dos sócios da parceria é frequentemente sugerido como a causa primária de fracasso nos propósitos de uma aliança estratégica. Um comportamento oportunista refere-se a um comportamento que, embora projetado para maximização de recursos derivados de uma parceria por um participante da aliança, não é necessariamente em prol do melhor interesse da união. Os riscos aumentam em alianças baseadas em grande parte sob o controle de investimentos de capital e de transação de bens específicos em que a eficácia dos controles muitas vezes depende de um investimento contínuo. Ao mesmo tempo, as parcerias podem ser bem sucedidas quando as recompensas pelo comportamento cooperativo podem ser efetivamente medidas e, em geral, quando estão relacionadas à produtividade (Dickson et ai, 2006). Em situações em que a empresa está repleta de amplos recursos para sobreviver e alcançar vantagem competitiva ou, no caso de a empresa poder adquirir os necessários 51

50 recursos provenientes do ambiente, há menos pressão para que as empresas formem parcerias. Sob essas condições, quando ocorre a aliança, estas tendem a ser menos exploratória em natureza e poucas expectativas são colocadas na troca dos recursos. Já quando as empresas não têm os recursos necessários para sobreviver e alcançar vantagem competitiva e o ambiente é uma fonte pobre em recursos, as empresas ficam sob maior pressão para formarem parcerias. Nestas condições, as alianças tendem a ser mais exploratórias em natureza e uma grande expectativa é colocada na troca de recursos. Assim, o ambiente institucional desempenha um papel central no processo em que as empresas devem gerir eficazmente a dependência de recursos e da consequente diferença de poder entre as empresas com o objetivo de adquirir e manter os recursos críticos (Dickson et ai, 2006). Estudo de Saxon (1997) realizados com 98 empresas mostrou que a parceria e as características do relacionamento são importantes e que as alianças são resultados econômicos em um contexto social. Já pelo estudo de Dickson et ai (2006), com 456 pequenas e médias empresas de oito países, examinou como a capacidade de recursos dessas empresas e o meio ambiente internacional estão relacionadas com as percepções de que os proprietários e gestores têm sobre comportamento oportunista de parceiros de alianças. A base de recursos de pequenas e médias empresas, medida pelo seu tamanho, modera a relação entre tecnologia e a cultura predominante do mercado doméstico dessas empresas, gerando preocupações sobre o comportamento oportunista de uma parceria com uma pequena ou média empresa. Para pequenas empresas, quanto mais favorável for o ambiente de P&D (pesquisa e desenvolvimento), menor a percepção de oportunismo. Já as médias empresas percebem que o oportunismo aumenta com a intensidade da P&D. Assim, a intensidade de P&D pode refletir ambientes em que exigem muitas demandas em [IT] para alcançar uma vantagem competitiva. De qualquer forma, seja a empresa pequena ou média, o ambiente legal é um importante fator na percepção relacionada à troca de experiências de recursos em alianças de P&D. Já os resultados do estudo de Lechner et ai (2006) realizados com 60 empresas de capital de risco-financeiro da Áustria, Alemanha e Suíça, mostram que existe uma relação positiva e significativa para a reputação dos relacionamentos (composta de empresas parceiras que são líderes de mercado, ou com empresas ou indivíduos que possuem elevada reputação, e onde um dos principais objetivos da celebração deste relacionamento é aumentar a credibilidade da empresa empreendedora) e um relacionamento fraco, significativo e negativo para redes cooperativas de tecnologias (alianças tecnológicas conjuntas envolvendo projetos de desenvolvimento tecnológico ou projetos de [I]) no break-even-point. Na fundação da empresa, os relacionamentos sociais (relações com outras firmas baseadas em fortes relações 52

51 pessoais com os indivíduos, tais como amigos, parentes, colegas de longa data que se tomaram amigos antes da fundação, etc.) não têm um efeito direto no break-even-point, além do que possui um relacionamento significativo e negativo com as vendas nos seguintes à fundação da empresa. Além disso, os resultados revelaram a importância do papel do relacionamento de informação de mercado (relações que permitem que o fluxo de informações de mercado através de distintas relações com outras pessoas/empresas) e de redes com competidores diretos no desenvolvimento da empresa nos após sua fundação. Nesse sentido a rede de relacionamentos (FP) é muito importante para empresas empreendedoras Orientação para o Mercado [OM] o objetivo de uma empresa se orientar para o mercado é o de buscar o alinhamento com um segmento especial do seu próprio ambiente: o mercado. A ideia central na orientação para o mercado é o conceito de mercado. O marketing é, essencialmente, um conceito empresarial, um ideal ou uma declaração política. Em termos simples, significa satisfazer as necessidades e desejos de consumidores-alvo de forma mais eficaz e eficiente do que seus competidores (Frishammar; Hõrte, 2007). A OM refere-se à orientação da empresa por meio da promoção e do suporte para a coleta, disseminação e resposta ao mercado para atender as demandas dos clientes (Kohli; Jaworski, 1990). Geralmente, a OM de uma empresa está normalmente associada a quatro competências principais: orientação para o cliente, satisfação do cliente, marketing coordenado ou integrado e foco no lucro (Miles; Arnold, 1991; Tzokas et ai, 2001). Uma outra forma de OM é o foco em um nicho de mercado. Novas empresas frequentemente entram com sucesso no mercado com novas tecnologias pelo fato de focarem em nichos visto que, em geral, as grandes empresas alocam seus recursos de [I] para satisfazer as demandas de seus principais clientes. A capacidade de novas empresas entrarem na indústria depende, em parte, no grau de segmentação dos mercados nessas indústrias (Shane, 2001). A OM exige o comprometimento de recursos. Nesse sentido, a orientação é útil apenas se os benefícios que oferecer exceder o custo desses recursos (Kohli; Jaworski; 1990). Para o caso de um produto totalmente inovador, uma vez que os benefícios não são previamente conhecidos, e tendo em vista que precisam ser comunicados aos potenciais clientes, essa comunicação não é fácil, e os clientes são forçados a visualizar as funcionalidades e os benefícios da proposta baseada em conceitos meramente descritivos. Muito embora existam 53

52 adeptos às inovações que estão ansiosos para experimentar novos produtos, o mercado é bastante conservador no conjunto e, à priori, não tem o desejo de mudar os hábitos de seus consumidores. Entretanto, o que cobre o custo de desenvolvimento de IP são as compras da maioria e a redução de barreiras se toma fundamental. Dessa forma, a divulgação de uma [I] pode e deve ser ativamente influenciada pelos esforços de marketing. Nesse sentido, a compatibilidade entre [I] e OM pode ser alcançada por meio de pesquisas de mercado antes de o produto ser lançado, antecipando as modificações propostas pelos clientes (Sandberg, 2002). Kohli; Jaworski (1990) identificaram três classes de fatores que afetam uma OM e as inter-relações entre os elementos dessa orientação. Destaca-se o impacto de uma OM na estratégia da empresa, as relações com os empregados, e as atitudes e o comportamento dos clientes. Uma linha de pesquisa afirma que, devido às informações dos clientes restringirem o pensamento inovador, a OM leva à padronização e à mistura de novos produtos. A premissa subjacente é que a opinião dos clientes se relaciona aos produtos familiares que eles conseguem lembrar. Além disso, os clientes não sabem o que é tecnologicamente possível e nem estão adequadamente informados das tendências atuais. Assim, muita OM leva ao desenvolvimento de produtos comuns que muitas vezes sofrem de forte concorrência devido à possibilidade de substituições, o que resulta em margens de lucros marginais (Frishammar; Hõrte, 2007). Já outra linha afirma que se uma empresa está suficientemente orientada para o mercado, os riscos de falha são reduzidos. A ideia central é que as necessidades dos clientes (atuais e futuras) devem ser o centro dos esforços para o desenvolvimento de novos produtos. Portanto, empresas com forte OM são as mais adequadas para alcançar alta performance no desenvolvimento de novos produtos e, dessa forma, a informação do mercado deveria ser usada em todo o processo de desenvolvimento para aumentar sua taxa de sucesso (Frishammar; Hõrte, 2007). Se por um lado, uma OM pode revelar limitações em novos produtos (permitindo assim a realização de ações tais como o redesign), por outro lado pode também produzir feedback negativo sobre produtos verdadeiramente inovadores. É importante lembrar que, se uma forte ênfase na OM leva a pequenas, em vez de radicais modificações no produto, este não é necessariamente uma coisa má para a performance de novos produtos (Frishammar; Hõrte, 2007). Há ainda outra linha de pesquisa que sugere que um adequado equilíbrio entre OM e OE é um fator primordial para a performance, sobrevivência e prosperidade de uma organização. Similarmente, outros estudiosos sugerem que ambas as orientações são respostas 54

53 estratégicas inter-relacionadas para contingências ambientais. Esta visão é consistente com a literatura organizacional que sugere a necessidade de as empresas combinarem exploração e aprendizado exploratório para alcançar a eficácia. Assim, um alinhamento de processos e práticas de mercado e OE permite à empresa adaptar-se e gerir o seu ambiente de mercado para satisfazer as necessidades dos clientes atuais e emergentes. Nesse sentido, o nível de adaptabilidade e capacidade de gestão do ambiente de negócios para responder às necessidades inerentes dos clientes na escolha da estratégia da empresa em ambas as orientações está subjacente ao alinhamento das duas orientações (Atuahene-Gima; Ko, 2001). Dessa forma, um alinhamento entre OE e OM cria complexas, tácitas e intangíveis habilidades que liberam o potencial criativo humano na empresa, fomentando o pensamento criativo para a geração de novos produtos e serviços. Baseado em entrevistas em profundidade com gerentes de 62 empresas de quatro cidades americanas, Kohli; Jaworski (1990) argumentam que uma OM pode ser menos crítica sob certas condições ambientais. Para o caso de indústrias caracterizadas por rápidas mudanças tecnológicas, uma OM pode não ser tão importante visto que produtos radicalmente novos serão frequentemente desenvolvidos fora dessa indústria particular, diminuindo, assim, os beneficios da OM. Além disso, a percepção dos executivos de sua amostra os levou a sugerir que, se a intensidade competitiva é alta, a relação entre OM e PE deverá ser forte. Já pelo estudo de Maritz (2008), realizado com 93 pequenas empresas australianas com elevado crescimento (30% de crescimento anual por três ), mostrou uma significante e positiva associação entre as iniciativas de serviços da cadeia de retenção de lucro, o relacionamento de marketing e as melhores práticas em relação à qualidade do serviço. Estes resultados podem ser considerados de OE devido a uma postura inovadora, pró-ativa e de baixo custo de implementação, que por sua vez, pode facilitar o crescimento dos negócios de pequenas empresas. Segundo estudo de Pelhan; Wilson (1999 apud Frishammar; Hõrte, 2007) sobre a OM de pequenas empresas indica que um elevado nível de OM foi um importante determinante para a aceitação pelos clientes dos produtos desenvolvidos. Esse resultado foi corroborado pelo encontrado no estudo de Frishammar; Hõrte (2007) realizado com 224 médias empresas suecas de manufatura. Os resultados mostraram que as informações dos clientes devem ser utilizadas ao longo do processo de desenvolvimento de novos produtos para aumentar a performance e diminuir as taxas de insucesso dos lançamentos. Ou seja, tanto a OM quanto a [I] são importantes para o desenvolvimento de novos produtos. 55

54 Já o estudo de Miles; Arnold (1991) mostrou que OM e OE são correlacionadas, mas não representam uma mesma filosofia de negócio. A OE pode ser desenvolvida em uma organização baseada nos aspectos dinâmicos do ambiente. A OM pode existir independentemente e nem sempre precisa de aspectos típicos de uma OE (P A, I, CAR). Enquanto, o estudo de Atuahene-Gima; Ko (2001) realizado com 500 empresas australianas mostrou que a interação entre OE e OM desempenha um papel importante no fomento da 1P e dos seus resultados. Ou seja, as empresas empreendedoras orientadas para o mercado possuem novos produtos com elevado desempenho, sendo mais efetivas no processo de [I], na estratégia para entrada no mercado, na qualidade do produto, na proficiência no lançamento do produto e no apoio dos gestores à [I]. Eles sugerem também que as empresas com OM parecem ser robustas em vários ambientes, sendo que essas empresas seriam mais bem sucedidas em ambientes estáveis. Já as empresas com OE seriam mais bem sucedidas em ambientes de rápidas mudanças ao passo que as empresas empreendedoras orientadas para o mercado apresentariam um melhor desempenho em ambientes moderados. Um outro estudo relacionando OM e OE, com 246 pequenas empresas gregas de vários setores realizado por Tzokas et ai (2001), indica que uma forte OM é pré-requisito para uma alta performance e crescimento organizacional. Tanto uma OM quanto uma OE podem ser críticas para o sucesso de pequenas empresas. As empresas que apresentaram alta performance, em praticamente todos os indicadores, foram aquelas que combinaram OM com OE. Mais especificamente, uma OE tem um forte impacto no desenvolvimento de novos produtos, serviços e tecnologias, ao passo que uma OM tem uma forte influência na imagem da empresa, no aumento das vendas, com o uso de efetivos métodos de precificação e na disponibilidade de capital de trabalho. Estes resultados sugerem que ambas as orientações podem agir sinergeticamente contribuindo para um melhor desempenho da empresa. Para o caso de setores caracterizados por rápidas taxas de introdução de novos produtos, faz-se necessária uma OE para a empresa acompanhar o ritmo de evolução ambiental desenvolvida. Nas indústrias maduras e estáveis, em que é difícil para as empresas se diferenciarem em função das características dos produtos, uma forte OM é necessária para que a empresa aumente a fidelização dos seus clientes e, portanto, sua performance na retenção de clientes. 56

55 6 - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Apresentação e Análise da Primeira Fase da Pesquisa - Qualitativa A avaliação dos dados foi feita pela análise do discurso dos informantes. As dimensões da OE emergiram espontaneamente nas entrevistas feitas durante a pesquisa. Explorou-se como os gestores utilizaram as várias dimensões da OE no mundo dos negócios ao longo do ciclo de vida da empresa. No tocante à presença da OE, desde sua criação até o presente momento, os relatos descritos permitem várias conclusões interessantes. No início da criação da empresa ou do negócio, essa OE esteve presente de forma mais acentuada, embora em níveis diferentes de escala e, em alguns casos, cresceu ao longo do tempo. Pode-se observar que, pela natureza do negócio criado e pela estratégia de expansão, estavam presentes praticamente todas as sete dimensões da OE, com especial destaque para a PA, [A], [I], CAR e OM. A partir dessa fase inicial, os gestores, passaram a ostentar de forma mais intensa e contínua pelo menos duas outras dimensões: CA e FP. Porém, com o passar dos e o crescimento dos negócios, as dimensões [A] e CAR foram diminuindo. Pode-se dizer mais ainda, pelos relatos, que a P A e OM tiveram um papel fundamental na PE. Os eventos descritos também trazem evidências interessantes no tocante à relação entre OE e outras variáveis organizacionais, tais como meio ambiente, estrutura, processo decisório e recursos. Finalmente, cabe destacar que a PE, durante esse período, foi fundamentalmente decorrente da OE que a empresa foi capaz de desenvolver e fortalecer, e não o contrário, não restando dúvidas sobre a direção da causalidade. Não foi um desempenho extraordinário, com abundância de recursos organizacionais que possibilitou à empresa ousar. Mas sua ousadia, caracterizada por uma OE que permitiu obter os recursos tangíveis e intangíveis alcançando uma PE acima da média, atravessando ambientes adversos, muitas vezes hostil, levando-as a posição de solidez em seu setor e aumentado sua competitividade. Isso fica evidenciado em vários relatos dos entrevistados, que são apresentados a seguir, de acordo com as características mais fortemente identificadas. 57

56 Dimensões da Orientação Empreendedora Identificadas na Fase Qualitativa Autonomia [A] Esta dimensão apareceu de forma recorrente em vários relatos. No início do negócio, a [A] era praticamente total, principalmente nas pequenas e médias empresas, visto que os proprietários/presidentes tomavam praticamente todas as decisões. Entretanto, com o passar dos e o crescimento da empresa a [A] foi sendo descentralizada e hierarquizada. Atualmente, essa [A] é de certa forma limitada, pois conforme relatos da maioria dos entrevistados, ela está restrita, principalmente pela questão financeira, a alguma norma da empresa ou do departamento para o caso de grandes empresas estabelecidas como ilustra os seguintes casos: "A mídia digital na Abril era tratada como um negócio paralelo. Com isso sempre tive uma autonomia muito grande porque, na verdade, vivia uma total experimentação. Com a integração da internet ao negócio principal, a mídia digital ganhou em relevância, mas perdeu em autonomia. Antes eu decidia no departamento e saía fazendo, desde que não necessitasse de dinheiro. Hoje tem recurso para gastar, mas para fazer qualquer coisa nova precisa de aprovação de vários níveis", relata Fabiana Zanni, diretora de mídia digital da Editora Abril. "No dia-a-dia, para agilizar os negócios, eu mesma posso decidir, mas preciso participar de tudo o que é definido. Em geral, para definições de até US$ 1 milhão, tenho autonomia. Mas para grandes decisões necessito da anuência do presidente e do conselho porque é uma empresa de capital aberto", comenta Angela Hirata, diretora da Alpargatas. "Para qualquer projeto que não envolva investimento, tenho autonomia para tocar imediatamente. Mas quando envolve gastos, aí é necessária a aprovação", ilustra João Luiz Pasqual, diretor executivo do Banco Real. O próximo caso mostra que um projeto para ser aceito e bem sucedido dentro de grandes corporações multinacionais necessita seguir a "cultura da empresa", ou seja, seguir as normas do poder estabelecido, não batendo de frente com a matriz: "Autonomia em multinacional é restrita. Tem-se autonomia para sugerir e recomendar e, desta forma, o risco acaba sendo compartilhado. A estrutura é toda montada para que a chefia controle tudo o que cada um faz. Assim, os projetos só andam quando são abençoados pelo poder estabelecido. A melhor maneira de vender um projeto é apresentá-lo de acordo com o projeto anual da empresa. Se a ideia estiver de acordo com a estratégia e missão do departamento e da empresa para aquele ano, aí o projeto evoluirá. No entanto, muitos projetos caem simplesmente por 58

57 guerra de poder, ideias excelentes desaparecem por políticas internas, mas isso sempre se dá de forma velada", explana Eduardo Rahmi, diretor de vendas da Warner Bros. Entretanto, o próximo caso, de uma multinacional de médio porte, corrobora em partes com o caso Wamer Bros no sentido de alcançar as metas estabelecidas pela matriz, porém a forma para alcançá-la fica a cargo da subsidiária: "Tenho autonomia total e completa, desde que seguindo as diretrizes da matriz. Existe uma meta financeira para cumprir e este é o principal guia. A forma como estou fazendo para chegar à meta tanto faz para a matriz. Mas há limitações, principalmente nos gastos", explica Ronald Mincheff, presidente da Edelman no Brasil. Ou seja, para o caso de multinacional de médio porte, ela apresenta características das grandes empresas, mas também das médias e pequenas, que veremos a seguir. Já para o caso em que o dono da empresa é ao mesmo tempo o presidente, a autonomia é praticamente total e, nesse sentido, têm mais liberdade para experimentar e tomar as decisões: "Apesar de eu ser o presidente, hoje tenho muito menos autonomia do que nos primeiros, quando decidia tudo. Agora tem o corpo de diretores e as decisões são em cima dos indicadores. É um conselho que toma as decisões em conjunto. Eu só sou chamado quando há algum impasse e neste caso a decisão é minha", expõe Robinson Shiba, presidente e fundador da China In Box. O seguinte trecho mostra bem a principal finalidade da formação de grupos autônomos para fomentar o pensamento criativo: "Depois que aprendi o funcionamento da loja decidi ampliar os negócios e abri outras unidades. Consegui efetivamente assumir o comando, que antes era do meu pai que ficou responsável somente pela movimentação financeira da primeira unidade. Assim, pude implementar todas as inovações nas outras sedes. E quando um novo projeto dá certo, implanta-se depois na matriz". Com o aumento da autonomia, Marysia Maruoka, proprietária das Perfumarias Kobayashi, pode ousar e inovar, mudando a forma conservadora de gestão do pai. O caso a seguir ilustra bem que o tamanho da empresa, a definição clara de responsabilidades e a autocracia do líder, facilita e agiliza o processo de tomada de decisão: "Na parte editorial tenho 100% de autonomia. Eles podem sugerir, exatamente como eu posso na parte publicitária, mas a palavra final é sempre do meu sócio na parte de business e minha na parte editorial. O diferencial da revista em relação à concorrência é a velocidade na tomada de decisões. Como é a única publicação de uma editora pequena, as decisões são tomadas imediatamente pelos proprietários. No meio de uma reunião o publicitário me telefona e questiona se pode fazer isso ou aquilo e a resposta é imediata, na frente do cliente. Isso agiliza 59

58 e cria uma intimidade com o anunciante", explica Ricardo Castilho, sócio-proprietário da Revista Prazeres da Mesa da Editora 4 Capas. O próximo relato indica que, para o caso dessa empresa, o processo de decisão participativa, em geral, não gera problemas: "Mesmo com quatro sócios, nunca houve nenhuma discussão. Em geral, praticamente todas as decisões importantes são tomadas em conjunto e quando há algum impasse vale o maior número de votos e se der empate significa que não se toca mais naquele assunto", revela Pedro Ssian, criador e proprietário da rede de sucos naturais Ramov. Na verdade, o que pareceu pela entrevista é que a gestão da empresa não é tão profissional quanto deveria ser, gerando preocupação e alerta sobre várias pequenas empresas que estão na mesma situação visto que taxa de mortalidade de micro e pequenas empresas antes de completar dois é alta (22% segundo SEBRAE, 2007). De qualquer forma, a Ramov já passou pelo período mais crítico e conseguiu crescer para três unidades em shoppings em São Paulo. Porém, apesar da ideia inovadora da marca, se não houver uma maior profissionalização no sistema de gestão e processo de tomada de decisões a empresa poderá passar por sérios problemas a longo prazo. O que se percebeu pelos relatos é que a [A], seja na forma da centralização no início do negócio, ou ao se permitir a atuação de grupos autônomos, consentindo o livre exercício das iniciativas que ainda não estavam obtendo êxito, implementando as mudanças necessárias na estrutura da empresa para estimular novas ideias e facilitar a tomada de decisão, trouxe benefícios às pequenas e médias empresas. Porém, para o caso das grandes empresas, a autonomia é restrita a alguma norma ou limite financeiro e, neste caso, para implementar qualquer inovação, os gestores precisam da anuência da alta administração da empresa Inovação [I] Percebeu-se, pelas entrevistas, que o mais importante para se manter no mercado, principalmente nos mais competitivos, é que a empresa constantemente crie e comercialize produtos ou serviços inovadores gerando benefícios, funcionalidades e valor agregado aos clientes e, por conseguinte, aumentando a participação da empresa na indústria, gerando maiores lucros. O caso da Alpargatas, ilustra bem a importância da inovação do produto, do marketing, da forma de comercialização para entrar num mercado desconhecido, ganhar participação e aumentar as vendas da empresa, resultando em retomo à PE: "Decidi mudar a 60

59 estratégia da empresa. Iria passar a produzir para grandes marcas. Para isso, quis conhecer a fundo a criação de um sapato. Coloquei a mão na massa em todos os departamentos, da seleção do couro à colagem. Passei por todas as partes da operação. Com isso, desenvolvi um controle de qualidade que funcionava durante o processo e não mais no final, diminuindo a perda de produtos. Com este know how, passei a buscar clientes de peso. Consegui assumir a produção de três grandes grifes dos Estados Unidos: Donna Karan, Ann Taylor e Anne Klein. Assim, estas marcas que eram vendidas na Europa e nos Estados Unidos, por aproximadamente US$ 300 o sapato, passaram a ser inteiramente produzidas em Novo Hamburgo-RS, sendo que apenas a criação vinha de fora. Com isso consegui provar que nossa indústria tinha qualidade internacional, só faltava ter designers criativos e, o principal, uma marca forte, o que leva muito tempo para se construir... Precisava de um produto que se tomasse a cara do Brasil, como a champanhe para os franceses. Foi quando me dei conta de que as Havaianas seriam perfeitas para isso: uma sandália com cara de verão, alegre, descontraída e com possibilidade de ter muitas opções de cores. A direção da Alpargatas, no entanto, não queria investir porque o produto não era valorizado nem pelos brasileiros. Minha ideia era fazer as Havaianas se tomarem um conceito, enquanto todos enxergavam apenas o produto em si. Minha aposta era porque qualquer outro nicho já contava com marcas estabelecidas. Já para chinelos existiam apenas marcas de surfwear, mas nenhuma delas especificamente para sandálias. O primeiro passo foi tomar a marca valorizada no Brasil. Para isso, contratei uma equipe de designers, para explorar mix de cores e, mais do que isso, passar a tratar o solado da sandália como uma tela, que permitisse a aplicação de obras de arte. O principal, no entanto, foi uma massiva campanha de comunicação nos principais veículos de comunicação. Em menos de um ano as Havaianas já estavam nos pés dos brasileiros das classes dominantes". O caso das Perfumarias Kobayashi também reforça a importância da [A] para tomada de decisão e mudança de paradigma, e consequentemente, da [I] que permitiu a empresa seguir em uma nova direção, gerando valiosos recursos para a empresa e se tomando uma fonte de vantagem competitiva: "Com total autonomia, podendo decidir tudo referente ao negócio, comecei a aplicar as mudanças que tanto sonhei. A primeira delas foi implantar na loja o sistema de check out, semelhante ao dos supermercados. Este conceito, nos 90, era ainda pouco praticado no Brasil, com exceção dos supermercados. Implantei na minha loja a ideia das perfumarias americanas que já utilizavam esse sistema. No Brasil, por serem lojas de rua, o medo era o caixa ficar na saída e, assim, facilitar possíveis assaltos. Até então, tudo ficava no estoque e a balconista precisava pegar, a pedido do cliente. Atendia-se apenas um 61

60 cliente por vez e a clientela não podia experimentar os produtos. O atendimento apenas no balcão impedia a compra por impulso, que aumentou consideravelmente com a alteração. Outra grande mudança foi a introdução do sistema de controle na loja. Foi contratada uma empresa para desenvolver um sistema operacional específico para a rede de perfumarias. Assim, quando são entregues os produtos, eles entram no sistema. E assim que são vendidos, quando o cliente paga a conta no caixa, já é dada a baixa no sistema. Desta forma posso ficar me dividindo entre as lojas sem me preocupar tanto com possíveis desvios por parte dos funcionários. Também há um sistema de câmaras de vídeo, em todos os pontos da loja, em que se pode ver tudo o que acontece pela internet. Mas a mudança que trouxe maior resultado nas vendas foi quando se alterou a função das atendentes. Elas, literalmente, perderam o cargo de vendedoras para se tomarem consultoras de beleza. Precisei explicar muito detalhadamente que elas não estavam ali para entregar produtos a quem pedisse, mas que elas tinham uma função social muito grande. Uma pessoa que entra numa loja de cosmético busca, antes de tudo, sentir-se bem. Então, as consultoras têm um papel importantíssimo porque elas vendem, na verdade, o sonho e a beleza. Esta aparentemente simples inovação representou, logo no primeiro mês, um crescimento de 20% nas vendas, aumento que nunca mais desapareceu do resultado final". Para o caso da empresa Ramov, o proprietário revela que a [I] foi o principal responsável pelo sucesso do negócio: "Nem mesmo no Rio de Janeiro, que é famoso mundialmente pelas casas de suco, não existe nada similar ao que criamos. A decoração é toda em madeira, para lembrar natureza. Em vez de balcão, a casa tem refrigeradores em que se vêem as frutas que serão servidas. E trabalham apenas mulheres, por serem mais delicadas no atendimento ao cliente. Outro diferencial são os liquidificadores, todos importados e no valor unitário de R$ 6 mil cada peça. Além de trazerem beleza pelo design, eles fazem o suco bem mais rápido e deixam o gosto mais evidente", explica Pedro Ssian, sócio-proprietário da empresa. O seguinte trecho da entrevista com Clovis Casemiro, gerente de vendas da T AM Viagens, revela que a [I] foi importante para implantação de um novo projeto totalmente inovador dentro da empresa. Indica que houve uma necessidade de mudança de postura, até mesmo, cultural em relação ao tratamento dado a um seguimento "single" específico, o nicho de mercado dos consumidores Gays, Lésbicas e Simpatizantes (GLS): "Para implantar o projeto GLS na T AM precisei viajar para as principais praças em que atuamos para treinar os gerentes como atender a esse público específico. Expliquei a atitude dos gays, como eles reagem na compra, o que gostam e, principalmente, quais pacotes devem ser oferecidos e a 62

61 maneira correta de abordá-los. Os principais resultados têm acontecido em viagens para o exterior, principalmente para Buenos Aires, Nova York, Frankfurt e Londres". O caso Revista Prazeres da Mesa, ilustra como o entendimento do mercado e uma simples [I] no processo produtivo pode significar maiores lucros na PE: "Adiantamos para novembro a edição de natal, antecipando as receitas para que elas pudessem ser preparadas com calma. Outra medida para mudar a história da revista foi criar o ranking dos 100 melhores vinhos do Brasil. É a edição de janeiro, mas ela chega às bancas na segunda semana de dezembro, para que os leitores saibam qual vinho comprar no natal. As duas medidas foram incorporadas ao calendário oficial da publicação e representaram a virada da revista Prazeres da Mesa. Com isso se evita a revista nas bancas em janeiro e fevereiro, os dois meses que historicamente menos vendem. Assim, a revista só volta às bancas em março, já com edição de Páscoa. Hoje a revista vende 18 mil em bancas e tem assinantes". O caso Banco Real, revela que uma pequena [I] pode trazer benefícios não somente para a empresa, como também para a sociedade envolvida: "Criamos o CDB Sustentável em que o cliente abre mão de parte do rendimento, que é destinado para projetos na área de saúde e educação e o resultado tem sido muito bom. Não fizemos marketing disso, apenas apresentamos para clientes especiais, indicados pelos gerentes e com isso quebra-se mais uma barreira para novos projetos". O seguinte relato do presidente da Edelman Brasil, revela que, mesmo sem uma intenção direta da alta administração da empresa, a [I] foi bem aceita, implementada e hoje representa boa parte do faturamento da empresa: "A principal inovação da empresa é na área digital, que hoje está respondendo por boa parte do faturamento e isso é uma particularidade da filial brasileira. O negócio começou quase por acaso. Uma excelente funcionária estava desmotivada e para tentar reanimá-la, pedi um estágio para ela na filial de Londres, na área digital. Ela voltou e criou um projeto de expansão nesta área. Como o que está sendo apresentado está muito acima do que o mercado nacional está fazendo, não há uma visita que volte sem um contrato assinado". Entretanto, a [I] nem sempre pode ser bem aceita pela alta administração da empresa, que pode vê-la com restrições e até mesmo como uma ameaça ao status quo, como ilustra o caso da Editora Abril: "Como o core business da empresa sempre foi revista, então, é difícil convencer os diretores dos produtos impressos a colaborar com novidades digitais. É um processo de convencimento diário, de mostrar que são complementares e não excludentes". Como se observou, os casos acima exemplificaram como a [I] pode ser benéfico para a empresa. Mostrou a importância da inovação do produto, do marketing e da forma de 63

62 comercialização para entrar num mercado desconhecido, ganhar participação e aumentar as vendas da empresa, resultando em retomo à PE. A importância da [A] para tomada de decisão e mudança de paradigmas, e consequentemente, da [I] ao permitir a empresa seguir em uma nova direção, gerando valiosos recursos à empresa e se tomando uma fonte de vantagem competitiva. A importância da [I] para implantação de um novo projeto totalmente inovador dentro da empresa. O alinhamento entre o mercado a uma simples [I] no processo produtivo pode significar maiores lucros na PE. Quando a [I] é bem aceita e implementada pela alta administração da empresa pode representar boa parte de seu faturamento. Entretanto, a [I] nem sempre pode ser bem aceita pela alta administração da empresa, que pode vê-la com restrições e até mesmo como uma ameaça ao status quo Capacidade de Assumir Riscos [CAR] Esta dimensão esteve muito presente no início de alguns negócios, claro que limitada ao investimento inicial, em que as decisões eram baseadas muito mais no feeling do empreendedor do que em uma gestão profissional do negócio. Ficou evidente, inclusive, pouca aversão ao risco conforme ilustra o relato de Robinson Shiba, presidente da China In Box: "Quando criei a empresa não pensava em retomo. Nunca me preocupei com o lucro ou o fluxo de caixa. Apenas sonhava com meu negócio e não conseguia imaginar que pudesse dar errado. Ao mesmo tempo, tem que agir. É preciso pesquisar, saber exatamente onde está entrando. Mas chega um momento que não cabe mais pesquisa. É hora de decidir e começar a colocar em prática". O caso Revista Prazeres da Mesa mostra como a CAR do sócio-fundador foi fundamental para o início e sucesso do negócio: "Como não tinha dinheiro para investir, entrei com o know how e o conhecimento na área. Apresentei a editora para todos os anunciantes e fiquei sem ganhar nada até a publicação chegar ao azul. Foi duro, mas valeu a pena". Já para o caso Ramov, observou-se que a CAR esteve muito presente no início do negócio, limitada ao investimento inicial, e ainda está presente nos dias atuais. A CAR da empresa foi, em grande parte, baseada no aporte de capital de novos sócios. As decisões baseadas muito mais no feeling do empreendedor e na pequena experiência de um dos sócios no gerenciamento de uma loja de suco do que em uma gestão profissional do negócio demonstra pequena aversão ao risco: "O meu objetivo, desde o início, sempre foi fazer a loja 64

63 funcionar bem, agradar os clientes e ter dinheiro para pagar as contas. Em momento nenhum eu ou os sócios paramos para calcular se estava dando lucro ou não. Como pagava as contas e ainda sobrava um pouco, estava bom. Até hoje não sei minha margem de lucro. É tudo na intuição... Na mesma época apareceu uma oportunidade para outra loja de rua em São Paulo, na Av. Faria Lima, quase esquina com a Rebouças. Os custos eram baixos e um novo sócio já tinha mostrado interesse em participar da nova filial. Com o capital investido, sete meses depois da inauguração, a Ramov já se tomara uma rede, com duas lojas e agora com quatro sócios. Apesar de ter aberto a segunda loja há apenas um mês, decidi ir para o terceiro endereço e realizei finalmente o sonho de estar num shopping. Logo depois, inesperadamente, apareceu um comprador para a primeira loja, a da Rua José Paulino. Só que o corretor precisava da definição do valor imediatamente. Sem ter como falar com os sócios, porque estávamos no meio de um feriado e todos viajavam, defini que por US$200 mil à vista repassaríamos o negócio como estava, mudando apenas o nome. Meu raciocínio foi simplista, porque não considerei o que a loja poderia dar futuramente. Mas deu certo. Pensei que era quase cinco vezes o que havia sido investido e, com aquele dinheiro, poderia abrir outras lojas, agora que já sabia como fazer. Com a entrada de dinheiro, decidimos dar uma virada. Fechamos a loja da Faria Lima e rumamos definitivamente apenas para lojas em shoppings. Em poucos meses estávamos com operações funcionando nos shoppings Eldorado, Aricanduva e Penha. Hoje, as três lojas fecham no azul, sem nenhum problema com o fluxo de caixa. Empregamos mais de 100 funcionários e estamos iniciado o processo de franquia da marca, que deve ter início em breve". Pelo caso Flow Técnica, observou-se que a CAR não esteve tão presente no início do negócio, em que a empresa ficou bastante dependente de capital financeiro e de poucos clientes para alavancar o negócio, características muito comuns das micro e pequenas empresas. Entretanto, com o crescimento do negócio, a empresa se modernizou, assumiu riscos e investiu em maquinário: "Com R$ 50 mil, iniciei o negócio em Comprei uma máquina de solda, uma Kombi para carregar o material e contratei um único funcionário, além de minha esposa que passou a cuidar da parte administrativa. Um dia era um executivo que vendia os produtos pelos hospitais e no outro era peão operando a máquina de solda para poder entregar o que tinha vendido, isso quando não era executivo de dia e operador de máquina à noite... Em seis meses, consegui contratar o segundo funcionário, para poder me dedicar mais ao desenvolvimento e venda dos produtos. Para atingir outros estados, contratei vários representantes comerciais. Em um ano, a empresa cresceu e já tinha um catálogo com vários produtos sendo entregues pelo Brasil... Em 2004, no entanto, uma grande venda se 65

64 tomou o pior problema da história da marca. Um hospital fez um pedido de R$ 800 mil e não pagou. Juntamos tudo o que a empresa tinha e mesmo assim faltaram R$ 240 mil... Precisei negociar com os credores e pedir prazo, o que obviamente não foi bem aceito. Tinha 23 empregados e chamei todos para conversar... Então, passei a comprar tudo à vista, para receber o material para poder produzir. Foi aí que descobri que comprar à vista é um excelente negócio, que se consegue boas margens de desconto nesta negociação". O caso Nordsee, relatado pela sócia-proprietária Sandra Takahashi, mostra que a mudança de foco de um produto com menor valor agregado para outro com maior valor agregado e a ousadia em mudar a forma de distribuição do produto trouxe resultados à empresa. Entretanto, percebeu-se pela entrevista que essa mudança levou muito tempo, principalmente pela característica pessoal da dona da empresa de ser avessa ao risco: "... A virada começou quando deixei de importar Merluza da Argentina e apostei no salmão chileno. Saímos de um produto mais popular para um mais refinado, um volume menor, com margem maior e menos riscos. Outra medida foi tirar o distribuidor e passar a vender diretamente para restaurantes japoneses... Também deixei de trazer por via terrestre e comecei a mandar por avião... Cresci lentamente porque fui muito pé no chão, realista demais. Hoje acho até que poderia ter ousado mais. Após no vermelho, consegui enfim ficar no azul. Mesmo assim levei dois para começar a fazer qualquer retirada". Entretanto, quando a empresa já está em um estágio mais avançado do negócio, essa CAR vai sendo reduzida, ou melhor, tem que ser aprovada em várias etapas antes de ser colocada em prática por meio de um processo de tomada de decisão participativa. O caso Banco Real sugere que a eterna busca pelo projeto com baixo risco e elevado retomo ilustra a dificuldade que algumas empresas, principalmente, as grandes, têm para aceitar projetos arriscados e, mais dificil ainda, para os projetos muito arriscados (aqueles com chances de taxa de retomo muito alta): "Outro ponto que atrapalha muito a criação de projetos é a busca do projeto ideal. Os comitês executivos das empresas buscam o ideal já na concepção, quando se buscassem o bom poderia se tomar ideal na execução. Curiosamente, este rigor se repete no caso dos empreendedores corporativos, ao propor um projeto". A entrevista da Editora Abril indica que, para novos negócios que estão surgindo a empresa é de certa forma mais complacente com os resultados, porém quando essa área vai chamando mais a atenção e até mesmo incomodando outros departamentos da empresa e, principalmente, o negócio principal da corporação, a liberdade do negócio diminui e o novo negócio tem que se enquadrar na cultura organizacional dominante: "Antes, a área de mídia digital era de certa forma mais irresponsável porque se apostava na ideia, sem uma grande 66

65 análise de como isso interferiria nos outros departamentos. Hoje é um processo mais coeso em que a criação atende a muitos interesses de departamentos diferentes. Por ser um negócio novo, discute-se muito como isso afetará o negócio principal". De qualquer forma, a CAR está presente ao longo do ciclo de vida dos negócios, e dependendo do caso ela pode ser decisiva para o sucesso de um novo empreendimento, visto que ela é inerente a qualquer negócio, conforme mostra o caso Alpargatas: "... Na França fiz uma única solicitação ao novo distribuidor local: precisava de uma reunião com o diretor de compras da Galeries Lafayette, loja mais importante de Paris. Dessa reunião a Galeries gostou do produto, mas eles queriam que as Havaianas fossem vendidas a 10 euros. Não aceitei e disse queria vender a 30 euros. Fui tratada como louca pelos dois lados: Galeries e Alpargatas, pois se perdesse aquela oportunidade colocaria tudo em risco. Porém banquei a ideia e, quando parecia que terminaria a reunião, falei que a solução seria um estande em que as Havaianas tivessem vários modelos de solados exclusivos para a França e com a possibilidade de tiras customizadas conforme pedido dos clientes. A Galeries gostou da ideia, mas negou e deram à Alpargatas a possibilidade de entrar na Galeries a 10 euros, em meio a todas as outras sandálias... Disse que não aceitava e que se não fosse para ter a customização e o estande próprio não teríamos interesse em estar ali... A proposta, no entanto, foi aceita, porém marcada para o inverno francês, única data disponível. Já no primeiro dia a fila foi a maior de todas as lojas e vendemos cerca de 150 pares a 30 euros... A promoção se estendeu por três semanas e, ao final, a Galeries queria que o estande ficasse ali o ano todo. Porém, para surpresa do diretor da Galeries, neguei o pedido dizendo que não é assim que se vendem Havaianas. Este é um produto que se compra no display e não customizado, o que é apenas para momentos especiais e, por isso mesmo, valorizado pelos clientes. Na Galeries Lafayette, as Havaianas ganharam status de artigo de luxo. Consegui que as sandálias deixassem de ser commodities para se tomarem um conceito com valor agregado". Esse último relato ilustra bem que a CAR envolve escolhas e perigos, mas um comportamento arrojado pode se tomar uma excelente oportunidade para a empresa, com chances de retorno muito elevadas, mesmo sem reconhecer por completo qual será o retomo dessas escolhas, desses investimentos. Os casos acima exemplificam a presença da CAR ao longo do ciclo de vida dos negócios, e dependendo do caso ela pode ser decisiva para o sucesso de um novo empreendimento, visto que ela é inerente a qualquer negócio. No início de alguns negócios a CAR geralmente ficou limitada ao investimento inicial, em que as decisões eram baseadas muito mais no feeling do empreendedor do que em uma gestão profissional do negócio. Nesse processo, a CAR dos líderes foi fundamental para o início e sucesso do negócio. O processo 67

66 de crescimento de uma empresa e sua CAR pode, em grande parte, estar baseada no aporte de capital de novos sócios. A mudança de foco de um produto com menor valor agregado para outro com maior valor agregado e a ousadia em mudar a forma de distribuição de um produto pode trazer bons resultados à empresa. Entretanto, quando a empresa já está em um estágio mais avançado do negócio, essa CAR vai sendo reduzida, ou melhor, tem que passar por um processo de tomada de decisão participativa antes de ser colocada em prática. Assim, a eterna busca por um projeto com baixo risco e elevado retomo ilustra a dificuldade que algumas empresas, principalmente, as grandes, têm para aceitar projetos arriscados e, mais difícil ainda, para os projetos muito arriscados (aqueles com chances de taxa de retomo muito alta). Já para os novos negócios que estão surgindo a empresa é de certa forma mais complacente com os resultados, porém quando essa área vai chamando mais a atenção e até mesmo incomodando outros departamentos da empresa e, principalmente, o negócio principal da corporação, a liberdade do negócio diminui e o novo negócio tem que se enquadrar na cultura organizacional dominante Pró-atividade [PAI Esta dimensão, pode ser considerada um dos principais fatores que mais impacta a PE. Pode-se dizer mais ainda que a P A, embora varie ao longo do ciclo de vida da empresa, é fator primordial para manutenção e sobrevivência da empresa na indústria conforme ilustra o relato do gerente de vendas para o mercado GLS (Gays, Lésbicas e Simpatizantes) da TAM Viagens: "Temos a maior parada gay do mundo e não existia nenhuma agência de viagens no Brasil voltada ao segmento GLS. Hoje a TAM é a única do Brasil que opera nesse setor. Nos EUA as pesquisas mostram como o mercado GLS é lucrativo: os gays viajam quatro vezes mais que os héteros. Em um ano, o segmento GLS já responde por 5% do faturamento da TAM Viagens, enquanto o corporativo está com 25%. Faturamento anual foi de R$ 220 milhões em 2007 e em 2008 deve fechar em R$ 300 milhões". Já esta parte da entrevista com o presidente da China In Box, Robinson Shiba, mostra como a P A teve um papel de suma importância na criação e missão da empresa: "Para criar a empresa, apostei no formato americano de comida delivery totalmente inovador no Brasil, já que existia somente delivery de pizza, e que seria entregue dentro de caixinhas (Box). Para criação do nome usei como inspiração a famosa rede Jack in The Box, sucesso nos 80. O sucesso da iniciativa foi tanto que atualmente a China In Box conta com 136 franquias em 17 68

67 de existência da marca. Hoje o China In Box é a maior rede do segmento de delivery de comida oriental da América Latina". O caso Edelman Brasil ilustra a importância de ser o pnmelro a oferecer um produto/serviço para a PE e a vantagem competitiva que tal postura pode trazer para uma empresa: "Tomei-me especialista em comunicação voltada ao gerenciamento de crise, aliás, área em que mais se ganha dinheiro, principalmente no Brasil em que o mercado de comunicação é totalmente voltado à assessoria de imprensa. Eu vendo prevenção à crise. Vou até a empresa e mostro os pontos que ela é vulnerável. Faço uma auditoria de risco, que resulta em um manual de comunicação para a crise, com soluções em termos de comunicação e, principalmente, o treinamento de um comitê para gerenciamento de crise". O caso da Editora Abril mostra que a P A pode trazer beneficios para a diversificação dos negócios da empresa, gerando mais sinergias entre os negócios e, consequentemente, aumentado a esfera de influência competitiva da empresa: "A ideia de entrar na mídia digital não surgiu do nada. Inicialmente, a Abril começou a operar em outras plataformas, primeiro criando eventos, depois apostando na TV A, que eram side business. Agora a novidade é que a Abril deixa de ser uma empresa de revistas para se tomar uma produtora de conteúdo, como uma solucionadora de problemas criando opções de comunicação para a publicidade". O caso Wamer Bros elucida como a P A pode se tomar um diferencial para a empresa, gerando uma vantagem competitiva sustentável a longo prazo, ao oferecer um produto com qualidade e que o mercado deseja: "O diferencial da Warner é a capacidade de desenvolver bons produtos. Foi a única empresa que conseguiu os direitos para distribuir Harry Potter, ou seja, temos exclusividade num produto que o mundo deseja ver". O caso Alpargatas revela que a P A e FP também podem abrir as portas para novos mercados, até mesmo o internacional: "Decidi criar uma fábrica especializada em produzir para o mercado internacional, um conceito até então inexistente no Brasil. Em sociedade com proprietários da Azaléia, foi criada a TNK, que tinha como objetivo desenvolver calçados exclusivamente para o exterior. Em Novo Hamburgo, no Rio Grande do Sul, a empresa começou a produzir produtos exclusivamente para serem vendidos fora do Brasil". Os relatos dos casos acima exemplificam bem a vantagem de ser o primeiro a entrar no mercado é uma boa estratégia para capturar as oportunidades, explorando as assimetrias do mercado. A P A, embora varie ao longo do ciclo de vida da empresa, é fator primordial para manutenção e sobrevivência da empresa no mercado. A importância de ser o primeiro a oferecer um produto/serviço para a PE e a vantagem competitiva que tal postura pode trazer para uma empresa. A P A pode trazer benefícios para a diversificação da empresa, gerando 69

68 mais smergms entre os negócios e, consequentemente, aumentado a esfera de influência competitiva da empresa. A P A pode se tomar um diferencial para a empresa, gerando uma vantagem competitiva sustentável a longo prazo, ao oferecer um produto com qualidade e que o mercado deseja, capturando elevados lucros, além de conseguir o reconhecimento e estabelecimento da marca Competitividade Agressiva [CAl Esta dimensão, embora presente em menor escala desde o início de vários negócios, apresentou-se mais recorrente ao longo do ciclo de vida com o crescimento da empresa, sua maior capacidade de financiamento, maior concorrência e maiores riscos associados ao ambiente de negócios. O caso das Perfumarias Kobayashi ilustra a importância da CA para a sobrevivência e crescimento da empresa em mercados cada vez mais dinâmicos, turbulentos e competitivos: "A primeira coisa que percebi é que se não tivesse economia de escala iria quebrar. Passei a prestar atenção nas lojas de bairro e vi que muitas estavam falindo por conta da má administração do estoque, isso sem contar o surgimento das grandes redes de farmácias e supermercados que entraram no ramo dos cosméticos". O caso Flow Técnica mostra que um alinhamento entre CAR e CA foi bastante vantajoso para a ampliação da área de influência do negócio, gerando retomo para a empresa: "Para ampliar a capacidade produtiva e vender a terceiros, investi em equipamentos importados apostando nas máquinas mais modernas do mundo, trazendo ao Brasil equipamentos que apenas fábricas de ponta possuem e que são muito superiores às usadas pelas indústrias hospitalares brasileiras. Desta forma, pude atender outras empresas e setores da área do aço e, por conta da excelência do meu maquinário, ampliei minha área de atuação de forma impressionante". No caso TAM Viagens observou-se que ao utilizar os beneficios de ter dois negócios complementares, a empresa pôde monitorar melhor o mercado, implementando as mudanças necessárias para melhorar o seu desempenho frente à concorrência: "A TAM Viagens é a segunda maior operadora de turismo do Brasil, atrás apenas da CVC, e a quarta da América do Sul. Fazemos levantamos com todas as grandes redes de hotéis do país, em que levantamos quantos quartos foram vendidos em relação à concorrência. A particularidade de uma empresa aérea ter também uma agência traz resultados inesperados. Através da agência descobrimos 70

69 que existe uma particularidade na lei que permite que, para se explorar um novo destino turístico, por tempo experimental, pode-se criar um voo direto, ainda que a companhia não tenha esta rota. Com isso atam passou a ter um voo regular para Bariloche. Esta análise da concorrência é primordial para o negócio. Percebemos que em Foz do Iguaçu os voos da T AM estavam sempre cheios, mas os assentos nunca eram vendidos pela T AM Viagens local. Depois de uma reestruturação na loja passamos de R$100 mil em vendas mensais para R$500 mil por mês." Já para a Alpargatas a melhor forma de CA é oferecer produtos com qualidade superior, ter um marketing agressivo e segmentado: "A concorrência é muito saudável, faz com que melhoremos. O mais curioso das Havaianas é que nosso maior concorrente apareceu dentro do Brasil e não no exterior, como imaginávamos. Vendo o sucesso das Havaianas pelo mundo, foi lançada pela concorrente Grendene a marca Ipanema que apostou na Gisele Bündchen como garota-propaganda para ganhar mercado internacional. Continuamos líder em todos os países porque é o produto que precisa ser conhecido e não uma pessoa. As Havaianas têm DNA e isso nenhum concorrente do Brasil ou do exterior conseguirá tão cedo". O caso da Revista Prazeres da Mesa corrobora, em certa medida, com o da Alpargatas, ao utilizar como forma de CA um produto com diferencial em relação à concorrência. F ora isso procuram acompanhar de perto os números dos rivais, o que estão fazendo e oferecendo: "Nossos principais concorrentes são as revistas Gula e Menu, que acompanho mensalmente para saber o que estão fazendo. Fora isso, fazemos uma medição em 100 bancas importantes de para saber quantas revistas foram vendidas em cada uma e somos sempre a segunda em vendas, entre cinco títulos. Um dos motivos é porque custamos R$l,OO a mais. Nosso diferencial é o número de receitas que publicamos: uma média de 40 por edição, mais que o dobro da concorrência. Também somos a única publicação que tem colunistas internacionais". O caso Nordsee também corrobora, em partes, com os dois casos anteriores (Alpargatas e Revista Prazeres da Mesa) ao oferecer um produto com qualidade como forma de CA, porém o diferencial foi ter aproveitado a oportunidade que surgiu ao atender com agilidade uma necessidade do cliente: "... Por sorte, enquanto esperava, ouvi que o fornecedor de salmão não teria como entregar e eles precisavam de duas toneladas. Quando disse que tinha para pronta entrega eles me olharam desconfiados. Consegui colocar no depósito do Carrefour no mesmo dia e aí ganhei a confiança. Logo depois veio a Semana Santa e de uma vez vendi mais Salmão do que vendia em meses. Criamos fama de ter a melhor qualidade. Somos conhecidos por sempre ter um preço 20% maior, mas com uma qualidade incomparável. Tanto que os melhores restaurantes todos compram com a Nordsee". 71

70 No caso Ramov, grande parte do sucesso no início do negócio foi resultado de uma postura agressiva frente aos concorrentes por oferecer produtos com qualidade e preços baixos ao entrar em um novo mercado, ganhando posição dos concorrentes diretos: "Logo no primeiro dia a loja lotou. Tínhamos que fechar a loja a cada duas horas para conseguir lavar de tanta sujeira pelo movimento. O sucesso da primeira loja se deveu, principalmente, ao preço baixo. O produto mais barato era o suco de laranja, a partir de R$ 1,50. O mais caro, o sanduíche a R$ 5,50. Meus principais concorrentes ali eram os camelôs e as kombis. Meu diferencial, acredite se quiser, era a água filtrada". No caso da Fazenda Dona Helena boa parte do sucesso do negócio foi fruto de investimento em tecnologia, de uma estrutura enxuta e de um sistema de remuneração por resultados. Como resultado dessa postura agressiva, tomou-se líder na produção de frango de : "A Fazenda, que tem um sistema totalmente automatizado para alimentar os animais, conta com apenas 20 funcionários. Três atrás, quando recebi o primeiro carregamento de frangos, a granja abrigava 30 mil frangos por mês. Em 2007, a produção já estava em 500 mil frangos. Em 2008, estima-se uma produção mensal de um milhão de frangos. Hoje somos a maior produtora de frangos do Estado de São Paulo", explicou o proprietário Sérgio Pereira. Resumindo, ficou claro a importância da CA para a sobrevivência e crescimento da empresa em mercados cada vez mais dinâmicos, turbulentos e competitivos. Um alinhamento entre CAR e CA é vantajoso para a ampliação da área de influência do negócio, gerando retomo para a empresa. A integração e sinergia entre negócios complementares, monitoração do mercado, implementando as mudanças necessárias para melhorar o desempenho frente à concorrência. Oferecer produtos com qualidade superior, ter um marketing agressivo e direcionado é uma boa forma de CA. Aproveitar as oportunidades que surgem e atender com agilidade e qualidade as necessidades dos clientes. Adotar uma postura agressiva frente aos concorrentes ao oferecer produtos com qualidade e preços baixos ao entrar em um novo mercado para ganhar posições dos concorrentes diretos. Investimento em tecnologia, ter estrutura enxuta e um sistema de remuneração por resultados. Ou seja, o contexto social, o processo de tomada de decisão e a cultura organizacional influenciam a CA da empresa Formação de Parcerias [FP] Esta dimensão mostrou ser mais recorrente ao longo do ciclo de vida da empresa, sendo importante para a economia de escala e margem de lucro, aumento no volume de 72

71 produtos vendidos e crescimento da empresa, conforme o seguinte relato: "Não conseguia grandes margens nas negociações porque os pedidos eram pequenos e para uma perfumaria funcionar precisa ter em média 12 mil itens. Para ter a economia de escala que tanto necessitava, criei uma espécie de cooperativa com outras lojas. Nascia aí a Bel Face, um mix de vários lojistas que fazem o pedido em conjunto e recebem em locais separados. Em 2000 quando iniciei o grupo, éramos 25 lojistas, com 25 lojas. Hoje somos os mesmos 25 lojistas, mas com 45 lojas. Este crescimento só foi possível graças às compras em escala que baratearam muito o preço e, com isso, pudemos fazer promoções", conta Marysia, proprietária das Perfumarias Kobayashi e que também é diretora geral da Bel Face. A FP com sócios para iniciar um negócio e aporte de capital para ampliação da empresa teve impacto direto no crescimento de alguns negócios, principalmente nos empreendimentos que, desde o início, foram orientados pela limitada capacidade para investir, crescer, dividir os riscos e expandir o negócio em um mercado competitivo, conforme ilustra o caso Ramov: "Ao conversar com um amigo de infância que estava gerenciando uma loja de sucos, descobri qual deveria ser o negócio. As pessoas buscam uma alimentação saudável hoje em dia e o investimento não teria que ser alto, calculei. Porém só tinha a vontade de abrir um negócio próprio e quase nenhum dinheiro. Defini que abriria a primeira loja com o amigo de infância, que traria o know how no gerenciamento na loja de sucos. Chamei também o irmão deste amigo para aumentar o capital. Nós três juntos conseguimos somar R$ 80 mil e em três meses estávamos com a primeira loj a aberta". O Caso Revista Prazeres da Mesa além de corroborar com o caso Ramov ilustra também a importância da FP com um sócio com larga experiência em gestão e no reconhecimento de oportunidades para o sucesso do negócio: "Nunca quis ter um negócio próprio e virei dono da revista por acaso. Fui conversar na Editora 4 Capas, especializada em revistas customizadas para empresas, e em duas horas de conversa definimos que teríamos uma sociedade para lançar a primeira publicação da editora para venda em bancas. Todos que me encontram hoje dizem que eu poderia ter feito tudo sozinho, mas não é verdade. Não sou bom administrador e, muito menos, negociante. O sucesso tem a ver com esta minha habilidade editorial e por ter um empresário por trás, capitaneando as negociações". Os casos Ramov e Revista Prazeres da Mesa ilustraram a maioria dos oito princípios básicos para o "Bootstrapping" do negócio: (1) encontrar o produto ou serviço certo; (2) mergulhar de cabeça; (3) livrar-se dos consultores; (4) tenha foco: pense em preto e branco; (5) preparar-se para tempos dificeis; (6) não comprar um negócio existente; (7) ponderar cuidadosamente antes de se unir a um sócio; e (8) ir em frente (Gianforte; Gibson, 2005). 73

72 o caso Flow Técnica também reforça que a FP para o caso de um negócio que está começando pode gerar uma grande fonte de vantagem competitiva para a empresa ao aumentar sua base de recursos, entretanto, a grande dependência de um ou poucos clientes pode se tomar um sério problema para a continuidade da empresa: "Um dos representantes comerciais se empolgou tanto com o produto que decidiu entrar no negócio. Consegui uma injeção de R$ 120 mil de uma vez na empresa, dinheiro que foi usado para comprar o terreno da fábrica, de 535 m 2, em Cajamar (Grande São Paulo). Enquanto eu tocava a parte industrial, aumentando a produção, meu sócio ficou responsável pela parte comercial, para escoar tudo o que sairia da linha de montagem. A parceria deu certo e a empresa efetivamente cresceu, passando a 20 funcionários, com fluxo de caixa positivo e sem nenhum tipo de dívida. Entretanto, em 2004, depois de uma grande venda que não foi paga por um cliente, o sócio decidiu que era hora de parar. Queria vender o prédio e pagar os credores e dividir o que sobrasse, fechando assim a empresa. Porém não concordei e decidi que tocaria sozinho o negócio. Comprei a parte do sócio, mesmo sem ter como pagar. Dei o carro do meu pai e fiz uma dívida para pagar mensalmente, conforme o movimento se acertasse. Mesmo assim, com dificuldade para desenvolver o próprio produto, comecei a produzir para outras fábricas. Cheguei a ter 30% da minha linha de montagem trabalhando para outras empresas e com isso acabei com qualquer tempo ocioso das máquinas. Desta forma consegui acertar as contas e em um ano todas as dívidas foram quitadas". Dependendo de com quem seja a FP essa união poderá se tomar um grande problema para a empresa e, por isso, é muito importante a credibilidade dos parceiros para o sucesso da parceria. Entretanto, quando essa parceria é boa ela pode ser utilizada como caminho para reduzir ou eliminar incertezas e construir barreiras de entrada, conforme o caso Nordsee: "A carreta chegava da Argentina totalmente vendida, mas curiosamente não sobrava dinheiro. Quando fui cobrar um cliente, descobri que ele já tinha pagado. O sócio trocava as entregas por outros produtos, revendia e o dinheiro não aparecia. Sem ninguém para me ajudar, eu mesma carregava o peixe e colocava na picape. Isso, no entanto, tomou-se meu marketing. A marca ficou conhecida como a importadora que a dona japonesa trazia ela mesma o salmão fresco. Isso foi gerando indicação entre os restaurantes japoneses e em pouco tempo trabalhávamos com os melhores restaurantes de, que são nossos clientes até hoje... Depois de 11 trabalhando em parceria com o mesmo fornecedor chileno, a Frio Sur, fui chamada para conversar em Alguns antes a Frio Sur havia sido comprada pela Nissui Group, um grupo pesqueiro japonês que está entre os mais fortes do mundo. Contratei um escritório de advocacia que opera em japonês para me auxiliar. Imagina, era um contrato entre 74

73 a segunda maior pesqueira do Japão e uma pessoa física. Foi a primeira vez que senti medo desde que entrei neste negócio. Depois de muitas idas e vindas o contrato foi fechado. Em maio de 2007 passei a fazer parte do Nissui Group. Hoje a Nordsee tem a seguinte composição: Mitsui 35%, Frio Sur 35% e Sandra 30%. Além do dinheiro que ganhei, esta sociedade mudou tudo. Continuo no comando e agora tenho toda a operação como parceira". O caso do Instituto Paulo Kobayashi é um bom exemplo de empreendedorismo social e reforça como a FP entre empresas privadas e uma ONG pode ser muito benéfica para todos os envolvidos e, mais ainda, para a sociedade, porém para que essa parceria tenha sucesso é indispensável uma boa rede de relacionamentos, o financiamento de empresas privadas e a credibilidade entre os envolvidos no projeto: "O Brasil ainda engatinha na realização de trabalhos de responsabilidade social. Nosso principal trabalho até hoje foi o da inclusão digital, em que levamos aulas de informática para idosos. A ideia nasceu no Instituto e foi necessário conseguir apoio da iniciativa privada. A verba e os equipamentos foram obtidos com o Banco Real, a Microsoft e a Mitsubishi. Com isso, criaram-se três salas em entidades beneficentes: nos bairros da Vila Mariana e Saúde, em São Paulo e uma em Campinas. As três entidades contam com professores que auxiliam os idosos a aprender como manusear computadores. Tem sido um sucesso tão grande que tem fila de espera com vagas apenas para Os bons resultados trouxeram um novo parceiro: a IBM que vai colocar mais computadores para que se abram cinco novas turmas. Nossa intenção é realizar projetos sociais que não são atendidos pela prefeitura, em brechas que o serviço público não esteja atuando. Um exemplo de projeto que a Prefeitura teria dificuldade de atuação foi no caso da reforma no bairro da Liberdade. Se fosse pelos trâmites oficiais da Prefeitura levaria, no mínimo, três para acontecer. Para tomar viável, o Instituto encabeçou o projeto, buscando patrocinadores e atuando como facilitador no relacionamento com os lojistas e moradores. Com isso, conseguiu-se a mudança de todas as fachadas em seis meses. Para cada projeto, busca-se um parceiro diferente, que atenda às necessidades específicas daquela ideia. No caso da reformulação da Liberdade, a parceria foi com o Bradesco, num típico caso de parceria público privado. A obra completa, que alterará todo o bairro, foi estimada em R$ 55 milhões. A conclusão da reforma trará muitos benefícios para o bairro porque reforçará ainda mais as características de região japonesa do bairro e, com isso, aumentará o fluxo de turistas, trazendo ganhos que, em pouco tempo, compensarão todos os custos da reforma. Para se obter sucesso num trabalho como este é indispensável uma boa rede de relacionamentos e o financiamento de empresas privadas, porém é a credibilidade que determina tudo." 75

74 A FP também pode ajudar outros negócios da empresa, reduzindo as barreiras de entrada e aumentando as receitas da empresa conforme o caso da T AM Viagens: "O negócio GLS já se mostrou rentável para atam por trazer outros negócios maiores à área corporativa. Como nos associamos à LGBT mundial, com sede em Nova York, atam passou a ser vista como uma empresa de vanguarda e politicamente correta por todas as empresas do mundo que participam deste projeto. Uma delas é a IBM que, por conta deste contato nos EUA, passou toda a parte corporativa de viagens do Brasil para atam". O caso Edelman ilustra como uma FP de longo prazo pode ser rentável para a PE: "Trabalhamos há atendendo algumas empresas e o trabalho é tão próximo que já viramos parceiros, como a UPS e o Pão de Açúcar que estão conosco há nove ou a Boeing há cinco ou a Kimberly Clark há seis. A Edelman tem pouco turn over tanto de clientes quanto de empregados". A FP em relacionamentos de longo prazo, não somente com parceiros comerciais, mas também com empregados, pode ser vantajoso para a empresa superar as adversidades da economia ao longo dos conforme exemplo do caso China In Box: "O empreendedor precisa se cercar de parceiros que o completem. É preciso manter os fornecedores que dão certo. Trabalho até hoje com os mesmos que estavam comigo na primeira loja. O fornecedor de macarrão é o mesmo até hoje, o arquiteto que fez a primeira loja cuida de toda a rede, o criador do logo assumiu a fábrica do biscoito da sorte". Em alguns setores, como o bancário, a FP ainda é vista com certo ceticismo e receio de que o parceiro da aliança possa utilizá-la como forma de benchmarking, segundo o caso do Banco Real: "O Brasil ainda engatinha na área de parcerias. Principalmente no mercado financeiro que é muito fechado, há muito medo de abrir informações. O que se vê são parcerias no final, quando duas empresas se unem na comercialização, mas raramente na criação e desenvolvimento. Há a Febraban tenta esta união entre os bancos, mas isso não sai pelo receio de que a concorrência possa levar vantagem". A FP além de ser importante estratégia de negócio para eliminar as barreiras de entrada, pode se tomar fundamental para o sucesso internacional do negócio, pois além de o parceiro conhecer o mercado e a cultura do local, ele pode reduzir o investimento inicial com a entrada do negócio em outro país, conforme relato do caso Alpargatas: "O primeiro passo para atingir o mercado francês foi ter um distribuidor local. O segredo é ter alguém ali comprometido com a sua causa. Criar uma estrutura própria, além de ser muito caro, pode levar a perder para entender a cultura local e a forma de negociar. Um distribuidor regional comprometido, que entenda a filosofia do seu produto, é determinante para o 76

75 sucesso. Além disso, na Alpargatas, havia uma estrutura pequena para um projeto tão ambicioso. O segredo sempre foi contar com bons representantes em cada mercado que se abria. Depois da França, aplicou-se o mesmo modelo para todos os mercados. A fórmula do distribuidor local adaptando-se às características do mercado e às promoções locais mostrouse extremamente eficiente. Funcionou na Itália, Espanha e em toda a Europa, onde hoje as Havaianas são sinônimos de sofisticação e modernidade". Resumindo, observou-se pelos relatos dos casos que a FP mostrou ser mais recorrente ao longo do ciclo de vida da empresa, sendo importante para a economia de escala e margem de lucro, aumento no volume de produtos vendidos e crescimento da empresa. A FP com sócios para iniciar um negócio e aporte de capital de para ampliação da empresa tem impacto direto no crescimento de alguns negócios, principalmente nos empreendimentos que, desde o início, foram orientados pela limitada capacidade para investir, crescer, dividir os riscos e expandir o negócio em um mercado competitivo. A importância da FP com um sócio com larga experiência em gestão e no reconhecimento de oportunidades para o sucesso do negócio. A FP para o caso de um negócio que está começando pode se tomar uma grande fonte de vantagem competitiva para a empresa ao aumentar sua base de recursos, entretanto, a grande dependência de um ou poucos clientes pode se tomar um sério problema para a continuidade da empresa. Dependendo com quem seja a FP essa união poderá se tomar um grande problema para a empresa e, por isso, é muito importante a credibilidade dos parceiros para o sucesso da aliança. No entanto, quando essa parceria é boa ela pode ser utilizada como caminho para reduzir ou eliminar incertezas e construir barreiras de entrada. A FP entre empresas privadas e ONGs pode ser muito benéfica para todos os envolvidos e, mais ainda, para a sociedade, porém para que essa parceria tenha sucesso é indispensável uma boa rede de relacionamentos e a credibilidade entre os envolvidos no projeto. A FP também pode ajudar outros negócios da empresa, reduzindo as barreiras de entrada e aumentando as receitas da empresa. Uma FP de longo prazo pode ser rentável para a PE. A FP em relacionamentos de longo prazo, não somente com parceiros comerciais, mas também com empregados pode ser vantajoso para a empresa superar as adversidades da economia ao longo dos. Em alguns setores a FP ainda é vista com certo ceticismo e receio de que o parceiro da aliança possa utilizá-la como forma de benchmarking. A FP além de ser importante estratégia de negócio para eliminar as barreiras de entrada, pode se tomar fundamental para o sucesso internacional do negócio, pois além de o parceiro conhecer o mercado e a cultura do local, ele pode reduzir o investimento inicial com a entrada do negócio em outro país. 77

76 Orientação para o Mercado [OM] Esta dimensão, assim como a P A, pode ser considerada de fundamental importância para o crescimento e sucesso de vários negócios. Para o caso de grandes empresas, a OM é de suma importância, já que entre outras coisas a aversão ao risco e a disputa pelo poder estão muito presentes, conforme o caso da Warner Bros: "Para que a venda de um projeto dentro da empresa dê certo, o primeiro passo é saber se existe mercado àquela ideia, isto é, se os consumidores desejam o produto que o executivo deseja trabalhar. Por mais estranho que possa parecer, muitos profissionais tentam vender projetos nas empresas que o mercado não está interessado... A AC Nielsen faz um levantamento completo sobre todos os mercados de entretenimento do mundo e este estudo norteia todas as decisões gerenciais". O próximo relato ilustra bem a relevância da OM, de um marketing agressivo e segmentado, do nicho de mercado, da qualidade do produto, do nome da marca, da fidelização dos clientes, da criatividade, da customização do produto para conquistar um mercado específico, da estratégia a longo prazo utilizada para internacionalização do produto buscando, num primeiro momento, mercados parecidos com o nacional, para depois, dar um salto ainda maior e conquistar mercados mais rentáveis e formadores de opinião, para o resultado financeiro do negócio, conforme o caso de sucesso das Havaianas da Alpargatas: Precisamos vender a marca, o conceito, jamais o produto pela quantidade. O que traz lucros é o valor agregado, jamais o produto em si... Precisava ser um projeto estratégico muito bem estruturado porque não se pode fazer algo desta grandeza pensando em imediatismo. Por conta de falar o japonês perfeitamente e como o Japão vivia o boom econômico da década de 80, o arquipélago foi o primeiro mercado que tentei explorar. Ao mostrar os calçados da Azaléia percebi que eles não emplacavam porque não tinham nome e não por falta de qualidade. Ali percebi que não basta ter um produto de qualidade. Sem um plano de marketing muito bem elaborado, mesmo um produto com uma qualidade irrepreensível não tem garantia de sucesso no exterior. O mais curioso foi que consegui convencer o mercado externo, mas não minha própria equipe no Brasil que continuava vendendo por volume. A empresa produzia 120 mil pares por dia, então ficava difícil convencer o presidente de que vender apena 200 pares para uma loja classe A de Nova Y ork poderia representar uma virada no conceito da marca. Apostava-se no volume, na venda para as massas. Até mesmo em minha própria fábrica tinha dificuldade com os outros dois sócios, que passaram a direcionar toda a produção para as grandes marcas internacionais, em vez de tentar desenvolver a própria marca. Foi então que o Made in China passou a ganhar o mundo e a fábrica de Novo 78

77 Hamburgo sentiu o baque. Se tivéssemos uma marca própria, teríamos o que continuar vendendo e não teríamos perdido a produção para os chineses... Enfim, ouvi o que sempre sonhei. O novo presidente, Fernando Tigre, que se transferia da Alcoa para a Alpargatas, me deu a seguinte missão: internacionalizar o produto, mas fidelizando a marca... Para a internacionalização, preferi começar por países com perfil mais parecido com o brasileiro e menos decisivos para o sucesso de um produto: Venezuela e Colômbia. Nestes dois mercados pude fazer todas as experimentações necessárias para trabalhar um novo produto. O sucesso na América do Sul deu base para um salto maior ao se tentar um mercado formador de opinião. Decidimos tentar a França, o que seria definitivo para o resultado final. Dando certo, abriríamos portas no mundo inteiro, mas se desse errado atrasaríamos em o processo ou mesmo o inviabilizaríamos... Sem orçamento para divulgação massiva do produto, apostei em eventos locais, mas de grande repercussão, como o Festival de cinema de Cannes. A ideia era colocar as sandálias nos pés dos artistas e conseguir fotografá-los para enviar para a imprensa. O que parecia impossível foi conseguido através de muita criatividade. Fechamos parcerias com os principais hotéis e foram instaladas seis geladeiras antigas, estilizadas, mas em funcionamento. Dentro foram colocadas sacolas com Havaianas, de todos os tamanhos. Na entrada dos hotéis tinha o anúncio: "descubra como refrescar seus pés do calor de Cannes". A Ação deu mais do que certo. No primeiro dia estavam usando Havaianas um trio impossível de ser financiado via contratos publicitários: Nicole Kidman, Sandra Bullock e Paris Hilton. Daí para frente as Havaianas ganharam os pés do mundo. Outra fonte de mídia espontânea frequente para as Havaianas são as modelos brasileiras. As top models brasileiras usam Havaianas nos intervalos das gravações e desfiles para relaxar, o que gera uma propaganda espontânea sem precedentes... Assim, depois da Europa, partiu-se principalmente para o mercado asiático. Em dois mercados o produto se tomou sucesso de vendas: Japão e Austrália, país que hoje é o líder nas vendas internacionais da Alpargatas e detém um título curioso. Per capita vendem-se mais Havaianas na Austrália do que no Brasil, onde em volume de vendas e de receita somos os primeiros do ranking. O terceiro maior mercado das Havaianas é a Venezuela. O mercado norte-americano foi deixado para o final porque, por conta da concentração de brasileiros em algumas regiões, precisaria ter um reposicionamento do produto, pois se vendia Havaianas em camelôs, principalmente na região da Flórida. Seguindo a experiência de Cannes apostou-se no Oscar. Mas aí foi pela via oficial. Todos os, marcas selecionadas podem mandar de presente para cada um dos indicados seus produtos. Para isso precisou ser criada uma versão do produto exclusiva para o Oscar aprovada pelos organizadores. Para passar neste primeiro teste, as Havaianas ousaram e 79

78 criaram uma sandália em que as tiras eram feitas de cristal Svarovski. Agradou tanto que, desde 2002, as Havaianas fazem parte dos presentes oficiais que todos os indicados ao Oscar recebem. Com isso, a marca tem Ias do porte de Julia Roberts, Jennifer Aniston e Tom Cruise, entre outros. E os milhares de Ias destas estrelas, muito impressionados, passam a consumir o produto, fazendo com que as Havaianas sejam hoje o produto brasileiro mais bem posicionado no exterior". Já pelo caso da TAM Viagens, percebeu-se que ao se unir a OM, buscando um nicho de mercado, com uma postura inovadora e pró-ativa, compreendendo as oportunidades e as ameaças da empresa, os resultados obtidos podem ser muito bons para a PE, conforme este relato: "Tenho duas funções: criar projetos para levar brasileiros para o exterior como também trazer estrangeiros para o Brasil. Para isso, preciso estar sempre atento a novos mercados, às necessidades que surgem. Para que eu possa implantar um projeto, o primeiro passo é ver onde atam voa porque só posso atuar nos países em que a companhia atua. Depois de escolhida a região, é preciso analisar como estão as disponibilidades de assentos, se o turismo na localidade está em alta e a disponibilidade dos hotéis... A TAM Viagens já tem tradição em mercados de nichos. Ela atua fortemente no Ecoturismo, no golfe, nas maratonas, entre outros. São todos mercados complexos, que exigem especificações. No golfe, por exemplo, os tacos costumam não ter como serem transportados. Desenvolvemos uma mala especial para transportar tacos. No caso das maratonas, providenciamos desde a inscrição com meses de antecedência até o transporte para que o turista só precise se preocupar com a maratona em si... E tem ainda o público GLS que no Brasil estima-se que seja de 18 milhões de pessoas, mas que tenham o perfil consumidor de turismo está estimado em quatro milhões de pessoas. Um bom exemplo de como as empresas estão valorizando o segmento GLS mundialmente é que da lista das 500 Maiores empresas da revista Fortune nada menos do que 385 tinham programas específicos para o GLS e, por isso, atam está investindo nesse segmento, visando além do gay brasileiro, trazer esses estrangeiros para o Brasil". O caso das Perfumarias Kobayashi ilustra como se voltar para o mercado de menor renda também pode representar ótimas oportunidades de negócios, maiores receitas e, consequentemente, maiores lucros, procurando abrir lojas em locais estratégicos de grande movimento: "A rede chegou a ter quatro lojas, todas na Zona Leste de São Paulo. Nosso público-alvo é a classe C, que compra sem hesitar. Procuramos abrir lojas sempre perto do Banco Bradesco, pois grande parte dos clientes desse banco são nossos consumidores. Tentei abrir uma loja para a Classe A, em shopping, mas percebi que a Classe C faz menos 80

79 economia. Assim, fechou-se a unidade do shopping e ficou-se com três lojas, que empregam 27 funcionários". Compreender o mercado para abertura de um negócio dependendo do público que se pretende atingir, oferecer um produto com qualidade a preço baixo buscando valorizar e atender as necessidades dos clientes mostrou ser rentável para o caso Ramov: "Em São Paulo, quem quer fazer sucesso no ramo do varejo, precisa estar num shopping, onde se tem público independentemente do clima do lado de fora... As pessoas buscam uma alimentação saudável hoje em dia e o investimento não poderia ser alto... Investir em qualidade: o consumidor quer um diferencial, quer ser bem atendido, quer algo melhor. Basta oferecer qualidade com preço justo que o consumidor vem... Valorização do cliente: Sou a única loja da praça de alimentação que sirvo antes e deixo o cliente pagar no final. Este é um conceito que trouxe da loja de rua e tem funcionado bem. Se posso ser roubado por isso? Claro que posso, mas tenho certeza que esta prova de confiança para o cliente faz com que ele se sinta bem e consuma mais". A realização de pesquisas junto a usuários finais e clientes para avaliar a qualidade do produto ou serviço, procurando atender as necessidades dos clientes, buscando o constante aperfeiçoamento do negócio foi de grande importância para o sucesso da empresa no caso da China In Box: "É preciso buscar o constante aperfeiçoamento, mas qualquer produto só deve ser lançado se for de fato uma necessidade do consumidor. Para saber isso, é preciso pesquisas quantitativas e qualitativas. Fazemos a cada dois para identificar as tendências e os rumos do negócio... O consumidor brasileiro mudou nestes 16 do negócio. No início, ele valorizava a qualidade. Cada vez mais, a agilidade ganha espaço em relação à qualidade. Hoje, se o prato não estiver perfeito, mas for entregue dentro do prazo mínimo, não há reclamação. Se o prato for perfeito, mas atrasar que sejam poucos minutos, terá um cliente insatisfeito. A exigência em relação ao produto cai desde que a menor qualidade seja compensada por um serviço melhor". Para abrir um novo negócio, mantê-lo ao longo dos e fazê-lo crescer é preciso saber reconhecer as oportunidades que surgem e, no caso da Fazenda Dona Helena, essa postura e a OM foram fundamentais: "Quando comecei buscar informações para dar início a minha própria criação de frango, descobri que o principal problema das grandes empresas que comercializam frangos (Sadia, Perdigão, Marfrig, etc.) era ter seus próprios terrenos, porque isso exigia muita terra. Assim nasceu meu negócio: uma fazenda dedicada exclusivamente ao aluguel de espaço para criação de frangos de terceiros. Era exatamente o período que a Ásia 81

80 se desesperou com o surgimento da gripe aviária. Hoje sou o maior produtor de frangos do estado de São Paulo". O caso da Flow Técnica exemplifica como a OM pode reduzir os riscos do negócio e aumentar a aceitação dos produtos: "Hoje, além da produção terceirizada que chega a responder por cerca de 50% de tudo o que sai da linha de montagem, a empresa tem produtos próprios em vários setores. Além do mercado de equipamentos hospitalares, nosso negócio inicial, atuamos também no mercado veterinário, no mercado de construção civil, produzindo esquadrias, perfis, batentes e pias de inox e, por fim, também fabricamos equipamentos para empresas de logística. Em vez de criar um produto e tentar colocá-lo no mercado, tento fazer o que o mercado necessita, ainda que seja produzir a criação de outras empresas. As necessidades fizeram com que eu me tomasse um camelô industrial". Resumindo, observou-se pelos relatos dos casos que a OM pode ser considerada de fundamental importância para o crescimento e sucesso de vários negócios. Para o caso de grandes empresas, a OM é de suma importância, já que entre outras coisas a aversão ao risco e a disputa pelo poder estão muito presentes nessas empresas. A relevância da OM, de um marketing agressivo e segmentado, do nicho de mercado, da qualidade do produto, do nome da marca, da fidelização dos clientes, da criatividade, da customização do produto para conquistar um mercado específico, da estratégia a longo prazo utilizada para internacionalização do produto buscando, num primeiro momento, mercados parecidos com o nacional, para depois, dar um salto ainda maior e conquistar mercados mais rentáveis e formadores de opinião, para o resultado financeiro do negócio. O entendimento do mercado e a revisão dos esforços para assegurar o desenvolvimento de sistemas, produtos e serviços em consonância com que os clientes desejam e no momento adequado, podem representar redução de custos e aumento das receitas. Ao se unir a OM, buscando um nicho de mercado, com uma postura inovadora e pró-ativa, compreendendo as oportunidades e as ameaças da empresa, os resultados obtidos podem ser muito bons para a PE. Voltar-se para o mercado de menor renda também pode representar ótimas oportunidades de negócios, maiores receitas e, consequentemente, maiores lucros, desde que sempre procurando abrir lojas em locais estratégicos e de grande movimento. Compreender o mercado para abertura de um negócio dependendo do público que se pretende atingir, oferecer um produto com qualidade a preço baixo buscando valorizar e atender as necessidades dos clientes. A realização de pesquisas junto a usuários finais e clientes para avaliar a qualidade do produto ou serviço, procurando atender as necessidades dos clientes, buscando o constante aperfeiçoamento do negócio é de grande importância para o sucesso da empresa. Para abrir um novo negócio, mantê-lo ao 82

81 longo dos e fazê-lo crescer é preciso saber reconhecer as oportunidades que surgem e o alinhamento dessa postura com a OM são fundamentais. A OM pode reduzir os riscos do negócio e aumentar a aceitação dos produtos Considerações Finais da Primeira Fase da Pesquisa - Qualitativa A importância do empreendedorismo como modo de gestão estratégica há muito vem sendo amplamente difundida na literatura estratégica internacional. O que define o domínio de uma empresa são sua relação produto-mercado e seus recursos comprometidos. Neste sentido, a gestão estratégica está diretamente relacionada à performance do processo de gerenciamento, decisões e ações pertinentes à empresa. Existe um forte debate sobre o impacto da OE no desempenho das organizações. Alguns autores chamam a atenção para a importância de que o desempenho é um resultado da OE (da causa), fato corroborado pela presente pesquisa, e não o contrário. A primeira fase da pesquisa, qualitativa, revelou a influência da OE, sugerida por Lumpkin; Dess (1996) e medida por meio de cinco dimensões - Autonomia [A], Inovação [I], Capacidade de Assumir Riscos [CAR], Pró-atividade [PA], Competitividade Agressiva [CAl; no surgimento e crescimento de 14 organizações analisadas: Alpargatas, Banco Real, China In Box, Edelman, Editora Abril, Fazenda Dona Helena, Flow Técnica, Instituto Paulo Kobayashi, Nordsee, Perfumarias Kobayashi, Ramov, Revista Prazeres da Mesa da Editora Quatro Capas, TAM Viagens e Wamer Bros, por meio de entrevistas em profundidade. Mais ainda, ela nos levou a considerar que mais duas variáveis - Orientação para o Mercado [OM] e Formação de Parcerias [FP] podem ser acrescentadas à OE de Lumpkin e Dess (1996). Estas evidências confirmam e ampliam os resultados obtidos pelo estudo de Castanhar et ai (2006) - que encontrou uma forte OE (A, I, CAR, P A e CA) e, ao estar alinhada com as variáveis organizacionais, impacta positivamente a PE; ao considerar a inclusão de mais duas dimensões ao constructo OE (FP e OM). Dessa forma, a partir de um estudo baseado em referencial teórico e em estudo exploratório, propõe-se, como forma de modelo simplificado para o estudo do empreendedorismo aplicado à realidade brasileira e para a segunda fase do estudo, análise quantitativa da relação da OE, medido por meio de sete dimensões: Autonomia [A], Inovação [I], Capacidade de Assumir Riscos [CAR], Pró-atividade [PA], Competitividade Agressiva [CAl, Orientação para o Mercado [OM] e Formação de Parcerias [FP], com a PE, o Modelo 83

82 Espírito Empreendedor da figura 2. É claro que nem sempre as sete variáveis estarão presentes na OE de determinada empresa. Isto vai depender de vários outros fatores, tais como: meio ambiente, setor, tamanho da empresa e características dos líderes. É de suma importância que se entenda o empreendedorismo como um modo de gestão estratégica para qualquer tipo de empresa. Figura 2 - Modelo Espírito Empreendedor Capacidade Assumir Riscos [CAR] Formação de Parcerias [FP] Orientação para o Mercado [OM] PERFOR:\1A~CE f):\ Ei\IPRESA IPEI Apresentação e Análise da Segunda Fase da Pesquisa - Quantitativa Regressão Linear Múltipla As considerações iniciais sobre os resultados da correlação de Pearson e da regressão linear pelo método Forward, aplicada para isolar as variáveis da OE que se relacionam à PE, são apresentadas a seguir, bem como os principais resultados são apresentados nas tabelas 5 e 6, respectivamente. O coeficiente alpha de Cronbach para os sete itens da OE foi de 0,81 superando o valor de 0,60 sugerido por Van de Vem; Flerry (1980 apud Zahra; Covin, 1993). Portanto, as escalas são suficientemente confiáveis para os propósitos de análise do estudo. 84

83 À exceção da dimensão CAR que não apresentou significativa correlação com a PE (r = 0,099, Sig = 0,160) para todos os itens juntos, as demais dimensões da OE apresentaram significativa correlação com a PE (0,174 < r < 0,354, Sig < 0,038) para todos os itens. De maneira geral, as hipóteses (H 1, e H 1 b a H 1 f) foram satisfeitas, entretanto, o grau de explicação da variável dependente PE, para cada tipo, nem sempre foi alto. Exceto para o caso H1a (setor de indústria/construção), em que não existe relação linear entre OE e PE, ao nível de significância de 0,10, para as hipóteses - H1 e de H1b a Hlf: 1. As premissas básicas do modelo (linearidade, normalidade, homocedasticidade e independência) foram satisfeitas. 2. O teste F do modelo foi satisfeito, ou seja, existe relação linear entre OE e PE. 3. O teste F dos coeficientes foi satisfeito (Sig < 0,079), ou seja, existe relação linear entre OE e PE. 4. Ambas as variáveis OE e PE não possuem dispersão alta. 5. Não existem outliers. 6. Não existem valores influentes. I ahda:, I mio, Sdor de \ti\idadl' I amanho da Impresa I'L os Itens Indl'lstri;\I( ons (oljlérrio Seniros (,rande \Iédia!'ell \Iirro OI. r Si!! r Si!! r Si!! r Si!! r Si!! r Si!! r Si!! A 0,174 0,038 0,059 0,390 0,400 0,045 0,146 0,132 0,349 0,014 0,126 0,334 0,054 0,355 I 0,214 0,015 0,031 0,442 0,741 0,000 0,054 0,340 0,360 0,011 0,139 0,318 0,063 0,333 CAR 0,099 0,160-0,234 0,130 0,460 0,024 0,094 0,238 0,236 0,072-0,238 0,207 0,092 0,262 PA 0,354 0,000-0,123 0,280 0,811 0,000 0,264 0,021 0,505 0,000-0,019 0,474 0,312 0,014 CA 0,352 0,000 0,305 0,069 0,802 0,000 0,187 0,076 0,577 0,000-0,008 0,490 0,230 0,054 0,175 0,038-0,166 0,215 0,373 0,058 0,225 0,042 0,207 0,100 0,404 0,076 0,113 0, Tabela 5 - Corelação das variáveis com a PE. H1 Todos os setores e tarmnhos 104 0,125 0,117 1,27 0,000 I PE = 2, ,407.P A a Indústria/Construção 25 1,03 Não exi<;te roodelo para este caso. b Comércio 19 0,783 0,739 0,74 PE = -1, , ,293.CAR + 0,673.0M c Serviços 60 0,069 0,053 1,37 PE= 3, ,344.PA d s Grandes 40 0,333 0,316 1,15 PE = 2, ,593.CA e s Médias 14 0,235 0,171 1,06 PE = 2, ,463.0M 1 1 PE= ,469.PA Tabela 6 - Regressão Linear Múltipla, Nota: Para' a = 0,05;.. a = 0,10 85

84 Análise dos Resultados Observa-se, pela tabela 8, que as hipóteses Hl, Hlb a Hlfforam satisfeitas, entretanto a hipótese Hla não foi satisfeita. Já as hipóteses H2 (Sig > 0,140) e H3 (Sig > 0,117) não foram satisfeitas, ou seja, para as 104 empresas participantes da pesquisa não existem diferenças significativas entre os modelos dependendo do setor em que a empresa atua (indústria/construção, comércio ou serviços) ou do tamanho da empresa (grande, média ou pequena/micro) ao nível de significância de 0,05. Como a hipótese Hl foi satisfeita, existe relação linear entre OE e PE. Entretanto, somente a dimensão P A, das sete variáveis testadas para OE, entrou no modelo. Este modelo explica 12,5% da relação e impacta positivamente a PE. Um comportamento que antecipa as tendências, identificando necessidades futuras dos clientes, apresentou ser o fator-chave da OE que influi na PE. De fato, pelos resultados das regressões a P A apareceu em três das sete hipóteses testadas. Em termos de média a PA foi a que obteve a maior média (5,6) em relação às outras dimensões da OE. A empresa que se esforça para ser a "primeira a entrar", tendo assim todos os beneficios de ser uma pioneira no seu ramo traz beneficios para a empresa. Esforçar-se para oferecer novos produtos / serviços / tecnologias, é primordial para o sucesso e desempenho da empresa. Portanto, P A pode ajudar a empresa a obter uma vantagem competitiva sobre outras empresas. Considerando que o mercado está cada vez mais competitivo, a necessidade de defender sua posição ou mesmo melhorar sua performance faz com que as empresas percebam que conseguirão seus objetivos por meio de uma postura próativa frente a seus concorrentes. Esse resultado mostra que casos de sucesso podem ser conseguidos por meio de somente alguns dos fatores da OE e, neste caso, a P A confirma o que Lumpkin; Dess (1996) defendem. Isto é, a extensão para a qual cada uma dessas dimensões é usada pode ser contingente a fatores externos, tais como meio ambiente de negócios ou a indústria, ou mesmo de fatores internos à empresa como, por exemplo, a natureza da estrutura organizacional ou das características dos gestores das empresas. Assim como o modelo geral (Hl), a PA também apareceu nos modelos para as hipóteses Hlc e Hlf. Para as empresas do setor de serviços, somente o fator-chave P A entrou no modelo que explica 6,9% da influência da OE na PE e impacta positivamente a PE. Esse resultado também foi corroborado para o caso de empresas pequenas/micro, onde o modelo explica 9,7% da relação entre PA e PE e impacta positivamente a PE. Esses resultados confirmam o que vários estudiosos (Frishammar; Hõrte, 2007; Sandberg, 2002; Lee et ai, 2000 apud Hitt et ai., 2001; Lumpkin; Dess, 1996; Bamey, 1991) vêm enfatizando sobre a vantagem de ser o 86

85 primeiro a entrar no mercado, que esta é uma das melhores estratégias para capturar as oportunidades do mercado. Ao explorar as assimetrias do mercado, o primeiro entrante pode capturar elevados lucros e conseguir uma vantagem no estabelecimento e reconhecimento da marca. Nesse sentido, ter visão das oportunidades associadas à estratégia a ser implementada pela empresa e implementar a estratégia antes de qualquer competidor é favorável à PE, podendo inclusive obter uma vantagem competitiva sustentável sobre outras empresas. Esse resultado para o caso de micro e pequenas empresas é bem interessante, principalmente se considerarmos que a literatura que trata dos novos entrantes dá uma especial atenção sobre as oportunidades que novos produtos, serviços, tecnologias, métodos organizacionais descobertos e introduzidos no mercado podem gerar à empresa, principalmente se ela for a primeira a lançar. A reação às mudanças na relação dos custos e beneficios de usos alternativos de recursos, como ocorre com mudanças políticas, regulatórias ou demográficas também pode gerar boas oportunidades de negócios às micro e pequenas empresas pró-ativas. Basicamente, a presença da P A nesses modelos reforça que oportunidades empreendedoras existem porque diferentes membros da sociedade acreditam de forma diferente sobre o valor relativo dos recursos, fazendo diferentes conjecturas sobre quais mercados deveriam se extinguir ou sobre novos mercados que poderiam ser criados no futuro. Para o caso do setor de indústria / construção a hipótese H1a não foi satisfeita, ou seja, não existe relação linear entre OE e PE ao nível de significância de 0,10. Na verdade, esperava-se que o modelo para esse setor explicasse melhor a relação entre OE e PE do que os setores de comércio e serviços. Talvez esse resultado seja devido à existência de várias interdependências e do efeito moderador na relação OE-PE entre todas as variáveis envolvidas no processo empreendedor. Ou talvez, pela presença de empresas diversificadas pertencentes a diferentes indústrias, que empregam diversos processos estratégicos em suas linhas de produção e unidades de negócios. De qualquer forma, o objetivo do levantamento era obter uma amostra heterogênea para aumentar a generalização dos resultados conforme sugere Dess et ai (1997). Para empresas do setor de comércio o modelo que explica a relação da OE na PE é formado por três fatores-chave (I, CAR, OM) e explica 78,3% da relação, impactando a PE. Esse resultado está alinhado com o estudo de Naman; Slevin (1993), em que o estilo empreendedor - medido através de três dimensões: CAR, PA e [I]; o meio ambiente, a estrutura organizacional e a missão estratégica são significantes na PE. A presença da dimensão [I] no modelo indica que, ao se envolver e apoiar novas ideias, singularidades, experimentos e processos criativos que resultem em frequentes lançamentos de novos 87

86 produtos, serviços, ou processos tecnológicos ou alterando de fonna drástica a linha de produtos trará vantagens à PE do setor de comércio. Esse resultado confinna o que muitos estudos (Frishammar; Hõrte, 2007; Hitt et ai., 2001; Ahuja; Lampert, 2001; Bamey, 1991; Schumpeter, 1934) indicam que a [I] é um fator crítico para uma empresa competir eficazmente em mercados domésticos e globais, sendo considerada por muitos estudiosos (Hitt et ai., 2001; Schumpeter, 1934), senão a principal, uma das principais características da atividade empreendedora. Em média, as empresas lançaram novos produtos / serviços frequentemente nos últimos três. Isto é um bom sinal de que as empresas estão preocupadas em inovar. O mais interessante desse resultado é que a [I] só apareceu relacionada à PE para o setor de comércio, ao passo que para o setor de indústria, o principal criador de novos produtos, a [I] não se relacionou à PE. Isso dá indícios de que o setor de comércio está bastante atento às novidades, lançando mão de novos produtos/serviços para atrair o consumidor e aumentar as suas vendas. Esse resultado sugere que os setores de indústria/construção e serviços deveriam ficar atentos para inovarem mais tanto em tennos de produtos/serviços quanto em tennos de tecnologia. Talvez essa postura da indústria/construção e serviços esteja relacionada ao medo de assumir o risco de inovar, principalmente pelo fato de não se saber exatamente como o mercado reagirá. Embora no curto prazo essa postura possa manter a empresa na liderança em seu setor, no longo prazo tal postura poderá ser maléfica à empresa. A história está cheia de casos de sucesso de novas empresas que entraram no mercado inovando e ganharam a posição que outrora eram das empresas conservadoras. Se ampliarmos essa análise para um cenário de crise, a [I] torna-se ainda mais crítica e de suma importância para a empresa superar o momento de adversidade. Criar novos processos, produtos, sistemas, serviços, fonna de relacionamento com os empregados é fundamental para o fortalecimento da empresa, sua sobrevivência e desempenho ao longo da história. A inclusão da dimensão CAR no modelo de H 1 b confinnou o que vários estudos (Lumpkin; Dess, 1996; Antoncic, 2003; Frishammar; Hõrte, 2007; Covin; Covin, 1990; Covin; Slevin, 1989) predizem em considerar o risco como intrinsecamente relacionado ao empreendedorismo. Mais ainda, ao incorrer em elevados investimentos ou comprometer grande parte de seus recursos, apesar de não saber se será bem sucedido; ter uma forte tendência para projetos arriscados sem conhecer as consequências; adotar uma postura arrojada com o objetivo de obter retorno mais elevado por aproveitar as oportunidades do mercado é favorável à PE. Entretanto, verificou-se pelo levantamento que em momentos de incerteza os gestores costumam adotar uma postura um pouco cautelosa. Essa postura passiva 88

87 nos leva a alguns questionamentos, como por exemplo, que muitos gestores, para reduzir gastos, podem cortar dezenas, centenas de milhares de empregos e, ao mesmo tempo, pretender que tais cortes sejam necessários para ajudar a empresa a atravessar esse período de instabilidade econômica mundial e, assim, auxiliar a evolução da economia. Deve-se parar de considerar os empregados como faltosos quando a empresa comete erros ou atravessa dificuldades geradas por má gestão. São em momentos de crise que todos os envolvidos no desempenho da empresa deveriam formar uma verdadeira parceria para juntos superarem mais um desafio, com o objetivo maior de construção de uma sociedade emancipada de empresas verdadeiramente empreendedoras e socialmente responsáveis. Através de uma verdadeira FP entre patrão e empregados a empresa encontrará os meios e forças necessários para a formação de empresas mais empreendedoras e humanas. Muito se tem dito sobre a OM e sua relação com a performance, porém pouco se tem comentado sobre a relação da OM com o empreendedorismo. Para uns a OM reduz o pensamento criativo, levando à padronização. Para outros a OM diminui os riscos de rejeição dos produtos/serviços pelos clientes, aumentando as chances de a empresa obter um desempenho superior ao dos concorrentes. O que se observou pelos resultados das regressões é que a inclusão da dimensão OM no modelo para as hipóteses H1 b e H1e, consistente com resultados de pesquisas anteriores (Maritz, 2008; Frishammar; Hõrte, 2007; Tzokas et ai, 2001; Atuahene-Gima; Ko, 2001), confirma que a inclusão da dimensão OM dentro da OE é benéfica à PE do setor de comércio e de empresas médias. s que constantemente realizam pesquisas junto a usuários finais ou clientes para avaliar a qualidade do produto; frequentemente revêem os esforços para assegurar o desenvolvimento de produtos em consonância com o que os clientes desejam; seus produtos são percebidos como sendo superior aos da concorrência, tudo isso traz benefícios ao desempenho das empresas do setor de comércio. O resultado sugere que um adequado equilíbrio entre OM e as outras dimensões da OE é importante para a performance, sobrevivência e prosperidade de uma empresa. Ambas as orientações são respostas estratégicas inter-relacionadas para contingências ambientais. A variável OM, em termos de média (5,4), mostrou ser a segunda dimensão mais importante do constructo OE, ficando atrás somente da P A, confirmando que os gestores estão realmente preocupados e se orientam para o mercado. Um resultado interessante e positivo é que a maioria das empresas participantes da pesquisa acha que seus clientes percebem seus produtos/serviços como superiores aos da concorrência e constantemente revêem seus esforços para o desenvolvimento de produtos/serviços alinhados com o que os clientes desejam. Essa postura é mais importante ainda para as empresas médias que, se por um lado 89

88 já superaram a barreira crítica dos primeiros de vida, ainda precisam ficar atentas ao mercado se quiserem crescer ainda mais e se tomarem grandes empresas. De certa forma, esse resultado é alentador. Ao se orientar para o mercado, a empresa média dá sinais de seu amadurecimento e profissionalismo na forma de como a empresa está sendo gerida. Entretanto, somente a dimensão OM, das sete variáveis testadas para OE, entrou no modelo para as empresas médias. Este modelo explica 23,5% da relação e impacta positivamente a PE. Para as empresas grandes o modelo que melhor explica a relação entre OE e PE é o formado pela dimensão CA que explica 33,3% da relação e impacta positivamente a PE. Esse resultado está alinhado com o encontrado no estudo do processo empreendedor de empresas dos EUA no mercado global, ao explicar mais do que qualquer outra dimensão 37% da variância no processo de empreendedorismo corporativo (Lumpkin; Dess, 1996). Para empresas grandes, é muito importante se preocupar com seus concorrentes, desafiando seus competidores para obter oportunidades ou melhorar sua posição; confrontar diretamente seus competidores; diminuir o preço em resposta a um desafio competitivo e sacrificar temporariamente o lucro; gastar agressivamente em marketing, na qualidade dos produtos/serviços; adotar táticas não convencionais para competir, analisar a fraqueza dos competidores e focar no alto valor agregado dos produtos/serviços enquanto monitora as despesas. Alguns comentários devem ser feitos sobre a ausência de duas dimensões da OE (A, FP) nos modelos. A média das respostas para o constructo [A] foi de 4,5. Em geral, as empresas participantes da pesquisa não desenvolvem trabalhos em unidades independentes, tais como incubadoras, para reforçar o pensamento criativo, não permitindo a atuação de grupos autônomos e, dessa forma, não consentindo o livre exercício das iniciativas que ainda não estão obtendo êxito. Ao se considerar tal atitude em momentos de crise, essas unidades são, em geral, as primeiras a terem uma drástica redução em seu orçamento quando não são as primeiras a serem fechadas, encerrando um projeto que, nesse momento, poderia se tomar um grande aliado para superação da crise, gerando novas oportunidades de negócios e lucros. Uma mudança de paradigma será um grande desafio para os gestores, principalmente, na forma de encarar a autonomia de grupos autônomos para reforçar o pensamento criativo, o que poderá gerar grandes oportunidades, lucros muito maiores no longo prazo, ajudando a empresa a ganhar mercado e melhorar seu desempenho. Por fim, é possível que operacionalização da [A] adaptada de Lumpkin; Dess (2005) não tenha ficado adequada ao estudo, ou mesmo que a relação da [A] com a PE não seja linear. 90

89 Já o fato da FP não ter aparecido em nenhuma das relações com a PE para as hipóteses testadas foi surpreendente, pois a FP teve uma média relativamente alta (5,0) comparativamente às outras dimensões e apresentou significativa correlação com a PE (r < 0,225, Sig < 0,076) para todos os setores juntos, para os setores de serviços e comércio e para empresas médias. Embora as empresas participantes da pesquisa já tenham descoberto a FP, muitas empresas (20% da amostra) ainda não acreditam nessa poderosa força de estratégia de negócios para reduzir ou eliminar as barreiras de entradas em um novo negócio. Uma possível explicação para esse resultado é que, embora as alianças estratégicas datem dos primórdios do mundo, tendo se tornado cada vez mais importantes para todos os tipos de empresas, e tendo sido demonstrado empiricamente que a FP é benéfica às empresas conforme estudo de Saxton (1997), ela não tem proporcionado um subsequente impacto na PE. Também é possível, talvez mesmo provável, que essa relação não seja linear. 91

90 7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS Muitas vezes a alta administração da empresa enfrenta a difícil tarefa de decidir sobre adotar uma determinada postura empreendedora ou não como modo de gestão estratégica. As consequências da adoção de uma OE inadequada podem ser custosas e trazer sérios malefícios à estratégia de negócios da empresa e, em última instância, a sua PE. Esta dissertação defendeu que a pesquisa sobre empreendedorismo pode apresentar resultados promissores levando em consideração o constructo OE e sua relação com a PE ao se utilizar de estudos híbridos conforme propõe Harrigan (1983). O pressuposto principal da OE é que as empresas que ostentam essa postura são mais eficazes no reconhecimento de oportunidades, na superação das adversidades e, em momentos de incertezas, tendem a ter uma melhor performance ao longo de sua existência. A reação inicial de uma empresa em um ambiente de negócios pode ser adotar a mesma postura que vem utilizando ao longo dos. Contudo, as evidências reunidas por meio de um levantamento com 104 empresas de vários setores e análise da regressão permitem concluir que várias empresas ostentam competências associadas às diversas dimensões que compõem o constructo OE, embora não necessariamente todas as competências, e que a OE está relacionada à PE e, portanto, a OE pode e deve ser utilizada como modo de gestão estratégica. Para um ambiente heterogêneo de empresas brasileiras, a dimensão da OE que se mostrou mais efetiva na relação com a PE foi a P A. Este resultado está possivelmente relacionado aos efeitos moderadores de outros fatores observados na relação OE-PE que são algumas vezes mais fortes que o efeito principal da OE na PE conforme observou Covin; Green; Slevin (2006) em seu estudo empírico. Portanto, teorias futuras relativas ao construto OE devem focar em identificar tais fatores que provavelmente moderam a relação OE-PE. Da mesma forma, para empresas do setor de serviços e para empresas pequenas/micro adotar uma postura pró-ativa também traz benefícios à PE. Já para empresas do setor de comércio, os resultados sugerem que adotar uma postura inovadora, arrojada e orientada para o mercado é importante e vantajoso para o desempenho da empresa. Para empresas grandes, o fator-chave da OE que está relacionada à PE é sua CA, ao passo que para as empresas médias a OM é o fator mais importante da OE. Entretanto, para empresas do setor de indústria/construção a OE não se relacionou à PE ao nível de significância de 0,10. Os resultados também sugerem que não existem diferenças significativas dependendo do setor de atividade e do tamanho da empresa. Das várias análises que se realizou, observou-se, entretanto, que para as empresas participantes da pesquisa duas variáveis (A, FP) das sete dimensões da OE medidas não se 92

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92 relacionaram à PE. De qualquer fonna, os resultados deste estudo sugerem que ao se adotar uma OE, esta influencia positivamente a PE. De fato, adotar alguma(s) das dimensões da OE (PA, I, CAR, CA e OM) pode ser vantajoso à PE e vai depender do atual ambiente de negócios, do setor em que a empresa atua, do seu tamanho, das características dos líderes da empresa, entre outros fatores. Quanto às implicações teóricas, acredita-se que o presente trabalho tenha contribuído em dois pontos principais. Primeiramente, o valor agregado à empresa, ao adotar uma OE e esta se relacionar com a PE, sofre influência das características do setor em que a empresa atua e/ou do tamanho da empresa em que tal orientação é aplicada. A presente pesquisa sugere substituir a variável [A] do constructo OE de Lumpkin; Dess (1996), que previamente considerava as dimensões: A, I, P A, CAR, CA, pela variável OM, comprovada por estudo teórico e pesquisa qualitativa e quantitativa. As dimensões FP e [A], embora tenham aparecido na fase qualitativa do estudo, não se confinnaram na fase quantitativa. Dessa fonna, se considerannos somente as variáveis que apareceram na fase quantitativa do estudo, a OE sugerida por Lumpkin; Dess (1996) seria fonnada pelas seguintes dimensões que se relacionam à PE: P A, OM, I, CAR e CA confonne o modelo Espírito Empreendedor Brasileiro da figura 3, reforçando a importância da OE como um modo de gestão estratégica para vários tipos de empresas. Segundo, para as empresas que adotam uma OE, as dimensões FP e [A] não parecem estar relacionadas à PE. Tais empresas parecem se beneficiar em tennos de desempenho ao utilizarem uma postura pró-ativa, orientada para o mercado, inovadora, arriscada e agressiva em natureza. V árias outras considerações foram feitas na apresentação e análise dos resultados. Adicionalmente, pode ser que tal resultado esteja relacionado ao fato de que muitos gestores ainda não tenham percebido os beneficios que a [A] pode trazer para a fomentação do pensamento criativo gerando mais inovação de produtos / tecnologia, pró-atividade, ou que a FP pode representar para captação de recursos, para reduzir as barreiras de entrada em um novo mercado; e percebam que a [A] e FP pode comprometer a capacidade da empresa para estreitar suficientemente o foco dos negócios para alcançar a economia de escala ou resultar em lentidões nos processos de tomada de decisão. Quanto às implicações gerenciais, as empresas estabelecidas devem aprender que atuar de fonna empreendedora é mais simples do que se imagina. E as razões que trariam beneficio para fazê-lo são geralmente bem conhecidas. O que é bem menos óbvio é que os gestores podem fazer para assegurar a melhor perfonnance de suas empresas na gestão dos negócios atuais e em atividades empreendedoras. Os resultados sugerem um foco gerencial em 93

93 identificar, implementar e apropriar processos estratégicos que gerem P A, OM, I, CAR e CA possam ser um primeiro passo útil na busca da efetividade da OE. Figura 3 - Modelo Espírito Em preendedor Brasileiro Ol{l F \T\(\O F \1 PI~FF\J)F DOR.\ IOFI Pró-atividade [PA) I I Orientação ra o Mercado [OM] Inovação Capacidade Assumir Riscos [CAR) Com etitividade A ressiva CA PERH>R\I \\CF I ) \ F\II'IU:S \ ij>fi Algumas ressalvas no estudo devem ser ponderadas. Primeiramente, utilizou-se uma amostra por conveniência de dados não probabilísticos. Seria interessante a ampliação da pesquisa considerando-se dados probabilísticos da população brasileira, podendo-se obter uma análise mais precisa e uma maior generalização sobre a influência da OE na PE. Segundo, devido à ausência de dados objetivos, este estudo baseou-se em medidas subjetivas das variáveis principais. Embora se tenha tomado medidas para evitar respostas tendenciosas é possível que as respostas dadas pelos gestores contenham um desejo de apresentar uma vocação empreendedora e, portanto, de alguma forma isso mascare o objeto de análise da pesquisa. Além disso, a confiança nos dados fornecidos por um único respondente da empresa é geralmente considerado aceitável em estudos de gestão estratégica. Em retrospecto, no entanto, a utilização de múltiplos respondentes por empresa poderia ter sido preferível para a maior confiabilidade dos dados. Como sugestão de pesquisas futuras, sugere-se a replicação desta pesquisa para comparação dos resultados daqui a um determinado período de tempo e, dessa forma, realizar uma comparação entre os resultados, podendo-se inclusive levantar alterações sobre a relação da OE na PE, permitindo assim o cruzamento das informações obtidas e a construção de diferentes cenários. A realização de estudos mais específicos com foco, por exemplo, em um tipo de indústria, para confrrmar ou não os resultados encontrados nesta pesquisa para o setor de indústria/construção e a investigação de atributos adicionais estratégicos como potenciais moderadores da relação OE-PE. Coletivamente esses esforços resultarão em um maior acúmulo na teoria sobre a OE de empresas brasileiras. 94