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1 Centro Atlântico Mestres da Gestão 42 gurus do management em directo

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3 Des Dearlove, Jorge Nascimento Rodrigues, Stuart Crainer e Tom Brown Mestres da Gestão 42 gurus do management em directo Portugal/2002

4 Reservados todos os direitos para língua portuguesa por Centro Atlântico, Lda. Qualquer reprodução, incluindo fotocópia, só pode ser feita com autorização expressa dos editores da obra. MESTRES DA GESTÃO 42 GURUS DO MANAGEMENT EM DIRECTO Colecção: Desafios Autores: Des Dearlove, Jorge Nascimento Rodrigues, Stuart Crainer e Tom Brown Título original: Business Minds Editado no Reino Unido por Pearson Education Limited, Financial Times Prentice Hall, 2001 This edition is published under license from Suntop Media Ltd, UK 2002, SunTopMedia/C3iM, Lda Direcção gráfica: Centro Atlântico Tradução: Géraldine Correia Adaptação: Jorge Nascimento Rodrigues Revisão técnica: Catarina Rodrigues Capa: Paulo Buchinho Centro Atlântico, Lda. Av. Dr. Carlos Bacelar, Escritório 1 A - Ap V. N. Famalicão Rua da Misericórdia, Lisboa Portugal Tel Fotolitos: Centro Atlântico Impressão e acabamento: Inova 1ª edição: Novembro de 2002 ISBN: Depósito legal: /02 Marcas registadas: todos os termos mencionados neste livro conhecidos como sendo marcas registadas de produtos e serviços, foram apropriadamente capitalizados. A utilização de um termo neste livro não deve ser encarada como afectando a validade de alguma marca registada de produto ou serviço.

5 sobre os autores Des Dearlove e Stuart Crainer são os fundadores da empresa SuntopMedia no Reino Unido (na Web em líder mundial como fornecedor de conteúdos com novos conceitos de mana gement, bem como os criadores de Thinkers 50, o primeiro ranking de gurus da gestão (na Web em São autores de Firestarters, Gravy Training, Generation Entrepreneur, The Financial Times Handbook of Management e MBA Planet. Stuart Crainer é coordenador da revista Business Strategy Magazine, editada pela London Business School, e considerado o principal jornalista de gestão do mundo anglo-saxónico. Jorge Nascimento Rodrigues é editor de um portal de tendências de gestão e tecnologia, e colabora no Expresso, o principal semanário publicado em Portugal, e nas revistas Executive Digest, Ideias & Negócios e Business Strategy Magazine. É o criador de um sítio de entrevistas com gurus em inglês, castelhano e português. É coordenador da Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão. Tom Brown é CEO e editor da Brown Herron, nos Estados Unidos, uma empresa que vende «e-docs» em exclusivo na Amazon.com. É também o criador do sítio na Web Management General (na Web em e autor de «e-books» populares como The Anatomy of Fire: Sparking a New Spirit of Entreprise e Fiscal Fairy Tales. Tom contribui para publicações de todo o mundo incluindo The Wall Street Journal, Across the Board e Harvard Management Update.

6 agradecimentos Este livro resulta de um projecto de cooperação internacional entre quatro jornalistas e editores em dois continentes e de um trabalho de equipa. Gostaríamos em especial de agradecer a Jerry Pepper e Dan Tobin, pela sua excelente pesquisa; Rita Herron Brown pela sua edição inspirada e Nora Brown pelo trabalho de secretariado. A entrevista a C. K. Prahalad foi conduzida por George Bickerstaffe. A entrevista com Charles Handy foi feita por Godfrey Golzen. Com muita pena nossa, Godfrey faleceu pouco depois. Como era habitual em todo o trabalho de Godfrey, a entrevista é um modelo de clareza e profissionalismo. Estamos cientes da nossa dívida a Godfrey e recordamos o seu exemplo em manter permanente mente a sua curiosidade intelectual. Gostaríamos também de agradecer a Richard Stagg, que sabe reconhecer uma boa ideia quando a ouve.

7 O pensamento criativo é o valor actual mais cobiçado e gerador de lucro para qualquer indivíduo, empresa ou país. Possui a capacidade de mudá-lo a si, ao seu negócio e ao mundo. Robert P. Crawford

8 MESTRES DA GESTÃO 42 GURUS DO MANAGEMENT EM DIRECTO nota da edição portuguesa Esta adaptação de Mestres da Gestão é dedicada a Peter Drucker, o decano dos pensadores de management ainda vivo. 8

9 9 prefácio O presente livro é um roteiro precioso para o entendimento das correntes principais do pensamento actual sobre gestão das organizações. Não é um livro de académicos para académicos e isso constitui, a meu ver, um dos seus grandes méritos. Com efeito, o talento dos seus autores encontra-se na capacidade para formular questões que obrigam a respos tas precisas e essenciais dos quarenta e dois «gurus» que seleccionaram para entrevistar. Estes foram assim obrigados a confessar-se, como que a «pôr-se a nu» na praça pública, isto é, a dizer de forma simples e directa o que consideram ser a sua verdade... ou a sua contribuição específica. E desta maneira podemos avaliar sem ambiguidades ou sofismas do seu respectivo mérito segundo os nossos próprios valores e perspectivas, mediante o acesso expedito que nos é facultado ao conteúdo prático e /ou teórico das respectivas mensagens. O resultado deste ambicioso projecto editorial é um livro fascinante. Por diversas razões. Uma razão reside na visão panorâmica, que nos é facultada, da problemá tica do que entre nós se entende por «Gestão» (que os brasileiros prefe rem designar por «Administração» e que na língua inglesa se associa a «Management», o que por seu turno respeita não só ao «Business» mas também às «Non Profit Organizations», matéria de que Drucker tanto nos ensina). O panorama é vasto, diversificado e colorido. Neste aspecto, comparem-se, por exemplo, as visões de Mintzberg e Handy. Este é um «filósofo social», que procura ver em profundidade tal como Drucker as tendências profundas do nosso tempo e as respectivas implicações não só na organização social mas também na

10 MESTRES DA GESTÃO 42 GURUS DO MANAGEMENT EM DIRECTO condição humana. Mintzberg é um lúcido pragmático que desdenha formas de aprendizagem que não se baseiem na experiência, incluindo o próprio formato tradicional dos MBA, que duramente critica. Mas, para além da diversidade, mesmo contradição de pontos de vista, há também convergência de visões nalguns temas dominantes, como sejam a relevância da inovação e a tendência «federalista» ou de parcerias em rede nas dinâmicas das organizações. Neste último domínio, um ponto de vista particularmente rico é o de Rosabeth Moss Kanter, «mestre da mudança», como é designada. Esta autora considera que a grande mudança na corporação moderna vem de cerca de 1980, quando o que chama concorrência global ganhou expressão. Esta afirmação é raramente feita com tanta precisão e lucidez e corresponde a meu ver à grande vaga recente da «globalização» de que toda a gente fala, mas poucos sabem do que realmente se trata. Diz também a autora que o seu modelo de organização é «capitalismo de rosto humano», acrescentando ser muito cedo para afirmar que «o capi talismo teria vencido» pois que, se «a comunidade empresarial não estiver atenta», os títulos dos jornais estarão brevemente anunciando «que o socialismo tinha voltado». E afirma, com convicção, que a economia global necessita de funcionar localmente. Um outro tema de convergência reside na recusa duma visão economicista da Gestão, ainda tão frequente entre nós. Não se trata de minimizar a influência predominante do económico, como dimensão do processo de mudança social global, mas sim de rejeitar certa visão ou paradigma da Ciência Económica mais em voga na respectiva comunidade académica. 10 Lendo este livro, em toda a diversidade e complexidade das perspectivas que abre, o leitor perceberá, se o não tiver compreendido antes, que a Economia, como conhecimento disciplinar, não é de modo algum a grande avenida, ou estrada real, para o entendimento da problemática da gestão e desenvolvimento das organizações no tempo tão inquietante como

11 PREFÁCIO promissor que vivemos. Uma tal «estrada real» que, aliás, não existe em nenhum campo disciplinar já consagrado, nem talvez venha jamais a existir. Muitos dos entrevistados falam do conhecimento e da aprendizagem nas organizações. Por exemplo, quando interrogado sobre a questão que mais gostaria de colocar aos gestores do nosso tempo, Warren Bennis pergunta simplesmente: como é que aprendem? Parece ser esta, com efeito, a questão principal que hoje se coloca tanto aos indivíduos como às organizações, ambos sempre «aprendentes» como condição de sobrevivência. Mas trata-se de matéria ainda mal dominada, ou seja, ainda parece ser escasso o conhecimento... do nosso próprio conhecimento, o que levou Drucker a afirmar que embora muito se fale de gestão do conhecimento, ainda ninguém sabe como fazê-lo. E a propósito deste famoso mestre e decano do Management recordo uma ocasião em que, juntamente com outros portugueses, entre eles um dos autores desta obra, Jorge Nascimento Rodrigues, mantive mos com ele um convívio de várias horas em Claremont, na Califórnia, onde reside Drucker, e ficámos fascinados com o seu saber ao mesmo tempo enciclopédico e feito de invejável experiência. Na sua juventude, conheceu pessoalmente Keynes e Schumpeter, provavelmente os dois maiores economistas da primeira metade do século XX, e contou-nos histórias reveladoras da personalidade de ambos e da própria complexa relação existente entre eles. Fiquei feliz por saber que dos dois, tal como eu, preferia não Keynes mas Schumpeter, o «Marx burguês» que nos princípios do século passado fizera o elogio do mítico empreendedor capitalista, capaz da inovação ou «destruição criadora», em suma capaz de romper o equilíbrio rotineiro. A mesma preferência aliás que me manifestou Charles Handy, quando veio a Lisboa a convite da Escola de Gestão do ISCTE. Circunstância que me justifica uma nota final sobre o panorama português nestas matérias. 11

12 Como economista profissional há mais de quarenta anos, sempre me senti perseguido ou mesmo obcecado por um único tema, que deu o título a um texto meu publicado em 1974, antes do 25 de Abril, no jornal Expresso, e sob a forma de livro, depois da revolução: «O problema do desenvolvimento português». Nessa altura, pensava que todo ou grande parte do problema residia no regime que então chegava ao fim, o que me dava grande esperança no futuro imediato, grande esperança que partilhei com milhões de portugueses. Hoje vejo que a ditadura foi, provavelmente, mais do que causa, consequência de mal mais profundo de que ainda não conseguimos curar-nos. Lendo este livro, que se publica mais dum quarto de século volvido sobre a terna revolução dos cravos, creio que o leitor compreenderá que o «problema» persiste e se situa mais ao nível da gestão e desenvolvi mento das organizações, ou seja de raízes culturais profundas da sociedade que dificultam entre nós a capacidade empreendedora e inovadora, o processo expedito e eficaz de tomada de decisões, a superação do conflito pela cooperação e, sobretudo, a vivência em profundidade da dimensão humana das organizações, incluindo nesta expressão a própria organização democrática da sociedade nacional. Mário Murteira Professor catedrático de Economia e presidente da «Escola de Gestão» do ISCTE Cantão, China, Novembro 2002

13 índice Prefácio 9 Introdução 21 Adrian Slywotzky Um mestre da gestão que antevê o mundo electrónico como algo que mudará o management para sempre Estou convencido de que uma viragem em massa para os negócios digitais está a poucos anos de distância. 29 Al Ries Um mestre da gestão centrado no marketing, na estratégia e nas marcas A melhor oportunidade para o sucesso a longo prazo está em estreitar o foco 37 Alfred Chandler Um mestre da gestão que defende que a «Estratégia continua a ser o destino» A estratégia permanece o destino, mas as estratégias das empresas individuais têm de ser redefinidas de modo a usufruírem da vantagem da nova tecnologia electrónica. 45 Alvin Toffler Um mestre da gestão que efectuou previsões correctas sobre o que estava para vir O meu ponto de partida foi sempre a mudança. 57

14 MESTRES DA GESTÃO 42 GURUS DO MANAGEMENT EM DIRECTO Arie de Geus Um mestre da gestão que cavou profundamente no segredo da "longevidade" das empresas É preciso ver as instituições como elemento central, mais do que periférico, na sobrevivência humana. 65 Beverly Goldberg Uma mestre da gestão que associa a liderança nos negócios ao progresso social A ideia de encorajar trabalhadores mais velhos a manterem-se a trabalhar não deveria ser vista como uma forma de crueldade face aos mais velhos. 73 Bruce Tulgan Um mestre da gestão sintonizado com a importância da demografia do local de trabalho e das atitudes As mudanças na economia libertaram o trabalho das fronteiras do emprego antiquado com as suas características rígidas. 83 C. K. Prahalad Um mestre da gestão que consegue abarcar grandes empresas e pobreza urbana Precisamos de criar um mercado, para mudar o pressuposto de que os pobres são um fardo e para passar a considerar os pobres como uma opor tunidade comercial. 93 Charles Handy Um mestre da gestão com um olho nas consequên cias sociais Estou convencido de que a organização do futuro será de tipo federal. O federalismo é uma forma de associar corpos independentes em prol de uma causa comum

15 ÍNDICE Danah Zohar Uma mestre da gestão oriundo da física e da filosofia Espírito é uma grande palavra com muitos significados. Uso-a associada à inteligência. 109 Daniel Goleman Um mestre da gestão que está disposto a aprofundar as emoções É um risco ignorarmos as competências emocionais. 117 David Maister Um mestre da gestão apelidado o profissional dos profissionais Está a surgir uma espécie de ciência no domínio do profissionalismo. 127 Don Tapscott Um mestre da gestão que destaca os media tanto como o management Estamos a assistir a uma mudança fundamental nas regras de sucesso que regem não só os negócios como o desenvolvimento social. 137 Edward Lawler Um mestre da gestão especialista em grupos de alta direcção eficazes Existe uma atenção crescente sobre as equipas de administração, sobretudo porque as pessoas apercebem-se do papel crítico que desempenham não apenas na empresa, mas na sociedade como um todo. 147 Fons Trompenaars Um mestre da gestão que insere a cultura no progresso As organizações e sociedades que conseguem mesclar da melhor forma diferenças culturais são superiores na criação de riqueza

16 MESTRES DA GESTÃO 42 GURUS DO MANAGEMENT EM DIRECTO Gary Hamel Um mestre da gestão que não teme derrubar o status quo O primeiro item da agenda é ser o arquitecto da transformação do sector, e não apenas da transformação da empresa. 165 Geoffrey Moore Um mestre da gestão que está a definir a Era da Internet Todas as empresas precisam de incorporar a Internet na sua estratégia, e a forma de o fazer terá impacte no valor das suas acções. 175 Henry Mintzberg Um mestre da gestão determinado em saber como é que os gestores realmente trabalham A formação em gestão deveria basear-se na experiência. Os gestores não podem ser fabricados in vitro. 181 Ian Mitroff Um mestre da gestão que acredita que as organizações necessitam da pessoa como um todo Precisamos de novas formas de pensar sobre pessoas e organizações, e precisamos de novas formas de medir o input, output e desempenho como um todo. 189 James Champy Um mestre da gestão que apreende os fundamentos da verdadeira mudança A mudança de que estou a falar é radical e descontínua, não incremental, contrariamente ao que estamos habituados no dia a dia. 197 Jeffrey Pfeffer Um mestre da gestão que destaca as pessoas na equação dos negócios Que outra dimensão existe nas organizações, para além das pessoas?

17 ÍNDICE Jim Collins Um mestre da gestão fascinado pelo triunfo do óptimo sobre o bom Que valores manteria se o mercado, o sector, os clientes e os media o penalizassem por os defender? São estes os seus verdadeiros valores nucleares. 213 John Kotter Um mestre da gestão bem sintonizado com a forma como a liderança dirige a mudança Existem várias forças com impacte no esforço de mudança. 221 Jonas Ridderstråle Um mestre da gestão que afirma que ser diferente é uma verdadeira mais-valia Quando se investe na imaginação humana sentimentos e fantasia o limite é o céu. 231 Kenichi Ohmae Um mestre da gestão que vê o mundo através do portal do Japão Esqueçam os mitos ocidentais simplistas sobre a gestão nipónica. Há muito mais do que hinos de empresa e emprego para toda a vida. 245 Leif Edvinsson Um mestre da gestão sensível aos activos intangíveis da empresa Aquilo que não se vê está hoje a dirigir as economias do mundo. O capital intelectual das nações é a nova riqueza das nações. 255 Meg Wheatley Uma mestra de gestão visionária nas tendências das organizações e na sociedade O que precisamos é de tempo para pensar sobre aquilo que aprendemos com tudo o que temos vindo a fazer

18 MESTRES DA GESTÃO 42 GURUS DO MANAGEMENT EM DIRECTO Michael Hammer Um mestre da gestão que quer mudar o mundo dos negócios já! Para mim, trata-se de uma revolução à escala mundial, com o nível de importância da Revolução Industrial de há 150 anos. 273 Oren Harari Um mestre da gestão sempre pronto para saltar a curva Prevejo um fluxo enorme e vastas possibilidades ao longo da próxima década. 281 Patricia Seybold Uma mestra de gestão que põe as relações com o cliente online no primeiro lugar Os clientes, equipados hoje com informação e acesso, são mais exigentes do que jamais foram. 291 Peter Cohan Um mestre da gestão com uma noção refinada do porquê do e-sucesso Sempre fui céptico sobre a noção de que a Internet vai mudar tudo. 301 Peter Drucker Um mestre da gestão enraizado no passado que previu sabiamente o futuro Penso que as alianças serão o maior desafio do futuro. São uma nova forma de organizar-se. 311 Peter Senge Um mestre da gestão que lançou a ideia da organização "aprendente No seu sentido mais simples, uma organização aprendente consiste num grupo de pessoas que estão continuamente a melhorar a sua capacidade de criarem o seu próprio futuro

19 ÍNDICE Philip Kotler Um mestre da gestão que definiu o marketing para os tempos modernos Existem muitas empresas lideradas hoje por pessoas que vieram do marketing. 329 Richard Pascale Um mestre da gestão que explora os limites do management no futuro Existem grandes oportunidades geradoras de riqueza que afectarão sectores de todo o tipo. 341 Rosabeth Moss Kanter Uma mestra da gestão que mediu com precisão as dimensões da mudança Depois de se perceber o padrão, a dinâmica do sistema, pode começar-se a mudar as coisas. 353 Sumantra Ghoshal Um mestre da gestão que sabe que o conheci mento significa poder no mercado As empresas devem lidar com o capital humano ao nível mais profundo. 363 Tom Peters Um mestre da gestão que pensa que normalmente o problema é... a gestão Todos possuem um nível diferente de tolerância à crítica. 373 Thomas Petzinger, Jr. Um mestre da gestão que enfrenta o desafio de trabalhar no mundo real dos negócios Estou mesmo a construir o meu próprio negócio baseado nos princípios que defendo, e isso é óptimo

20 MESTRES DA GESTÃO 42 GURUS DO MANAGEMENT EM DIRECTO W. Chan Kim e Renée Mauborgne Dois mestres da gestão que definem de forma original a inovação do valor O valor de inovar sublinha da mesma forma o valor e a inovação. 391 Warren Bennis Um mestre da gestão com uma paixão pela liderança O novo líder percebe e pratica o poder de reconhecimento

21 introdução Vivemos a Era dos gurus. Existem gurus religiosos, mentores espirituais, gurus motivacionais, campeões da auto-ajuda, gurus financeiros. A lista estende-se todos os dias, à medida que mais um guru sobe ao palco e anuncia revelações notáveis. Os gurus são um fenómeno dos nossos tempos, réstias de esperança numa época de medo, dúvida e ansiedade. E os negócios não são excepção. Os gurus da gestão (pode chamar- -lhes líderes do pensamento de management, se preferir) são trovadores com um «cachet» escandaloso no mundo dos negócios. Viajam pelo globo com os seus «shows» de médicos para empresas: a sua influência estende-se da sala do executivo à fábrica e mais além. Cada vez mais, os gurus da gestão cativam a atenção das pessoas influentes e dos decisores. As suas visões e revelações são procuradas pelos CEO das maiores empresas do mundo, e por outros dirigentes. Alguns agem inclusive como consultores e conselheiros de Governos nacionais. O iluminado de Harvard, Michael Porter, por exemplo, realizou estudos económicos para a Índia, Nova Zelândia, Portugal e Canadá, entre outros países. O guru da liderança Warren Bennis aconselhou quatro Presidentes dos EUA e mais de 40 outros líderes mundiais. Para os poucos que alcançam o estatuto de super estrelas, as recompensas financeiras são também inacreditáveis. Estas estrelas de palco cobram dezenas de milhares de dólares por um único dia de trabalho. Tom Peters, cuja fama atingiu um pico em finais dos anos 80, pode ainda cobrar 90 mil dólares por um único dia. E muitos outros facturam geralmente cerca de 75 mil dólares por um dia de trabalho. Ser guru na gestão é um mercado lucrativo que se encaixa perfeitamente na 21

22 MESTRES DA GESTÃO 42 GURUS DO MANAGEMENT EM DIRECTO rede de circuitos de palestras. Como nos disse o próprio Peters com alguma crueza: Nos EUA existem 10 ou 11 mil associações de comércio e todas têm encontros anuais com três ou quatro oradores. Se observarmos a economia, não é assim tão estranho. Os EUA lançaram o mercado. Todos os anos nasce um novo herói Schwarzkopf, Ford, Kissinger, Thatcher, Powell. Estabelece-se assim a nata do mercado, e nós deslizamos por entre eles. Sempre que existe uma guerra, os preços sobem. A guerra intelectual entre os gurus da gestão é contínua. Manter-se no topo exige inesgotáveis reservas de forças mentais e físicas. Os gurus viajam pelo mundo constantemente. Um seminário segue o outro. Se for numa terça-feira, será um discurso de 45 minutos na Federação das Cervejeiras de Baltimore; quarta-feira, talvez Minneapolis ou Madrid; quinta, Toronto ou Tóquio. E o circuito dos gurus está cada vez mais povoado. Os actores são tão bem recompensados que o seu exemplo encoraja imitadores. Todos os anos, uma bateria de novos livros e artigos proclama a ascensão de novos gurus da gestão. Os últimos anos, por exemplo, viram surgir novos pensadores da economia. Estes gurus digitais bateram-se com os pensadores estabelecidos da velha economia para forjar o panorama dos negócios no futuro. Tudo isto torna cada vez mais difícil, para os gestores no terreno, identificar e manter-se actualizado sobre o último e mais actual pensamento de gestão. Ideias sucessivas são lançadas com um ruído cada vez maior. E as cornetas estão cada vez mais estridentes. Uma fonte contínua de novos livros brota de editoras e escritores, tanto novos como consagrados. No entanto, alguns dos mais influentes recusam a postura de super- -estrelas. Peter Drucker, hoje com 93 anos, a quem apelidam de pai da doutrina do management no século XX, recusa claramente esse estatuto. 22

23 INTRODUÇÃO PORQUE AS IDEIAS INTERESSAM Para algumas pessoas, claro, este rodopio de ideias e pensadores novos (e nem tanto) não é nada mais do que o lado de espectáculo da gestão de negócios à séria. No entanto, a verdade é que a gestão moderna é uma mistura curiosa de elementos práticos e teóricos. Pergunte a um gestor qual dos dois domina, e ele ou ela dirá naturalmente o seguinte: gestão significa realizar tarefas. E, todavia, a realidade é mais complicada do que isso. Nenhum de nós pode dar-se ao luxo de ignorar completa mente ideias novas. Um número crescente de gestores passou por uma das muitas escolas de gestão pelo mundo fora. Para estas pessoas, formadas na teoria da gestão, o poder das ideias é bem assimilado. Mas os que tiveram a sua formação de gestão na escola da vida poderão perguntar: Qual é o interesse? Poderão argumentar, com alguma justificação, que a gestão é fundamentalmente uma actividade no terreno e possui pouca relação com as teorias grandiosas ou etéreas dos gurus da gestão. É fácil descartar a maior parte daquilo que está escrito e difundido através de conferências e seminários como sendo irrelevante para o dia-a-dia dos verdadeiros gestores. É fácil assumir que continuam a fazer aquilo que sempre fizeram. Mas o facto é que novas ideias e conceitos influen ciam a nossa forma de pensar o papel dos gestores num ambiente de negócios em mutação. Basta reflectir sobre as mudanças do papel de gestor nas últimas décadas. O que é necessário no mundo de negócios de hoje, algo quase unânime, é um toque mais leve nas rédeas de controlo, uma utilização mais inteligente dos recursos humanos, e um estilo de gestão com maior delegação. Actualmente, o gestor é visto mais como um líder e facilitador do que um controlador e polícia. Ao mesmo tempo, o tipo de ambiente e organização em que actuam os gestores está a mudar para adaptar-se 23

24 MESTRES DA GESTÃO 42 GURUS DO MANAGEMENT EM DIRECTO aos novos conceitos sobre aquilo que deve ser uma empresa. O entendimento fundamental ou o contrato psicológico entre o gestor e a organização redefine as relações empregado/patrão. De onde vêm estas noções? Dos pensadores de gestão, claro. Dos milhares de livros de gestão, artigos, estudos de casos e modelos produzidos todos os anos. Têm um efeito de tic, tic, tic na consciência dos gestores em todo o lado. Um fluxo constante de novas ideias está a redefinir aquilo que os gestores deveriam estar a fazer, e, de forma crítica, influencia como o seu desempenho no terreno é avaliado. A teoria de hoje é muitas vezes a prática de amanhã. Tal como a melhor teoria é (ou deveria ser) derivada do mundo real, o mundo real é alterado também pela promulgação da teoria. Os conceitos das grandes escolas de gestão e da consultoria são teorias criadas com base na prática, recicladas novamente no local de trabalho como as melhores práticas. Novas ideias sobre as empresas mudam ao mesmo tempo os termos de referência pelos quais se regem os verdadeiros gestores e as escalas de valores pelas quais se mede o seu desempenho. A conclusão inevitável é de que as ideias influenciam aquilo que fazem os verdadeiros gestores. ENCURTAR OS CICLOS DE VIDA DAS IDEIAS No actual mundo de negócios acelerado, também, a velocidade com que as novas ideias entram para a ribalta está em aceleração. Num período recente o fluxo de ideias tornou-se uma verdadeira torrente. O advento da comunicação electrónica colocou um verdadeiro turbo no processo. As ideias chegam mais longe e mais depressa do que nunca o fizeram. Tal como os ciclos de vida de produtos encurtaram, também o ciclo de vida das ideias de gestão diminuiu. 24 A tendência é confirmada por quatro académicos da Universidade da

25 INTRODUÇÃO Louisiana 1. Estudaram os ciclos de vida de 16 modas de gestão dos anos 50 até ao final dos 90 do século XX. Os seus resultados, publicados na edição de Outono de 2000 do American Academy of Management Journal, são de leitura interessante. Sugerem que as modas de gestão seguem a mesma curva de ciclo de vida em forma de sino típica dos produtos. As modas dos anos 1950, 1960 e 1970 eram relativamente simples de perceber e de pôr em prática. O seu ciclo de vida, da concep ção ao estatuto de chavão, levava 15 anos. Mas no final dos anos 1990, o ciclo de vida de uma teoria de gestão tinha baixado para uns meros três anos. Uma promulgação tão rápida torna ainda mais difícil certificar a validade ou utilidade de qualquer nova ideia ou teoria. Também torna mais difícil identificar quem são os melhores pensadores da gestão de hoje. Num mundo de empresas em que o excesso de informação já é uma das maiores causas de stresse, a opção é fazer uma tentativa desesperada para ler e assimilar tudo ou ignorar tudo. A maior parte dos gestores são apanhados no meio termo, lendo o que podem e quando podem e tentando separar o trigo do joio. Mestres da Gestão visa ajudá-los nessa tarefa. A ESCOLHA DOS ENTREVISTADOS Como jornalistas, perseguimos os gurus durante vários anos. Fizemos críticas dos seus livros, assistimos às suas palestras e conduzimos entrevistas com muitas das mentes que brilham. Estar atento à produção da indústria dos líderes no pensamento de management é um objectivo fundamental para nós os quatro. A Suntop Media, Management General, e Gurusonline dedicam-se a reportar sobre este Mercado altamente especializado. Em 2001, a Suntop Media desenvolveu o Thinkers 50, o Carson P P, Lanier P A,Carson K D, & Guidrey, B N, Clearing a Path through the Management Fashion Jungle, American Academy of Management Journal, 43:6. Outono de

26 MESTRES DA GESTÃO 42 GURUS DO MANAGEMENT EM DIRECTO primeiro «ranking» global de gurus da gestão - ver na Web em Mestres da Gestão é a nossa escolha da actual colheita de ideias e pensadores. Não é uma lista definitiva dos melhores pensadores da gestão de hoje no mundo. Trata-se antes de uma fotografia dos pensadores da gestão actuais mais importantes, influentes e, em nosso entender, os mais interessantes que andam por aí. Alguns são quase mobílias nos círculos de negócios há anos, enquanto outros são relativamente estreantes. Esperamos que a mistura seja ecléctica e interessante. Estamos convencidos de que os pensadores deste livro merecem todos atenção ou porque propõem enquadramentos teóricos e ferramentas deveras úteis, ou porque as suas ideias possuem o potencial de alterar os negócios de formas diferentes. Nem todos concordarão com todas as selecções. É essa a natureza das ideias. Aquilo que um observador pode julgar útil, outro considerará uma perda de tempo. Num mundo de negócios atravessado por modas e correntes, é vital algum grau de subjectividade. O que distingue estas ideias num mar de pratos do dia? Tentámos seleccionar pensadores que trouxeram, ou demonstraram ter o potencial para fazê-lo, benefícios duradouros e significativos ou um impacte duradouro de alguma outra forma. A maior parte partilham as características seguintes: Actualidade. Os assuntos abordados correspondem a necessidades imediatas ou antecipam aquilo que não foi ainda reconhecido; São auto-sustentados. Apesar de se terem construído com base em ideias anteriores, os melhores pensadores mantêm-se, mesmo sozinhos. Podem ser entendidos de forma isolada face àquilo que existia antes; 26

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