Autoria: Antonio Benedito de Oliveira Junior

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1 O Impacto da Orientação Empreendedora na Performance de Empresas Brasileiras: Evidências de um Estudo Híbrido Fase 2 Resumo Autoria: Antonio Benedito de Oliveira Junior Esta pesquisa tem por objetivo compreender e concluir sobre a relação entre orientação empreendedora [OE] e performance da empresa [PE]. Assim, realizou-se uma pesquisa qualitativa, através de entrevistas em profundidade com 14 gestores, seguida da quantitativa, através de coleta de dados de amostra heterogênea de 104 empresas. Obteve-se um modelo genérico composto pela pró-atividade (PA) que impacta positivamente a PE. A PA também foi o fator-chave para serviços e empresas pequenas/micro. Para o comércio o modelo foi formado por três dimensões (inovação, capacidade assumir riscos, orientação ao mercado [OM]). Competitividade agressiva é o fator-chave às grandes, e para médias, OM. 1 Introdução Tradicionalmente as pesquisas sobre empreendedorismo focavam no surgimento de novas empresas. Recentemente, o domínio do empreendedorismo rompeu com esse paradigma, sendo aceito como forma de estratégia empresarial. O crescente interesse no processo e prática de empreendedorismo corporativo é um indicador de uma evolução de como a alta administração das empresas e as escolas de negócios estão compreendendo o processo empreendedor. Muito desse interesse é baseado no fato de que a orientação empreendedora (OE) é relevante à performance da empresa (PE) e sua sobrevivência no mercado (Covin; Slevin, 1991; Browon et al, 2001). Com o avanço das pesquisas sobre OE, os estudiosos têm buscado um diversificado conjunto de objetivos. Entre estes estão a identificação de fatores que predizem a OE, o efeito da OE nas várias dimensões da PE, bem como das variáveis que moderam a relação entre OE- PE. Coletivamente, o conhecimento acumulado em torno do constructo OE é substancial em grande parte guiado pela adoção, por parte da comunidade acadêmica internacional, de uma escala de medida comum para OE (Covin; Green; Slevin, 2006). Entretanto, Zahra; Covin (1993) observa que existe uma escassez de documentação empírica sobre o efeito da OE na PE, e no Brasil, muito pouco se sabe sobre essa relação. Além disso, segundo o GEM (2010), o Brasil ocupa o 10º lugar no raking de empreendedores que abrem um novo negócio entre 59 países pesquisados. São cerca de 21,1 milhões de empreendedores iniciais, que estão em fase de implantação do negócio ou que já o mantém por até 42 meses. A adoção de um modelo OE-PE traz várias vantagens. Primeiramente, sugere-se seguir um modelo de OE, pois os comportamentos (mais do que os atributos) são o que dão significado ao processo empreendedor. Segundo, a questão da mensurabilidade também dá vantagem à adoção do modelo de OE, ou seja, o comportamento, por definição, é manifestado e demonstrado. E conhecendo a manifestação do comportamento empreendedor, pode-se medir e verificar objetivamente o nível de empreendedorismo das empresas. Terceiro, a OE é afetada e pode ser gerenciada por meio de criação de estratégias, estruturas, sistemas e culturas particulares a cada organização. Finalmente, ao se conhecer a relação da OE na PE, permite-se uma considerável intervenção estratégica por parte da alta direção da empresa no processo de formação de uma OE, estimulando a performance individual da empresa e o desenvolvimento econômico da região (Covin; Slevin, 1991). Uma vez que o mercado está se tornando cada vez mais competitivo, as empresas estão sendo expostas a ambientes cada vez mais complexos e dinâmicos, visando, entre outras 1

2 coisas, garantirem a permanência no mercado, aumentarem seus indicadores de desempenho e como pouco se conhece realmente da prática empreendedora brasileira surgiu o interesse de realizar um estudo, visando investigar a seguinte pergunta de pesquisa: Quais são os fatoreschave da OE que se relacionam à PE? O objetivo principal é compreender e concluir sobre quais são as variáveis mais importantes da OE que se relacionam com a PE, podendo dessa forma servir de referência para o desenvolvimento de estratégias que efetivamente gerem benefícios para todos os stakeholders envolvidos no processo, visto que, no Brasil, não existem muitas pesquisas híbridas relacionando OE e PE. 2 A ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA COMO MODO DE GESTÃO ESTRATÉGICA Nos primeiros três quartos do século passado a grande empresa era o modelo dominante de organização de negócio (Schumpeter, 1934). Após a segunda guerra mundial, quando praticamente todas as grandes instituições sociais e econômicas agiam para reforçar a estabilidade e previsibilidade necessária à produção em massa, em que a economia de escala era o fator determinante de eficiência, evidências empíricas da Europa Ocidental e América do Norte documentam que houve um decréscimo no surgimento de pequenas empresas. As pequenas empresas e o empreendedorismo eram vistos como um luxo, como algo que os países ocidentais precisavam assegurar em um processo de descentralização na tomada de decisão, obtido somente através de um custo eficiente. Audretsch; Thurik (2004) explicam que o ressurgimento do empreendedorismo na Europa e América do Norte com base no aumento da globalização que deslocou a vantagem comparativa para a atividade econômica baseada no conhecimento. Muito desse renascimento se deve ao fato de que o empreendedorismo exerce um impacto positivo sobre o crescimento e a competitividade de várias formas: através da criação de conhecimentos casuais; ampliando o número de empresas e aumentando a concorrência; e proporcionando diversidade entre as empresas (Browon et al., 2001; Audretsch; Thurik, 2004). Shane; Venkataraman (2000) definem o empreendedorismo como o processo de identificação e exploração econômica de novas oportunidades, formando um nexo entre indivíduos e oportunidades. As pessoas agem de forma empreendedora (estão empreendedoras), ao invés de serem empreendedoras. O comportamento empreendedor, que é transitório, é necessariamente resultado da capacidade de algumas pessoas aproveitarem as oportunidades que aparecem no ambiente. Pela visão de Stevenson, o empreendedorismo significa muito mais do que iniciar novos negócios. O empreendedorismo é o processo pelo qual indivíduos, seja dentro de sua própria organização ou em de terceiros, buscam oportunidades sem levar em conta os recursos que controlam atualmente (Stevenson; Jarillo, 1990). Já Miller; Friesen (1982) argumentam que a empresa empreendedora é o oposto conceitual da empresa conservadora que tem relutância em inovar. Tanto Stevenson; Jarillo (1990) quanto Miller; Friesen (1982) concordam que o gerenciamento empreendedor deve ser entendido como um modelo de gestão diferente da gestão tradicional. Uma organização empreendedora, ou uma empresa com OE é aquela em que esse padrão comportamental é recorrente. Esse padrão permeia a organização como um todo e reflete a filosofia da estratégia global da alta direção sobre as práticas eficazes de gestão (Covin; Slevin, 1991). A partir de meados da década de 1980, a área de empreendedorismo rompeu com o paradigma das tradicionais pesquisas sobre empreendedorismo que, até então, focavam na figura do empreendedor (Castanhar et al, 2006). Para Gartner (1985), ao focar na figura do empreendedor, sem a devida atenção às diferenças entre os negócios que criam e desenvolvem, podem revelar-se inócuo ou infrutífero. Com a quebra desse paradigma, as 2

3 pesquisas sobre empreendedorismo começaram a focar no processo empreendedor, bem como os fatores organizacionais que o impulsionam ou o impedem, e posteriormente, na OE, sendo hoje aceito como estratégia de negócio. Um indicador da evolução de como as escolas de negócios e a alta administração das empresas estão compreendendo o modelo empreendedor é o crescente interesse no processo e prática de empreendedorismo corporativo. E muito desse interesse é baseado no fato de que a OE é relevante para o crescimento da empresa, sua sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo, globalizado e em momentos de incertezas (Covin; Slevin, 1991; Browon et al., 2001). O campo de pesquisa em empreendedorismo ainda está engatinhando, e muito estudo e pesquisas empíricas ainda precisam ser desenvolvidas para solidificar e difundir, de uma vez por todas, a importância do modelo de OE (Browon et al., 2001). Nesse processo a OE emergiu como um importante constructo dentro da literatura de estratégia empresarial e empreendedorismo, sendo aceito como modo de gestão estratégica. Dimensões da Orientação Empreendedora [OE] A OE é um processo estratégico em que o domínio conceitual inclui certos indicadores de performance e as preferências gerenciais relacionadas, crenças e comportamentos expressos por meio da alta direção da empresa (Covin; Green; Slevin, 2006). Embora vários autores denominem esse processo de construção da OE de forma diferente, a ideia principal é a mesma. Para Burgelman (1983) a OE refere-se ao processo, prática e atividade de tomada de decisão que lidam os novos entrantes. Já Covin; Slevin (1989) definem esse processo de postura estratégica. Enquanto, Zahra; Covin (1993) chamam-na de empreendedorismo corporativo. Já Miller (1983) prefere chamar de comportamento empreendedor de agir de forma inovadora, pró-ativa, de assumir riscos. Ao passo que Lumpkin; Dess (1996) ampliaram a definição de Miller complementando com mais duas características: autonomia e competitividade agressiva, chamando-a de OE. Já Atuahene-Gima; Ko (2001) enfatizam que a orientação para o mercado (OM) é um importante antecedente do comportamento, atividade e performance na inovação de produtos. Nesse sentido, Atuahene-Gima; Ko (2001) propuseram uma combinação entre OM e OE, denominando-a de OE para o mercado. Enquanto, para Sarasvathy; Drew (2005) o processo de decisão e gestão do empreendedor segue uma lógica de effectuation, em vez de causalidade. Nos processos causais considera-se o conjunto objetivo como dado e, a partir daí, focam na seleção dos meios para alcançar aquele objetivo. Já os processos de effectuation se orientam principalmente em relação aos meios disponíveis (o que sei, quem sou e quem conheço) em vez de se direcionar às metas pré-estabelecidas. Neste caso, é dada uma especial atenção para criar e selecionar os possíveis efeitos que esses meios podem criar no mundo. Nestas situações, o gasto financeiro é difícil de ser justificado através de previsões de valor futuro e maximização de retorno. Em vez disso, o princípio das perdas aceitáveis guia as despesas, uma vez que a intenção é manter o custo tão baixo quanto possível for para se criar um mercado. Assim, o mercado é então co-criado por meio de parcerias, em que cada stakeholder investe apenas o que pode correr o risco de eventualmente perder. Ao centrar-se em perdas aceitáveis, o tomador de decisão mantém controle sobre o risco que deve permanecer estreitamente conectado aos participantes do mercado. Por meio desse processo, o empreendedor pode mudar seus objetivos iniciais, adaptando-se e até mesmo construindo muitos deles ao longo do tempo, ao aproveitar as inúmeras contingências que surgem no seu caminho (Sarasvathy, 2001; Sarasvathy; Dew, 2005). A teoria da contingência sugere que a congruência entre ambiente, estrutura e estratégia, é vital para obter a máxima performance. Fatores como variáveis industriais e ambientais, ou as características estruturais e ambientais de uma empresa existente, influenciam como a OE será configurada para alcançar alto rendimento (Lumpkin; Dess, 3

4 1996). De fato os fatores organizacionais e ambientais são importantes para o sucesso de novos entrantes. Esses conceitos são aplicados em diferentes níveis, tais como indivíduos, grupos, e organizações inteiras. De qualquer forma, o conceito de empreendedorismo é valido tanto para uma iniciativa individual de uma empresa de pequeno porte, quanto para uma grande empresa (Lumpkin; Dess, 1996). Segundo Browon et al. (2001), certos negócios e fatores ambientais colocam os indivíduos e as empresas em direção a um comportamento empreendedor ou puramente administrativo (conservador). Embora o conceito de empreendedorismo com novo entrante é, por si só, um tópico repleto de questões e perguntas a serem respondidas, neste estudo, o foco principal será a OE de empresas estabelecidas, um conceito que surgiu a partir da literatura de gestão estratégica, e sua relação com a PE (Covin; Green; Slevin, 2006; Lumpkin; Dess, 1996). As principais dimensões que caracterizam a OE, neste estudo, incluem agir com autonomia [A], inovação [I], capacidade de assumir riscos [CAR], competitividade agressiva [CA], pró-atividade [PA], formação de parcerias [FP] estratégicas e ser orientado para o mercado [OM]. Todos esses fatores [A], [I], CAR, PA, CA, FP e OM podem estar presente quando a empresa atua ou entra em um novo mercado. Ao mesmo tempo, em contraste, casos de sucessos de empresas podem ser conseguidos por meio de somente alguns desses fatores. Embora pesquisas anteriores sugiram que as dimensões da OE covariem, sugere-se que a [A], [I], CAR, PA, CA, FP e OM variam de forma independente, dependendo do contexto organizacional, do ambiente e influi na PE (Lumpkin; Dess, 1996). Autonomia [A] Refere-se à independência de ação dos indivíduos ou dos grupos em trazer uma ideia ou visão e a desenvolverem por completo (Lumpkin; Dess, 1996). Miller et al (1982) descobriram em um estudo realizado com 33 empresas canadenses, que quanto mais internos a alta administração da empresa for, maior a tendência a exercer mais [I] de produtos, empreender maiores riscos e a liderar, ao invés de seguir os concorrentes. Em outro estudo Miller (1983) mostrou que, para o caso de pequenas empresas empreendedoras e empresas planejadas, o alto nível de empreendedorismo foi associado a presidentes que mantinham uma forte autoridade central e também atuavam como líderes por conhecerem os mercados e as tecnologias emergentes. Consistente com o resultado de Miller (1983), pesquisa de Covin; Green; Slevin (2006) mostrou que a OE tem um efeito positivo no crescimento das vendas quando grandes decisões estratégicas e operacionais são feitas de maneira autocrática. Inovação [I] Reflete a tendência de uma empresa em se envolver e apoiar novas ideias, singularidades, experimentos e processos criativos que resultem em novos produtos, serviços, ou processos tecnológicos. Basicamente existem dois tipos principais de [I]: a do produto e a tecnológica. A inovação tecnológica relaciona-se ao desenvolvimento do produto, processo, engenharia, pesquisa, expertise técnica e conhecimento industrial, enquanto a inovação do produto [IP] consiste na ênfase dada ao design do produto, pesquisa de mercado, propaganda e promoção (Lumpking; Dess, 1996). Estudo de Shane (2001) mostrou que três dimensões de oportunidades tecnológicas influenciam a probabilidade de criação de novas empresas quanto: (1) mais importantes as invenções; (2) mais radicais as invenções; e (3) mais amplas as patentes. As características da indústria, o período de desenvolvimento tecnológico, a natureza da tecnologia e, quem inventou, influenciam o surgimento dessas empresas. Em outro artigo, Shane (2001b) mostrou que uma nova empresa terá maior probabilidade de ser criada quando o domínio técnico é jovem, o mercado tende à segmentação, em negócios com patentes eficazes, e em negócios em que ativos complementares no marketing e na distribuição são menos importantes. Ahuja; Lampert (2001) mostraram que experimentar novas, emergentes e pioneiras tecnologias pode ser um caminho às organizações superarem as armadilhas da familiaridade, afinidade e maturidade das tecnologias existentes. Estudo de 4

5 Frishammar; Hörte (2007) com 224 médias empresas suecas mostrou que OM e [I] estão positivamente relacionadas ao desempenho de novos produtos. Já estudo de Miller; Friesen (1982) com 29 empresas conservadoras e 18 empreendedoras sugere que os determinantes da IP são, em grande parte, função do modelo conservador ou empreendedor adotado pela empresa. Pelo estudo de Yli-Renko; Janakiraman (2008), uma grande dependência em um ou poucos clientes afeta o desenvolvimento de novos produtos, aumentando as chances de risco, principalmente às empresas que possuem limitados recursos. Capacidade de Assumir Riscos [CAR] Relaciona-se à empresa que está disposta a incorrer em elevadas dívidas ou comprometer grande parte de seus recursos, com o objetivo de obter retorno mais elevado por aproveitar as oportunidades do mercado apesar de não saber se será bem sucedida e ter coragem para agir sem conhecer as consequências (Lumpkin; Dess, 1996). Estudo de Covin; Slevin (1989) indicam que os atributos que parecem contribuir para alta performance de pequenas empresas em ambientes hostis são: estrutura orgânica, postura estratégica empreendedora, perfil competitivo no longo prazo, meta/abordagem orientada à gestão, alto preço dos produtos e serviços e preocupação em manter-se orientada às tendências da indústria. Em ambientes benignos são: estrutura mecanicista, postura estratégica e perfil competitivo conservador, gestão financeira avessa ao risco, ênfase na rentabilidade no curto prazo, desenvolvimento e aperfeiçoamento dos produtos e serviços existentes e forte dependência dos clientes individuais nas receitas de vendas da empresa. Pró-atividade [PA] Refere-se aos processos que visam antecipar e agir sobre as futuras necessidades, que procuram novas oportunidades, que podem ou não ter relação com a atual linha de operações, introdução de novos produtos e marcas à frente da concorrência, eliminando estrategicamente operações que estão na maturidade ou declínio nas fases do ciclo de vida (Venkataraman, 1989). Lee et al. (2000 apud Hitt et al., 2001) relatou que as empresas que são as primeiras e mais rápidas a lançar novos produtos/serviços no mercado ganham lucros oriundos do monopólio até que um competidor imite o novo produto/serviço ou encontre um substituto. Barney (1991) aponta que tal vantagem só pode ser obtida caso a primeira empresa a implementar a estratégia tenha recursos únicos. Em alguns casos PA significa reação, mas não ao meio ambiente, e sim uma reação aos sintomas de uma iminente mudança. Esse tipo de comportamento pode ser chamado de antecipação da regulação com o objetivo de compensar os efeitos indesejáveis da volatilidade. Nesse sentido, a PA pode ser vista como a intenção da empresa para influenciar o ambiente e iniciar a mudança. A longo prazo fica cada vez mais importante que a empresa se empenhe em atividades que provoquem mudanças, descobrindo novas opções estratégicas e, até mesmo, criar seu futuro dando vida, por meio da concepção de novos produtos, serviços e até indústrias que ainda não existam (Sandberg, 2002). Competitividade Agressiva [CA] Reflete a propensão da empresa para direta e intensivamente desafiar seus competidores a entrar em um mercado ou melhorar sua posição superando seus rivais da indústria. A CA é caracterizada pela coragem de optar pelo confronto direto. Ela também reflete o desejo de ser pouco convencional (Lumpkin; Dess, 1996). Para Lumpkin; Dess (1996) a importância da CA à OE foi destacada em estudo do processo empreendedor de empresas americanas no mercado global, onde Dean mostrou que a CA explicava consideravelmente mais variância (37%) no empreendedorismo corporativo do que qualquer outra variável estratégica/estrutural analisada. Estudo de Covin; Slevin (1989) mostrou que pequenas empresas em ambientes hostis geralmente apresentam melhor desempenho quando demonstram elevada CA. Esses resultados são corroborados por pesquisa de Covin; Covin (1990) que sugere a CA como uma postura estratégica eficaz para pequenas 5

6 empresas com mais de 30 empregados. Estudo de Ferrier (2001) sobre o processo de ações competitivas de 224 empresas em 16 diferentes tipos de indústrias durante sete anos de PE, suportou o modelo de hipercompetitividade sugerindo que a PE está vinculada a sustentar um alto nível de CA. Em estudo realizado com 234 empresas americanas de diversos setores, Ferrier et al. (2002) mostrou haver relação direta entre baixa PE e CA, que é consistente com a teoria de ameaça-rigidez. Empresas com fraco desempenho seriam menos propensas a CA, mais lentas em responder e iniciar um ataque competitivo para alcançar desempenho superior. Formação de Parcerias [FP] Relaciona-se ao fortalecimento de posições-chave do negócio através de associação com terceiros e com fornecedores estratégicos, bem como em sua capacidade em mantê-los ao longo do tempo como um caminho para reduzir ou eliminar incertezas e construir barreiras de entrada (Sarasvathy, 2001). Estudo de Rothaermel; Deeds mostrou que o tipo de aliança e a idade da empresa moderam a relação entre a aliança e o desenvolvimento de novos produtos (Alvarez et al, 2006). Já estudo de Dickson et al (2006) com 456 pequenas e médias empresas de oito países mostrou que a base de recursos dessas empresas modera a relação entre munificência tecnológica e a cultura predominante do mercado doméstico, gerando preocupações sobre o comportamento oportunista de uma parceria. Enquanto estudo de Saxton (1997) com 98 empresas mostrou que a parceria e as características do relacionamento são importantes e que as alianças são resultados econômicos em um contexto social. A relação positiva entre reputação e os resultados da aliança foi suportada para o benefício dos parceiros das empresas. Os resultados encontrados também apresentaram uma relação positiva entre o grau de tomada de decisões compartilhadas e a estratégia entre os parceiros e a performance da aliança. Orientação para o Mercado [OM] Refere-se à orientação da empresa por meio da promoção e suporte à coleta, disseminação e resposta ao mercado para atender as demandas dos clientes (Kholi; Jaworski, 1990). Normalmente, a OM está associada a quatro competências principais: orientação ao cliente, satisfação do cliente, marketing coordenado ou integrado e foco no lucro (Miles; Arnold, 2001; Tzokas et al, 2001). Outra forma de OM é o foco em um nicho de mercado (Shane, 2001). Frishammar; Hörte (2007) realizaram estudo com 224 médias empresas manufaturadas suecas e os resultados mostram que as pesquisas devem ser utilizadas ao longo do processo de desenvolvimento de novos produtos para aumentar o desempenho e diminuir as taxas de insucesso. Estudo de Maritz (2008) realizado com 93 pequenas empresas australianas com crescimento anual de 30% durante três anos mostrou uma associação significativa e positiva entre as iniciativas de serviços da cadeia de retenção de lucro, o relacionamento de marketing e as melhores práticas em relação à qualidade do serviço. Estudo de Miles; Arnold (2001) mostrou que OM e OE (I, CAR, PA) estão correlacionadas, mas não representam uma mesma filosofia de negócio. Já estudo de Atuahene-Gima; Ko (2001) realizado com 500 empresas australianas mostrou que a interação entre OE e OM desempenha um papel importante no fomento da IP e de seus resultados. Estudo com 246 pequenas empresas gregas de vários setores realizado por Tzokas et al (2001) indica que uma forte OM é pré-requisito à alta performance e crescimento organizacional. As empresas que combinaram OM e OE apresentaram alta PE em quase todos os indicadores. Hipóteses H1: A OE medida por meio de sete variáveis (A, I, CAR, PA, CA, FP e OM) está diretamente relacionada à PE: a: Para empresas do setor de indústria/construção. b: Para empresas do comércio. 6

7 c: Para empresas de serviços. d: Para empresas grandes. e: Para empresas médias. f: Para empresas pequenas/micro. H2: Existem diferenças significativas na relação entre OE (A, I, CAR, PA, CA, FP e OM) e PE dependendo do setor de atividade da empresa. H3: Existem diferenças significativas na relação entre OE (A, I, CAR, PA, CA, FP e OM) e PE dependendo do tamanho da empresa. 3 Metodologia de Pesquisa Com o propósito de atingir o objetivo do trabalho foi desenvolvida uma pesquisa descritiva utilizando-se de abordagem qualitativa para compreender o contexto da OE na PE, seguida de um estudo longitudinal utilizando-se de abordagem quantitativa para concluir sobre a relação na hipótese testada. Para análise dos dados foi utilizada a regressão múltipla e análise da covariância. Na fase qualitativa da pesquisa, foram realizadas 14 entrevistas em profundidade com gestores para compreender a importância da OE para o desempenho dessas empresas. Na fase quantitativa, por conveniência, utilizou-se como instrumento para coleta de dados um levantamento através da internet que foram enviados aos proprietários/presidentes de empresas e/ou diretores dos mais diversos setores da economia, pois esses indivíduos estão diretamente envolvidos na formulação da estratégia e política da empresa ou da unidade de negócio. Atendendo ao critério de amostragem, a amostra, composta de 104 empresas, foi heterogênea quanto a fatores como tamanho, ramo de atividade, idade e sede da empresa. A variação na amostra tem o potencial de aumentar a generalização dos resultados (Dess et al, 1997). Medidas Foram utilizados multi-índices para medir as sete dimensões da OE e a PE. O setor de atividade e o tamanho da empresa foram controlados nesta pesquisa devido à expectativa de que as dimensões da OE de interesse possam variar sistematicamente com essas variáveis (Dess et al, 1997, Covin; Green; Slevin, 2006). As escalas ([A], [I], CAR, PA, CA, OM e FP) foram medidas por meio de três itens de uma escala Likert de sete pontos. [A]: Adaptada de Lumpkin; Dess (2005). [I]: Adaptada de Miller; Friesen (1982). CAR: Adaptada de Khandualla (1977 apud Miller; Friesen, 1982) um item; Miller; Friesen (1982) um item; e Covin; Slevin (1988) um item. PA: Adaptada de Lumpkin; Dess (2005). CA: Adaptada de Covin; Covin (1990). OM: Adaptada de Atuahene-Gima; Ko (2001). FP: Desenvolvida para este estudo tendo como base a teoria de Sarasvathy (2001). PE: Adaptado de Gupta; Govindarajan (1984) para cada um dos seguintes indicadores de grau de importância da performance: crescimento de vendas, margem de lucro bruto, lucro líquido operacional, retorno sobre o investimento, habilidade para financiar o crescimento do negócio por meio dos lucros. O somatório de todos esses cinco indicadores é igual a 100%. Os respondentes foram solicitados a indicar em uma escala Likert de sete pontos variando de muito insatisfeito (1) a muito satisfeito (7), para se saber o grau de satisfação da PE. Cada grau de importância foi multiplicado 7

8 pelo respectivo grau de satisfação para se obter o índice de PE ponderado para cada empresa. A escolha de uma medida subjetiva deveu-se a várias razões. Primeiramente, pequenas empresas são muito relutantes em prover dados financeiros. Dessa forma, dados mais completos de indicadores financeiros poderiam ser obtidos com medidas subjetivas. Segundo, dados financeiros de empresas fechadas não estão disponíveis publicamente, tornando-se impossível checar a precisão de qualquer indicador de PE. Terceiro, ao assumir a precisão dos dados reportados, tais dados, no caso de pequenas empresas, são difíceis de serem interpretados. Finalmente, dados de performance são afetados por fatores relacionados à indústria. Assim, ao se comparar diretamente dados financeiros objetivos obtidos por empresas de diversos setores podem ser mal interpretados. Esta preocupação final é particularmente crítica ao se considerar a amostra heterogênea das empresas participantes desta pesquisa (Covin; Covin, 1990). Tamanho da empresa A medida do tamanho da empresa utilizada neste estudo é o número de empregados, reportado pelos entrevistados, segundo classificação do SEBRAE (2007) - Empresas grandes: indústria/construção acima de 499 pessoas e comércio/serviços acima de 99 pessoas; médias: indústria/construção entre 100 e 499 pessoas e comércio/serviços entre 50 e 99 pessoas; pequenas: indústria/construção entre 20 a 99 pessoas e comércio/serviços entre 10 e 49 pessoas; micro: indústria/construção até 19 pessoas e comércio/serviços até 9 pessoas. Setor de Atividade Conforme reportado pelos entrevistados, segundo classificação do SEBRAE (2007) indústria, construção, comércio e serviços. Análise Técnica dos Dados Primeiramente, para testar as hipóteses H1, H1a, H1b, H1c, H1d, H1e e H1f, foi utilizado o modelo de regressão linear múltipla com o objetivo de avaliar de forma multivariada a relação da variável dependente (PE) com a variável explicativa (OE). Para testar H1, as empresas foram agrupadas de forma genérica, todas juntas, para se obter um modelo genérico de regressão linear da relação entre OE e PE. Em seguida, testaram-se as hipóteses: H1a, H1b e H1c, rodando-se a regressão mais três vezes e utilizando-se como variáveis de controle o setor de atividade em que a empresa atua. Posteriormente, testaram-se as hipóteses: H1d, H1e e H1f, rodando-se mais três vezes a regressão ao se utilizar como variáveis de controle o tamanho da empresa. Por fim, para testar as hipóteses H2 e H3, foi utilizada a análise da covariância, com o objetivo de avaliar o ajustamento da variável explicativa (PE) aos efeitos da variável covariante explicativa (OE). 4 Apresentação e Análise dos Resultados A amostra resultante da pesquisa foi composta por 104 empresas de vários tamanhos grandes (38,5%); médias (13,5%); pequenas (26,9%) e micro (21,1%); dos setores serviços (57,7%); indústria (20,2%); comércio (18,3%) e construção (3,2%); que foram respondidas por 104 gestores proprietários/presidentes (50,0%), vice-presidentes/diretores executivos (25,0%), diretores de unidades de negócios (12,5%) e gerentes (11,5%). Exceto para o caso H1a (setor de indústria/construção), em que não existe relação linear entre OE e PE, para as hipóteses - H1 e de H1b a H1f: (1) as premissas básicas do modelo (linearidade, normalidade, homocedasticidade e independência) foram satisfeitas; (2) o teste F do modelo foi satisfeito, ou seja, existe relação linear entre OE e PE; (3) o teste F dos coeficientes foi satisfeito (Sig < 0,079), e portanto, existe relação linear entre OE e PE (4) ambas as variáveis OE e PE não possuem dispersão alta; (5) não existem outliers; (6) não existem valores influentes. Os resultados da correlação de Pearson e da regressão são 8

9 apresentados nas tabelas 1 e 2, respectivamente. A regressão pelo método Forward foi aplicada para isolar as variáveis da OE que se relacionam a PE. Tabela 1 Correlação das variáveis com a PE. PE Tabela 1 Todos Setor de Atividade Tamanho da Empresa os Itens Indústria/Cons Comércio Serviços Grande Média Peq/Micro OE r Sig r Sig r Sig r Sig r Sig r Sig r Sig A 0,174 0,038 0,059 0,390 0,400 0,045 0,146 0,132 0,349 0,014 0,126 0,334 0,054 0,355 I 0,214 0,015 0,031 0,442 0,741 0,000 0,054 0,340 0,360 0,011 0,139 0,318 0,063 0,333 CAR 0,099 0,160-0,234 0,130 0,460 0,024 0,094 0,238 0,236 0,072-0,238 0,207 0,092 0,262 PA 0,354 0,000-0,123 0,280 0,811 0,000 0,264 0,021 0,505 0,000-0,019 0,474 0,312 0,014 CA 0,352 0,000 0,305 0,069 0,802 0,000 0,187 0,076 0,577 0,000-0,008 0,490 0,230 0,054 FP 0,175 0,038-0,166 0,215 0,373 0,058 0,225 0,042 0,207 0,100 0,404 0,076 0,113 0,218 OM 0,318 0,001 0,125 0,276 0,773 0,000 0,222 0,044 0,405 0,005 0,484 0,040 0,196 0,086 De maneira geral, as hipóteses (H1, e H1b a H1f) foram satisfeitas, entretanto, o grau de explicação da variável dependente PE para cada tipo nem sempre foi alto. À exceção da dimensão CAR que não apresentou significativa correlação com a PE (r = 0,099, Sig = 0,160) para todos os itens juntos, as demais dimensões da OE apresentam significativa correlação com a PE (0,174 < r < 0,354, Sig < 0,038). O coeficiente alpha de Cronbach para os sete itens da OE foi de 0,81 superando o valor de 0,60 sugerido por Van de Vem; Flerry (1980 apud Zahra; Covin, 1993). Portanto, as escalas são suficientemente confiáveis para os propósitos de analise do estudo. Tabela 2 Regressão linear múlitpla. Tabela 2 N R 2 R 2 ajus Modelo Sig Modelo H1 Todos os setores e tamanhos 104 0,125 0,117 1,27 0,000 ' PE = 2, ,407.PA a Indústria/Construção ,03 " Não existe modelo para este caso. b Comércio 19 0,783 0,739 0,74 0,038 ' PE = -1, ,472.I + 0,293.CAR + 0,673.OM c Serviços 60 0,069 0,053 1,37 0,042 ' PE = 3, ,344.PA d Empresas Grandes 40 0,333 0,316 1,15 0,000 ' PE = 2, ,593.CA e Empresas Médias 14 0,235 0,171 1,06 0,079 " PE = 2, ,463.OM f Empresas Pequenas/Micro 50 0,097 0,078 1,31 0,027 ' PE = 2, ,469.PA Nota: para ' = 0,05; " = 0,10 Observa-se, pela tabela 2, que as hipóteses H1, H1b a H1f foram satisfeitas, entretanto a hipótese H1a não foi satisfeita. As hipóteses H2 (Sig > 0,140) e H3 (Sig > 0,117) não foram satisfeitas, ou seja, para as 104 empresas participantes da pesquisa não existem diferenças significativas dependendo do setor em que a empresa atua (indústria/construção, comércio ou serviços) ou do tamanho da empresa (grande, média ou pequena/micro). Como a hipótese H1 foi satisfeita, existe relação linear entre a OE e PE. Entretanto, somente a dimensão PA, das sete variáveis testadas para OE, entrou no modelo. Este modelo explica 11,7% da relação e impacta positivamente a PE. Um comportamento que antecipa as tendências, identificando necessidades futuras dos clientes, apresentou ser o fator-chave da OE que influi na PE. Em termos de média a PA foi a que obteve a maior média (5,63) em relação às outras dimensões da OE. A empresa que se esforça para ser a "primeira a entrar", tendo assim todos os benefícios de ser uma pioneira no seu ramo traz benefícios à empresa. Esforçar-se para oferecer novos produtos/serviços/tecnologias, é primordial para o sucesso e desempenho da empresa. Portanto, PA pode ajudar a empresa a obter uma vantagem competitiva sobre outras empresas. Considerando que o mercado está cada vez mais competitivo, a necessidade de defender sua posição ou mesmo melhorar sua performance faz 9

10 com que as empresas percebam que conseguirão seus objetivos por meio de uma postura próativa frente a seus concorrentes. Esse resultado mostra que casos de sucessos podem ser conseguidos por meio de somente alguns dos fatores da OE e, neste caso, a PA confirma o que Lumpkin; Dess (1996) defendem. Isto é, a extensão para a qual cada uma dessas dimensões é usada pode ser contingente com fatores externos, tal como meio ambiente de negócios ou a indústria, ou mesmo de fatores internos à empresa como, por exemplo, a natureza da estrutura organizacional ou das características dos gestores das empresas. Assim como o modelo geral (H1), a PA também apareceu nos modelos das hipóteses H1c e H1f. Para empresas de serviços, somente o fator-chave PA entrou no modelo que explica 5,3% da influência positiva da OE na PE. Esse resultado também foi corroborado para o caso de empresas pequenas/micro, onde o modelo explica 9,7% da relação entre PA e PE e impacta positivamente a PE. Esses resultados confirmam o que vários estudiosos (Frishammar; Hörte, 2007; Sandberg, 2002; Lee et al, 2000 apud Hitt et al., 2001; Lumpkin; Dess, 1996; Barney, 1991) vêm enfatizando sobre a vantagem de ser o primeiro a entrar no mercado, que esta é uma das melhores estratégias para capturar as oportunidades do mercado. Ao explorar as assimetrias do mercado, o primeiro entrante pode capturar elevados lucros e conseguir uma vantagem no estabelecimento e reconhecimento da marca. Nesse sentido, ter visão das oportunidades associadas à estratégia a ser implementada pela empresa e implementar a estratégia antes de qualquer competidor é favorável à PE, podendo inclusive obter uma vantagem competitiva sustentável sobre outras empresas. Esse resultado para o caso de micro e pequenas empresas é bem interessante, principalmente se considerarmos que a literatura que trata dos novos entrantes dá uma especial atenção sobre as oportunidades que novos produtos, serviços, tecnologias, métodos organizacionais descobertos e introduzidos no mercado podem gerar à empresa, principalmente se ela for a primeira a lançar. Basicamente a presença da PA nesses modelos reforça que oportunidades empreendedoras existem por que diferentes membros da sociedade acreditam de forma diferente sobre o valor relativo dos recursos, fazendo diferentes conjecturas sobre quais mercados deveriam se extinguir ou sobre novos mercados que poderiam ser criados no futuro. Para o caso do setor de indústria / construção a hipótese H1a não foi satisfeita, ou seja, não existe relação linear entre OE e PE. Na verdade, esperava-se que o modelo para esse setor explicasse melhor a relação entre OE e PE do que comércio e serviços. Talvez esse resultado seja devido à existência de várias interdependências e do efeito moderador na relação OE-PE entre todas as variáveis envolvidas no processo empreendedor. Ou talvez, pela presença de empresas diversificadas pertencentes a diferentes indústrias, que empregam diversos processos estratégicos em suas linhas de produção e unidades de negócios. Para empresas do comércio o modelo que explica a relação OE-PE é formado por três fatores-chave (I, CAR, OM) e explica 78,3% da relação, impactando a PE. Esse resultado está alinhado com o estudo de Naman; Slevin (1993), em que o estilo empreendedor medido através de três dimensões: CAR, PA e [I]; o meio ambiente, a estrutura organizacional e a missão estratégica são significantes à PE. A presença da dimensão [I] no modelo indica que ao se envolver e apoiar novas ideias, singularidades, experimentos e processos criativos que resultem em frequentes lançamentos de novos produtos, serviços, ou processos tecnológicos ou alterando de forma drástica a linha de produtos traz vantagens à PE do setor de comércio. Esse resultado confirma o que muitos estudos indicam que a [I] é um fator crítico para uma empresa competir eficazmente em mercados domésticos e globais, sendo considerada uma das principais características da atividade empreendedora. Em média, as empresas lançaram novos produtos/serviços frequentemente nos últimos três anos. Isto é um bom sinal de que as empresas estão preocupadas em inovar. O mais interessante desse resultado é que a [I] só apareceu relacionada à PE para o comércio, ao passo que para a indústria, o principal criador de novos produtos, ela não se 10

11 relacionou à PE. Isso dá indícios de que o setor de comércio está bastante atento às novidades, lançando mão de novos produtos/serviços para atrair o consumidor e aumentar as vendas. Esse resultado sugere que os setores de indústria/construção e serviços deveriam ficar atentos para inovarem mais tanto em termos de produtos/serviços quanto em termos de tecnologia. Talvez essa postura da indústria/construção e serviços esteja relacionada ao medo de assumir o risco de inovar, principalmente pelo fato de não se saber exatamente como o mercado reagirá. Embora no curto prazo essa postura possa manter a empresa na liderança no setor, no longo prazo tal postura poderá ser maléfica à empresa. Se ampliarmos essa análise para um cenário de crise, a [I] torna-se ainda mais crítica e de suma importância para a empresa superar o momento de adversidade. Criar novos processos, produtos, sistemas, serviços, forma de relacionamento com os empregados é fundamental para o fortalecimento da empresa, sua sobrevivência e desempenho ao longo da história. A inclusão da dimensão CAR no modelo de H1b confirmou o que vários estudos (Lumpkin; Dess, 1996; Antoncic, 2003; Frishammar; Hörte, 2007; Covin; Covin, 1990; Covin; Slevin, 1989) predizem em considerar o risco como intrinsecamente relacionado ao empreendedorismo. Mais ainda, ao incorrer em elevadas dívidas ou comprometer grande parte de seus recursos, apesar de não saber se será bem sucedida; ter uma forte tendência para projetos arriscados sem conhecer as consequências; adotar uma postura arrojada com o objetivo de obter retorno mais elevado por aproveitar as oportunidades do mercado é favorável à PE. Entretanto, verificou-se pelo levantamento que em momentos de incerteza os gestores costumam adotar uma postura um pouco cautelosa. Essa postura passiva nos leva a alguns questionamentos, como por exemplo, que muitos gestores para reduzir gastos, podem cortar dezenas, centenas de milhares de empregos e, ao mesmo tempo, pretender que tais cortes são necessários para ajudar a empresa a atravessar esse período de instabilidade econômica mundial e ajudar a evolução da economia. Deve-se parar de considerar os empregados como faltosos quando a empresa comete erros ou atravessa dificuldades geradas por má gestão. São em momentos de crise que todos os envolvidos no desempenho da empresa deveriam formar uma verdadeira parceria para juntos superarem mais um desafio, com o objetivo maior de construção de uma sociedade emancipada de empresas verdadeiramente empreendedoras e socialmente responsáveis. Muito se tem dito sobre a OM e sua relação com a performance, porém pouco se tem comentado sobre a relação da OM com o empreendedorismo. Para uns a OM reduz o pensamento criativo, levando à padronização. Para outros a OM diminui os riscos de rejeição dos produtos/serviços pelos clientes, aumentando as chances de a empresa obter um desempenho superior aos dos concorrentes. O que se observou pelos resultados das regressões é que a inclusão da dimensão OM no modelo para as hipóteses H1b e H1e, consistente com resultados de pesquisas anteriores (Maritz, 2008; Frishammar; Hörte, 2007; Tzokas et al, 2001; Atuahene-Gima; Ko, 2001), confirma que a inclusão da dimensão OM dentro da OE é benéfica à PE no comércio e de empresas médias. Empresas que constantemente realizam pesquisas junto a usuários finais ou clientes para avaliar a qualidade do produto; frequentemente rever os esforços para assegurar o desenvolvimento de produtos em consonância com o que os clientes desejam; cujos produtos são percebidos como sendo superior aos da concorrência traz benefícios ao desempenho das empresas do setor de comércio. O resultado sugere que um adequado equilíbrio entre OM e as outras dimensões da OE é importante à performance, sobrevivência e prosperidade de uma empresa. Ambas as orientações são respostas estratégicas inter-relacionadas para contingências ambientais. A variável OM, em termos de média (5,44), mostrou ser a segunda dimensão mais importante do constructo OE, ficando atrás somente da PA, confirmando que os gestores estão realmente preocupados e se orientam para o mercado. 11

12 Um resultado interessante e positivo é que a maioria das empresas participantes da pesquisa acha que seus clientes percebem seus produtos/serviços como superiores aos da concorrência e constantemente revêem seus esforços para o desenvolvimento de produtos/serviços alinhados com o que os clientes desejam. Essa postura é mais importante ainda para as empresas médias, que se por um lado já superaram a barreira crítica dos primeiros anos de vida, ainda precisam ficar atentas ao mercado se quiserem crescer ainda mais e se tornarem grandes empresas. De certa forma, esse resultado é alentador. Ao se orientar para o mercado, a empresa média dá sinais de seu amadurecimento e profissionalismo na forma de como a empresa está sendo gerida. Entretanto, somente a dimensão OM, das sete variáveis testadas para OE, entrou no modelo para as empresas médias. Este modelo explica 23,5% da relação e impacta positivamente a PE. Para as grandes empresas o modelo que melhor explica a relação entre OE e PE é o formado pela dimensão CA que explica 33,3% da relação e impacta positivamente a PE. Esse resultado está alinhado com o encontrado no estudo do processo empreendedor de empresas dos EUA no mercado global, ao explicar mais do que qualquer outra dimensão 37% da variância no processo de empreendedorismo corporativo (Lumpkin; Dess, 1996). Para empresas grandes, é importante se preocupar com seus concorrentes, desafiando seus competidores para obter oportunidades ou melhorar sua posição; confrontar diretamente seus competidores; diminuir o preço em resposta a um desafio competitivo e sacrificar temporariamente o lucro; gastar agressivamente em marketing, na qualidade dos produtos/serviços; adotar táticas não convencionais para competir, analisar a fraqueza dos competidores e focar no alto valor agregado dos produtos/serviços enquanto monitora as despesas. Alguns comentários devem ser feitos sobre a ausência de duas dimensões da OE (A, FP) nos modelos. A média das respostas para o constructo [A] foi de 4,48. Em geral, as empresas participantes da pesquisa não desenvolvem trabalhos em unidades independentes, tais como incubadoras, para reforçar o pensamento criativo, não permitindo a atuação de grupos autônomos e, dessa forma, não consentindo o livre exercício das iniciativas que ainda não estão obtendo êxito. Ao se considerar tal atitude em momentos de crise, essas unidades são, em geral, as primeiras a terem uma drástica redução em seu orçamento quando não são as primeiras a serem fechadas, encerrando um projeto que, nesse momento, poderia se tornar um grande aliado para superação da crise, gerando novas oportunidades de negócios e lucros. Uma mudança de paradigma será um grande desafio aos gestores, principalmente, na forma de encarar a autonomia de grupos autônomos para reforçar o pensamento criativo o que poderá gerar grandes oportunidades, lucros muito maiores no longo prazo ajudando a empresa a ganhar mercado e melhorar seu desempenho. O fato da FP não ter aparecido em nenhuma das relações com a PE para as hipóteses testadas foi surpreso, pois a FP teve uma média relativamente alta (5,02) comparativamente às outras dimensões e apresentou significativa correlação com a PE (r < 0,225, Sig < 0,076) para todos os setores juntos, para os de serviços e comércio e para empresas médias. Embora as empresas participantes da pesquisa já tenham descoberto a FP, muitas empresas (20% da amostra) ainda não acreditam nessa poderosa força de estratégia de negócios para reduzir ou eliminar as barreiras de entradas em um novo negócio. Uma possível explicação para esse resultado é que embora as alianças estratégicas datem dos primórdios do mundo, tendo se tornado cada vez mais importantes para todos os tipos de empresas, e tendo sido demonstrado empiricamente que a FP é benéfica às empresas (Saxton, 1997) ela não tem proporcionado um subsequente impacto na PE. Também é possível, talvez mesmo provável, que essa relação não seja linear. 12

13 5 Considerações Finais Muitas vezes a alta administração da empresa enfrenta a difícil tarefa de decidir sobre adotar uma determinada postura empreendedora ou não. As consequências da adoção de uma OE inadequada podem ser custosas e trazer sérios malefícios à estratégia de negócios da empresa e, em última instância, à PE. Este artigo defendeu que a pesquisa sobre empreendedorismo pode apresentar resultados promissores levando em consideração o constructo OE e sua relação com a PE ao se utilizar de estudos híbridos (Dean et al, 2007). O pressuposto principal da OE é que as empresas que ostentam essa postura são mais eficazes no reconhecimento de oportunidades, na superação das adversidades em momentos de incertezas e tendem a ter uma melhor performance ao longo de sua existência. A reação inicial de uma empresa em um ambiente de negócios pode ser adotar a mesma postura que vem utilizando ao longo dos anos. Contudo, as evidências reunidas por meio de um levantamento com 104 empresas de vários setores e análise da regressão permitem concluir que várias empresas ostentam competências associadas às diversas dimensões que compõem o constructo OE, embora não necessariamente todas as competências, e que a OE está relacionada à PE. Para um ambiente heterogêneo de empresas brasileiras, as empresas mais efetivas são aquelas que adotam uma postura pró-ativa no mercado. Este resultado está possivelmente relacionado aos efeitos moderadores de outros fatores observados na relação OE-PE que são algumas vezes mais fortes que o efeito principal da OE na PE conforme observou Covin; Green; Slevin (2006) em seu estudo empírico. Portanto, teorias futuras relativas ao construto OE devem focar em identificar tais fatores que provavelmente moderam a relação OE-PE. Da mesma forma, para empresas do setor de serviços e para empresas pequenas/micro adotar uma postura pró-ativa também traz benefícios à PE. Já para empresas do setor de comércio, os resultados sugerem que adotar uma postura inovadora, arrojada e orientada ao mercado é importante e vantajosa para o desempenho da empresa. Para grandes empresas, o fator-chave da OE que está relacionada à PE é sua CA, ao passo que para empresas médias a OM é o fator mais importante da OE. Entretanto, para empresas da indústria/construção a OE não se relacionou à PE. Os resultados também sugerem que não existem diferenças significativas dependendo do setor de atividade e do tamanho da empresa. Das várias análises que se realizou, observou-se, entretanto, que para as empresas participantes da pesquisa duas variáveis (A, FP) das sete dimensões da OE medidas não se relacionaram à PE. Os resultados deste estudo sugerem que ao se adotar uma OE, esta influencia positivamente a PE. De fato, adotar alguma(s) das dimensões da OE (PA, I, CAR, CA e OM) pode ser vantajoso à PE e vai depender do atual ambiente de negócios, do setor em que a empresa atua, do seu tamanho, das características dos líderes da empresa, entre outros fatores. Quanto às implicações teóricas, acredita-se que o presente trabalho tenha contribuído em dois pontos principais. Primeiramente, o valor agregado à empresa, ao adotar uma OE e esta se relacionar com a PE, sofre influência das características do setor em que a empresa atua e/ou do tamanho da empresa em que tal orientação é aplicada. A presente pesquisa sugere substituir a variável [A] do constructo OE de Lumpkin; Dess (1996), que previamente considerava as dimensões: [A], [I], PA, CAR, CA, pela variável OM, comprovada por estudo teórico e pesquisa qualitativa e quantitativa. As dimensões FP e [A] embora tenham aparecido na fase qualitativa do estudo, não se confirmaram na fase quantitativa. Dessa forma, se considerarmos somente as variáveis que apareceram na fase quantitativa do estudo, a OE sugerida por Lumpkin; Dess (1996) seria formada pelas seguintes dimensões que se relacionam à PE: PA, OM, [I], CAR e CA. Segundo, para as empresas que adotam uma OE, as dimensões FP e [A] não parecem estar relacionadas à PE. Tais empresas parecem se beneficiarem em termos de desempenho ao utilizarem uma postura pró-ativa, orientada para o mercado, inovadora, arriscada e agressiva em natureza. Adicionalmente, pode ser que tal 13