O RELACIONAMENTO CLIENTE FORNECEDOR DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO: Uma Abordagem Interactiva e de Competências

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1 O RELACIONAMENTO CLIENTE FORNECEDOR DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO: Uma Abordagem Interactiva e de Competências Mafalda Cristina de Oliveira Pinto Coelho Nogueira Orientada por: Prof. Doutor Carlos Henrique Figueiredo e Melo de Brito Tese de Mestrado em Ciências Empresariais Especialização em Marketing 2006 i

2 Aos meus Pais, pela sua incansável luta pelo sucesso das filhas e pelo seu amor e apoio incondicionais. ii

3 Breve Nota Biográfica A candidata é natural da cidade do Porto, onde nasceu em Outubro de Estudou nesta cidade desde sempre, tendo iniciado a sua formação universitária no ano de Licenciouse em Economia na Universidade Portucalense Infante D. Henrique em 2000, e ingressou, nesse ano como estagiária no departamento de Business Consultant Services, numa empresa multinacional de soluções informáticas (IBS International Business Systems). Em 2001, foi integrada nos quadros da empresa como consultora, desempenhando funções de consultoria empresarial nas áreas de Customer Relationship Management ( C R M ), Business Intelligence e funções de gestão de projectos de implementação de tecnologias de informação. Internamente, desempenhou funções pontuais de formadora em estratégias de marketing interno, ministrando formação aos colaboradores da empresa, nas áreas de CRM e gestão documental. Em 2002 iniciou o Mestrado em Ciências Empresariais especialização em Marketing, na Faculdade de Economia do Porto, terminando a parte curricular em 2004, com média de 16 valores. A partir de então debatese com a dificuldade de conciliar as suas obrigações profissionais com o interesse crescente pela investigação. A sua colaboração na empresa termina em Janeiro de 2006, momento em que decide dedicarse exclusivamente à investigação, tendo como primeiro grande objectivo a conclusão da presente dissertação de mestrado. iii

4 Agradecimentos Agradeço a todas as pessoas que, directa e indirectamente, contribuíram para que este trabalho chegasse ao fim. Não podendo nomear os inúmeros apoios e ombros amigos que fui recebendo ao longo da sua realização, deixo aqui alguns agradecimentos particulares que não podem deixar de ser registados. Ao Prof. Doutor Carlos Melo de Brito, meu professor, meu orientador, meu inspirador e conselheiro nas horas difíceis. À CIN e à IBS, as empresas que me receberam de braços abertos para realizar este estudo. Na IBS, obrigada a todos os amigos, em especial ao Richard Marques por ter criado todas as condições para que este trabalho se concretizasse. Na CIN, obrigada a todas as pessoas que me disponibilizaram o seu tempo; em especial, ao Sr. Luís Pinto agradeço a autorização concedida para desenvolver a investigação, a simpatia com que sempre me recebeu e a disponibilidade prestada para facilitar as entrevistas com os restantes interlocutores. À minha querida família e ao meu querido Hugo, pelo incentivo, pela paciência nos momentos menos felizes, pelas palavras, não só de motivação e ânimo, mas de repreensão quando necessárias. A todos os meus amigos que ao longo dos últimos 4 anos se preocuparam com o desenrolar deste projecto e incentivaram a sua conclusão, em especial às minhas amigas, Brígida Chaves e Carla Ramos pela presença e apoio constantes em todas as fases deste trabalho. Por último, agradeço a Deus, pela invisível mas sempre presente fonte de força para correr atrás dos sonhos, sem a qual seria impossível chegar ao fim deste projecto. iv

5 Resumo Os estudos em torno dos relacionamentos industriais têm assumido uma importância crescente no âmbito da investigação em ciências empresariais. Estes estudos partem do pressuposto de que os relacionamentos são recursos fundamentais para as empresas e como tal devem ser geridos da forma mais eficiente. Assim, impõese a compreensão da natureza e dinâmica dos relacionamentos e dos factores que contribuem para o seu sucesso. A investigação desenvolvida para concretizar o presente trabalho centrouse nessa compreensão dos relacionamentos industriais, utilizando como quadro teórico a literatura do grupo de investigação IMP (Industrial Marketing and Purchasing). O principal objectivo deste trabalho é a compreensão do relacionamento entre as empresas e os seus fornecedores de tecnologias de informação (TI) e o papel dos últimos na implementação de estratégias preconizadas pelos clientes, suportadas por TI. Para esse efeito, procurouse explorar a dinâmica do processo interactivo do relacionamento como mecanismo de coordenação de competências e analisaramse as TI como competências organizacionais tendo sido propostas duas dimensões de análise: as competências tangíveis e intangíveis. Para focalizar a investigação procurouse aprofundar o estudo do relacionamento em causa num projecto específico: a implementação de TI de suporte a estratégias de Customer Relationship Management. Este estudo permitiu evidenciar a importância dos projectos de consultoria na partilha intensiva de conhecimentos e acesso a competências de TI, bem como o papel das trocas sociais como dinamizadoras da cooperação e confiança entre as partes e como redutoras das incertezas quanto ao sucesso do relacionamento. Palavraschave: interacção, competências, tecnologias de informação, customer relationship management. v

6 Abstract Research on businesstobusiness relationships has been receiving increasing importance within the managerial science field of investigation. Business relationships are assumed to be essential resources for companies and as such those relationships must be efficiently managed. Thus, an understanding of business relationships nature, dynamic and factors which contribute to their success, is of paramount significance. Drawing on the IMP (Industrial Marketing and Purchasing) Group s theoretical framework, the research conducted for the presented dissertation focuses on the understanding of those business relationships features. This investigation aims at understanding the relationship between companies and their information technology (IT) suppliers, as well as the role played by the latter in the implementation of their clients strategies, but solely those which are supported by IT. For that purpose, the dynamism of the relationship s interactive process as a competence coordinator mechanism was explored and ITs were analyzed as organizational competences. In order to assess those competences, two dimensions were suggested: tangible and intangible competences. To limit the broadness of the investigation, the mentioned relationship was indepth investigated in a specific situation, namely one of a particular implementation project: the implementation of IT which supports Customer Relationship Management (CRM) strategies. The study of this specific relationship highlighted not only the importance of consultancy projects in intensive knowledge sharing and access to IT competences, but also the role of social exchanges as forces which lead to cooperation and trust between the parties and simultaneously reduce uncertainties associated with the success of the relationship. Key words: interaction, competences, information technologies, customer relationship management. vi

7 ÍNDICE BREVE NOTA BIOGRÁFICA...III AGRADECIMENTOS... IV RESUMO... V ABSTRACT... VI ÍNDICE DE FIGURAS... XII ÍNDICE DE QUADROS...XIII ÍNDICE DE SIGLAS... XIV INTRODUÇÃO... 1 PARTE I: REVISÃO DA LITERATURA... 6 CAPÍTULO 1: OS RELACIONAMENTOS INDUSTRIAIS À LUZ DAS ABORDAGENS INTERACTIVA E DE REDES A ABORDAGEM IMP CONCEITOS DE RELACIONAMENTO E INTERACÇÃO CONCEITO DE REDE INDUSTRIAL OS RELACIONAMENTOS DE NEGÓCIOS AS DIMENSÕES CENTRAIS DO RELACIONAMENTO AS CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS E DE PROCESSO AS INTERDEPENDÊNCIAS O MODELO DE INTERACÇÃO VISÃO GLOBAL DO MODELO PROCESSO DE INTERACÇÃO OS PARTICIPANTES DA INTERACÇÃO A ATMOSFERA DA INTERACÇÃO O AMBIENTE GERAL DA INTERACÇÃO ELEMENTOS CHAVE PARA COMPREENDER O PROCESSO INTERACTIVO O MODELO DE R EDES INDUSTRIAIS vii

8 ACTORES ACTIVIDADES RECURSOS A REDE CONCLUSÃO CAPÍTULO 2: A GESTÃO DOS RELACIONAMENTOS COM FORNECEDORES EVOLUÇÃO E IMPORTÂNCIA DA FUNÇÃO COMPRAS A COMPONENTE ECONÓMICA DA RELAÇÃO DE FORNECIMENTO OS CUSTOS DO RELACIONAMENTO OS BENEFÍCIOS DO RELACIONAMENTO O VALOR DO RELACIONAMENTO AS DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA DE FORNECIMENTO A AMPLITUDE DAS RELAÇÕES DE FORNECIMENTO A ESTRUTURA DA BASE DE FORNECIMENTO A POSTURA DOS RELACIONAMENTOS COM FORNECEDORES O RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES DE TI O OUTSOURCING DE TI E SERVIÇOS ASSOCIADOS CARACTERÍSTICAS GERAIS DO RELACIONAMENTO OS PROJECTOS DE CONSULTORIA COMO FORMAS ORGANIZACIONAIS DO RELACIONAMENTO CONCLUSÃO CAPÍTULO 3: OS RELACIONAMENTOS DE NEGÓCIOS COMO MECANISMOS DE COORDENAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ABORDAGEM DAS COMPETÊNCIAS DA EMPRESA CONCEITO DE COMPETÊNCIAS A PERSPECTIVA DA EMPRESA BASEADA NAS COMPETÊNCIAS A TEORIA EVOLUCIONISTA DAS COMPETÊNCIAS: AS FRONTEIRAS DA EMPRESA E O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS OS RELACIONAMENTOS COMO MECANISMOS DE ACESSO A COMPETÊNCIAS FORMAS ORGANIZACIONAIS DE ACTIVIDADES E COOPERAÇÃO INTER EMPRESAS 69 viii

9 LIMITES DA EMPRESA E COMPETÊNCIAS INDIRECTAS AS TI COMO COMPETÊNCIAS DA EMPRESA AS TI COMO FONTES DE VANTAGENS COMPETITIVAS COMPETÊNCIA GLOBAL DE TI VISÃO BIPARTIDA DAS COMPETÊNCIAS DE TI CONCLUSÃO CAPÍTULO 4: QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO E MODELO CONCEPTUAL Q UESTÕES DE INVESTIGAÇÃO M ODELO O CONTEXTO DO RELACIONAMENTO O PROCESSO DE INTERACÇÃO A ATMOSFERA DO RELACIONAMENTO OS RESULTADOS DO RELACIONAMENTO NO PROJECTO CRM CONCLUSÃO PARTE II: INVESTIGAÇÃO EMPÍRICA CAPÍTULO 5: METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO DETERMINANTES DAS OPÇÕES METODOLÓGICAS OS OBJECTIVOS DA INVESTIGAÇÃO CONTEÚDO E CONTEXTO DA INVESTIGAÇÃO CONSTRANGIMENTOS ESTRATÉGIA METODOLÓGICA: ESTUDO DE CASO A UNIDADE DE ANÁLISE RECOLHA DOS DADOS ANÁLISE DOS DADOS SELECÇÃO DAS INDÚSTRIAS E EMPRESAS CONCLUSÃO CAPÍTULO 6: O CASO DO RELACIONAMENTO ENTRE CIN E IBS OS PARTICIPANTES A EMPRESA CLIENTE: CIN CORPORAÇÃO INDUSTRIAL DO NORTE A EMPRESA FORNECEDORA DE TI: IBS INTERNATIONAL BUSINESS S YSTEMS119 ix

10 6.2. A HISTÓRIA DO RELACIONAMENTO AS REDES DE RELACIONAMENTOS REDES INTERNAS (ENTRE AS DUAS EMPRESAS) REDES EXTERNAS (ENTRE EMPRESAS E PARCEIRAS) CONCLUSÃO CAPÍTULO 7: ANÁLISE DO RELACIONAMENTO ENTRE CIN E IBS PERSPECTIVAS DE ANÁLISE EPISÓDIOS ( CURTO PRAZO) RELACIONAMENTO ( LONGO PRAZO) TROCAS EFECTUADAS NO PROCESSO DE INTERACÇÃO TIPOS DE TROCAS FORMA DAS TROCAS O RELACIONAMENTO CINIBS COMO FORMA DE ACESSO A COMPETÊNCIAS DE TI TIPOS DE COMPETÊNCIAS E LIMITES DA EMPRESA ACESSO A COMPETÊNCIAS DE TI A ATMOSFERA DO RELACIONAMENTO POSIÇÃO DE PODER E DEPENDÊNCIA ESTADO DE COOPERAÇÃO E CONFLITO PROXIMIDADE E DISTÂNCIA PERCEPÇÕES E EXPECTATIVAS MÚTUAS OS RESULTADOS DO RELACIONAMENTO NO PROJECTO CRM A ESTRATÉGIA DE CRM NA EMPRESA CLIENTE A SELECÇÃO DO FORNECEDOR EPISÓDIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE CRM ATMOSFERA DO RELACIONAMENTO NOS PROJECTOS CRM O PAPEL DO FORNECEDOR NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA CRM E O ACESSO A COMPETÊNCIAS PERCEPÇÕES QUANTO AOS RESULTADOS DA IMPLEMENTAÇÃO SÍNTESE DA ANÁLISE CONCLUSÃO x

11 CAPÍTULO 8: CONCLUSÃO SÍNTESE DAS CONCLUSÕES O RELACIONAMENTO CLIENTE FORNECEDOR DE TI À LUZ DA ABORDAGEM INTERACTIVA O RELACIONAMENTO CLIENTE FORNECEDOR DE TI À LUZ DA ABORDAGEM DAS COMPETÊNCIAS O PAPEL DO FORNECEDOR DE TI NA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE CRM DO CLIENTE PRINCIPAIS CONTRIBUTOS LIMITAÇÕES DO ESTUDO E PISTAS DE INVESTIGAÇÃO FUTURA REFERÊNCIAS ANEXOS ANEXO A: GESTÃO DOS RELACIONAMENTOS COM CLIENTES SUPORTADA POR TI A ABORDAGEM CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) ANEXO B: GUIÃO DE ENTREVISTA GERAL ANEXO C: GUIÃO DE ENTREVISTA (EQUIPA COMERCIAL DA EMPRESA FORNECEDORA) ANEXO D: EXEMPLO DE MATRIZ COLUNA CONSTRUÍDA PARA ANÁLISE DAS ENTREVISTAS ANEXO E: EPISÓDIOS DO RELACIONAMENTO ANEXO F: INVESTIMENTO EM RECUROS HUMANOS ANEXO G: TI IMPLEMENTADAS NA CIN COM O APOIO DA IBS xi

12 Índice de Figuras FIGURA 1.1: O MODELO DE INTERACÇÃO IMP FIGURA 1.2: O MODELO DE REDES I NDUSTRIAIS FIGURA 2.1: ANÁLISE CUSTOBENEFÍCIO DA RELAÇÃO DE FORNECIMENTO FIGURA 3.1: COMPETÊNCIAS DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO FIGURA 4.1: MODELO DE ANÁLISE FIGURA 4.2: O CONTEXTO DO RELACIONAMENTO FIGURA 4.3: O PROCESSO DE INTERACÇÃO FIGURA 4.4: A ATMOSFERA DO RELACIONAMENTO FIGURA 4.5: RESULTADOS DO RELACIONAMENTO NO PROJECTO CRM FIGURA 7.1: MODELO DE ANÁLISE (SIMPLIFICADO) FIGURA 7.2: ARQUITECTURA DE TI INTEGRADA DE SUPORTE À GESTÃO DA RELAÇÃO COM O CLIENTE FIGURA 7.3: ARQUITECTURA DO P ROJECTO MOBILE FIGURA 8.1 SÍNTESE DAS CONCLUSÕES QUANTO AO PROCESSO INTERACTIVO DO RELACIONAMENTO CLIENTE FORNECEDOR DE TI FIGURA 8.2: SÍNTESE DAS CONCLUSÕES QUANTO À VISÃO DO RELACIONAMENTO CLIENTEFORNECEDOR COMO FORMA DE ACESSO A COMPETÊNCIAS DE TI FIGURA 8.3: SÍNTESE DAS CONCLUSÕES QUANTO AO PAPEL DO FORNECEDOR NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE CRM DO CLIENTE xii

13 Índice de Quadros QUADRO 3.1 CONTRIBUTOS TEÓRICOS PARA ANÁLISE DA IMPORTÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS QUADRO 3.2 TIPOS DE CONHECIMENTO SEGUNDO LOASBY (1998) QUADRO 4.1: DIMENSÕES DO MODELO DE ANÁLISE QUADRO 4.2 ANÁLISE DA DIMENSÃO "CONTEXTO DO RELACIONAMENTO" QUADRO 4.3 ANÁLISE DA DIMENSÃO "PROCESSO DE INTERACÇÃO" QUADRO 4.4 ANÁLISE DA DIMENSÃO "ATMOSFERA DO RELACIONAMENTO" QUADRO 4.5 ANÁLISE DA DIMENSÃO "RESULTADOS DO RELACIONAMENTO NO PROJECTO CRM" QUADRO 5.1 ENTREVISTADOS QUADRO 7.1: PRINCIPAIS EPISÓDIOS DO RELACIONAMENTO QUADRO 7.2 PERCEPÇÃO DAS EMPRESAS QUANTO AOS CUSTOS E BENEFÍCIOS DO RELACIONAMENTO QUADRO 7.3 TI AO SERVIÇO DA ESTRATÉGIA DE CRM DA CIN QUADRO 7.4: SÍNTESE DAS CONCLUSÕES QUANTO À PRIMEIRA QUESTÃO DE INVESTIGAÇÃO QUADRO 7.5: SÍNTESE DAS CONCLUSÕES QUANTO À SEGUNDA QUESTÃO DE INVESTIGAÇÃO QUADRO 7.6: SÍNTESE DAS CONCLUSÕES QUANTO À TERCEIRA QUESTÃO DE INVESTIGAÇÃO xiii

14 Índice de Siglas ARA Actors Resources Activities BI Business Intelligence CAD Computer Aided Design CAM Computer Aided Manufacturer CIN Corporação Industrial do Norte CRM Customer Relationship Management EIS Executive Information System ERP Enterprise Resource Planning IBM International Business Machines IBS International Business Systems IMP Industrial Marketing and Purchasing RBV Resource Based View TI Tecnologias de Informação TIC Tecnologias de Informação e Comunicação SCM Supply Chain Management SFA s Sales Force Automation xiv

15 Introdução Os estudos em torno dos relacionamentos organizacionais têm tido uma importância crescente no seio da investigação em ciências empresariais. A geração, desenvolvimento, aprofundamento e cessação dos relacionamentos industriais têm sido alvo de exploração constante por parte dos investigadores desta área. Esta dissertação, dedicada ao estudo de um relacionamento de negócio e centrada no âmbito específico do BusinesstoBusiness, enquadrase na matriz da investigação do grupo IMP Industrial Marketing and Purchasing. O interesse da investigação reside no facto de abordar e investigar um tipo de relacionamento organizacional que tem vindo a ganhar uma importância exponencial no seio do tecido empresarial português desde a década de 90. Tratase do relacionamento entre as empresas e seus fornecedores de tecnologias de informação (TI). É cada vez maior o número de empresas que utilizam TI para procurar, construir e manter relações empresariais com terceiros. A sua utilização na gestão de relacionamentos com clientes, em particular, tem sido alvo de estudo por académicos e profissionais nos últimos anos (Buttle, 2004; Reinartz et al., 2004). Observase que, gradualmente, as empresas estão a moverse de uma estratégia centrada no produto para uma estratégia centrada no cliente, sendo crescente a sua preocupação com a gestão dos relacionamentos com clientes. À medida que tomam consciência de que diferentes clientes têm diferentes valores económicos, tentam adaptar as suas ofertas e políticas de comunicação de acordo com essa diferença de valores, estratégia essa que, sendo cada vez mais suportada por tecnologias de informação e comunicação (TIC) é hoje conhecida e designada como estratégia de Customer Relationship Management (CRM). A literatura a esse respeito é já, aliás, bastante rica (Leek et al., 2003; Müller et al., 2003; Nadin, 2003). Da literatura existente sobre a temática da utilização de TI na gestão de relacionamentos, vários estudos se podem destacar. Autores sugerem que as TI são utilizadas para encorajar e facilitar os relacionamentos clientefornecedor. Não 1

16 conseguindo substituir a interacção humana, as TI são valiosas para impulsionar essa interacção (Archer e Yuan, 2000), contribuindo para que se tornem mais frequentes, claras (Carr e Smeltzer, 2002) e susceptíveis de criar valor económico e poder de negociação às empresas que a elas recorrem (Clemons e Rows, 1993). Outros estudos centrados no impacto das TI sobre a confiança, o comprometimento e a criação de valor nas relações empresariais (Ryssel et al., 2000) e distinguindo entre TI internas e TI partilhadas, concluíram que a utilização de TI intra e inter organizacionais exercem diferentes impactos sobre o ambiente da relação e sobre a criação de valor dentro da relação. A utilização das TI na gestão dos relacionamentos empresariais é também considerada como uma verdadeira fonte de vantagem competitiva para as empresas (Parson, 1983; Clemons e Rows, 1991; Bharadwaj et al., 1993; Mata et al., 1995; Bharadwaj, 2000; Ryssel et al., 2000), constituindo um dos factores de sucesso de qualquer organização (Buxmann e Gebauer, 1999) e permitindo a oferta de um serviço customizado ao invés de seguir a tendência da estandardização (Ives e Mason, 1990). Leek et al (2003) analisaram questões associadas ao elevado crescimento das TI e concluíram que, actualmente, estas promovem a comunicação no seio dos relacionamentos, o que não implica que alterem a sua natureza. As TI vieram afectar, não só cada elemento do processo de interacção, como os próprios relacionamentos no sentido em que facilitaram o aumento da desintermediação e a criação de novas formas de relacionamento (Naudé e Holland, 1996). As expectativas e exigências dos consumidores são também afectadas pela utilização de TI, já que promovem melhorias significativas nos processos do fornecedor e nos produtos oferecidos (Ritter et al., 2001; Leek et al., 2003). Segundo Müller et al (2003), na construção e manutenção dos relacionamentos são utilizadas TI e se estas estão em constante evolução, a própria natureza das relações clientefornecedor deve evoluir no mesmo sentido. Contudo, apesar de serem abundantes os estudos sobre o impacto das TI na gestão dos relacionamentos com clientes, ainda não se conhece bem o papel do fornecedor das TI na implementação deste tipo de estratégias. Será o de mero fornecedor de tecnologia ou terá um papel mais activo e abrangente ao nível da implementação da própria estratégia do cliente? 2

17 O principal objectivo deste trabalho é, então, compreender o relacionamento entre as empresas e os seus fornecedores de TI, bem como o papel que estes assumem na implementação de estratégias dos clientes, suportada pelas TI. O termo relacionamento é entendido, nos trabalhos de investigação do grupo IMP, como forma de descrever o padrão de interacções e condicionamentos mútuos de comportamentos, ao longo do tempo, entre uma empresa e um cliente, um fornecedor ou outra organização (Ford et al, 2003, p. 38). Procurarseá, nesse sentido, explorar quais as características deste tipo de relacionamento à luz do Modelo de Interacção da investigação IMP, tendo em conta que passado e futuro são fenómenos influenciadores do comportamento das partes e que a interacção entre elas é afectada pelas experiências, expectativas e percepções de ambas. Apesar de ser igualmente importante o estudo da rede de relações adjacente a essa díade focal, a sua consideração limitarseá apenas a contextualizar o relacionamento em causa. Razões de ordem operacional e de recursos justificam esta opção. Numa segunda dimensão, questionase ao longo deste trabalho se é exequível o acesso a competências ao longo das várias interacções do relacionamento. Entendendose que os relacionamentos são mecanismos de coordenação de competências e dada a natureza do produto/serviço trocado neste relacionamento específico, assumese que as TI podem ser encaradas como competências de uma empresa e, como tal, alvo de troca durante o processo interactivo. Por último, procurarseá explorar o relacionamento em causa num caso específico para compreender o papel do fornecedor na implementação de estratégias do cliente, suportadas por TI. Dado que este tipo de relacionamentos assenta normalmente em trabalhos de consultoria, procurarseá focar o estudo num projecto concreto para averiguar como se caracteriza o relacionamento nesse contexto, indagar de que forma as partes acedem a competências de TI e conhecer o papel do fornecedor naquela implementação. Para o efeito, seleccionouse a estratégia de Customer Relationship Management do cliente, vulgarmente conhecida por estratégia de CRM, e serão alvo de exame os episódios adjacentes a esta estratégia, as características do relacionamento, o 3

18 eventual acesso a competências de TI e o papel do fornecedor da solução na implementação da estratégia de CRM. A unidade de análise deste estudo é, pois, o relacionamento diádico clientefornecedor de TI, a partir do qual se procurará dar resposta a três questões de investigação, expressas nos seguintes termos: 1. Como se caracteriza o processo de interacção entre clientes e fornecedores de TI? 2. De que modo os relacionamentos cliente fornecedor de TI actuam como forma de acesso a competências? 3. Qual o papel do fornecedor de TI na implementação da estratégia de CRM do cliente? A dissertação dividese em duas partes. Na primeira é efectuada uma revisão de literatura sobre os principais contributos do grupo IMP quanto à investigação no âmbito dos relacionamentos de negócio (Capítulo 1) e quanto à gestão dos relacionamentos com fornecedores (Capítulo 2). Em seguida, apresentase a revisão de literatura sobre a compreensão dos relacionamentos como mecanismos de coordenação de competências (Capítulo 3) e, por último, o Capítulo 4 da Parte I propõe as questões de investigação, o modelo conceptual e respectivas dimensões de análise. Na segunda parte procedese à investigação empírica do fenómeno em estudo. Para o efeito, procedese à apresentação da metodologia de investigação (Capítulo 5), efectuase uma descrição do caso para enquadrar o contexto do relacionamento em estudo (Capítulo 6) para, em seguida, se analisar o caso seguindo as linhas orientadoras traçadas pelo modelo conceptual e pelas dimensões de análise (Capítulo 7). Finalmente, o oitavo e último capítulo inclui a síntese das conclusões desta dissertação, bem como a exposição dos seus principais contributos para a investigação científica e para a gestão, principais limitações e algumas pistas para investigação futura. 4

19 Esquematicamente a estrutura da dissertação pode apresentarse do seguinte modo: CAPÍTULO 1 Os relacionamentos industriais à luz das abordagens interactiva e de redes CAPÍTULO 2 A gestão dos relacionamentos com fornecedores CAPÍTULO 3 Os relacionamentos de negócios como mecanismos de coordenação de competências PARTE I CAPÍTULO 4 Questões de investigação e modelo conceptual CAPÍTULO 5 Metodologia de Investigação CAPÍTULO 6 O caso do relacionamento entre CIN e IBS PARTE II CAPÍTULO 7 Análise do relacionamento entre CIN e IBS CAPÍTULO 8 Conclusão 5

20 PARTE I: REVISÃO DA LITERATURA 6

21 1. CAPÍTULO 1: OS RELACIONAMENTOS INDUSTRIAIS À LUZ DAS ABORDAGENS INTERACTIVA E DE REDES Este trabalho tem como objectivo o estudo do relacionamento cliente fornecedor de tecnologias de informação em ambiente industrial, cuja compreensão envolve a análise das duas empresas em interacção. Esta visão interactiva dos relacionamentos industriais resulta dos contributos teóricos do Grupo IMP (Industrial Marketing and Purchasing) constituído por uma rede internacional de investigadores, cujos trabalhos assentam na área de marketing businesstobusiness e numa visão relacional do mercado organizacional. As origens do Grupo remontam à década de 70 e desde então têm sido inúmeros os contributos da sua investigação para a pesquisa neste domínio. Este capítulo pretende apresentar uma revisão da literatura existente sobre dois modelos de estudo dos relacionamentos interorganizacionais, desenvolvidos por investigadores do Grupo IMP (Häkansson, 1982; Ford, 1990; Axelsson e Easton, 1992; Hakansson e Snehota, 1995): o Modelo de Interacção e o Modelo de Redes Industriais. Conforme se evidenciará ao longo deste trabalho, ambos se coadunam com a investigação que se pretende desenvolver, ou seja, estudar o relacionamento diádico entre duas entidades e compreender o processo interactivo entre elas. O capítulo está organizado em quatro secções. Na primeira secção é realizada uma síntese da abordagem IMP e dos conceitos de relacionamentos de negócio, interacção e redes industriais. Em seguida, expõemse os principais contributos da investigação IMP sobre os relacionamentos de negócios (Secção 1.2) e apresentamse os dois modelos de relacionamentos interorganizacionais, o Modelo Interactivo (Secção 1.3) e o Modelo de Redes Industriais (Secção 1.4). 7

22 1.1. A abordagem IMP O Grupo IMP tem contribuído largamente para o lançamento de desafios sobre as visões tradicionalistas dos relacionamentos entre clientes e fornecedores em mercados industriais. Estes desafios podem dividirse em duas perspectivas: desafiar visões sobre a estrutura de negócios e contestar ideias sobre os seus processos (Ford e Hakansson, 2006a, 2006b). Segundo os autores: No primeiro caso, contestase a ideia de que a estrutura do mundo de negócios é constituída por empresas, mais ou menos independentes entre si, capazes de construir e desenvolver a sua própria estratégia. Sugerese, em alternativa, que essa estrutura é constituída por redes de relacionamentos particulares, mas interconectados, entre empresas individualmente significativas, mas interdependentes. No segundo caso, contestase que o processo de negócio consiste em acções independentes de empresas individuais, que se dirigem a grupos generalizados de clientes, fornecedores e concorrentes e tentam gerar efeitos sobre esses grupos como um todo. Sugerese que o processo de negócio é interactivo e ocorre no seio dos relacionamentos entre actores, reconhecidos individualmente e interdependentes, do qual decorrem resultados particulares para cada parte. Para compreender uma transacção, um negócio, há que conhecer os relacionamentos o que, por sua vez, implica conhecer a rede de que fazem parte (Easton, 1992; Ford, 2002). Esses relacionamentos, considerados próximos, constantes e duradouros ao longo do tempo, implicam complexos processos de interacção entre as duas empresas envolvidas, em que cada uma delas pode tomar um papel activo nas transacções (Häkansson e Turnbull, 1982; Turnbull e Valla, 1986). Segundo estes autores, só a análise do processo de interacção entre fornecedores e clientes como mecanismo regulador dos mercados industriais, permite interpretar as transacções entre as empresas. O Modelo Interactivo centrouse no estudo das relações diádicas entre fornecedorcliente em mercados industriais, sugerindo que o factor essencial para a harmonia destes 8

23 mercados é a existência de relações estáveis e de longo prazo entre as entidades envolvidas num processo de sucessão de episódios de interacção que influenciam e são influenciados pelas partes (Turnbull e Ford, 1996), pelo que todo e qualquer acontecimento só poderá ser compreendido no seu contexto social, cultural e histórico (Hakansson e Snehota, 1995). Posteriormente, o foco de análise do Grupo IMP foi estendido, de uma perspectiva de relações singulares para uma perspectiva de interacção entre empresas, em que cada uma delas está envolvida num conjunto de relacionamentos com clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes, governo e outros, que formam uma complexa rede de relacionamentos (Easton e Araújo, 1989; Hakansson e Snehota, 1993; Cheung e Turnbull, 1998; Proença e Castro, 1998). Segundo Häkansson e Snehota (1993, 1995), o conteúdo e natureza dos relacionamentos são complexos e, como tal, exercem efeitos em várias dimensões. Os efeitos dos relacionamentos manifestamse, particularmente, em três dimensões: elos entre actividades, ligações entre recursos e laços entre actores, e estão embebidos numa estrutura agregada a rede (Axelsson e Easton, 1992). Tal significa que é errado colocar o foco sobre um relacionamento singular como se de um fenómeno isolado se tratasse (Proença e Castro, 1998), pois um relacionamento focal entre fornecedor e cliente deve ser analisado no seio de um conjunto de outros relacionamentos. Qualquer acto ou interacção de uma empresa deve ser visto no âmbito do padrão dos seus relacionamentos, os quais são afectados pelos relacionamentos dos seus parceiros directos (Easton e Araújo, 1980; Axelsson e Easton, 1992). A compreensão dos modelos de interacção e de redes exige, pois, uma exploração mais aprofundada dos conceitos de relacionamento, interacção e rede Conceitos de relacionamento e interacção O termo relacionamento pode ser definido como forma de descrever o padrão de interacções e condicionamentos mútuos de comportamentos, ao longo do tempo, entre uma empresa e um cliente, um fornecedor ou outra organização. Tanto o passado como 9

24 o futuro afectam o comportamento actual das partes de um relacionamento e são as experiências, as expectativas e as promessas que traçam a interacção entre elas (Ford et al., 2003, p.38). Cada empresa é um enlace de relações com terceiros, que definem o seu negócio segundo processos contínuos de expressão, reprodução, alteração e evolução de interacções mutuamente orientadas entre duas partes reciprocamente comprometidas (Hakansson e Snehota, 1995). Wilkinson e Young (2004) reforçam esta visão com uma analogia entre o relacionamento e uma dança, argumentando que ambos se vão reproduzindo activamente durante o seu tempo de vida até ao momento em que as duas partes serenam e a dança cessa. Em cada momento, existe um histórico de interacções que moldam a forma como duas entidades interagem no presente e como o tencionam fazer no futuro (Ford et al., 2003; Wilkinson e Young, 2004). Notese, então, a diferença entre relacionamento e interacção. Um relacionamento desenvolvese ao longo do tempo, como resultado de uma série de episódios ou transacções (Ford, 1998) que contribuem para a sua estabilidade ou instabilidade (Salle e Silvestre, 1992). Cada interacção corresponde apenas a um episódio da relação global (Ford, 1980; Häkansson e Snehota, 1989), que envolve a troca de produtos, serviços, meios financeiros, informação e trocas de cariz social, em que cada objecto de troca pode afectar o curso e a natureza da relação (Hakänsson, 1982). Estas transacções são, simultaneamente, uma expressão das crenças e atitudes das partes envolvidas e da forma como, ao longo do tempo, se formam e pelas quais são retidas, reforçadas ou alteradas (Häkansson, 1982; Johanson e Mattson, 1987; Hakansson e Snehota, 1995; Wilkinson e Young, 2002). Um relacionamento é, por natureza, de longo prazo, enquanto que as interacções representam o momento presente do comportamento interorganizacional, constituindo a dinâmica do relacionamento (Johanson e Mattson, 1987). A interacção entre duas empresas, ao longo do tempo, cria uma espécie de quasiorganização, à qual se pode chamar de relacionamento (Blois, 1972). Numa perspectiva comportamental, o principal desafio de uma empresa é saber lidar com todos os relacionamentos que estabelece e deles retirar o maior benefício possível. 10

25 Uma empresa não pode optar entre construir, ou não, um relacionamento com terceiros, pois a sua existência depende do conjunto de relacionamentos que mantém (Ford et al., 2003), sejam eles clientes, fornecedores, concorrentes, banca, Estado ou outros. Estes relacionamentos, entendidos como técnicas de gestão as quais, as empresas podem optar por utilizar, ou não, e quando o devem fazer (Ford e Hakansson, 2006b, p. 251) constituem, simultaneamente, activos valiosos para a sua sobrevivência e encargos que devem suportar. Em cada relacionamento é produzido algo que nenhuma das duas partes consegue produzir de forma isolada e que não pode ser facilmente copiado por terceiros (Ford et al., 2003). Desenvolver um relacionamento pressupõe a cedência de algo e a diminuição de grau de liberdade das partes (Hakansson e Snehota, 1998). Implica desistir do controlo de alguns recursos, actividades e intenções da empresa, e partilhálos com parceiros do relacionamento. Em suma, cada relacionamento é único no seu conteúdo, na sua dinâmica, na forma como se desenvolve, na forma como afecta as partes envolvidas e nas exigências que lhes apresenta para garantir o sucesso de ambas (Ford e Häkansson, 2006) Conceito de rede industrial De acordo com Axelsson e Easton (1992, p. xiv) uma rede é "um modelo ou metáfora que descreve um ( ) grande número de entidades que estão conectadas". Ford (2003, p. 18), de forma abstracta define rede como uma estrutura onde um número de nós estão relacionados entre si por elos específicos. Segundo estes autores, o mercado industrial pode ser visto como parte de uma rede, em que os nós são unidades empresariais (Häkansson e Ford, 2000; Ford et al., 2003) como produtores, clientes, fornecedores, universidades, institutos de investigação e desenvolvimento, consultores e outras entidades, ligadas por elos, que não são mais do que relacionamentos. As relações da rede são entendidas como acções de comportamento de longo prazo entre empresas que formam laços entre si, que investem nessas relações e que têm uma orientação comum e uma dependência mútua (Ford et al., 1986; Johanson e Mattson, 1987). 11

26 Nenhuma interacção pode ser compreendida sem uma referência ao relacionamento de que faz parte e para o qual contribuiu, da mesma forma que nenhum relacionamento pode ser compreendido sem uma referência à rede industrial na qual se desenvolveu (Ford et al., 2003). Ao invés de se assumir como um agente livre capaz de desenvolver e implementar a sua estratégia de modo independente, cada empresa deve assumirse como dependente de outras, e agir e reagir, em função dos seus objectivos e estratégias, mas adaptandose aos objectivos e estratégias das outras (Ford e Hakansson, 2006a). A rede deverá ser analisada como um todo, sendo praticamente impossível delinear as suas fronteiras. Compreender a rede implica analisar as relações directas ou indirectas que a constituem e as empresas que a integram e que formam a sua estrutura. Esta estrutura surge das necessidades das empresas, necessidades estas que só podem ser satisfeitas com a transacção de recursos interempresas, os quais podem ser combinados de inúmeras formas. Neste sentido, e tal como salientado por Easton (1992), não é possível classificar uma estrutura como óptima para determinado fim, na medida em que a combinação possível de variáveis é infinita Os relacionamentos de negócios O conceito de relacionamento de negócio exposto na Subsecção sugere que a sucessão de episódios de interacção ao longo do tempo produz algo de único no seio do relacionamento, inatingível ou dificilmente replicado quando as empresas actuam isoladamente. No sentido de aprofundar a revisão da literatura sobre os relacionamentos de negócios, esta secção procura expôr alguns conceitos fundamentais, nomeadamente, as dimensões centrais do relacionamento, as suas características estruturais e de processo e as interdependências geradas. 12

27 As dimensões centrais do relacionamento A literatura sobre relacionamentos de negócio sugere que apesar destes assumirem um carácter único e de difícil replicação, podem produzir efeitos padrão. Para captar esses efeitos, Häkansson e Snehota (1995) propõem duas dimensões: a substância e a função dos relacionamentos de negócio. A primeira reflecte o que é afectado pelo relacionamento e a segunda traduz quem é afectado. Ou seja, através destas dimensões é possível identificar uma vasta categoria de relações, de acordo com os efeitos gerados e as partes que sofrem esses efeitos. A. A substância Referindo que qualquer tentativa de definição da substância de um relacionamento é seguramente redutora, Ford (2003) sugere uma definição composta por três elementos essenciais para avaliar a natureza, o papel e a importância de um relacionamento. São eles os laços entre actores, os elos entre actividades e as ligações entre recursos 1 : Os laços entre actores resultam da comunicação e partilha de informação, que lhes permite aprender e ensinar os seus objectivos, o que esperam do relacionamento e o que estão dispostos a oferecer. Através dessa aprendizagem, as empresas tornamse mais seguras e diminuem as suas incertezas quanto ao sucesso da relação. Quando desenvolvida de forma eficaz, a comunicação promove a construção de laços entre os indivíduos, assentes na aprendizagem mútua, na confiança e no compromisso. À medida que o negócio entre duas empresas se desenvolve, a repetição de transacções sentirseá ao longo do tempo. Tal conduzirá ao desenvolvimento de elos entre as actividades de ambas, que garantam o normal funcionamento das suas operações. Esses elos envolvem custos que decorrem do facto da coordenação entre as empresas limitar as suas capacidades de coordenação com outras organizações. A formação de ligações entre recursos resulta do desenvolvimento de adaptações específicas da oferta do fornecedor à procura do cliente, e viceversa. Nenhuma 1 Estas dimensões serão novamente abordadas na Secção 1.4 dedicada ao Modelo de Redes Industriais. 13

28 relação evolui se as partes não estiverem dispostas a realizar adaptações; estas criam fortes laços de dependência e geram custos de oportunidade que não se fariam sentir, se as adaptações decorrentes do relacionamento não limitassem a possibilidade de adaptação a terceiros. Assim, adaptações mútuas entre empresas comprometidas num relacionamento formam vínculos entre os seus recursos, os quais representam também um recurso da empresa (Hakansson e Snehota, 1995). É da mudança observada em cada uma das subdimensões da substância que decorre a dinâmica dos relacionamentos. A profundidade com que os efeitos são gerados implica uma maior complexidade da substância, e varia em função do tipo e força dos elos entre actividades, ligações entre recursos e laços entre actores. B. A função Esta dimensão traduz os efeitos do relacionamento sobre os actores. Häkansson e Snehota (1995) propõem três funções do relacionamento. São elas, a função para a díade, a função para a empresa individual e a função para terceiras partes: A função para a díade traduz os efeitos únicos do relacionamento sobre os dois actores em conjunto, no sentido em que ambos desenvolvem actividades e utilizam recursos para alcançar resultados que nenhum poderia alcançar isoladamente. A função para a empresa individual reflecte os efeitos isolados do relacionamento sobre cada uma das partes. O relacionamento é percepcionado por cada empresa como meio para atingir fins próprios, e como tal, tem uma função para cada uma delas quando considerada isoladamente. Do ponto de vista individual de cada empresa, cada relacionamento gera custos e benefícios, constitui um processo de aprendizagem e desenvolvimento de competências e é visto como um valioso recurso. Quando os objectivos e percepções das partes diferem, os efeitos do relacionamento produzidos sobre elas pode ser uma fonte de tensões e conflitos. A função para terceiras partes representa os efeitos do relacionamento diádico sobre a rede, isto é, sobre e de terceiras relações e respectivos intervenientes, efeitos esses que são indirectos à relação focal. Os efeitos sobre a rede, ao nível dos elos entre 14

29 actividades, ligações entre recursos e laços entre actores reflectems e n o relacionamento focal e viceversa2. Estes efeitos dependem do grau de interdependência entre o relacionamento focal e a rede As características estruturais e de processo Häkansson e Snehota (1995) caracterizam os relacionamentos em termos de estrutura e de processo. As características de estrutura evidenciam a importância do relacionamento para a empresa, a idade, as interdependências, enquanto que as de processo se prendem com a evolução dos processos de interacção e seus efeitos sobre as partes. A. Características de estrutura As características de estrutura aludem para um relacionamento tendencialmente estável e com carácter informal, duradouro e equilibrado. Podem apontarse as seguintes: Continuidade: os relacionamentos cliente fornecedor são traduzidos por um carácter de continuidade e estabilidade, ou seja, à medida que o relacionamento se desenvolve observase uma regularidade nas transacções. Não obstante, a continuidade de um relacionamento é também condição da sua mudança. Complexidade: os relacionamentos são complexos em virtude do número, tipo e padrão de contactos entre os indivíduos envolvidos e das diferenças profissionais entre eles, ao nível das competências que possuem e posições hierárquicas que ocupam. Por outro lado, as expectativas e resultados de um relacionamento são múltiplos e percepcionados de forma diferente, o que aumenta a sua complexidade. Simetria: os relacionamentos de negócio pressupõem uma simetria entre recursos e competências das partes. Em mercados industriais, clientes e fornecedores tendem para o equilíbrio, no que respeita à posse de recursos, exercício de poder e controlo e promoção de iniciativas e mudanças. 2 A Secção 1.4 dedicada ao Modelo de Redes Industriais expõe esta problemática com maior detalhe. 15

30 Informalidade: os relacionamentos de negócio são normalmente caracterizados pela informalidade; a construção da confiança e as relações informais geradas ao longo do tempo são mecanismos mais eficazes para lidar com a incerteza e para gerir conflitos ou crises do que os acordos formais. B. Características de processo As características de processo observamse quando o relacionamento exige adaptações constantes. Como características processuais apontamse as seguintes: Adaptações: constatase que ao longo da relação, e com vista a melhorar a adequação dos tipos e formas de troca3, as partes podem sentir a necessidade de efectuar adaptações mútuas, quer ao nível de processos e produtos, quer ao nível de actividades administrativas e logísticas. Estas adaptações, entendidas como condição necessária ao desenvolvimento e continuidade dos relacionamentos, são frequentes para garantirem a coordenação de actividades. Este processo de adaptação inserese numa estratégia global e deve ser encarado como um investimento e empenho de recursos das empresas na relação, no sentido de manter a sua continuidade, promover a sua solidificação e formar barreiras à entrada de concorrentes. Cooperação e Conflito: a atmosfera do relacionamento pode ser caracterizada pelos estados de cooperação e conflito4 assumidos pelos actores da díade. Os conflitos decorrem normalmente da partilha de benefícios resultantes do relacionamento e, uma vez observados, podem ser geridos através de uma postura de cooperação entre as partes, no sentido de alcançarem uma solução de valor para ambas. Interacção Social: esta característica abrange todos os elementos diferentes dos de natureza exclusivamente negocial, que assumem um papel basilar no desenvolvimento dos relacionamentos. É o caso das relações pessoais e de confiança, por exemplo, que constituem um importante alicerce na construção de laços interorganizacionais. 3 Os tipos e formas de troca serão explorados com maior pormenor na Secção dedicada à exposição das perspectivas de análise do modelo de interacção. 4 Sobre esta matéria, consultar Secção dedicada à análise da atmosfera de um relacionamento. 16

31 Rotinização ou Institucionalização: à medida que os episódios do relacionamento se desenvolvem assumem a natureza de rotina, o que determina uma certa padronização das expectativas das partes. As rotinas ou regras de conduta funcionam como mecanismos de resolução de conflitos potenciais, ao longo do tempo As interdependências Os relacionamentos de negócio resultam de um processo interactivo decorrente de uma textura de interdependências que afectam o seu desenvolvimento. Häkansson e Snehota (1995) propõem o estudo dessa textura em função de cinco dimensões: Tecnologia. Os relacionamentos entre empresas podem ser entendidos como ligações que formam e reflectem as tecnologias por elas utilizadas. Tanto o knowhow técnico como as próprias características das tecnologias são importantes aspectos da textura tecnológica em que operam as empresas. Diferentes relacionamentos estão conectados pela textura técnica, pois o desenvolvimento tecnológico de uma empresa é proporcionado ou reprimido pela interacção com outras empresas através de relacionamentos directos ou indirectos. De destacar ainda que esta textura técnica pode influenciar, não só as características dos produtos e serviços trocados, mas também actividades de logística, planeamento, etc. Conhecimento. No desenvolvimento da sua actividade, as empresas combinam vários recursos, nomeadamente, recursos humanos, físicos, conhecimentos, capacidades individuais e de grupo, etc. Ora, o conhecimento e as competências de uma empresa não reflectem apenas o knowhow dos indivíduos que a compõem, mas o das restantes empresas com quem interagem; como tal, estão disseminados por diferentes organizações e indivíduos. Os relacionamentos promovem, então, o desenvolvimento de conhecimento e competências, no sentido em que através deles as empresas acedem ao knowhow de terceiros, sejam clientes, fornecedores ou parceiros, para obter conhecimento tácito, dependente de indivíduos e das suas experiências, e para gerar novo conhecimento. 17

32 Relações sociais. O S diferentes indivíduos envolvidos num relacionamento interorganizacional assumem diferentes papéis sociais noutros relacionamentos em que participam (família, amigos, associações profissionais, etc.). Cada indivíduo está inserido num rede social com diferentes tipos de relacionamentos em diferentes contextos, e essa rede social pode potenciar o desenvolvimento de um relacionamento de negócio. Logo, existe também uma interdependência social que permite conectar diferentes relacionamentos. Administrativas e de sistemas. O relacionamento de negócios contempla a realização de inúmeras actividades administrativas que facilitam a coordenação e o controlo do comportamento de cada uma das partes envolvidas. Observase uma intensa troca de informação entre elas, o que gera a necessidade de desenvolver sistemas de informação e estabelecer regras e rotinas administrativas. Para satisfazer essas necessidades, as empresas adoptam soluções num (ou mais) relacionamento(s) que afectam a actuação no mesmo sentido, no seio de outros relacionamentos. Existe, portanto, uma interdependência de sistemas administrativos que criam ou afectam as conexões entre os relacionamentos. Laços legais. As formas de propriedade e os acordos entre organizações (joint ventures, acordos de licenciamento, acordos e cooperação formal) constituem a textura legal dos relacionamentos, isto é, exercem uma função de controlo ou influência sobre eles. Todos estes laços legais entre empresa e clientes, fornecedores, parceiros, etc., promovem a interdependência entre relacionamentos, bem como a sua formalização. As interdependências podem ser utilizadas para alcançar soluções eficazes para o desenvolvimento de um relacionamento e estabelecer conexões entre um relacionamento e relacionamentos terceiros. De referir, por último, que alguma dessas interdependências pode ser dominante, o que não invalida a existência de todas elas, e que a percepção de cada uma delas por parte das empresas, pode conduzir a uma acção consciente sobre elas. Tal significa que as empresas tenderão a explorar essas interdependências de formas diversas e em diferentes graus, com o objectivo último de alcançarem essas soluções. 18

33 1.3. O Modelo de Interacção O Modelo de Interacção desenvolvido pelo Grupo IMP (Häkansson, 1982; IMPGroup, 1982) realça a importância dos relacionamentos clientefornecedor, em mercados industriais. A proposta apresentada destaca a interacção que se desenvolve entre fornecedor e cliente, e o papel activo de ambos nas transacções (Häkansson, 1982; Turnbull e Valla, 1986) Visão global do modelo Segundo esta abordagem, interagir é a actividade fundamental de uma empresa (Gadde e t a l., 2003) e cada interacção afecta, não só as interacções subsequentes dos participantes, como as de terceiros. Como referido por Ford e Häkansson (2006a, p.4), num mundo interactivo, as empresas que envolvem um actor são heterogéneas nos seus recursos, problemas, objectivos e nas suas interacções, pois cada uma é motivada pelos seus próprios problemas e possui uma visão idiossincrática dos seus recursos e dos recursos de terceiras com as quais se envolvem. Tal como referido por Proença (1998, p.28), a abordagem interactiva aos mercados industriais resultou de uma compreensão aprofundada do funcionamento (ou da dinâmica) dos mercados, que só poderia ser obtida pela análise de pares (díades) de organizações em interacção, cada uma delas influenciando o comportamento da outra. Em oposição a estudos anteriores focados na análise de transacções discretas entre empresas, assumidas como capazes de tomar decisões totalmente autónomas, o modelo de interacção encara o processo interactivo como um processo contínuo. Refirase, aliás, que desde a sua introdução em 1982, os estudos sobre relacionamentos diádicos entre organizações se multiplicaram (Backaus e Büschken, 1997). Apesar de datar da década de 80, e dadas as inúmeras alterações que ocorreram nos mercados industriais até então, particularmente ao nível da utilização das tecnologias de informação nos relacionamentos e no processo interactivo (Naudé e Holland, 1996; Leek et al., 2000; Ritter e Walter, 2006), os investigadores do grupo IMP tendem a testar a viabilidade do 19

34 modelo para os dias de hoje. Exemplo disso é o estudo realizado por Leek, Turnbull e Naudé (2000), que concluíram que, apesar de ser inquestionável a influência das tecnologias de informação na dinâmica do processo de interacção, as empresas continuam a sentir a necessidade de interagir. Como tal, as interacções mantêmse como o coração dos relacionamentos de sucesso (op. cit., p.1) e estes continuam a ser fundamentais para garantir o sucesso dos negócios. Importa, pois, aprofundar as propostas do grupo IMP no contexto da interacção interorganizacional em mercados industriais e reconhecer a riqueza e viabilidade dos seus contributos para o mundo actual. O Modelo de Interacção, o processo interactivo, os participantes da interacção, a atmosfera, o ambiente e os elementos chave para compreender o modelo serão apresentados em seguida. Häkansson (1982) aponta quatro alicerces que estão na base do modelo: Comprador e vendedor são participantes activos no mercado e ambos procuram o parceiro ideal para construir a relação, sendo certo que cada um deles espera manipular ou tentar controlar o processo de transacção. O relacionamento entre comprador e vendedor é frequentemente de longo prazo, próximo e envolve um complexo padrão de interacção entre as partes. As ligações entre cliente e fornecedor institucionalizamse num conjunto de papéis que cada parte espera ver desempenhar pela outra, o que implica normalmente adaptações significativas na organização ou nas operações de ambas. Como tal, o relacionamento envolve conflito e cooperação. Relacionamentos próximos estão normalmente associados a fornecimentos de matériasprimas ou fornecimento de componentes. Os autores do modelo alertam, contudo, que um relacionamento entre duas entidades pode ser construído durante uma única transacção, de dimensão elevada. 20

35 O modelo está focado sobre uma relação diádica, mas pode ser aplicado para um relacionamento com várias partes. Como variáveis do modelo, Häkansson (1982) apresenta quatro grupos que descrevem e influenciam o processo de interacção entre compradores e vendedores (Figura 1.1): o processo de interacção, os participantes, a atmosfera da interacção e o ambiente. AMBIENTE GERAL DA INTERACÇÃO Sistema Social Estrutura de Mercados Dinamismo Internacionalização Posicionamento na Cadeia Industrial ATMOSFERA DA INTERACÇÃO Distância / Proximidade Social e Cultural Percepções e Expectativas Cooperação/ Conflito Poder / Dependência COMPRADOR PROCESSO DE INTERACÇÃO Organização: Tecnologia Estrutura Estratégia Perspectivas de Análise Episódios (curto prazo) Relacionamento (longo prazo) Indivíduos: Objectivos Expectativas Experiência Conteúdo das Trocas Produtos / Serviços Informações Financeiras Sociais Formas das Trocas Negociações Contactos Interpessoais Adaptações VENDEDOR Organização: Tecnologia Estrutura Estratégia Indivíduos: Objectivos Expectativas Experiência Figura 1.1: O Modelo de Interacção IMP Fonte: Adaptado de Häkansson (1982, p. 24 ) Seguese a análise de cada um dos conceitos apresentados no Modelo de Interacção. 21

36 Processo de interacção Os autores começam por realçar a importância de distinguir a análise do relacionamento de curto e longo prazo, ou seja, distinguir os episódios de curto prazo dos relacionamentos, os quais afectam e são afectados pelos episódios ao longo do tempo. Dado que a distinção entre episódios e relacionamentos constitui uma das principais características do paradigma interactivo, importa aprofundar a temática sobre as duas perspectivas de análise. A. Episódios (curto prazo) O processo interactivo é composto por episódios que, interrelacionados de forma óbvia ou confusa, formam o relacionamento entre os participantes da interacção (Ford e Hakansson, 2006a). Um episódio singular afecta cada participante de forma diferente e é igualmente diferente a forma como é interpretado por cada um deles. Cada episódio pode acrescentar algo de novo o que, simultaneamente, se pode traduzir na expansão ou restrição de oportunidades para interacções futuras, não só com os actores envolvidos mas com terceiros presentes na rede. O modelo de interacção proposto por Häkansson (1982) sugere que os episódios observados num relacionamento envolvem uma troca entre as partes. O seu conteúdo pode reflectirse em trocas de produtos ou serviços, informação, financeiras e sociais: Trocas de produtos e serviços. As trocas de produtos ou serviços constituem, de forma geral, o núcleo da transacção. Como resultado, as características do produto ou serviço envolvido e a incerteza ou risco que lhes estão associados têm um efeito significativo sobre o relacionamento como um todo. Trocas de informação. O conteúdo da informação trocada condiciona o tipo de relação. Esta pode ser caracterizada pelo grau e profundidade com que as questões técnicas, económicas e organizacionais dominam o relacionamento. Trocas financeiras. O volume de moeda trocada, as moedas utilizadas e risco associado, funcionam como indicador da importância económica do relacionamento. 22

37 Trocas Sociais. As trocas sociais exercem uma importante função na redução das incertezas e do risco, particularmente, quando existe uma distância cultural ou espacial entre as duas partes ou quando a experiência de ambas é limitada. B. Relacionamentos (longo prazo) Os relacionamentos de longo prazo surgem da sucessão de episódios e trocas que se vão institucionalizando através das rotinas. A institucionalização deste elementos deriva da formação de expectativas quanto aos papeis e responsabilidades de cada empresa em interacção, ao longo do tempo, expectativas essas que resultam das tradições da indústria ou mercado em que se inserem (Ford, 1978). Häkansson (1982) sugere que ao nível das trocas de informação, indivíduos de diferentes departamentos e ocupando diferentes posições dentro de cada organização, trocam informações de natureza diversa. Como tal, os padrões de contacto constituem uma variável a analisar no âmbito do estudo dos relacionamentos clientefornecedor. As adaptações e investimentos constituem, igualmente, aspectos de extrema importância no estudo de relacionamentos interorganizacionais. Sejam ao nível dos elementos de troca ou do próprio processo de troca, as adaptações, quando associadas a estratégias conscientes, podem implicar alterações em todo o relacionamento (Häkansson, 1982). C. Gestão dos processos de interacção Uma outra questão a considerar no âmbito das perspectivas de análise do estudo de relacionamentos industriais tem a ver com a gestão dos processos de interacção. Estes podem ser classificados, segundo Häkansson (1982), em função de duas dimensões: os episódios de curto prazo, que se podem analisar em função da complexidade dos problemas que lhes são inerentes, e os relacionamentos de longo prazo, que se podem analisar em função da sua extensão ou número de episódios que lhe estão subjacentes. O autor propõe uma matriz de processos de interacção, resultante das duas dimensões referidas. Essa matriz é composta pelas quatro situações seguintes: 23

38 Episódios simples e relacionamentos limitados: situação que reflecte o modelo clássico de troca. O cliente pode optar por várias alternativas, a selecção é simples e o vendedor tem espaço limitado para desenvolver acções de marketing. Episódios complexos e relacionamentos limitados: situação que espelha o primeiro negócio entre as partes. Ambas se organizam em torno de um episódio singular, no qual devem demonstrar toda a credibilidade e capacidade de resolver eventuais problemas. Como tal, realizam um planeamento cuidado da transacção e envolvem pessoas especializadas na sua avaliação. Episódios simples e relacionamentos extensos: situação traduzida pela rotinização e visível na maior parte dos relacionamentos industriais. Para cada problema existe uma rotina de resolução, implementada com base na confiança mútua. Episódios complexos e relacionamentos extensos: situação que retrata a necessidade de mudança ou momentos de crise no relacionamento. Face a um problema complexo, as empresas desejam encontrar uma solução e estão dispostas a investir na relação. Nesta situação assumese claramente o comprometimento mútuo. Hakänsson (1982) alerta que em relacionamentos limitados, cada episódio deve ser encarado como total e isolado, enquanto que em relacionamentos extensos, os episódios devem ser vistos como partes integrantes do relacionamento. Por seu turno, ao contrário dos episódios simples, os episódios complexos exigem a capacidade de organizar o processo de resolução dos problemas de forma eficiente para ambas as partes Os participantes da interacção O processo de interacção depende largamente das características das partes envolvidas, não só ao nível das organizações, mas também dos indivíduos que as representam. Ao nível organizacional, Häkansson (1982) sugere quatro características: 24

39 Tecnologia. O processo de interacção resulta da articulação entre as tecnologias utilizadas e k n o w how detido pelas partes. As semelhanças e diferenças entre os sistemas tecnológicos oferecem as condições básicas do processo de interacção, influenciando todas as suas dimensões (por exemplo, as necessidades de adaptação, a confiança mútua, o padrão de contactos). Dimensão, estrutura e estratégia organizacional. A dimensão e poder das partes ditam a sua posição no processo de interacção. Uma empresa que possua recursos consideráveis poderá exercer um maior domínio sobre os seus clientes e fornecedores. A estrutura de cada organização e o seu grau de centralização, especialização e formalização influenciam o processo de interacção de várias formas, dependendo da categoria e do número de pessoas envolvidas. Por último, a estratégia é também uma variável de influência do processo interactivo. O fornecedor pode tentar desenvolver uma relação estável com um cliente devido às suas competências técnicas e à possibilidade de inovar juntamente com ele. Experiência organizacional. O processo de interacção depende também da experiência obtida, não só no seio do relacionamento específico entre duas partes, mas da adquirida no âmbito de outros relacionamentos similares, o que dotará a empresa de um importante knowhow na gestão desse tipo de relacionamento. Indivíduos. Os relacionamentos entre os indivíduos ditam, de forma irreversível, o curso da interacção entre as organizações a que pertencem. As suas motivações pessoais, as suas diferentes experiências e expectativas, o status, as funções desempenhadas, a formação e experiência, as personalidades e as formas de reacção vão condicionar a troca de informações e o tipo de contactos sociais, logo, a própria interacção e o modo como é construído o relacionamento entre as duas organizações A atmosfera da interacção O conceito de atmosfera é fundamental para compreender a interacção interorganizacional (Proença, 1996). É um conceito que pretende qualificar o ambiente 25

40 directo da interacção nas suas dimensões psico e sócioculturais, referindose assim ao contexto no qual se dão os contactos interpessoais (op. cit., p. 52). Os relacionamentos entre as empresas são, simultaneamente, dinâmicos e estáveis, respectivamente, por se desenvolverem em episódios individuais, e por se desenrolarem ao longo do tempo de forma rotineira e em função das expectativas de ambas as partes e da própria natureza da interacção. Daqui resulta que um aspecto primordial do relacionamento é a atmosfera geral que o envolve, e que pode ser descrita pelas seguintes subvariáveis (Häkansson, 1982): posição de poder e dependência, estado de cooperação e conflito, proximidade e distância da relação e expectativas mútuas das empresas. Mais tarde, os percursores deste estudo adicionaram mais duas dimensões a compreensão e o empenhamento. O contexto em que devem ser avaliadas estas subvariáveis é explicado em seguida. A. Posição de poder e dependência A posição de poder pode ser entendida como a capacidade de uma das partes influenciar as acções da outra (Anderson e Weitz, 1990; SuttonBradley, 2000) e é determinada pelo grau de dependência entre as partes (Anderson e Naurus, 1984; Dwyer et al., 1987; Anderson e Naurus, 1990). Este, por sua vez, resulta de factores como a necessidade do produto e respectiva disponibilidade. Apesar de ser normalmente considerada como uma consequência negativa da interacção (Ford e Hakansson, 2006a), os actores devem aceitar a sua dependência perante terceiros, por um lado, porque é uma forma de lidarem com os seus problemas, e por outro, porque minimizam a necessidade de investir nos seus recursos. B. Estado de cooperação e conflito A cooperação pode ser entendida como o empenhamento e vontade das partes na prossecução de objectivos e obtenção de benefícios comuns (Hallén e Standstrom, 1991; SuttonBradley, 2000). O conflito surge quando é deteriorada essa vontade de 26

41 cooperar na direcção de objectivos comuns (Hallén e Standstrom, 1991), geralmente resultante da falta de orientação mútua ou má gestão de recursos (Easton, 1992). C. Proximidade e distância da relação A proximidade de um relacionamento pode ser definida como o grau com que são estabelecidos os contactos pessoais entre as empresas em interacção (Nielson, 1998). Os laços sociais assumem, portanto, um papel crítico no aumento da proximidade entre as partes (Ford, 1980), constituindo uma condição de sucesso do relacionamento. A distância, por seu turno, pode ser analisada em cinco dimensões (Ford, 1980): 1) distância social, entendida como a falta de elementos comuns nas formas de trabalhar das empresas envolvidas na relação; 2) distância cultural, entendida como o diferencial de valores, normas e métodos de trabalho das empresas, resultante das características dos países em que operam; 3) distância tecnológica, assumida como a diferença observada quanto à propriedade de tecnologias de produto e de processo; 4) distância temporal, reflectida pelo período que medeia o estabelecimento do primeiro contacto e a entrega do produto e 5) distância geográfica, traduzida pela distância física entre as duas organizações. D. Expectativas mútuas Cada parte de um processo de interacção tem expectativas em relação ao desempenho da outra no desenrolar dos episódios e transacções. Essas expectativas, função das promessas das partes em episódios futuros, decorrem das experiências passadas (Hedda, 1993). E. Compreensão e empenhamento A compreensão, entendida como a boa vontade das partes de conhecerem as condições de trabalho das contrapartes, consegue evitar situações de conflito ou conduzir à sua rápida resolução (Hallén e Standstrom, 1991). O empenhamento, entendido como o desejo de permanecer no relacionamento e trabalhar no sentido da sua continuidade 27

42 (Moorman et al., 1992), reflectese ao nível do investimento e adaptações realizados e da própria percepção de empenhamento de cada parte em relação à outra5 (Ford, 1980) O ambiente geral da interacção Segundo Häkansson (1982, p. 20), a interacção entre uma empresa compradora e uma empresa vendedora não pode ser analisada isoladamente, mas deve ser considerada num contexto alargado. Para o efeito, devem ser estudados vários aspectos que caracterizam o ambiente geral da interacção. São eles, a estrutura de mercado, o dinamismo, a internacionalização, a posição no canal produtivo e o sistema social: Estrutura de mercado. Um relacionamento deve ser considerado num contexto de vários relacionamentos similares desenvolvidos, nacional ou internacionalmente, dentro do mesmo mercado. O processo de interacção é condicionado pela estrutura, na medida em que esta, sendo traduzida pelo grau de concentração das empresas, a estabilidade ou mudança do mercado e o número de alternativas à disposição de cada empresa, limita o número de partes com as quais é possível interagir. Dinamismo. O grau de dinamismo afecta o relacionamento a dois níveis: um relacionamento de proximidade aumenta o conhecimento obtido por cada parte, sobre as possíveis acções da outra, o que resulta numa maior capacidade de previsão; em sentido inverso, o custo de oportunidade de confiar num pequeno número de relacionamentos pode ser bastante elevado, se expresso em termos do número de relações com outros actores com os quais se optou por não interagir. Internacionalização. Os efeitos da internacionalização nas empresas observamse principalmente ao nível das motivações associadas ao desenvolvimento de relações internacionais. Estas exercem efeitos na organização, em termos de necessidades de novas filiais, unidades de compra internacionais, obtenção de novo conhecimento sobre comércio internacional, novas línguas, novas atitudes perante os mercados, etc. 5 Esta questão voltará a ser abordada na Secção a propósito da articulação como elemento chave da interacção. 28

43 Posição no canal produtivo. Cada relacionamento individual ocupa uma determinada posição no canal de produção. Os produtos são produzidos ao longo deste canal, o que envolve diferentes contributos para a obtenção do produto final, logo, diferentes entidades e relacionamentos. Sistema social. O sistema social é o conjunto de características do ambiente que envolve um relacionamento. Atitudes e percepções em relação ao sistema social podem constituir importantes obstáculos ao estabelecimento de um processo de troca Elementoschave para compreender o processo interactivo Ford e Häkansson (2006a) propõem a existência de cinco elementos chave que são assumidos, simultaneamente, como elementos esclarecedores e intrincados para o entendimento do processo interactivo, num mundo económico. São eles: o tempo, a interdependência, a relatividade, a articulação6 e as interpretações subjectivas. A importância de cada um destes elementos como áreas de investigação, no âmbito dos processos interactivos, é exposta pelos autores da seguinte forma: Tempo. Assumido como o elemento mais importante na análise do processo interactivo, o tempo permite definir a natureza da interacção como um processo no qual eventos sequenciais se relacionam entre si. Uma vez que depende da história passada e das expectativas futuras, dificilmente se delimita uma interacção em termos de tempo, não tem um início ou fim facilmente identificável (p.10). É este elemento que permite afirmar que não se formam redes novas, pois novos actores e redes emergem de uma história, de algo préexistente. Do factor tempo resulta, ainda, o processo de aprendizagem e experiência dos actores. Interdependência. Uma importante consequência da interacção ao longo do tempo é o desenvolvimento e alteração das interdependências entre actores. Estas, como 6 O termo articulação pretende traduzir o termo jointness utilizado pelos autores. 29

44 características inerentes ao contexto da interacção, constituem uma importante ligação entre as dimensões tecnológica e económica das empresas. Por sua vez, os recursos estão no coração da interdependência (p. 14), isto é, as interdependências entre actores estão relacionados com o facto dos seus recursos estarem relacionados. É através do processo de interacção que se acedem e activam os recursos de cada participante, pois é através dele que os recursos são transformados em competências; estas, por seu turno são valorizadas por terceiros gerando uma base para novas interdependências, pelo que realisticamente, as capacidades só existem interactivamente (p. 14). A construção, gestão e exploração de interdependências de actores e recursos ao longo do tempo é, então, um aspecto central da interacção. Relatividade. Uma característica da interacção que advém dos dois elementos anteriores é a relatividade. Os autores afirmam que a relatividade é uma característica óbvia da interacção porque o que é claro para uma empresa pode ser dúbio para outra, o que é correcto a curto prazo, pode não o ser a longo prazo, uma percepção positiva de um participante pode, mais tarde, transformarse em negativa. Por outro lado, não é possível descrever ou compreender uma interacção isoladamente, mas analisála relativamente a outras que existem paralela ou sequencialmente. A interacção cria, ao longo do tempo, uma estrutura relativa e dinâmica, onde os actores se relacionam com outros actores e estes, por sua vez, se relacionam com terceiros. Todo e qualquer actor assume, então, uma posição específica na rede que se reflecte através das suas interacções: a curto prazo esta posição dita múltiplos e relativos contextos de interacção; a longo prazo, esta posição é sucessivamente alterada pela continuidade das interacções. Articulação. A articulação é um elemento chave do mundo interactivo. É a combinação entre interdependências e relatividade que permite gerar oportunidades para que uma empresa interaja com outras, de forma directa, colectiva e articulada. A articulação manifestase quando o desenvolvimento de uma empresa é afectado pela interacção com terceiros e não apenas pelas suas intenções, o que significa que é reduzida a importância das intenções próprias de um actor e aumentada a importância das intenções conjuntas das partes em interacção em relação a outras. A 30

45 articulação deriva do tempo e atenção que um actor consagra a outro e da esperança de ambos em atingir, conjuntamente, algo de valor. Ou seja, a articulação está relacionada com a vontade e o empenhamento das partes em manter a continuidade da interacção ao longo do tempo. A existência da articulação questiona o interesse de analisar um actor ou uma acção isoladamente, pois cada actor existe no contexto da sua rede e é definido pelas interacções em que participa. Estas determinam as suas características, as suas competências, o seu âmbito, a sua liberdade, as suas obrigações e as suas restrições (p.19). Interpretações subjectivas. A interpretação subjectiva sugere que as acções dos actores são o resultado das suas interpretações individuais sobre as acções dos outros. Como tal, as razões para ocorrerem determinadas acções são separadas dos seus efeitos. Estes relacionamse mais com a forma como as acções são interpretadas do que com as razões originais da sua existência. Os autores apontam para duas formas de construir interpretações subjectivas: a primeira prendese com a experiência no negócio, em que os gestores sucessivamente aprendem a lidar entre si; a segunda tem a ver com as metáforas teóricas ou estereótipos como mercado, clusters, alianças, indústria, cadeia de fornecimento, canal de distribuição, rede, etc. (p.21). A respeito das interpretações subjectivas é destacada a importância das chamadas network pictures, isto é, a visão que cada actor possui da rede em que está inserido. Segundo os autores, estes elementos estão ainda longe de estar claramente compreendidos, constituindo, simultaneamente, limitações a alguns estudos e aspectos de clarividência noutros O Modelo de Redes Industriais A principal premissa do Modelo de Redes Industriais assenta na consideração de que as empresas estão envolvidas em redes de relacionamentos empresariais (Häkansson e Johanson, 1992; Johanson e Mattson, 1992), sendo a estrutura de rede uma 31

46 consequência das transacções realizadas entre as empresas. Através dos relacionamentos de troca, os actores passam por um processo de aprendizagem entre eles e desenvolvem laços de confiança. Com base na confiança, adaptam e desenvolvem os recursos o que, por sua vez, conduz à interdependência entre eles e à proximidade entre os actores (Johanson e Mattson, 1992). Consequentemente, através do desenvolvimento das actividades das empresas, as dependências específicas entre actores e recursos tornamse gradualmente mais fortes e próximas. Partindo da concepção de que cada empresa é um actor que exerce determinadas actividades e emprega determinados recursos (Henderson e Quandt, 1971; Demsetz, 1992) também as relações podem ser caracterizadas por actividades, actores e recursos, que se unem para realizar determinadas funções (Anderson et al., 1994). As relações não são apenas binárias, isto é, estabelecidas em dois sentidos; são parte de uma rede ou redes, uma vez que interagem e se ligam a outras relações, que não a focal, criandose entre todas elas relações de interdependência e cooperação. O Modelo de Redes Industriais, tal como referido por Häkansson e Johanson (1992), sugere dois objectivos principais: Uma análise integrada de estabilidade e desenvolvimento num contexto industrial, em que a estabilidade é entendida como vital para o desenvolvimento industrial. O estudo dos papéis representados pelos actores ou grupos de actores no desenvolvimento do processo industrial, dada a referida relação entre estabilidade e desenvolvimento industriais. As variáveis que constituem o modelo são, essencialmente, três: actores, recursos e actividades, que se relacionam continuamente entre si no seio de uma estrutura viva e global, que é a rede (Häkansson e Johanson, 1992; Halinen et al., 1999). Estando em constante mutação, a rede nunca é totalmente completa e nunca atinge o equilíbrio perfeito (Cova et al., 1998). Existe uma interdependência entre as três variáveis, na medida em que: os actores desenvolvem actividades e controlam recursos 32

47 no desenvolvimento das actividades, os actores utilizam determinados recursos para transformar outros; os recursos são meios através dos quais os actores desenvolvem as suas actividades. Dada esta interdependência pode falarse em redes de actores, redes de actividades e redes de recursos que se relacionam entre si (Figura 1.2). Rede de Actores Os Actores executam actividades. ACTORES ACTIVIDADES Rede de Actividades Os Actores controlam recursos (alguns em conjunto). RECURSOS As actividades ligam recursos entre si, e alteram / trocam recursos através do uso de outros recursos. Rede de Recursos Figura 1.2: O Modelo de Redes Industriais Fonte: Häkansson e Johanson (1992) in Axelsson e Easton, 1992, p Actores Segundo a abordagem das redes, os actores são entidades que, através de processos de troca que conduzem ao desenvolvimento de relacionamentos, controlam as actividades e/ou os recursos (Axelsson e Easton, 1992; Häkansson e Johanson, 1992). Entendendo actores como indivíduos, grupos de indivíduos, empresas ou partes de empresas, Häkansson e Johanston (1992) sugerem que os actores desenvolvem e controlam actividades, determinando quais as que devem realizar, como o devem fazer e que recursos vão utilizar na sua realização. Através de processos de troca, os actores desenvolvem relacionamentos entre si, envolvendose numa rede de relacionamentos mais ou menos fortes, que concedem a cada um, o acesso a recursos de outros. As suas 33

48 actividades baseiamse no controlo, directo ou indirecto, dos recursos, ou seja, através da propriedade dos recursos ou dos relacionamentos com outros actores e consequentes posições de dependência. Diferentes actores possuem diferentes percepções sobre o controlo de recursos, sendo o grau e natureza destas diferenças de percepção, uma importante característica das redes industriais. Os actores são, portanto, orientados por objectivos de aumento do controlo de recursos no seio da rede, para sobre ela exercer maior controlo. Elevar esse controlo implica aumentar o controlo directo através da propriedade e aumentar o controlo indirecto e reduzir o controlo de outros actores, através dos relacionamentos. Por outro lado, possuem diferentes níveis de conhecimento sobre as actividades, recursos e actores da rede. Este conhecimento, primariamente constituído pela experiência no desenvolvimento das actividades, é superior num raio reduzido de actuação do actor, tornandose menor à medida que se distancia na rede. Em suma, a posse de controlo numa rede industrial não é igualmente distribuída pelos actores que dela fazem parte. Os esforços encetados pelos actores na luta pelo controlo da rede afectam o controlo obtido pelos restantes, pelo que um actor consegue aumentar o seu controlo à custa da perda de controlo de outros, o que encerra no seio da rede a observância de conflitos de interesses. Por outro lado, se um actor possui elevado controlo, outros actores o possuirão também, na medida em que partilham de interesses comuns. Tal significa que numa rede industrial se observam interesses comuns e antagónicos e na luta pela posse de controlo, os actores utilizam o conhecimento sobre a rede e os relacionamentos com outros actores, com o objectivo de elevarem o seu controlo sobre os restantes (Häkansson e Johanson, 1992). É o envolvimento do autor numa série de relacionamentos que dita a sua posição na rede industrial. Esta posição tem uma importância estratégica, no sentido em que influencia o desenvolvimento de relacionamentos futuros e a definição de acções estratégicas (Mattsson, 1984, 1987; Johanson e Mattson, 1992). Dado que os laços entre actores resultam da comunicação e partilha de informação7, os próprios relacionamentos baseiamse numa troca profunda de informações (Nadin, 7 Como referido na exposição da Substância dos relacionamentos (Subsecção A). 34

49 2003) e de influências, no sentido, em que quanto maior for a capacidade de cada actor influenciar o outro, maior será o potencial de desenvolvimento (Gadde et al., 2003) Actividades Segundo Häkansson e Johanson (1992, p.30), as actividades ocorrem quando um ou mais actores combinam, desenvolvem, trocam ou criam recursos, através da utilização de outros recursos. Dadas as diferentes características dos actores, também as actividades serão diferentes. Os autores distinguem as actividades de transformação e de transferência. Através das primeiras, os recursos são transformados, pelo que este tipo de actividades é sempre directamente controlado por um actor. As segundas consistem na transferência de controlo directo sobre um recurso, de um actor para outro, permitindo a ligação entre várias actividades de transformação e entre vários actores. Como tal, nunca são controladas por um único actor, afectando e sendo afectadas pelos relacionamentos entre os actores envolvidos. Um ciclo de actividade completo engloba actividades de transformação e de transferência, pelo que nunca é totalmente controlado por um único actor (Häkansson e Johanson, 1992). Dado que o factor mudança será sempre uma constante em qualquer rede, não existe uma configuração óptima das actividades de uma rede. À medida que o negócio entre duas empresas se desenvolve, a repetição de transacções entre ambas farseá sentir ao longo do tempo. Tal conduzirá ao desenvolvimento de elos entre as actividades do fornecedor e do cliente que garantam o normal funcionamento das suas operações. As actividades constituem, portanto, uma rede de transacções interdependentes ligadas por elos (Gadde et al., 2003). O encadeamento de actividades de ambas as partes implica um esforço de adaptação e o estabelecimento de rotinas nas duas empresas (Häkansson e Snehota, 1989). Essas ligações envolvem custos, que decorrem do facto da coordenação entre cliente e fornecedor limitar as suas capacidades para se coordenarem com outras organizações (Ford et al., 2003). Por outro lado, envolvem também a redução de custos, nomeadamente, de produção, de stocks e 35

50 de capitais, decorrente da ligação entre as actividades das empresas envolvidas e do próprio relacionamento (Häkansson et al., 2004) Recursos Os recursos e a sua combinação são o meio através do qual são desenvolvidas as actividades de transformação e transferência (Häkansson e Johanson, 1992). Sendo dependentes entre si, são caracterizados pelos actores que os controlam (directa ou indirectamente), pela sua utilização nas actividades (de forma estandardizada ou única) e pela sua versatilidade, ou seja, pela forma e a que custo o recurso pode ser utilizado noutros ciclos de actividade e noutras cadeias de transferência. Sendo controlados pelos actores, singulares ou conjuntos, os recursos são de natureza heterogénea, no sentido em que podem ser combinados de inúmeras formas, nunca sendo possível especificar exaustivamente a sua utilização (Gadde et al., 2003). Como consequência, não é possível decidir de forma definitiva a combinação de um dado recurso com outros recursos (Häkansson e Johanson, 1992; Johanson e Mattson, 1992). Os recursos são interdependentes no sentido em que o resultado da utilização de um está dependente da forma como outros são utilizados (Johanson e Mattson, 1992). Consequentemente, a utilização e valor de um recurso específico dependem da forma como é combinado com outros recursos, dos ciclos de actividade em que são utilizados e das funções que desempenham nas cadeias de transferência e ao longo da rede. Häkansson e Johanson (1992) alertam, ainda, para a importância do conhecimento e experiência na utilização dos recursos. Se, por um lado, a performance conjunta resultante da combinação de recursos heterogéneos é superior à obtida se os recursos forem utilizados separadamente, por outro, a combinação de recursos heterogéneos gera novo conhecimento e cria possibilidades para novas e melhores combinações, ou seja, quando os recursos são heterogéneos, a mudança induz mais mudança (p.33). 36

51 A rede Para as três variáveis foram identificadas relações entre si, referidas como laços entre actores, elos entre actividades e ligações entre recursos, os quais formam uma estrutura a que Häkansson e Johanson (1992) designaram de rede. Autores como Häkansson e Snehota (1989; 1993; 1995) e Ford et al (2003), referemse também a estas três relações c o m o a substância do relacionamento, no sentido em que traduzem os efeitos do relacionamento nas duas partes envolvidas8. A característica base de uma rede é, portanto, a interacção e interdependência entre actores (Cook e Emerson, 1978; Ritter e Ford, 2004) e a conexão entre relacionamentos, no sentido em que uma alteração num relacionamento é condicionada por mudanças noutros relacionamentos (Cook e Emerson, 1978), podendo essa influência afectar positiva ou negativamente os restantes relacionamentos (Blankenburg e Johanson, 1992; Ritter, 1999). Uma relação concede a uma empresa uma certa influência sobre a outra, o que significa que cada empresa vai ganhando controlo sobre uma parte do ambiente da contraparte e cedendo parte do seu controlo interno à rede (Naurus e Anderson, 1990). As actividades industriais relacionamse entre si, formando também uma rede. Os elos entre actividade de várias empresas constituem um modo de criar uma performance única, desempenhando assim um importante papel na produtividade das empresas envolvidas (Häkansson e Johanson, 1992). Os recursos (humanos, tecnológicos, financeiros, conhecimento, etc.) também se relacionam entre si, formando uma rede (Hakansson e Snehota, 1995). Através do relacionamento, cada parte passa a ter acesso aos recursos da outra, pelo que no seio da rede, um actor pode mobilizar e utilizar os recursos de outros, ou seja, as empresas utilizam os relacionamentos para aceder a recursos vitais à continuidade da sua existência (Easton, 1992). O próprio relacionamento, para além de possibilitar o acesso aos recursos, constitui um recurso a explorar (Häkansson e Johanson, 1992). 8 A substância do relacionamento foi apresentada na Secção

52 Em suma, a premissa básica do pensamento de rede consubstanciase na consideração de que nenhum negócio é uma ilha (Häkansson e Snehota, 1989) e que existem mecanismos em que a estabilidade e a mudança em sistemas industriais não só coexistem, como dependem uns dos outros (Häkansson e Johanson, 1992) Conclusão Ao longo deste capítulo procurouse desenvolver uma exposição sobre alguns dos principais contributos do Grupo IMP, no âmbito da compreensão dos relacionamentos de negócios em mercados industriais. Uma vez assumido que o objectivo último desta dissertação é o de compreender um relacionamento interorganizacional diádico, adoptouse esta abordagem como central para suportar o trabalho de investigação empírica. Em primeiro lugar, foi evidenciada a importância dos conceitos de relacionamento, interacção e rede como alicerces de toda a abordagem IMP. A compreensão destes conceitos serviu para introduzir uma revisão de literatura sobre os relacionamentos de negócio. Nesta matéria, foram apresentadas a substância e a função como dimensões centrais de análise de um relacionamento de negócio, as características de estrutura e de processo, e as interdependências que um relacionamento pode gerar com outros relacionamentos, a vários níveis, nomeadamente, ao nível da tecnologia, do conhecimento, das relações sociais, dos sistemas administrativos e dos laços legais. Por último, foram apresentados os modelos de interacção e de redes. Evidenciouse, com o modelo interactivo, que qualquer relacionamento entre duas partes se desenrola ao longo do tempo através de um processo de interacção com vários participantes, no qual se sucedem episódios de curto prazo e relacionamentos de longo prazo. Produtos, serviços, informação, trocas financeiras e trocas sociais vão pautando o processo interactivo, envoltos num ambiente geral e numa atmosfera específica. A total compreensão da interacção passa pelo aprofundamento na análise dos elementos tempo, interdependências, relatividade, articulação e interpretações subjectivas, considerados 38

53 como características chave do processo interactivo. Contudo um relacionamento interorganizacional não é um fenómeno isolado. Deve ser compreendido no âmbito de uma complexa rede de relacionamentos interdependentes, formada por laços entre actores, elos entre actividades e ligações entre recursos, que afecta e é afectada por cada um dos relacionamentos que a constituem. Realizada esta exposição, importa focalizar o contexto desta investigação no sentido de esclarecer as questões de pesquisa, nomeadamente ao nível da relação de um cliente com um fornecedor de TI. Nesse sentido, procurarseá no próximo capítulo tecer algumas considerações pertinentes no âmbito da gestão do relacionamento com fornecedores e introduzir especificamente a gestão do relacionamento com fornecedores de tecnologias de informação. 39

54 2. CAPÍTULO 2: A GESTÃO DOS RELACIONAMENTOS COM FORNECEDORES A literatura de relacionamentos businesstobusiness tem testemunhado um interesse crescente p e l a gestão de relacionamentos c o m f ornecedores e sua importância estratégica para as empresas (Sheth e Sharma, 1997; Araújo et al., 1999; Gadde e Snehota, 2000; Fredriksson e Gadde, 2003). A natureza dos relacionamentos clientefornecedor tem vindo a mudar ao longo dos tempos e o foco das compras está a evoluir dramaticamente de uma abordagem transaccional para uma abordagem relacional (Araújo et al., 1999, p.498), o que denota uma evolução do conceito de compra para o conceito de gestão de fornecimentos (Gadde e Snehota, 2000). Neste sentido, é de extrema importância a selecção dos fornecedores com quem se pretende desenvolver um relacionamento colaborativo (Araújo et al., 1999) e que serão prováveis de oferecer maiores vantagens financeiras para a empresa (Gadde e Hakansson, 2001), pois o tipo de relacionamentos mantidos com os fornecedores será uma potencial fonte de vantagem competitiva (Lewis, 1995; Sheth e Sharma, 1997; Wilkinson e Young, 2002; Batt e Purchase, 2004). Importa, portanto, clarificar o fim último da gestão dos relacionamentos cliente forne c e d o r e os custos e benefícios envolvidos na relação de fornecimento, pois a estratégia e performance dos primeiros está dependente das acções dos últimos e da forma como é gerido esse relacionamento (Noteboom, 1995; Brito e Roseira, 2003). O objectivo deste capítulo, organizado em quatro secções, é o de aprofundar a temática sobre a gestão dos relacionamentos com fornecedores. Na primeira secção é abordada a evolução da função compras, na Secção 2.2 são apresentados os efeitos económicos da relação de fornecimento, na Secção 2.3 farseá uma exposição das dimensões da 40

55 estratégia de fornecimento e por último, na Secção 2.4, é introduzido e explorado o caso particular da gestão do relacionamento com fornecedores de tecnologias de informação Evolução e importância da função compras A função compras tem observado uma importância crescente nas últimas décadas e este fenómeno resulta da focagem das empresas nas suas actividades centrais e do recurso a fornecedores para desenvolvimento das restantes (Ford et al., 2003). Nenhuma empresa controla todos os recursos necessários à sua actividade, pelo que a maior parte dos recursos que utiliza estão disponíveis através dos seus fornecedores (Fredriksson e Gadde, 2003). Axelsson e Easton (1992) argumentam, contudo, que os actores não têm total liberdade de escolha sobre os seus parceiros. A empresa compradora deve identificar os actores críticos da rede e analisar a forma de fomentar o relacionamento e, assim, aceder aos seus recursos e actividades (Axelsson e Easton, 1992). Daqui resulta que a vantagem competitiva de uma empresa reside, não só da propriedade e controle circunscritas nos seus limites, mas também dos interfaces idiossincráticos desenvolvidos com os seus fornecedores. Neste sentido, a selecção, estrutura e gestão dos relacionamentos com fornecedores não podem ser encaradas pelas empresas como meios para atingir resultados de curto prazo, mas como uma forma de fortalecer a sua posição na rede (Araújo et al., 1999). De facto, esta posição é influenciada pela forma como as empresas realizam a gestão da função compras (Brito e Roseira, 2004), pois através da gestão dos relacionamentos com os fornecedores conseguem aumentar a probabilidade de antecipar acções estratégicas de outros actores, com os quais os seus fornecedores interagem, e assim ajustar a sua própria estratégia na rede (Möller e Halinen, 1999). Daqui resulta, tal como proposto por Brito e Roseira (Brito e Roseira, 2004; 2005), que as empresas não devem limitar os seus esforços à gestão dos relacionamentos com fornecedores, mas estender essa gestão ao contexto de redes e portfolios de fornecedores, para assim, anteciparem e gerirem os efeitos indirectos dos relacionamentos. 41

56 Constatase, nos últimos anos que as empresas tendem, cada vez mais, a recorrer ao outsourcing para a realização de actividades não críticas, a estabelecer relações próximas de parceria com os fornecedores e a reduzir a sua base de fornecimento para um número limitado de empresas (Gadde e Snehota, 2000). Recorrendo ao outsourcing, a empresa pode direccionar os seus recursos para as actividades onde possui maiores competências, com o objectivo de promoverem a eficiência e eficácia das suas operações (Brito e Ramos, 2001; Ford et al., 2003). Importa, contudo, salientar a diferença entre recorrer ao outsourcing para o desenvolvimento de funções produtivas e recorrer a esse meio para obter conhecimento tecnológico (Brusoni et al., 2001), já que no último caso, a natureza parcialmente tácita do conhecimento, envolto nas pessoas e rotinas da organização, tornamno mais específico e difícil de transferir (Nelson e Winter, 1982). A decisão quanto ao outsourcing deve ainda considerar a análise dos riscos que lhe estão associados. Aron e t a l (2005) alertam para esses riscos, distinguindo os riscos estratégicos e os riscos operacionais. Os primeiros são causados por acções explícitas tomadas pelos fornecedores, no sentido da obtenção de benefícios à custa dos clientes. Por este motivo, essas acções são designadas de shirking (p. 49), cuja existência é justificada pelas diferenças de incentivos de clientes e fornecedores, pela incapacidade do cliente detectar este tipo de comportamento por parte do fornecedor e pela frequente falta de recursos do fornecedor, que tende a utilizar os recursos críticos ao desempenho óptimo no projecto do seu cliente, em projectos de outros clientes. Os segundos, os riscos operacionais, resultam da complexidade dos processos da empresa e das dificuldades geradas pelo seu outsourcing. A evolução da função compras não se dá apenas ao nível dos volumes de compras, mas também em relação ao seu conteúdo, isto é, os clientes procuram dos fornecedores, a solução para alguns dos seus problemas (desenho e desenvolvimento de parte da oferta final, contabilidade da empresa, operações de marketing, etc.). Deste modo, os fornecedores contribuem para o desenvolvimento técnico dos clientes e são a fonte de conhecimento e competências, dos quais os clientes dependem (Ford et al., 2003). Esta 42

57 mudança é ainda acentuada pelo facto das empresas precisarem, cada vez mais, de diferentes tecnologias para formarem a sua oferta, o que implica uma maior dependência face a essas tecnologias e respectivos fornecedores (Ford et al., 1998). Uma outra razão para a crescente importância das compras prendese com a redução do número de interfaces com outras empresas, o que se justifica pelo facto deste tipo de colaboração, pautada pelo desenvolvimento técnico e pela maior dependência face aos fornecedores, exigir relacionamentos próximos e duradouros. Os desenvolvimentos que têm vindo a ocorrer elevaram a importância dos fornecedores individuais (Ford et al., 1998) e transformaram os relacionamentos com estes fornecedores em importantes activos da empresa (Ford et al., 2003) A componente económica da relação de fornecimento A gestão de relacionamentos com fornecedores deve ser encarada numa óptica de estratégia empresarial, na medida em que implica custos e benefícios, de curto e longo prazo, para as partes envolvidas (Brito e Ramos, 2001). Na verdade, o desenvolvimento de parcerias com fornecedores é uma actividade recursosintensiva, que apenas se justifica quando os custos do envolvimento são ultrapassados pelos benefícios do relacionamento (Christopher e Jutner, 2000; Gadde e Snehota, 2000). Autores como Dwyer e t a l (1987), Ford et al (1998; 2003), Noteboom (1995) e a grande generalidade dos investigadores do grupo IMP, têm vindo a debruçarse sobre esta matéria. Segundo Ford e t a l (1998; 2003), não existem relacionamentos com fornecedores típicos e nem todos exercem o mesmo impacto sobre as empresas. Alguns relacionamentos são importantes porque traduzem consequências monetárias imediatas, outros porque geram benefícios apenas visíveis ao longo do tempo. Como importantes activos da empresa, não lhes pode ser atribuído um valor absoluto. Os efeitos de um relacionamento particular não podem ser aferidos pela sua análise isolada, mas atendendo a outros factores como as expectativas do cliente face ao 43

58 relacionamento, a forma como este é utilizado pela empresa e as interdependências com outros relacionamentos clientefornecedor (Ford et al., 2003). Alguns desses efeitos são fáceis de explorar e medir, outros pela sua natureza qualitativa e por só se tornarem visíveis ao longo do tempo, são mais difíceis de identificar. Independentemente destas dificuldades, a gestão dos relacionamentos com fornecedores passa pela análise das suas contribuições correntes e potenciais, pois o seu desenvolvimento afecta os custos e receitas das empresas envolvidas. Importa, pois, conhecer os efeitos económicos gerados pelos relacionamentos com fornecedores, na perspectiva dos clientes. Ford et al (1998; 2003) propõem um esquema geral de análise aos efeitos económicos dos relacionamentos com fornecedores, partindo da distinção entre custos e benefícios do relacionamento (Figura 2.1). Preço Custos directos de compra Custos Directos Custos directos de transacção Logística, despesas administrativas, créditos e descontos Custos de gestão de relacionamento específico Adaptação de processos internos, aprendizagem mútua, resolução de problemas Custos de gestão da cadeia de fornecimentos Gestão de aprovisionamentos, pesquisa de compras, monitorização de fornecedores CUSTOS Custos Indirectos Benefícios de Custos Ganhos de eficiência na produção Redução de custos de produção Benefícios de Receitas Acréscimo da capacidade de gerar receitas Melhorias de performance e de qualidade de produtos, aquisição BENEFÍCIOS de knowhow, inovação de produtos, reforço da posição de mercado. Figura 2.1: Análise CustoBenefício da Relação de Fornecimento Fonte: Adaptado de Ford (2003, p.113) Em seguida farseá uma breve exposição de cada uma destas rubricas. 44

59 Os custos do relacionamento Uma vez que a maior parte dos custos de uma empresa são traduzidos pelas compras que realiza, as relações de fornecimento afectam directamente os seus custos totais e exercem um impacto profundo sobre a sua eficiência de custos (Ford et al., 2003). Há, no entanto, que distinguir os custos directos, os custos específicos de cada transacção, e os custos indirectos ou custos de gestão da relação: Custos directos. Traduzem os custos específicos da transacção. Os custos directos da compra são mais fáceis de identificar e medir; a sua redução é o principal objectivo da empresa compradora em relacionamentos de baixo envolvimento. Os custos de transacção directos respeitam aos custos de transporte, logística, processamento de encomendas, etc. Geralmente, são custos de difícil aferição, mas facilmente rastreados por respeitarem a uma transacção e fornecedor específicos. Custos indirectos. Traduzem os custos associados à gestão dos relacionamentos e dependem do grau de envolvimento do cliente com os fornecedores. Os custos de gestão de relacionamentos específicos envolvem os investimentos necessários às adaptações das operações das empresas, os custos associados à aprendizagem dos fornecedores, etc. Em relacionamentos de forte envolvimento, estes custos são consideráveis e de difícil medição. Os custos de gestão da cadeia de fornecimentos não se relacionam directamente com transacções e fornecedores específicos; são traduzidos pelos custos estruturais da função compras (custos administrativos, comunicação, aprovisionamento, monitorização de fornecedores, etc.). Os custos indirectos tendem a relacionarse mais com o número e natureza dos fornecedores do que com o número de transacções. Como tal, tendem a aumentar quando o número de fornecedores aumenta e em função da natureza do relacionamento, e reflectem o conteúdo do relacionamento, e não o conteúdo da oferta. 45

60 Os benefícios do relacionamento O maior benefício que decorre da relação com fornecedores é o acesso a competências técnicas e comerciais detidas pelos últimos. Estes recursos externos representam uma potencial contribuição do fornecedor para o desenvolvimento do cliente, pois Quando usadas correctamente, as relações com fornecedores conseguem dramaticamente aumentar os recursos e competências da empresa cliente (Ford et al., 2003, p.97). Os autores dividem os benefícios do relacionamento em benefícios de custos e benefícios de receitas: Benefícios de custos. Traduzem os ganhos económicos obtidos pela empresa compradora através da redução de custos noutras áreas de actividade, resultante do relacionamento com fornecedores. Exemplos de benefícios de custos são a redução de custos de produção pelo fornecimento de componentes mais adequados, custos operacionais pela passagem de tarefas aos fornecedores, custos de aprendizagem, custos administrativos através de sistemas de informação mais integrados, etc. Todos os benefícios decorrentes desta redução de custos são difíceis de identificar e medir. Os benefícios obtidos estão dependentes da proximidade e grau de envolvimento das partes (Gadde e Snehota, 2000), mas quanto maior for este envolvimento em termos de coordenação de actividades e interacção entre os actores, maior será a dependência da relação face aos recursos envolvidos. Benefícios de receitas. Os benefícios associados a receitas traduzem o aumento da capacidade de gerar receitas da empresa compradora, pelo facto de se relacionar com o fornecedor, a curto e longo prazo. Segundo alguns autores, este tipo de benefícios deriva da obtenção de novo conhecimento, da gestão da dependência, da redução da incerteza e da satisfação social (Dwyer et al., 1987; Araújo et al., 1999). Como exemplos de benefícios de receitas podem apontarse as melhorias de performance alcançadas, a melhoria na qualidade dos produtos, a aquisição de knowhow, a inovação de produtos, o reforço da capacidade produtiva, etc. 46

61 O valor do relacionamento Dos efeitos económicos expostos nos pontos anteriores poderseia proceder à análise do valor do relacionamento com um fornecedor. Esta análise é, contudo, bastante difícil, por várias razões (Ford et al., 2003). Por um lado, o valor de um relacionamento não pode ser, isoladamente, examinado; depende do contexto do relacionamento e dos custos e benefícios repercutidos nas restantes actividades da empresa (produção, desenvolvimento, logística, marketing). Estes, por seu turno, são cumulativos ao longo da vida do relacionamento, sendo difíceis de calcular num momento preciso. Por outro lado, os conhecimentos técnicos e comerciais que ambas as empresas absorvem através do relacionamento são difíceis de estimar, bem como, os efeitos das adaptações mútuas de recursos e ajustamentos ao nível da oferta, processos e rotinas sobre o potencial de inovação da empresa. Por último, de referir que os participantes no relacionamento têm diferentes percepções quanto ao valor do relacionamento atribuído por si próprios e pelos contrapartes, o que impede também a aferição do real valor do relacionamento. Apesar das dificuldades associadas à avaliação do valor do relacionamento, é importante considerar a existência de custos e benefícios resultantes do relacionamento, a curto e a longo prazo, pois deles depende a apropriada gestão dos relacionamentos com fornecedores As dimensões da estratégia de fornecimento Os relacionamentos com fornecedores desempenham um importante papel na performance actual e futura de uma empresa; como tal, a empresa pode assumir diferentes estratégias quanto à forma como gere esses relacionamentos (Ford, 1998; Ford et al., 2003). Ford et al (1998) apresentam, a este respeito as dimensões de análise às estratégias de fornecimento: a amplitude das relações de fornecimento, a estrutura da base de fornecimento e a postura dos seus relacionamentos com fornecedores. 47

62 A amplitude das relações de fornecimento A amplitude das relações de fornecimento é uma medida da extensão e importância da actividade de compras, no conjunto das actividades da empresa. As empresas podem recorrer ao outsourcing para fornecimento de componentes essenciais à sua própria produção ou podem desenvolvêlos internamente para evitarem uma eventual posição de dependência face a terceiros. As decisões quanto à amplitude das relações de fornecimento dependem das tecnologias necessárias à realização das operações da empresa e, como tal, são assumidas como opções estratégicas. Por outro lado, a amplitude das relações de fornecimentos reflectese também sobre as chamadas barreiras ao controle (control boundaries). Se uma empresa alargar a sua amplitude de relacionamentos com fornecedores, reduz a proporção das suas actividades e o controlo dos factores que ditam o seu sucesso. Se pelo contrário, opta pela propriedade dos recursos, corre o risco de ter que assumir futuramente custos de desenvolvimento incertos e não garante a utilização eficiente dos recursos. Em geral, a empresa compradora tenta alcançar algum controlo indirecto sobre as actividades em outsourcing, através do desenvolvimento de relacionamentos com os respectivos fornecedores. Estes, quando próximos e integrados podem ser um mecanismo que exerce algum grau de controlo e influência sobre os recursos detidos e controlados por outros (Ford et al., 1998, p. 127) A estrutura da base de fornecimento A estrutura da base de fornecimento traduz o número e o tipo de fornecedores com que uma empresa se relaciona, bem como, a natureza desses relacionamentos. À medida que o número de actividades e o número de localizações de uma empresa aumentam, o número de fornecedores tende também a aumentar. Compete à empresa combater essa tendência e assim beneficiar da redução de custos de gestão de relacionamentos, dos ganhos potenciais da actividade de compras e da libertação de recursos para o desenvolvimento de relacionamentos mais produtivos. 48

63 Para obter o mesmo produto ou serviço, a empresa pode optar por um fornecimento singular (fornecedor único) ou por um fornecimento múltiplo (fornecedores múltiplos). A principal vantagem da primeira opção reside no provável aumento da proximidade entre as empresas, mas a segunda opção oferece maior poder de negociação e menos riscos de dependência. Porém, apesar de promover a concorrência e reduzir os custos directos do relacionamento, o fornecimento múltiplo implica um aumento dos seus custos indirectos. Por um lado, os custos de gerir relacionamentos específicos aumenta, e por outro lado, a empresa deixa de beneficiar de economias de escala por volumes de compras e de uma maior atenção e esforço de desenvolvimento por parte do fornecedor. A decisão quanto à estrutura de base de fornecimento deve ainda entrar em linha de conta com as redes de fornecimentos, isto é, com as interdependências entre fornecedores. A empresa pode optar por gerir separadamente os seus relacionamentos com fornecedores, contudo, obterá maiores benefícios associados a custos e receitas, se enveredar por uma gestão conjunta de relacionamentos conectados entre si. As vantagens seriam ainda maiores se o comprador conseguisse promover uma troca de recursos e conhecimentos entre os seus fornecedores A postura dos relacionamentos com fornecedores A postura dos relacionamentos com fornecedores traduzse pela forma como a empresa lida com cada um desses relacionamentos. Por exemplo, alguns relacionamentos são caracterizados pela intensidade e frequência dos seus contactos, resultante da forte integração entre as empresas e desenvolvimento conjunto de produtos, processos ou abordagens a clientes. Outros observam contactos limitados e reflectem a estandardização ao nível dos produtos, serviços e formas de trabalhar. Quanto à proximidade entre as partes, alguns relacionamentos espelham uma grande proximidade entre as partes e um conhecimento mútuo sobre os requisitos, atitudes e valores das contrapartes, enquanto que outros são menos próximos. Em relação ao envolvimento, alguns relacionamentos podem ser substituídos por fornecedores 49

64 alternativos, o que traduz um baixo envolvimento das partes. Noutros, o fornecedor pode ser considerado vital para a estratégia do cliente, de tal forma que o último investe recursos na gestão desse relacionamento específico, assumindo uma postura de dependência e forte compromisso face ao fornecedor. Ford et al (1998) alertam, a respeito da postura dos relacionamentos que estes resultam das escolhas conscientes das empresas envolvidas, mas estas escolhas são afectadas pelo passado e pelas experiências vividas por cada parte. Uma empresa terá, necessariamente, que adoptar uma variedade de posturas para diferentes relacionamentos, pois não existe uma abordagem de relacionamento óptima adaptável a todos os casos (p. 131) O relacionamento com fornecedores de TI A complexidade e diversidade emergentes das novas tecnologias não permitem que as empresas se dediquem, simultaneamente, ao desenvolvimento de todas elas (Quinn, 1999), o que as conduz ao estabelecimento de relações com este tipo de fornecedor. Nesta secção aprofundamse algumas questões associados ao relacionamento com fornecedores de TI, nomeadamente, a necessidade das empresas recorrerem ao outsourcing de TI e serviços associados, as características gerais que traduzem o relacionamento e as formas organizacionais adoptadas na sua gestão, isto é, os projectos de consultoria O outsourcing de TI e serviços associados É cada vez mais notório o recurso ao outsourcing d e TI e serviços associados como estratégia dirigida ao reforço da especialização e centrada no foco sobre competências centrais, visível pelo crescimento significativo deste mercado nos últimos anos (Gupta e Gupta, 1992; Mata et al., 1995; Kern e Willcocks, 2000; Lee, 2001; GartnerGroup, 2004). 50

65 Esta tendência é justificada pelo facto das funções desenvolvidas pelas TI s erem fundamentais para a sobrevivência e crescimento da empresa (Bharadwaj, 2000) e por não fazerem parte das suas competências centrais (Judenberg, 1994; McFarlan, 1995). De facto, é através do outsourcing de TI que as empresas acedem a novas competências que anteriormente não possuíam (Judenberg, 1994), o que lhes permite obter sinergias entre as suas competências centrais e as competências dos seus fornecedores (McLellan et al., 1995). O outsourcing de TI pode ser definido como o processo pelo qual as empresas entregam parte ou a totalidade das suas funções de sistemas de informação a provedores de serviços externos, de forma a adquirir vantagens económicas, tecnológicas e estratégicas (Loh e Venkatraman, 1992; Lee, 2001). No âmbito desta temática destacase a investigação de Kern e Willcocks (2000), centrada nas dimensões que caracterizam os relacionamentos de outsourcing de TI. Segundo os autores, são cinco as propriedades deste tipo de relacionamentos: as interacções, os contratos, o contexto, a estrutura e o comportamento. Alegando que a inclusão dos contratos tem sido descurada na investigação sobre o tema, utilizam a Teoria das Trocas Sociais e a Teoria dos Contratos Relacionais para corroborar o seu estudo, referindos e a o s contratos como o início do relacionamento. Neste sentido, todos os esforços devem ser conduzidos para a operacionalização dos contratos, os quais definem claramente os objectivos que o cliente pretende atingir e as acções que o fornecedor deve tomar para concretizar os objectivos do primeiro. Neste modelo são também realçados como aspectos relevantes do relacionamento, o comprometimento, a confiança, a dependência, a gestão de conflitos, a cooperação e a adaptação entre as partes. Também Judenberg (1994) refere a importância dos contratos em outsourcing de TI, entendoos como veículos de articulação e revisão das expectativas de ambas as partes. Já Lee (2001) considera que a natureza dos relacionamentos de outsourcing de TI tem evoluído de uma base contratual para uma base de parceria, destacando a importância da partilha do conhecimento e a existência de objectivos comuns para o sucesso de um relacionamento de outsourcing de TI. 51

66 Notese, todavia, que o outsourcing de TI nem sempre é a melhor opção. As empresas devem desenvolver análises custobenefício para tomar esta decisão (Gupta e Gupta, 1992). Aspectos como a reputação do fornecedor, a qualidade do serviço, a aplicação estratégica, a desmoralização dos colaboradores, a perda de controlo, devem ser considerados Características gerais do relacionamento O relacionamento clientes fornecedores de TI observa características específicas resultantes da sua forma organizacional os projectos de consultoria (Michel et al., 1996). Por um lado, cada projecto é único e complexo, na medida em que exige uma mobilização de recursos específica, envolvendo indivíduos de ambas as partes em equipas mistas. Estes, na realização das suas actividades no âmbito do projecto, formam, simultaneamente, redes internas (entre elementos das equipas operacional e de direcção do projecto, entre estes e elementos de empresas do mesmo grupo) e redes externas (entre os actores das redes internas e outros parceiros, consultores externos e fornecedores, necessários ao desenvolvimento do projecto). Ahola (2005) referese a estas redes como redes de projectos, isto é, redes de organizações com recursos e competências complementares, que participam e influenciam um dado projecto, em que a confiança interpessoal e a troca de experiências constituem factores determinantes para a sobrevivência organizacional (p.10). Estes factores, a par com objectivos de redução de custos de aprendizagem e mudança, têm sido apontados como as razões que motivam um cliente a solicitar os serviços de um fornecedor com o qual se envolveu em projectos passados (Eccles, 1981). Na verdade, em contexto de redes, há uma tendência para as empresas se envolverem em projectos com fornecedores com os quais tiveram experiências em projectos anteriores (Häkansson et al., 1999). Uma segunda característica deste tipo de relacionamento é a existência de um elevado grau de descontinuidade, decorrente da periodicidade com que se efectuam as trocas, 52

67 isto é, com que se desenvolvem os projectos. Para combater este carácter descontínuo dos relacionamentos desta natureza, as partes devem tomar algumas medidas (Cova e t al., 2002), nomeadamente: Criar episódios sociais entre projectos (participação em colóquios, convites para eventos, visitas a instalações, apresentação de desenvolvimentos tecnológicos, etc.) Criar episódios de natureza comercial, tais como propostas de serviços complementares de actualização de software, manutenção, auditorias, renovação de conhecimentos, estudos conjuntos para desenvolvimento de novas soluções. Criar uma abordagem key account, isto é, criar processos específicos de gestão de relacionamentos com os clientes mais importantes Os projectos de consultoria como formas organizacionais do relacionamento Dada a natureza dos produtos e serviços transaccionados no âmbito dos relacionamentos clientefornecedor de TI, é importante sublinhar que as formas de organização destas actividades assentam, essencialmente, em projectos de consultoria (Alves, 2003; Niewiem e Ritcher, 2004), através dos quais as empresas procuram obter capital humano sob a forma de novas competências e novo conhecimento, e capital estrutural sob a forma das chamadas best practices em cada sector de actividade. Ambos resultam da experiência e conhecimento que se esperam de consultores especializados (Willcocks et al., 2004). Estudos mostram que no contexto da implementação de TI e consultoria, as empresas fornecedoras, principalmente, as empresas internacionais, retiram vantagens da sua experiência através deste conjunto de best practices (Alves, 2003). Grande parte dos sistemas é desenvolvida com uma componente de dados parametrizáveis para embeber as especificidades de cada empresa. Neste sentido, é esperada uma margem reduzida para desenvolvimentos específicos. Para o cliente, e do ponto de vista dos custos, é mais vantajoso a utilização de software customizado, ao invés de enveredar pelo caminho das adaptações. 53

68 Dado que a consultoria é uma área integrante da oferta de grande parte dos fornecedores de TI, cuja presença tem vindo a demonstrar um forte crescimento nos últimos anos como consequência da crescente complexidade e dinâmica do meio em que as empresas desenvolvem a sua actividade (Williams e Woodward, 1994; O'Shea e Madigan, 1997), importa tecer algumas considerações sobre o relacionamento entre clientes e consultoras9. Apesar de ser escassa a investigação sobre este tipo de relacionamentos (Gattiker e Larwood, 1991), a literatura existente sugere que as empresas tendem a recorrer aos serviços de consultoria para projectos de implementação de TI (que aliás assumem uma posição de destaque na procura deste tipo de serviços), gestão de operações, implementação de estratégias corporativas e consultoria em recursos humanos (FEACO, 2003), movidas por razões associadas à necessidade de gerir processos de mudança, aquisição de novos conhecimentos, resolução de problemas internos, e até de transmitir ao seu sector uma postura de modernidade pela utilização das mais actuais práticas de gestão (Kipping e Amorim, 1999). Os projectos de consultoria são entendidos por Gummesson (1996) como uma oportunidade para o desenvolvimento de relacionamentos de longa duração, em que a proximidade e confidencialidade são características inerentes ao processo de interacção entre as partes. Não obstante, a complexidade, os conflitos de interesses, a assimetria de informação, as diferenças de percepções e expectativas das partes são também apontadas na literatura como características do processo interactivo entre clientes e consultoras (Karantinou e Hogg, 2001). O sucesso de um relacionamento desta natureza depende, n ão só da competência e capacidades dos consultores na resolução do problema do cliente (Covin e Fisher, 1991), como também das competências do cliente no estabelecimento de uma relação de parceria, isto é, da sua capacidade de assumir elevado nível de envolvimento, espírito crítico e dedicação temporal na construção do relacionamento (Bingham, 1992). A interacção, comunicação e confiança entre clientes e consultoras são também apontados como aspectos fundamentais para garantir o sucesso do relacionamento entre eles (Edvarsson, 1990). 9 Não é objectivo da presente investigação explorar exaustivamente a temática dos relacionamentos clienteconsultoras. Não obstante, julgouse pertinente conhecer algumas características deste tipo de organização, como parte da oferta dos fornecedores de TI. 54

69 Num estudo desenvolvido sobre as dimensões relevantes de um relacionamento clienteconsultora, Fullerton e West (1996) concluíram que na perspectiva dos clientes, o sucesso do relacionamento reside na clareza dos objectivos, na utilização efectiva do tempo, no seu próprio controlo sobre o projecto e, por último, na certeza de que o consultor acrescentará valor à organização do cliente, sendo uma entidade contratada e não imposta. As consultoras, por seu turno, apontaram como principais dimensões de sucesso do relacionamento, o investimento de tempo das partes n a sua construção, o desenvolvimento conjunto de actividades, a comunicação e a confiança mútua. Nos relacionamentos cliente fornecedor de TI é igualmente importante destacar o enorme desafio com que se deparam os profissionais de TI, constituído pela gestão dos projectos de consultoria e implementação de sistemas de informação (McFarlan, 1981; Kirsch et al., 2002). Em qualquer gestão de projectos é extremamente importante saber gerir as expectativas do cliente, já que é extenso o período entre o momento em que o cliente assina o contrato e o momento em que é encerrado o projecto (Cova et al., 2005). Autores como Ives e Olson (1984) e Hartwick e Barki (1994) evidenciam o papel fundamental dos utilizadores da empresa cliente para o sucesso do projecto como participantes activos da implementação dos sistemas de informação. Este papel é ainda mais significativo quando se tratam de utilizadores de níveis hierárquicos superiores, os quais podem actuar como defensores activos ou sponsers, dos projectos de implementação de sistemas de informação (Beath, 1991). Na literatura, destacase ainda a importância dos relacionamentos internos entre os utilizadores responsáveis por cada área operacional do projecto e o gestor do projecto de TI da empresa cliente, a que Kirsch et al (2002) designam de client liasons (p. 485). Estas ligações assumem um papel significativo no sucesso da implementação do projecto, pois a comunicação estabelecida no seio desse relacionamento, por um lado, garante que os objectivos e necessidades de negócio da empresa são compreendidos pelo gestor de projecto e, por outro lado, promove o diálogo entre gestor de projecto e responsáveis operacionais, necessário à tomada de decisões sobre as funcionalidades esperadas dos sistemas de informação a implementar. 55

70 É importante realçar que a natureza dos relacionamentos clientesfornecedores de serviços de consultoria têm vindo a sofrer uma alteração considerável nos últimos anos, na medida em que o mercado de consultoria está a transformarse, de um mercado de fornecedores para um mercado de clientes (Graubner e Ritcher, 2003; Niewiem e Ritcher, 2004). Enquanto que no boom do mercado de consultoria, observado na década de 90, as consultoras conseguiam extrair uma grande parte do valor gerado pelos seus projectos, hoje em dia constatase que os resultados que obtêm mal conseguem cobrir os custos e que é a capacidade dos clientes extraírem o máximo valor das consultoras que parece estar a crescer (Graubner e Ritcher, 2003, p. 43). Os preços dos serviços de consultoria têm vindo a baixar, as consultoras tendem a oferecer, gratuitamente, serviços extra e a desenvolver projectos alargados com orçamentos abaixo dos normalmente praticados para não perderem e/ou manterem os seus clientes, o que indicia que parecem estar a perder, gradualmente, o poder de oferecer valor, através dos seus serviços (Graubner e Ritcher, 2003; Niewiem e Richter, 2004). Os clientes, por seu turno, face a esta nova tendência, seleccionam cuidadosamente as consultoras com as quais pretendem trabalhar e estabelecem relacionamentos duradouros com um reduzido número de fornecedores deste tipo. Adicionalmente, as suas percepções quanto ao valor do serviço pelo qual estão dispostos a pagar tem vindo a alterarse, o que os torna mais exigentes na selecção. Esta viragem da natureza do relacionamento clientes consultoras é justificada pelos autores, pelo crescente excesso da oferta neste mercado e pela concorrência cada vez mais forte entre consultoras como consequência da atracção pelas margens elevadas e pelo facto dos clientes negociarem cada vez mais os orçamentos que lhes são apresentados. Hoje em dia, as decisões das empresas clientes quanto à selecção de consultoras são suportadas por um conjunto de critérios prédefinidos quanto aos resultados esperados do relacionamento, e por uma análise das condições contratuais associadas a cada projecto. Adicionalmente, tem vindo a observarse o recurso das empresas clientes aos chamados key advisors, isto é, a conselheiros externos ao relacionamento focal clienteconsultora (Dawes, 2001; Niewiem e Richter, 2004). Este grupo de consultores externos desempenha um papel diferente do das consultoras pois, por um lado, participam e exercem influência em processos de procura de informação e 56

71 aprendizagem organizacional que precedem a tomada de decisão de compra de TI (Dawes, 2001) e, por outro lado, durante os projectos sãolhes atribuídas funções de monitorização do trabalho das consultoras, identificação de obstáculos e apoio na tomada de decisão dos clientes em conversações com a consultora (Niewiem e Richter, 2004), assumindo, portanto, o papel de conselheiros íntimos (p. 14). Por último, importa destacar as conclusões apresentadas por Niewiem e Richter (2004) num artigo dedicado ao mercado da consultoria. Segundo os autores, as alterações estruturais referidas para o mercado da consultoria provocaram implicações profundas para os jogadores de ambas as partes, as quais podem ser sintetizadas como se segue: Dada a saturação do mercado, as consultoras devem identificar os meios para se diferenciarem dos concorrentes, através de uma oferta de valor adicional aos clientes. Para tal, precisam de definir as áreas para as quais são capazes de oferecer serviços de excelência. Os clientes, face à falta de responsabilização das consultoras pelos resultados dos projectos, têm vindo a exigir contratos que as penalizam, quando estas não produzem os resultados esperados. As consultoras, face a esta tendência, devem responsabilizarse pelos resultados garantidos ao cliente e desenvolver uma cultura interna que promova a coerência entre os seus objectivos e os dos seus clientes. A este respeito, Graubner e Richter (2003) referem que muitas consultoras que no passado se recusavam a aceitar penalizações, as chamadas performancecontingent fees (p. 44), hoje em dia são forçadas a fazêlo. A manutenção de relacionamentos próximos e de longo prazo entre clientes e consultoras exige uma vontade mútua de investir nos relacionamentos, o que é visível pelo frequente envolvimento pessoal e profissional entre os colaboradores de ambas as partes. A interacção pessoal e a comunicação são, segundo os autores, a mais importante fonte de conhecimento, pois, através delas, são partilhadas experiências, capital intelectual e processos de aprendizagem. 57

72 Os clientes devem ser absolutamente claros quanto ao papel a desempenhar pelas consultoras, em cada projecto. Se os clientes analisarem, documentarem e apresentarem cuidadosamente as suas necessidades aos consultores, a probabilidade das suas expectativas serem cumpridas aumenta consideravelmente. Em suma, clientes e consultoras devem assumir responsabilidades mútuas nos projectos em que se envolvem e efectuar investimentos contínuos e necessários à manutenção do seu relacionamento Conclusão Ao longo deste capítulo procurouse evidenciar a importância da gestão dos relacionamentos clientefornecedor na tomada de decisões estratégicas das empresas. Referiuse que a função compras tem observado uma importância crescente nas últimas décadas, pelo facto das empresas se focarem nas suas actividades centrais e recorrem aos fornecedores para desenvolvimento das restantes. O acesso a competências e recursos de fornecedores exige o desenvolvimento de relacionamentos próximos, que apesar de se transformarem em activos da empresa, resultam no aumento da dependência e perda de autonomia do cliente. No âmbito desta temática foram abordados os efeitos económicos dos relacionamentos com fornecedores, uma vez que a sua gestão foi encarada numa óptica de estratégia empresarial, de que resultam custos e benefícios, de curto e longo prazo, para as partes envolvidas. Uma vez que a empresa assume diferentes estratégias quanto à forma como gere os seus relacionamentos, analisaramse as dimensões de análise às estratégias de fornecimento: a amplitude das relações de fornecimento, a estrutura da base de fornecimento e a postura dos relacionamentos com fornecedores. Por último, procurouse dar a conhecer algumas especificidades do relacionamento com fornecedores de TI. Salientouse que a organização destas actividades de troca assenta em projectos de consultoria, o que implica a observação de características específicas do relacionamento, resultantes desta forma organizacional. Dado que o sucesso de 58

73 projectos desta natureza depende dos recursos e competências das partes envolvidas e da forma como interagem, é legítimo questionar de que forma as empresas são embedidas por, ou acedem às, competências das contrapartes, particularmente qando se tratam de competências específicas à natureza do relacionamento, isto é, competências de TI. Importa, pois, explorar com maior profundidade de que modo os relacionamentos entre as empresas permitem o acesso e coordenação de recursos e competências que as partes, isoladamente, não são capazes de alcançar e que tipos de competências são observáveis e acedidas, em contexto de implementação de TI. Esta temática será, então, abordada no capítulo seguinte. 59

74 3. CAPÍTULO 3: OS RELACIONAMENTOS DE NEGÓCIOS COMO MECANISMOS DE COORDENAÇÃO DE COMPETÊNCIAS Nos últimos anos temse assistido à intensificação da concorrência nos mercados industriais, resultante de fenómenos emergentes como a liberalização e globalização da produção e comércio. Como consequência, as empresas tentam desenvolver e manter uma posição de mercado através da especialização dos seus recursos e competências focais, e através da aquisição de competências não essenciais, mas auxiliares, a outras empresas (Cousins e Spekman, 2000; Möller e Törrönen, 2000). De facto, em mercados industriais, escolher entre produzir internamente ou recorrer a um fornecedor externo depende do facto da empresa deter ou não as competências necessárias à realização da sua actividade, ou seja, as vantagens resultantes de cada uma das opções dependem da propriedade das competências (Richardson, 1998). A sua posição é, pois, definida pelas questões O que faz?, O que compra? e Com quem? (Gadde e Hakansson, 2001; Brito e Roseira, 2003). A primeira questão depende do controle directo sobre os recursos e das actividades que desenvolve e as seguintes definem o conjunto de actores, actividades e recursos que deve identificar para colmatar a lacuna das suas competências. Este capítulo, organizado em três secções, pretende apresentar uma revisão da literatura existente sobre esta temática. Na primeira secção, é destacada a importância estratégica das competências na performance das empresas; em seguida, as relações interempresas são apresentadas como mecanismos de coordenação dessas competências (Secção 3.2) e, por último, na Secção 3.3, as TI são compreendidas como competências da empresa; como tal, são apresentados os vários contributos que suportam essa compreensão e as formas adoptadas pelas competências de TI para serem assumidas como tal. 60

75 3.1. Abordagem das competências da empresa O interesse dos investigadores pela geração e difusão do conhecimento e sua importância na coordenação das actividades económicas, particularmente na divisão de trabalho na indústria e evolução das fronteiras da empresa, tem tido um crescimento considerável (Mota, 2000). O conhecimento é reconhecido como um activo estratégico e uma fonte de vantagem competitiva, principalmente para empresas multinacionais (Nonaka e Takeuchi, 1995). Os contributos originais quanto à necessidade de coordenar conhecimentos diversos e dispersos, gerados em actividades industriais, remontam a autores como Adam Smith, Alfred Marshall e Schumpeter. A perspectiva das competências pode ser vista, segundo Foss (1996b), como uma redescoberta da proposição avançada por Adam Smith, de que a especialização gera vantagens produtivas. Contudo, a moderna teoria das competências enfatiza a importância da especialização das competências e não dos produtos como proposto por Adam Smith. Penrose (1959) e Richardson (1972) difundiram importantes contributos neste campo, apontando a empresa como um meio de incorporar e desenvolver, ao longo do tempo, experiências e aptidões específicas apropriadas à execução das suas actividades, a que Richardson designou d e Competências. No sentido de aprofundar esta temática, nesta secção farseá uma revisão da literatura sobre a abordagem das competências. Em primeiro lugar é abordado o conceito de competências, para em seguida se apresentarem a Perspectiva da Empresa baseada nas Competências e a Teoria Evolucionista das Competências Conceito de competências Richardson (1972), reconhecido como um dos percursores da chamada Teoria da Empresa baseada nas Competências (Loasby, 1998a, 1998b), referes e a o conhecimento, experiência e aptidões da empresa, incorporadas e desenvolvidas ao 61

76 longo do tempo, como competências, cuja natureza é parcialmente tácita e assimetricamente distribuída (Foss, 1996a). O contexto económico relevante para o conceito de competências, tal como apontado por Richardson (1972), é o aumento da riqueza através da divisão do trabalho. Foss (1996b), na mesma linha, define competência como capital de conhecimento idiossincrático, difícil de reproduzir ou transferir, que permite ao seu proprietário desenvolver as suas actividades de forma mais eficiente do que outros. As competências centrais da empresa são consideradas valiosas se permitirem uma melhor performance e eficiência no desenvolvimento das suas actividades do que os seus concorrentes (Eriksen e Mikkelsen, 1996). Os conceitos de competências e capacidades10 remontam à década de 50. A noção de competência distintiva foi introduzida por Philip Selznicks (1957), numa análise sociológica sobre a liderança de uma organização, querendo significar aquilo que uma organização faz especialmente bem, quando comparada com outras organizações. Este conceito foi, posteriormente difundido por Ansoff (1965) e Andrews (1971), mas ficou indiscutivelmente popularizado por Prahalad e Hamel competência central ( core (1990), que definiram competence ) como aprendizagem colectiva da organização, especialmente como coordenar diversas capacidades de produção e integrar múltiplas correntes de tecnologias (p.82). Eriksen e Mikkelsen (1996) acrescentam que são os capitais so c i a l e organizacional11 que tornam possíveis a coordenação e integração das actividades da empresa; ambos se enquadram no conceito de core competence, o primeiro porque reflecte a importância do contexto social, e o segundo porque reflecte os aspectos técnicos da coordenação e integração da produção. Segundo Barney (1986; 1991), a s empresas podem distinguirse pela informação, conhecimento ou capacidades que possuem, mas é o carácter único dos recursos da empresa como a rotina organizacional superior (Mahoney e Pandian, 1992), o knowhow (Teece, 1980), a reputação (Dierickx e Cool, 1989; Vergin e Qoronfleh, 1998), a 10 Os termos competências e capacidades, pretendendo traduzir as expressões competences e capabilities encontradas na literatura, são utilizados neste trabalho com o mesmo significado. 11 Os autores u tilizam os conceitos de Capital Social e Capital Organizacional para clarificar a noção de Competências Centrais. O primeiro deve ser entendido como a boa vontade dos indivíduos não só dentro da empresa, como nas empresas associadas, em contribuir de forma leal não oportunista para o alcance de objectivos comuns. O segundo, entendido como informação valiosa, é um activo distribuído assimetricamente, que permite aperfeiçoar a coordenação das actividades por elas preconizadas. 62

77 cultura da empresa (Barney, 1981), os activos especializados (Teece et al, 1997), que fortemente caracterizam a sua heterogeneidade e vantagem competitiva A perspectiva da empresa baseada nas competências A perspectiva da empresa baseada nas competências, uma teoria emergente d a visão da empresa baseada nos recursos (RBV resource based view), considera as competências, capacidades e habilidades ( competences, capacities, skills ) como a base de conhecimento produtivo e organizacional e uma f o n t e de heterogeneidade, vantagem competitiva e lucro das empresas, a longo prazo. O objectivo principal da RBV é a explicação da criação, manutenção e renovação da vantagem competitiva do lado da empresa (recursos internos) através de recursos heterogéneos, imóveis e difíceis de imitar. Esta visão procura estabelecer uma ligação entre a sustentabilidade da vantagem competitiva e a exploração e desenvolvimento de recursos tangíveis e intangíveis, tendo como principais fundamentos teóricos, os contributos de vários autores, nomeadamente, Penrose (1959), Teece (1980), Rumelt (1984), Wernerfelt (1984), Barney (1986; 1991), Dierickx e Cool (1989), Prahalad e Hamel (1990), Reed e DeFillipi (1990), Teece et al (1990; 1997) e Peteraf (1993). Como resultado da falência dos modelos de planeamento estratégico e consequente insatisfação e/ou insuficiência das contribuições das análises de estratégia e vantagem competitiva, nomeadamente, a abordagem das forças competitivas desenvolvida por Michel Porter, cresce, nos anos 90, o interesse em explicar os pontos fortes (recursos /habilidades /competências) d a empresa individual e a forma como estes afectam o desempenho dos concorrentes. A Perspectiva das Competências é, portanto, uma abordagem alternativa às tradicionais teorias ortodoxas sobre a empresa e a indústria e sobre a origem de vantagens competitivas. Não se podendo afirmar como programa de pesquisa coerente e homogéneo, a Perspectiva das Competências surge como u m agregado de contributos heterogéneos centrados num denominador comum a importância das competências (Foss, 1996; Knudsen, 1996). Alguns destes contributos são sucintamente apresentadas no Quadro

78 Autores Lippman e Rumelt (1982) Nelson e Winter (1982) Rumelt (1984) Wernerfelt (1984) Barney (1986) Kay (1993) Montgmory e Wernerfelt (1988) Dierickx e Cool (1989) Prahalad e Hamel (1990) Barney (1991) Peteraf (1993) Foss (1996b) Foss e Knudsen (1996) Contributos É possível alcançar um equilíbrio sustentado entre empresas com diferentes graus de eficiência, quando surgem dificuldades em imitar as fontes de performance superior das concorrentes. As empresas devem ser vistas como entidades heterogéneas, caracterizadas pela sua base de conhecimentos única e dependente do seu trajecto histórico (path dependency). O sucesso de uma estratégia de diversificação está nas habilidades centrais ( core skills ) de uma empresa. O crescimento óptimo de uma empresa envolve o equilíbrio entre a exploração de recursos existentes e desenvolvimento de novos recursos. A existência de competências internas permite explicar porque razão existem empresas com rendas acima do normal e sustentadas vantagens competitivas. O conhecimento desempenha um papel fundamental nas estratégias de diversificação. Não é possível exante, determinar se as competências que dada empresa pretende criar são geradoras de vantagens competitivas sustentadas ou se, pelo contrário, serão facilmente absorvidas pelo domínio público, eliminando aquelas vantagens. Popularização do conceito de Competências Centrais, com o artigo The Core Competence of the Corporation. A vantagem competitiva só é sustentada, se continuar a existir após terem cessado os esforços de duplicação dessa vantagem. A vantagem competitiva só é sustentada se a heterogeneidade e mobilidade imperfeita dos recursos permitir a geração de rendas ricardianas ou monopolistas. As empresas são essencialmente repositórios de competências e é a sua capacidade de acumular, proteger e eventualmente desdobrar competências por mercados, que se torna determinante no alcance de vantagens competitivas de longo prazo. É a dotação de competências de uma empresa que codetermina as suas fronteiras e o seu grau de diversificação vertical ou horizontal. Quadro 3.1 Contributos teóricos para análise da importância das competências Fonte: Elaboração própria 64

79 Todos estes contributos atribuem uma importância estratégica às competências internas como activos específicos da empresa, intangíveis, heterogéneos, baseados em conhecimento muitas vezes tácito e difíceis de transaccionar ou partilhar com os agentes da empresa, o que permite explicar porque razão existem empresas com rendas acima do normal e sustentadas vantagens competitivas A teoria evolucionista das competências: as fronteiras da empresa e o desenvolvimento de competências A abordagem evolucionista das competências, originalmente proposta por Langlois e Robertson (1995), assume que o conhecimento das empresas tanto tem uma natureza tácita como codificada e que os processos de codificação e difusão desse conhecimento ajudam a explicar a divisão do trabalho e os mecanismos de coordenação adoptados em ambientes industriais, fundamentalmente, a empresa e o mercado (outras empresas). A escolha entre que inputs produzir e comprar constitui uma das mais importantes decisões estratégicas a tomar em cada empresa. No âmbito desta decisão, a questão que se coloca é de que forma devem ser organizadas as competências (Robertson, 1996, p. 77). De facto, optar entre uma integração vertical, horizontal ou outras, dependerá da natureza das actividades que a empresa se dispõe a desenvolver, do tipo de competências necessárias ao seu desenvolvimento e do seu conhecimento, experiência e aptidões, ou seja, das suas competências (Richardson, 1972). Os limites da empresa são, portanto, determinados pelo tipo de competências que possui: as competências necessárias ao desenvolvimento da actividade produtiva a s competências nucleares e as competências necessárias à interacção com clientes, fornecedores e outros actores externos a s competências auxiliares. O sentido de cada uma destas classes de competências é entendido da seguinte forma: Competências nucleares ou intrínsecas. As competências nucleares ou intrínsecas reúnem elementos idiossincraticamente sinergéticos, inimitáveis ou incontestáveis, isto é, competências que não podem ser duplicadas, compradas ou vendidas, e que 65

80 combinadas geram resultados únicos, mais valiosos do que os que seriam obtidos, se utilizadas separadamente (Langlois e Robertson, 1995, p. 7), estando no coração das empresas como organizações (Robertson, 1996). Tratamse, portanto, de formas de conhecimento difíceis de adquirir e de comunicar a terceiros. Robertson (1996) alerta, contudo, que uma empresa dotada de competências intrínsecas, nem sempre possui uma v antagem estratégica face a terceiras. O facto de possuir características inimitáveis ou dificilmente alteráveis não implica que se tratem de competências óptimas para a produção de determinado bem ou serviço. Uma empresa, nesta posição, deve combinar da melhor forma, as suas competências intrínsecas com competências auxiliares. Competências auxiliares. As competências auxiliares são, segundo Langlois e Robertson (1995), contestáveis e nem sempre únicas, constituindo a parte restante da organização. Os autores argumentam que a fronteira da empresa pode ser definida pela amplitude do seu controlo hierárquico sobre competências auxiliares, ou seja, por competências que podem ser facilmente copiadas. Uma empresa com acesso privilegiado a competências auxiliares vitais consegue ser altamente competitiva, mesmo se pouco dotada em termos de competências nucleares. N e s t e sentido, empresas em busca de vantagens competitivas devem focarse no seu parque completo de competências e não, apenas, nas mais notáveis (Robertson, 1996, p.91). Langlois e Robertson (1995) propõem uma teoria dinâmica das fronteiras da empresa baseada na relação entre as barreiras à difusão do conhecimento entre empresas, dada a sua natureza parcialmente tácita, e as fronteiras da empresa. Segundo os autores, a fronteira da empresa pode ser definida pela amplitude do seu controlo sobre competências facilmente replicadas, ou seja, sobre competências auxiliares. A longo prazo, a expansão ou contracção das fronteiras da empresa associamse a dois efeitos opostos (Mota, 2000): por um lado, à medida que as actividades da empresa adquirem uma natureza rotineira, são libertados recursos de gestão (Langlois e Robertson, 1995) que conduzem ao seu envolvimento em novas actividades (Penrose, 1959; Nelson e Winter, 1982), mas por outro lado, aumentam as competências de outras 66

81 empresas, logo, do mercado. Isto porque o conhecimento pioneiro de uma empresa, que a curto prazo é inimitável e incontestável, com o tempo e a aprendizagem do mercado passa a ser contestável, difundido e imitado pelas restantes empresas (Langlois e Robertson, 1995). Como consequência, a compreensão dos mecanismos de contracção (desintegração vertical) e expansão das fronteiras (integração vertical) da empresa passa pela consideração do desenvolvimento de competências pela empresa e desenvolvimento de competências pelo mercado, isto é, pelas outras empresas (Mota, 2000). Dado que as competências nucleares envolvem conhecimento tácito, o qual é adquirido através de um longo processo de aprendizagem, a empresa pode ser conduzida a integrar pelos chamados custos de transacção dinâmicos (Langlois e Robertson, 1995). Estes podem ser expressos como os custos da empresa não ter as competências que necessita, ou seja, os custos de persuadir, negociar, coordenar e ensinar fornecedores externos (Mota, 2000, p.18), que surgem, em tempo real, no processo de aquisição e coordenação de conhecimento produtivo (Langlois, 1998, p. 194). A integração vertical é, neste sentido, explicada pela falta de alternativas no mercado e pelos custos de aceder a competências, isto é, os custos de transacção dinâmicos. A presença de custos de transacção dinâmicos dificulta o acesso às competências disponíveis no mercado e influencia a estratégia da empresa, no sentido de um maior controlo dos recursos e actividades (Langlois e Robertson, 1995). Não obstante, as empresas tendem a aceitar elevados custos de transacção como forma de assegurar aumentos significativos nos seus benefícios líquidos (Zajac e Olsen, 1993). A consideração de que as empresas procuram aumentar o seu leque de competências auxiliares face à decisão entre comprar e fazer, permite afirmar que o controlo de actividades e recursos é detido por diferentes empresas e, como tal, são coordenados e combinados entre elas (Araújo et al., 1998). Deve, pois, considerarse o papel das relações entre empresas como modo de coordenação de actividades e competências, o qual será abordado na próxima secção. 67

82 3.2. Os relacionamentos c o m o mecanismos de acesso a competências Autores como Loasby (1991; 1998a), Langlois e Robertson (1995), Langlois (1998), Foss (1999), sugerem que as relações entre as empresas são um importante mecanismo de coordenação de competências e que as empresas diferem entre si na forma como acedem às competências umas das outras. A introdução da importância das relações entre empresas como meio de acesso às competências, permite remeter para o quadro teórico da interacção e redes industriais abordados n o Capítulo 1, segundo o qual, os actores desenvolvem actividades e activam recursos, que se convertem em bens e serviços destinados a outros actores com os quais interagem (Axelsson e Easton, 1992; Hakansson e Snehota, 1995). Segundo investigadores do Grupo IMP, nomeadamente, Häkansson e Snehota (1995), Häkansson e Johanson (1992), Easton (1992), uma empresa consegue expandir o controle sobre os recursos através da sua propriedade ou através do desenvolvimento de relações com terceiros na rede industrial, e é este controle que dita a sua posição competitiva. Os relacionamentos profundos e duradouros podem, neste sentido, contribuir para a redução dos custos de transacção e de produção, promovendo o desenvolvimento do conhecimento e da mudança (Johanson e Mattson, 1987) e desempenhar um importante papel na difusão de competências, em particular, no que diz respeito ao conhecimento, compreendido como incompleto, disperso e de natureza parcialmente tácita, gerado por uma diversidade de actores e envolvendo diferentes modos de coordenação (Foss, 1999). Notese, aliás, que na análise aos benefícios dos relacionamentos abordada na Subsecção 2.2.2, foi referido o acesso a competências como maior benefício da relação com fornecedores, já que quando usadas correctamente as relações com fornecedores conseguem dramaticamente aumentar os recursos e competências da empresa cliente (Ford et al, 2003, p.97). Destas considerações resulta que os modos de coordenação das actividades não se limitam, apenas, a empresa e mercado (Richardson, 1972; Loasby, 1991), uma vez que os relacionamentos entre as empresas constituem uma alternativa à coordenação de 68

83 actividades. Esta abordagem, ao contrário da teoria evolucionista das competências, atribui um papel central às relações como mecanismos de coordenação e evolução das competências da empresa, assumindo que o objectivo de qualquer actor na rede é o aumento do controlo, directo ou indirecto, através do controlo proprietário ou através de relações (Mota, 2000). Neste sentido, é crucial que as empresas relacionem as suas actividades com as actividades de outras empresas, no sentido de melhorarem a sua performance e desenvolverem os seus recursos internos, pois é através da combinação contínua dos recursos de uma relação, que surgem novas dimensões de recursos e mais conhecimento (Gadde et al., 2003). Neste contexto, é possível falar em competência relacional das empresas, entendida como a sua capacidade de interagir com outros actores através da absorção, combinação e coordenação de recursos (Lorenzoni e Lipparini, 1998; Möller e Svahn, 2003; Ritter e Walter, 2006). No mesmo sentido, Ritter e Gemunden (2003), apresentam ainda o conceito de competência de rede, traduzida pela capacidade das empresas desenvolverem e utilizarem relacionamentos interempresas Formas organizacionais de actividades e cooperação interempresas As organizações tendem a desenvolver as actividades directamente relacionadas com a especificidade do seu negócio, ou seja, com o seu core business e a recorrer a fornecedores externos quando não detêm as competências necessárias à realização das restantes. Como tal, são coordenadoras e executoras de diferentes actividades e diferem entre si na forma como acedem ao mercado (Richardson, 1972; Loasby, 1998a; Robertson, 2000). Tal como Richardson (1972), Loasby considera as relações interorganizacionais como um modo de coordenação de actividades, o que sugere que as fronteiras das empresas são permeáveis e que é emergente a necessidade de mecanismos de coordenação (Holmen e Pederson, 2001). 69

84 Quando o fornecedor detém as competências necessárias, a empresa opta pela não internalização de actividades para as quais as suas competências não são adequadas (Langlois, 1998). A cooperação surge, então, quando as actividades a realizar são fortemente complementares, mas a empresa não possui as competências necessárias à sua execução. Importa, então, distinguir actividades si m i l a r e s e actividades complementares e competências directas e competências indirectas. A. Actividades similares e actividades complementares As empresas são vistas como desenvolvendo actividades diversas, cuja natureza se associa às suas competências internas (conhecimento, experiência e aptidões). Neste sentido, e utilizando um contributo de Richardson (1972), distinguemse as actividades similares e as actividades complementares: as primeiras assentam nas mesmas competências gerais, enquanto que as segundas representam diversas fases do mesmo processo, completandose entre si, face às suas especificações. Complementaridade e similaridade são, portanto, características essenciais das actividades coordenadoras dentro da empresa, a que Richardson designa de coordenação dirigida (Mota, 2000). Com base nesta distinção, Richardson (1972) avançou para uma teoria explicativa das formas organizacionais e institucionais escolhidas pelos produtores em economias descentralizadas: a em p r e s a, o mercado e a colaboração interorganizacional. A s actividades similares, não similares, complementares e não complementares, podem, segundo o autor, organizarse em função das seguintes formas: Actividades similares devem ser organizadas internamente na empresa, no sentido em que as organizações tenderão a especializarse em actividades para as quais as suas capacidades ofereçam vantagens competitivas. Para actividades não similares e não complementares, a forma organizacional indicada será o mercado, já que não é necessário investir na coordenação de actividades. Por último, a c olaboração interorganizacional é expressa como forma de resolver problemas de coordenação de actividades, isto é, reduzir a incerteza quanto aos 70

85 planos de investimento dos outros produtores de modo a coordenar actividades diferentes, mas complementares. Citando Richardson (1972), as relações entre as empresas ou cooperação surgem como um mecanismo de coordenação qualitativa e quantitativa quando as actividades são estreitamente complementares, mas não similares (p. 891). Daqui resulta que, a coordenação de actividades existe porque as empresas não são autosuficientes, e como tal, procuram desenvolver as suas actividades, através do conhecimento que têm de outras empresas e indivíduos e respectivas formas de acesso. B. Competências directas e indirectas: conhecimento directo e indirecto e conhecimento saber que e saber como Na perspectiva de Loasby (1998a), a s capacidades de uma empresa devem ser entendidas num contexto de mudança e numa perspectiva de conhecimento. Citando este autor, ao contrário das funções produtivas, as capacidades são endógenas, porque é endógeno o seu desenvolvimento; e são idiossincráticas porque o seu desenvolvimento é influenciado pelo seu contexto, e pela forma como esse contexto é interpretado (p. 164). O autor sugere uma análise matricial a quatro tipos de conhecimento, distribuídos por duas dimensões: os conhecimentos saber que e saber como e os conhecimentos directo e indirecto (Quadro 3.2). CONHECIMENTO DIRECTO CONHECIMENTO INDIRECTO SABER QUE SABER COMO Conhecimento Directo: Saber que Conhecimento Directo: Saber Como Conhecimento Conhecimento Indirecto: Saber que Indirecto: Saber como Quadro 3.2 Tipos de Conhecimento segundo Loasby (1998) Fonte: Elaboração própria Na primeira dimensão, baseada na distinção original de Ryle (1949), Loasby (1998a) refina a noção de competências, distinguindo entre saber que e saber como : No grupo das competências saber que enquadrase o conhecimento sobre factos e relações, que se pode subdividir em saber o quê e saber porquê. 71

86 As competências saber como expressam a capacidade para desenvolver as acções apropriadas ao alcance do resultado desejado (p. 165), o que envolve aptidões, não só para desenvolver essas acções, mas também para identificar quando e onde essa aptidão deve ser aplicada. Na segunda dimensão, Loasby distingue os conhecimentos directo e indirecto: O primeiro respeita ao conhecimento que se detém sobre determinado assunto. O segundo respeita ao saber onde obter informação que não se detém sobre determinado assunto. O autor utiliza, ainda, um contributo de Nelson e Winter (1982) para distinguir entre saber como fazer algo e saber como conseguir que se faça algo, ou seja, as competências de uma empresa ou indivíduo não se restringem a como fazer algo, mas envolvem também a forma como acedem às competências dos outros, o que exige a manutenção de fontes de diversidade de competências e modos de acesso às outras empresas e instituições (Loasby, 1998b). São as competências indirectas que conduzem à especialização das empresas, permitindolhes desenvolver as suas competências directas de forma eficaz e aceder a competências complementares e não similares (Araújo et al., 1999) Limites da empresa e competências indirectas Tal como descrito por Loasby (1998a), o conceito de competências indirectas pode ser entendido como o conjunto de competências necessárias à obtenção de acesso a capacidades complementares e dissemelhantes de terceiros, ou seja, são as competências necessárias à aquisição de inputs produtivos, via transacções de mercado. Para interagir com terceiros, as empresas devem desenvolver um conjunto específico de competências, não directamente aplicáveis ao processo produtivo. Citando Araújo et al (2003, p.1268), na sua essência, as capacidades indirectas permitem compreender de 72

87 que forma as empresas sabem mais do que o que fazem e porque razão as decisões quanto aos limites da empresa, ao nível do produto, não correspondem às decisões quanto aos limites da empresa, ao nível das competências. Segundo a perspectiva das competências, os limites da empresa são definidos pela sua capacidade de internalizar os custos de desenvolvimento das competências necessárias às suas actividades e pelas competências a que acedem via integração com outras empresas (Araújo et al., 2003). Porém, as relações não devem ser entendidas apenas como um meio de aceder a competências que a empresa não controla, mas como um meio para usar e influenciar essas competências (Mota e Castro, 2004). A determinação dos limites da empresa depende, então, d o a c e s s o a competências complementares e nucleares de terceiros, bem como da forma como esse acesso deve ser organizado (Häkansson e Snehota, 1989), ou seja, da identificação do tipo de relacionamentos que deve construir com fornecedores e clientes (Araújo et al., 2003) e da gestão da divisão do trabalho entre fornecedores (Takeishi, 2001) As TI como competências da empresa À luz da RBV e da abordagem das competências, as TI podem ser consideradas como fontes de vantagens competitivas para as empresas (Clemons, 1986; Clemons e Rows, 1987; Feeny e Ives, 1990; Barney, 1991; Clemons, 1991) e entendidas como competências organizacionais (Bharadwaj, 2000; Ritter e Walter, 2006). Nesse sentido, apesar de serem escassos e relativamente subdesenvolvidos, empírica e teoricamente, os estudos sobre este assunto (Mata et al., 1995), procurarseá nesta secção, explorar esta perspectiva. Concordando com a definição de Ritter e Walter (2006), as TI são entendidas neste trabalho como todas as formas de tecnologias utilizadas para criar, capturar, manipular, comunicar, trocar, apresentar e usar informação nas suas várias formas (p. 293), o que inclui o hardware, o software e os sistemas de comunicação e, ainda, as pessoas e os 73

88 recursos associados ao suporte e utilização dos primeiros. Adoptando uma visão baseada nas competências, os autores traduzem as competências de TI como um processo de desenvolvimento, manutenção e utilização de TI, no seio de um dado relacionamento. Como tal, estas competências são dependentes das competências organizacionais dos actores envolvidos no relacionamento As TI como fontes de vantagens competitivas Na literatura existente sobre esta temática vários são os autores que identificam os recursos relacionados com as TI como fontes potenciais de vantagens competitivas (Parson, 1983; Barney, 1991; Clemons e Rows, 1991; Bharadwaj et al., 1993; Mata et al., 1995; Bharadwaj, 2000; Ryssel et al., 2000; Cova et al., 2002). O principal argumento a este respeito alega que os investimentos em TI são facilmente duplicados pelos concorrentes, mas não promovem per se, a obtenção de vantagens sustentáveis. Estas advêm da forma como as empresas alavancam os seus investimentos no sentido de criarem recursos e competências únicas de TI. De facto, e concordando com Bharadwaj (2000), apesar de empresas distintas realizarem investimentos semelhantes em TI, os seus recursos e competências de TI são heterogéneos, conduzindo a diferentes padrões de utilização e eficiência das TI. Mata e t a l (1995) identificaram alguns recursos associados a TI como fontes de vantagens competitivas sustentáveis, nomeadamente, o custo de mudança, o acesso ao capital, a propriedade tecnológica, as competências técnicas de TI e as competências administrativas de TI. Os autores referem, contudo, que apenas as capacidades administrativas de TI garantem a sustentabilidade da vantagem competitiva. Na verdade, as competências administrativas e de gestão de TI são frequentemente tácitas (Castanias e Helfat, 1991) e heterogeneamente distribuídas pela organização, reflectindo e fazendo parte da história e das rotinas da empresa (Mata et al., 1995). No âmbito de estudos sobre escalas de avaliação de TI, Sethi e King (1994) sugerem a utilização da escala CAPITA, que captura o nível até ao qual uma aplicação individual 74

89 d e T I consegue conferir uma vantagem competitiva. Já Parasuraman e t a l (1988) sugerem a utilização da escala SERVQUAL para determinação da qualidade dos serviços associados a sistemas de informação Competência global de TI Alguns autores defendem que as empresas obtêm vantagens competitivas associadas a TI se reunirem os elementos necessários à construção de uma competência global de TI. Segundo Sambamurthy e t a l (2003, p. 244) a competência de TI é a base organizacional de recursos e capacidades de TI e descreve a capacidade de inovação da empresa baseada em TI, traduzida pelos recursos de TI disponíveis e pela agilidade para converter activos e serviços de TI em aplicações estratégicas. O nível de investimentos em TI, a qualidade da infraestrutura de TI, o capital humano de TI e a natureza dos relacionamentos entre as unidades de TI e restantes unidades da empresa são apontados pelos autores como elementos da competência global de TI. Ross et al (1996), por seu turno, concluíram que, a par das competências de recursos humanos de TI (activos humanos) e da base tecnológica reutilizável (activos tecnológicos) das empresas, os relacionamentos de parceria entre departamentos de TI e gestão das empresas, a que designaram activos de relacionamento (p. 33), influenciam a capacidade da empresa desenvolver TI para servir os seus objectivos estratégicos, constituindo os prérequisitos para uma forte competência global em TI. Os três tipos de activos, embora distintos, são altamente interdependentes. O activo de relacionamento é fortemente dependente do respeito mútuo, o que implica que os parceiros do relacionamento confiam nas competências do staff de TI (activo humano) para o desenvolvimento das suas funções, o que por sua vez, depende da qualidade e dos custos associados à base tecnológica da empresa (activo tecnológico). Rockart et al (1996) apresentaram oito imperativos necessários para se alcançar uma competência global de TI: (1) alcançar um alinhamento estratégico em dois sentidos, isto é, alinhar a estratégia de TI com a estratégia de negócio da empresa e viceversa; 75

90 (2) desenvolver relacionamentos eficientes entre staff de TI e gestores da empresa, na mesma linha de pensamento de Ross et al (1996); (3) implementar sistemas integrados por toda a organização em vez de sistemas que suportem funções singulares; (4) construir e gerir a infraestrutura de comunicação, hardware, software e dados; (5) investir na actualização de competências técnicas e administrativas de recursos humanos de TI; (6) gerir parcerias com fornecedores de TI, no sentido de efectuar outsourcing de funções de TI, para as quais a empresa não possui competências; (7) construir uma performance superior na realização das funções de TI e entender a unidade de TI como uma unidade competitiva da empresa; (8) redesenhar e gerir a organização de TI a partir de uma estrutura federal, isto é, através da centralização das responsabilidades operacionais associadas a TI. Feeney e Willcocks (1998) estudaram a ligação entre um forte departamento de recursos humanos de TI, o conceito de competências centrais e o potencial de outsourcing de TI, questionando se os sistemas de informação devem fazer parte das competências centrais da empresa ou, se pelo contrário, devem ser periféricos e adquiridos via outsourcing. No seu estudo identificaram nove actividades principais que devem ser eficientemente geridas para promoverem competências de TI: (1) liderança dos recursos humanos de TI como promotores do alinhamento estratégico entre a tecnologia e o negócio da empresa; (2) foco dos sistemas de informação no negócio da empresa12, ou seja, impulsionar a integração entre a estratégia de negócio e as competências de TI da empresa; (3) construção de relacionamentos entre unidade de TI e restantes unidades da empresa; (4) planeamento de uma arquitectura técnica que responda eficientemente às necessidades de negócio, correntes e futuras; (5) garante do funcionamento da tecnologia ( making the technology work, p. 13) para que o progresso técnico seja compatível e adequado às necessidades da empresa; (6) gestão estratégica de compras de TI/SI que se coadune com os interesses da empresa, a que designa de informed buying ; (7) simplificação e flexibilidade dos contratos, que assegurem o sucesso dos serviços de TI/SI adquiridos a terceiros; (8) monitorização dos contratos, que garanta a protecção da posição contratual da empresa, actual e futura e, por último (9) desenvolvimento dos fornecedores, isto é, 12 O autor utiliza a expressão business systems thinking para designar esta competência. 76

91 identificar o potencial valor dos fornecedores de TI/SI e fomentar situações de winwin para ambos. Este modelo foi testado, anos mais tarde, pelos mesmos autores (Willcocks e Feeny, 2006), que concluíram tratarse de um modelo robusto quando adoptado em estudos longitudinais de acompanhamento da evolução das funções de TI da empresa Visão bipartida das competências de TI Estendendo a noção tradicional de competências organizacionais às funções de TI, Bharadwaj (2000) define competências de TI de uma empresa como a sua capacidade de mobilizar e desenvolver combinações de recursos baseados em TI com outros recursos e competências (p. 171). Adoptando a classificação de Grant (1991) e a RBV, o autor sugere que as empresas conseguem diferenciarse das suas concorrentes através de t r ê s níveis de recursos de TI: recursos tangíveis (componentes da infraestrutura física de TI), recursos humanos de TI (competências técnicas e administrativas de TI) e recursos intangíveis (conhecimento, orientação para o cliente e sinergias obtidas com TI). Segundo o autor, é a interacção entre os recursos tangíveis, os recursos humanos e os recursos intangíveis que está na base da geração de competências de TI. Tomando como ponto de partida a proposta de Bharadwaj (2000), a Figura 3.1 representa o esquema de classificação de competências de TI adoptado na análise do caso desta dissertação. Procurouse, por um lado, sintetizar esquematicamente os contributos de vários autores sobre esta matéria e, por outro lado, propôr um esquema de análise de competências de TI para efeitos de investigação empírica. 77

92 Intangíveis COMPETÊNCIAS de TI Tangíveis Infraestrutura Física de TI Desenvolvimento de aplicações chave; distribuição de informação; implementação de processos de gestão de fornecimentos e gestão de clientes; exploração de sinergias. Competências dos Recursos Humanos Conhecimentos técnicos em TI, para programar, desenhar, analisar sistemas; capacidades administrativas das TI; gestão de projectos; interacção com universo de utilizadores; capacidade de liderança, etc. Orientação para o cliente Utilização das TI no sentido da prestação de um melhor serviço ao cliente, oferta de produtos de maior qualidade e rapidez de resposta ao mercado e do mercado. Sinergias Partilha de informação e conhecimento por todas as unidades funcionais da empresa: maior flexibilidade e maior capacidade de resposta ao mercado. Activos de Conhecimento Capital intelectual: conhecimento enraizado nos sistemas e bases de dados de suporte à decisão dos gestores Activos de Relacionamento Relação entre as unidades de TI e restantes unidades da empresa: articulação de estratégias organizacionais e definição de como devem ser suportadas pelas TI. Conhecimentos Intra e Inter Organizacionais Conhecimento gerado no seio do grupo que excede os conhecimentos individuais para prestar melhor serviço ao cliente, melhorar qualidade dos produtos, etc. Novo conhecimento resultante dos relacionamentos interorganizacionais (gestão de projectos; coordenação, integração e mobilização de recursos; qualidade dos relacionamentos) Figura 3.1: Competências de Tecnologias de Informação Fonte: Elaboração própria Em seguida farseá uma exploração mais aprofundada de cada um dos elementos apresentados como competências de TI, através do cruzamento dos contributos de vários autores. A. Competências Tangíveis A RBV argumenta que os activos físicos podem constituir fontes de vantagens competitivas se, através deles, a empresa obtém desempenhos superiores aos dos seus concorrentes com activos físicos equivalentes aos seus (Rumelt, 1984; Barney, 1991). O facto das TI serem facilmente adquiridas e copiadas por empresas concorrentes está na base de argumentação de alguns autores, como Mata et al (1995), de que os recursos 78

93 físicos de TI dificilmente constituirão fontes de vantagens competitivas. Bharadwaj (2000) alega, contudo, que esta é uma visão redutora das TI, que parece apenas considerar o valor individual dos componentes da infraestrutura, ignorando as sinergias obtidas com a sua integração. Segundo o autor, uma infraestrutura de TI não integrada, dominada por incompatibilidades de sistemas, restringe as opções de negócio das empresas. Citando Keen (1991), o autor refere que é a plataforma de TI que determina o grau de liberdade usufruído pela empresa, nos seus planos de negócio (p. 172). Esta integração da infraestrutura física implica, contudo, tempo e esforço, e envolve, o que Bharadwaj designa de experiential learning. Ssuportado por um estudo de Neo (1988), o autor refere que os implementadores de TI de maior sucesso são os que já implementaram sistemas similares, beneficiando, assim, da acumulação de experiência essencial ao sucesso das implementações. Os activos físicos de TI incluem o hardware (máquinas, computadores, cablagens, etc.) e as tecnologias de comunicação, as bases de dados e as plataformas técnicas partilhadas (Ross et al., 1996). Este nível de recursos de TI tem sido descrito como um dos maiores recursos de uma empresa e uma fonte de vantagens competitivas de longo prazo (McKenney, 1995), na medida em que permitem identificar e desenvolver rapidamente aplicações chave custoefectivas (Ross et al, 1996), distribuir informação por toda a organização (sobre produtos, serviços, localizações), implementar processos comuns de gestão de fornecimentos e gestão de clientes e explorar sinergias entre as várias unidades de negócio (Reed e DeFillipi, 1990; Bharadwaj, 2000). B. Competências Intangíveis Segundo Bharadwaj (2000), uma das maiores contribuições da RBV é o reconhecimento explícito do valor dos recursos intangíveis de uma empresa. Apesar do autor distinguir recursos humanos e competências intangíveis associadas a TI, considerouse que, dada a natureza intangível do conhecimento íntrinseco aos recursos humanos, este deveria fazer parte do grupo de competências intangíveis de TI. Este grupo é, pois, constituído pelas competências técnicas e administrativas dos recursos 79

94 humanos, pela orientação para o cliente, pelas sinergias obtidas com as TI, pelos activos de conhecimento e relacionamento e pelos conhecimentos intra e interorganizacionais. a. Recursos humanos em TI Segundo a abordagem RBV os recursos humanos organizacionais incluem, geralmente, a experiência, a aprendizagem, os relacionamentos e as visões dos colaboradores da empresa (Barney, 1991; Grant, 1995). As dimensões críticas dos recursos humanos de TI compreendem: Os conhecimentos técnicos em TI como programar, analisar e desenhar sistemas (Bharadwaj, 2000), conhecer tecnologias emergentes (Mata et al., 1995). As capacidades administrativas das TI como a gestão de todas as funções asseguradas pelos sistemas de informação, a coordenação e interacção com o universo de utilizadores, a gestão de projectos e a capacidade de liderança (Capon e Glazer, 1987; Copeland e McKenney, 1988; Mata et al., 1995). Empresas dotadas com este tipo de competências, via recursos de TI, são capazes de integrar eficientemente as TI com os processos de negócio, desenvolver aplicações de confiança e custoeficientes que suportem as suas necessidades de negócio mais rapidamente que os seus concorrentes, comunicar e trabalhar eficientemente com as unidades de negócio, antecipar necessidades futuras e inovar em características novas dos produtos antes da concorrência (Mata et al, 1995; Bharadwaj, 2000). Nesta matéria, Ross et al (1996) sintetizam as competências associadas a recursos humanos em três dimensões: competência técnicas, compreensão do negócio e orientação para a solução de problemas ( problemsolving orientation ). Importa evidenciar que as capacidades técnicas de gestão de TI evoluem ao longo do tempo com a acumulação de experiência (Katz, 1974), o que advém da sua natureza tácita, dependente dos relacionamentos interpessoais (Mata et al., 1995; Chatfield e BjornAnderson, 1997), da confiança e até da amizade entre gestores de TI e restantes gestores da empresa, clientes e fornecedores, através dos quais é possível criar e 80

95 explorar novas aplicações que satisfaçam as necessidades dos três actores (Mata et al, 1995). O desenvolvimento de capacidades aplicacionais, necessárias em grandes projectos de implementação de software, requerem equipas interactivas de TI (Bharadwaj, 2000). Estas, através de processos de repetição e learning by doing, aperfeiçoam as suas competências de TI. Segundo o autor, esta visão coadunase com a visão de rotinas organizacionais de Nelson e Winter (1982), as quais descrevem padrões regulares e previsíveis de acções que coordenam as actividades das organizações. Bharadwaj refere também a importância da aprendizagem de novos colaboradores, não só ao nível dos sistemas de informação, mas no desenvolvimento de metodologias únicas da empresa. A este propósito, Grant (1991) argumenta que a adaptação dos colaboradores à mudança organizacional é um factor determinante da flexibilidade estratégica das empresas. Na mesma linha, Clark et al (1997) caracterizam a capacidade empresarial de desenvolvimento rápido de sistemas de informação como a sua capacidade para responder à mudança, e atribuem essa capacidade às competências internas dos recursos humanos de TI. Feeny e Willcocks (1998), conforme já mencionado, reforçam a importância dos líderes de TI/SI, os quais para além de conduzirem as suas equipas no sentido da identificação de soluções para os problemas da empresa, têm um papel de influência nas percepções dos colaboradores sobre o papel e contributo das TI na realização das suas funções, fundamental em processos de mudança de sistemas de informação. Em suma, o desenvolvimento de competências de recursos humanos de TI é um processo socialmente complexo, observável ao longo do tempo, que quando não é alvo de registo ou codificação e quando não pode ser transferido sem perda expressiva de significado, dificilmente será imitado pela concorrência. A estes recursos tem sido atribuído o carácter de factor distintivo das organizações e fontes de benefícios económicos ganhos através de uma eficiente utilização das TI (Mata et al, 1995). São, portanto, recursos difíceis de imitar ou adquirir, constituindo também uma fonte de vantagem competitiva (Bharadwaj, 2000). 81

96 b. A orientação para o cliente A orientação para o cliente implica a utilização das TI no sentido da prestação de um melhor serviço ao cliente, oferta de produtos de maior qualidade e rapidez de resposta ao mercado e do mercado. Nesse sentido, esta orientação para o cliente exerce um efeito positivo sobre a performance das empresas e estas encaram as TI como meio para atingir aquele fim. É o caso, por exemplo, das estratégias de Customer Relationship Management alicerçadas em competências centrais de TI. Estes sistemas, casos de sucesso em apenas algumas empresas, exigem uma integração entre os sistemas de informação, a tomada de decisão e os recursos humanos de TI. c. As sinergias As sinergias são entendidas por Bharadwaj (2000) como a partilha de recursos e competências por toda a organização. Para além de eficiências operacionais, a partilha de informação e conhecimento por todas as unidades funcionais da empresa, conferelhe uma maior flexibilidade e maior capacidade de resposta ao mercado. Segundo Bensaou (1997), tecnologias como as de CAM/CAD 13 permitem que equipas interorganizacionais partilhem os mesmos desenhos de engenharia, o que promove uma maior cooperação nos relacionamentos clientefornecedor. Ives e t a l (1993) citam também o exemplo de empresas que coordenam globalmente as suas funções de compras, logística, gestão de inventários, entre outras, através de sistemas centrais, implementados nas casasmãe, beneficiando assim da obtenção de sinergias. Bharadwaj argumenta que as vantagens competitivas associadas a sinergias de TI são muito difíceis de imitar, pois são geradas em circunstâncias únicas, com base nos recursos específicos da empresa (1993), e dependentes do seu contexto social (2000). 13 CAD e CAM significam, respectivamente, computeraided design e computeraided manufacturer. 82

97 d. Os activos de conhecimento Os activos de conhecimento, entendidos pelo autor como capital intelectual da empresa, estão embebidos nas competências e experiências dos seus colaboradores. O capital de conhecimento de uma empresa é reconhecido como um dos seus recursos mais valiosos, únicos e inimitáveis (Prahalad e Hamel, 1990) e é a capacidade da empresa integrar, transferir e aplicar o seu conhecimento que determina a relação entre o conhecimento organizacional e a vantagem competitiva (Matusik e Hill, 1998). A gestão do conhecimento exige a sua disseminação por toda a organização e sua incorporação nos seus produtos, serviços e sistemas (Nonaka e Takeuchi, 1995) e é a profundidade com que é enraizado nos sistemas e bases de dados de suporte à decisão dos gestores que determina a capacidade da empresa responder à mudança (Sabherwal e King, 1997). Bharadwaj (2000) exemplifica a este respeito que ferramentas como o groupware14, quando alimentadas com conhecimento específico da empresa, são transformados em activos especializados, quase impossíveis de imitar pelos concorrentes. e. Os activos de relacionamento Os activos de relacionamento, propostos por Ross e t a l (1996) e igualmente considerados por outros autores, como Sambamurthy (2003), Rockart et al (1996) e Feeny e Willcocks (1998), podem igualmente ser considerados como uma quarta dimensão das competências intangíveis de TI. Na verdade, ao compreender a relação entre as unidades de TI e restantes unidades da empresa, nomeadamente, as de gestão de topo, o activo de relacionamento pressupõe uma partilha do risco e da responsabilidade pela adopção e utilização eficiente das TI. Frequentemente, gestores de topo são chamados a participar nos chamados steering committees de TI com o objectivo de articular as estratégias organizacionais, ao nível corporativo e das unidades de negócio, e especificar como devem as TI suportar essas estratégias. De realçar que estes activos de relacionamento tendem a evoluir através da acumulação de experiências no planeamento, desenvolvimento e utilização das TI. O estudo desenvolvido por Ross et 14 Sobre esta matéria consultar o Anexo A, dedicado às TI que suportam estratégias de CRM. Sinteticamente, são sistemas de apoio à organização do trabalho de equipas. 83

98 al (1996) permitiulhes concluir que quanto mais os diferentes intervenientes do relacionamento trabalhavam juntos, quanto mais comunicavam, coordenavam, negociavam, riam e choravam juntos, nos níveis inferiores e superiores da hierarquia, mais forte se tornava a parceria entre eles e mais eficientes se tornavam no planeamento e desenvolvimento de novas aplicações e na utilização corrente das TI (Ross et al, 1996, p. 35). É também interessante a conclusão de Feeny e Willcocks (1998) quanto à construção deste tipo de relacionamentos. Os autores referem a dificuldade em alcançar o diálogo entre as duas partes do relacionamento, pela presença do chamado gap cultural entre techies e users (p. 13), concluindo que uma vez ultrapassado este gap é gerada uma confiança mútua entre as partes, caracterizada pela prossecução de objectivos comuns e forte comunicação. f. Os conhecimentos intra e inter organizacionais A propósito das competências intangíveis, e uma vez que as formas de organização dos relacionamentos cliente fornecedor de TI, assentam, essencialmente, em projectos de consultoria, procurouse aferir se na literatura é referida a possibilidade de geração de competências no seio de projectos de implementação de TI. Apesar de ser escassa a literatura sobre esta questão, destacase aqui o contributo de Cova et al (2002). Segundo os autores, os recursos e competências intangíveis englobam todos os recursos baseados em informação e conhecimento, resultantes da acumulação de experiências da empresa. Dentro desta dimensão, distinguemse ainda duas subdimensões: O conhecimento organizacional resultante do processo de aprendizagem organizacional; corresponde ao conjunto de recursos intraorganizacionais desenvolvidos através da experiência e representam um conhecimento de grupo que excede os conhecimentos individuais. Os recursos marginais intangíveis resultantes da ligação entre empresa e ambiente, ou seja, resultantes dos relacionamentos interorganizacionais; estes desempenham um papel fundamental no domínio de projectos, pois dele advém a capacidade de coordenação, integração e mobilização de recursos tangíveis, a qualidade dos relacionamentos entre indivíduos envolvidos na rede de projectos, etc. 84

99 A divisão entre conhecimentos intra e inter organizacional proposta por Cova et al (2002) pode, de facto, examinarse de duas perspectivas: o conhecimento gerado pelas TI no seio das organizações (conhecimento intraorganizacional) e o conhecimento gerado durante os projectos de implementação de TI através do relacionamento entre empresas (o conhecimento interorganizacional). A este respeito, recordese também o contributo de Willcocks et al (2004). Segundo os autores, as empresas que enveredam pelo outsourcing das suas funções de TI, através de projectos de consultoria, procuram obter capital humano, sob a forma de novas competências e novo conhecimento, e capital estrutural, sob a forma das chamadas best practices em cada sector de actividade, os quais são alcançados através do relacionamento clientefornecedor. Em suma, a RBV e a perspectiva das competências sugerem que as empresas conseguem diferenciarse com base nos seus recursos de TI. A infraestrutura física de TI, as competências de RH e a sua capacidade de utilizar as TI como fontes de benefícios intangíveis são recursos específicos da empresa que, quando combinados, formam as competências de TI das empresas Conclusão A revisão de literatura apresentada no capítulo que agora termina permitiu salientar a importância crescente que as competências da empresa assumem no seu desempenho. Competências, capacidades e habilidades ( competences, capacities, skills ) foram assumidas como a base de conhecimento produtivo e organizacional e, por sua vez, uma fonte de heterogeneidade, vantagem competitiva e lucro das empresas, a longo prazo. Procurouse, ainda, evidenciar a importância das relações e da cooperação entre empresas como mecanismos de coordenação de competências. As empresas diferem entre si na forma como acedem às competências umas das outras, e os modos de coordenação das actividades não se limitam, apenas, a empresa e mercado, mas também às relações entre empresas. A determinação dos limites da empresa depende, então, do 85

100 acesso a competências complementares e nucleares de terceiros, bem como da forma como esse acesso deve ser organizado. Por último, à luz da teoria RBV e da abordagem das competências, as tecnologias de informação foram entendidas como competências organizacionais, no sentido em que as empresas conseguem diferenciarse das suas concorrentes, através dos dois níveis de competências de TI: competências tangíveis e intangíveis. Na primeira dimensão foram incluídas as competências associadas à infraestrutura física de TI; na segunda dimensão foram exploradas as competências técnicas e administrativas dos recursos humanos de TI, a orientação para o cliente, as sinergias, os activos de conhecimento e de relacionamento e, por último, os conhecimentos intra e inter organizacional. Sendo o objecto de estudo desta dissertação, o relacionamento clientefornecedor de TI, o capítulo que agora termina contribuiu para esclarecer alguns aspectos relativos ao modo como o relacionamento pode actuar como mecanismo de acesso a competências de TI. Considerando que este acesso é promovido pelo processo interactivo abordado no Capítulo 1, procurarseá no próximo capítulo estabelecer a ponte entre a abordagem interactiva e a abordagem de competências, através da proposta do modelo conceptual de análise que será utilizado como bússola para a investigação empírica. 86

101 4. CAPÍTULO 4: QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO E MODELO CONCEPTUAL Este capítulo tem como objectivo a apresentação do modelo de análise que servirá de base ao estudo de caso. Pretendese analisar e caracterizar o relacionamento entre uma empresa industrial e um fornecedor de TI. Nesse sentido, será investigado um relacionamento real e um projecto de implementação de TI concreto. Dada a multiplicidade de TI abrangidas pelo conteúdo das trocas do relacionamento em causa, optouse por limitar a análise a um conjunto de soluções vocacionadas para a gestão de relacionamentos com clientes, ou seja, as ferramentas de apoio a uma estratégia de CRM. Estas ferramentas e respectiva utilização, não sendo objecto de exploração desta dissertação, foram alvo de investigação para melhor se compreender os objectivos do projecto. Como tal, um desenvolvimento detalhado sobre esta matéria é apresentado em anexo (Anexo 1). O capítulo é composto por duas secções principais. Na primeira secção expõese as questões de investigação. A segunda secção apresenta o modelo de análise e todas as dimensões e variáveis utilizadas para caracterizar o relacionamento e, assim, operacionalizar o modelo conceptual Questões de investigação Os capítulos teóricos desta dissertação procuraram justificar a necessidade de uma investigação sobre os relacionamentos entre as empresas e seus fornecedores de TI. Procurouse, por um lado, compreender o processo interactivo entre cliente e fornecedor de TI e, por outro, evidenciar a importância da função compras na estratégia global das empresas, essencialmente quando se trata do fornecimento de funções associadas a TI, não constantes do parque de competências centrais das empresas. 87

102 Nos Capítulos 1, 2 e 3 procedeuse a uma revisão de literatura sobre as características dos relacionamentos interorganizacionais à luz dos Modelos de Interacção e de Redes, a gestão dos relacionamentos com fornecedores e a abordagem das competências. A revisão de literatura procurou, assim, cimentar os alicerces para o desenvolvimento da investigação empírica do presente trabalho, cujo objectivo principal é: Compreender o relacionamento ente as empresas e os seus fornecedores de TI e o papel dos últimos na implementação das TI. Sendo este o objectivo global da investigação, sentiuse a necessidade de explorar diferentes vertentes deste tipo de relacionamento, nomeadamente, o modo como se processa a interacção entre as partes, as formas organizacionais adoptadas para a gestão do relacionamento, as trocas efectuadas, em especial as competências que se adquirem e trocam no seio dos projectos, o papel do fornecedor na implementação de estratégias suportadas por TI na casa do cliente e os resultados obtidos em projectos de TI e respectiva comparação com resultados esperados. Como tal, optouse por desdobrar o objectivo global deste trabalho em três questões de investigação que abrangem as diferentes vertentes referidas como caracterizadoras do relacionamento cliente fornecedor de TI. Para alcançar o objectivo principal deste trabalho propõemse, então, as seguintes questões de investigação: 1. Como se caracteriza o processo de interacção entre clientes e fornecedores de TI? 2. De que modo os relacionamentos cliente fornecedor de TI actuam como forma de acesso a competências? 3. Qual o papel do fornecedor de TI na implementação da estratégia de CRM do cliente? Para dar resposta às questões de investigação propostas, procurarseá na secção que se segue apresentar o modelo conceptual de suporte à investigação e respectivas dimensões de análise, bem como a forma como cada uma delas será operacionalizada na investigação empírica. 88

103 4.2. Modelo Com base na literatura revista, procedese nesta secção à proposta de um modelo conceptual (Figura 5.1), que visa contribuir para uma resposta às questões de investigação. O modelo visa espelhar, essencialmente, o relacionamento entre cliente e fornecedor de TI, e o processo de interacção que o caracteriza ao nível das perspectivas de análise, dos tipos e formas das trocas e do acesso a competências. Contudo, esperase ir mais longe, no sentido de tentar determinar o papel do fornecedor de TI na implementação da estratégia de CRM do seu cliente. ATMOSFERA Redes Internas Redes Externas CLIENTE RE L A C I O N A M E N T O FORNECEDOR TI Redes Externas Processo de Interacção Cl. 1 Cl. 2 Cl. n Perspectivas de Análise Episódios Relacionamentos Trocas Tipos: Produtos/Serviços Trocas Financeiras Trocas Sociais Informação e conhecimento Formas: Negociações Contactos Adaptações e Investimentos Cooperação/ Conflito Percepções/ Expectativas Poder/ Dependência Acesso a Competências de TI: Tangíveis Intangíveis Distância/ Proximidade Figura 4.1: Modelo de Análise Fonte: Elaboração própria Tratase, na sua essência, do estudo do relacionamento diádico, cliente fornecedor TI, ainda que este acarrete repercussões para terceiros, no sentido em que o investimento 89

104 em TI que suportam a estratégia de CRM surte alterações na natureza dos relacionamentos da empresa compradora com os seus clientes. Do modelo proposto deriva a consideração de um conjunto de dimensões que devem ser apreciadas para analisar e caracterizar o relacionamento interorganizacional em estudo. Todas as dimensões propostas resultam das correntes conceptuais apresentadas no enquadramento teórico deste trabalho e procuram focar aspectos caracterizadores da natureza e resultados do relacionamento em causa. O modelo é, então, composto por quatro dimensões principais: o contexto do relacionamento, o processo de interacção, a atmosfera e os resultados do relacionamento no projecto CRM, as quais se decompõem em subdimensões (Quadro 4.1). Dimensões A Contexto do Relacionamento SubDimensões A1 Caracterização dos participantes A2 História do relacionamento A3 Redes do relacionamento B C Processo de Interacção Atmosfera do Relacionamento B1 Perspectivas de análise B2 Trocas efectuadas B3 Acesso a competências de TI C1 Posição de poder e dependência C2 Estado de cooperação e conflito C3 Proximidade e distância C4 Percepções e expectativas mútuas D Resultados do Relacionamento no projecto CRM D1 Estratégia de CRM na empresa cliente D2 Selecção do fornecedor D3 Episódios e tecnologias implementadas D4 Atmosfera do relacionamento D5 Papel do fornecedor e acesso a competências de TI D6 Percepções quanto aos resultados da implementação Quadro 4.1: Dimensões do Modelo de Análise Fonte: Elaboração própria Cada uma das dimensões e respectivos desdobramentos serão apresentados e justificados nas subsecções seguintes. 90

105 O contexto do relacionamento A abordagem IMP (cf. Secção 1.1) considera que nenhuma interacção pode ser compreendida sem uma referência ao relacionamento de que faz parte e para o qual contribuiu, da mesma forma que nenhum relacionamento pode ser compreendido sem uma referência à rede industrial na qual se desenvolveu (Ford et al., 2003). Antevêse, portanto, a necessidade de conhecer o contexto do relacionamento, ou seja, conhecer as empresas em estudo, os mercados em que operam, a história do relacionamento entre os participantes e as redes de que fazem parte. A dimensão A, isto é, o contexto do relacionamento é ilustrada na Figura4.2. Redes Externas Redes Externas Redes Internas CLIENTE R ELACIONAMENTO FORNECEDOR TI Figura 4.2: O Contexto do Relacionamento Fonte: Elaboração própria Para estudar esta dimensão procurouse conhecer, através de documentos fornecidos pelas empresas, pesquisas nos sites institucionais de cada uma delas, consulta de artigos em revistas da especialidade e através das entrevistas realizadas a pessoas das duas organizações, a história de cada uma das empresas, a história do relacionamento e o desenvolvimento de redes internas e externas entre os participantes (Quadro 4.2): Contexto do Relacionamento Dimensões SubDimensões A A1 Caracterização dos participantes História das empresas, ramo de actividade, posição no mercado. A2 História do relacionamento Idade do relacionamento Selecção do fornecedor Características gerais A3 Redes do relacionamento A3.1 Redes Internas Interdependência entre empresa cliente e empresas do grupo 91

106 Interacção entre pessoas da empresa cliente e fornecedor TI Interdependência entre actividades das empresas cliente e fornecedor TI Interacção entre grupo de empresas cliente e fornecedor TI A3.2 Redes Externas Relação entre empresa cliente e respectivos parceiros Relação entre fornecedor TI e respectivos parceiros Relação entre empresa cliente e parceiros do fornecedor de TI Relação entre fornecedor TI e parceiros da empresa cliente Quadro 4.2 Análise da Dimensão "Contexto do Relacionamento" Fonte: Elaboração própria Caracterizado o contexto do relacionamento, seguese o processo de interacção entre as organizações O processo de interacção O termo relacionamento é definido nos trabalhos de investigação do Grupo IMP (Ford e t a l., 2003, p. 38) como forma de descrever o padrão de interacções e condicionamentos mútuos de comportamentos, ao longo do tempo, entre uma empresa e um cliente, um fornecedor ou outra organização. Tanto o passado como o futuro afectam o comportamento actual das partes de um relacionamento e são as experiências, as expectativas e as promessas que traçam a interacção entre elas. A dimensão em estudo envolve, portanto, uma análise das variáveis que caracterizam o processo de interacção entre as duas organizações. Neste sentido, serão abordadas as variáveis constituintes do processo de interacção propostas pelo grupo IMP, ou seja, as perspectivas de análise, de curto prazo e longo prazo, e os tipos e formas de trocas efectuadas (cf. Subsecção ). Embora não fazendo parte do modelo de interacção original foi aqui introduzida uma terceira subdimensão do processo de interacção o acesso a competências, que será igualmente investigado. Dada a importância concedida aos relacionamentos como mecanismos coordenadores de actividades e competências (cf. Secção 3.2) e dada a contemplação das TI como competências da empresa (cf. 92

107 Secção 3.3), considerouse indispensável a inclusão de uma subdimensão para essa análise. Deste modo, serão exploradas as necessidades da empresa cliente quanto a competências de TI. Em paralelo, tentarseão identificar que tipos de competências de TI foram acedidos, através do relacionamento, nomeadamente: Competências tangíveis como a infraestrutura física em TI Competências intangíveis como as capacidades técnicas e administrativas de TI dos recursos humanos, a orientação para o cliente, as sinergias, os activos de conhecimento e de relacionamento e os conhecimentos intra e inter empresas. O processo de interacção, formado pelas subdimensões referidas pode, então, ser ilustrado pela Figura 4.3: CLIENTE FORNECEDOR TI RELACIONAMENTO Processo de Interacção Perspectivas de Análise Episódios Relacionamentos Trocas Tipos: Produtos/Serviços Trocas Financeiras Trocas Sociais Informação e Conhecimento Formas: Negociações Contactos Adaptações e Investimentos Acesso a Competências de TI: Tangíveis Intangíveis Figura 4.3: O Processo de Interacção Fonte: Elaboração própria O estudo do processo interactivo passa pelo aprofundamento das subdimensões perspectivas de análise, trocas e acesso a competências de TI, conforme exposição no Quadro 4.3: 93

108 Dimensões B1 B1.1 B Processo de Interacção B1.2 B2 B2.1 B2.2 B3 B3.1 B3.2 SubDimensões Perspectivas de Análise Perspectiva de curto prazo Episódios marcantes Caracterização dos episódios Perspectiva de longo prazo Relacionamento percepção quanto à continuidade Trocas efectuadas Tipos de trocas Produto / serviço Informação e conhecimento Trocas sociais Trocas financeiras Formas de trocas Negociações Contactos Adaptações e Investimentos Acesso a competências de TI Competências tangíveis Componentes em infraestruturas físicas Competências intangíveis Competências técnicas e administrativas de recursos humanos, orientação para o cliente, sinergias, activos de conhecimento e relacionamento, conhecimentos intra e inter organizacionais. Quadro 4.3 Análise da Dimensão "Processo de Interacção" Fonte: Elaboração própria A atmosfera do relacionamento Um aspecto primordial do relacionamento é a atmosfera geral que o envolve, a qual pode ser descrita pelas seguintes subvariáveis (Häkansson, 1982): posição de poder e dependência das empresas, estado de cooperação e conflito, proximidade e distância da ATMOSFERA DO RELACIONAMENTO relação e expectativas e percepções mútuas das partes (cf. Subsecção 1.3.3). Esta dimensão pode ser esquematizado da seguinte forma (Figura 4.4): 94

109 ATMOSFERA DO RELACIONAMENTO RELACIONAMENTO CLIENTE Cooperação/Conflito Percepções das Partes Poder/Dependência FORNECEDOR TI Distância/Proximidade Figura 4.4: A Atmosfera do Relacionamento Fonte: Elaboração própria Para caracterizar esta dimensão serão examinados os seguintes aspectos: C Atmosfera do Relacionamento Dimensões SubDimensões C1 Posição de poder e dependência Influência de cada empresa sobre a outra; formas de exercer influência Posição de cada empresa na carteira de clientes/fornecedores da outra C2 Estado de cooperação e conflito Tipo de conflitos Atitude das empresas face ao conflito e formas de ultrapassar conflitos Cooperação entre as empresas Orientação para objectivos mútuos C3 Proximidade e distância Distância social: relações entre pessoas (formais, informais, pessoais) Distância cultural: formas de trabalhar Distância tecnológica: propriedade de tecnologias Distância temporal: tempo que decorre entre contactos e transacções Distância geográfica: distância física entre as empresas C4 Percepções e expectativas mútuas Percepções e expectativas quanto à estabilidade da relação Percepções quanto à cooperação entre as empresas Percepções quanto a custos e benefícios do relacionamento Quadro 4.4 Análise da Dimensão "Atmosfera do Relacionamento" Fonte: Elaboração própria Os resultados do relacionamento no projecto CRM Pretendese com esta dimensão compreender o papel do fornecedor na implementação de uma estratégia do cliente, suportada por TI. Para o efeito, serão estudados os resultados do relacionamento clientefornecedor de TI decorrentes da implementação de soluções de suporte à estratégia de CRM. 95

110 Na revisão de literatura apresentada no Anexo 1, referese que um projecto de CRM de sucesso requer muito mais que tecnologia; depende, em larga medida, das pessoas da organização e da sua compreensão sobre os objectivos da estratégia. Afirmase, ainda, que a utilização de TI afecta, não só cada elemento do processo de interacção, como os próprios relacionamentos no sentido em que facilitam o aumento da desintermediação e a criação de novas formas de relacionamento (cf. Anexo 1). Nesse sentido, será examinada a estratégia de CRM preconizada pela empresa cliente, as razões que justificaram a selecção do fornecedor e do produto, os episódios do relacionamenro neste projecto concreto e as tecnologias implementadas no seu âmbito, a atmosfera do relacionamento, o papel da empresa fornecedora na implementação do projecto (no sentido da extrapolação da sua acção para além da mera implementação de software) e eventual acesso a competências de TI por ambas as partes, e por fim, as percepções da empresa cliente quanto aos resultados da implementação, ou seja, sobre os efeitos das TI e respectivo fornecedor na gestão dos relacionamentos com os seus clientes. A Figura 4.5 esquematiza esta dimensão. ATMOSFERA Redes Internas CLIENTE FORNECEDOR TI RELACIONAMENT o Processo de Interacção Cl. 1 Cl. 2 Perspectivas de Análise Cl. n Cooperação/ Conflito Acesso a Competências de TI Trocas Percepções/ Expectativas Poder/ Dependência Distância/ Proximidade Figura 4.5: Resultados do Relacionamento no Projecto CRM Fonte: Elaboração própria 96

111 Para caracterizar esta dimensão serão abordados os aspectos do Quadro 4.5. Dimensões D Resultados do Relacionamento no projecto CRM D1 D2 D3 D4 D5 D6 SubDimensões Estratégia de CRM da empresa cliente Estratégia conceptual e tecnológica Selecção do fornecedor/produto Razões que justificam a selecção Episódios do relacionamento Projectos CRM Tecnologias implementadas Atmosfera do relacionamento Redes internas Atmosfera Papel do fornecedor e acesso a competências de TI Postura do fornecedor ao longo dos projectos Acesso a competências no processo interactivo Percepções quanto aos resultados da implementação Vantagens e desvantagens percepcionadas Quadro 4.5 Análise da Dimensão "Resultados do Relacionamento no Projecto CRM" Fonte: Elaboração própria 4.3. Conclusão Procurouse neste capítulo desenhar um modelo de análise que permita estudar e compreender o relacionamento de negócios clientefornecedor de TI, e em particular, evidenciar o papel das empresas fornecedoras de TI na implementação de estratégias do cliente. Para garantir a coerência da investigação empírica, foram claramente definidas as dimensões que se pretendem explorar e respectivas variáveis de análise, em função do modelo conceptual proposto. Para a construção do modelo e dimensões de análise, partiuse do quadro teórico das redes industriais, do modelo de interacção e da perspectiva da empresa baseada nas competências para sugerir que: Nenhum relacionamento pode ser compreendido sem uma referência à rede industrial na qual se desenvolveu; 97

112 Nenhum relacionamento pode ser compreendido sem a percepção da atmosfera que o envolve; tanto o passado como o futuro afectam o comportamento actual das partes de um relacionamento e são as experiências, as expectativas e as promessas que traçam a interacção entre elas; Os relacionamentos podem ser vistos como mecanismos coordenadores de actividades e competências e as TI de uma empresa constituem parte do seu leque de competências. O desempenho da empresa fornecedora de TI, em projectos de implementação de TI de apoio a estratégias de CRM, exerce efeitos sobre a performance dos seus clientes no desenvolvimento dessa estratégia. Com base nestas observações, procurouse esquematizar um modelo de análise que servirá de base à investigação empírica que se segue. Tornase, então, necessário começar pela exposição e fundamentação da metodologia utilizada na presente investigação, cuja escolha será devidamente justificada no capítulo seguinte. 98

113 PARTE II: INVESTIGAÇÃO EMPÍRICA 99

114 5. CAPÍTULO 5: METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO A metodologia é um elemento crucial da investigação, na medida em que providencia a ponte entre a teoria e os dados (Easton, 1995). Como tal, o objectivo deste capítulo é o de identificar e justificar as escolhas metodológicas efectuadas para conduzir a investigação empírica. Na primeira secção são expostas as principais determinantes das opções metodológicas, nomeadamente a adopção do modelo interactivo e da abordagem das competências como quadros teóricos de referência neste trabalho. Em seguida, na Secção 5.2, apresentase o método de estudo de casos como método adequado aos objectivos da investigação e consistente com o quadro teórico adoptado e discutemse aspectos relacionados com a definição da unidade de análise e com os métodos de recolha e análise dos dados. Na terceira secção, justificamse as razões que ditaram a selecção das indústrias e empresas Determinantes das opções metodológicas As escolhas metodológicas a adoptar numa investigação são condicionadas por vários factores, os quais não sendo universais, dependem das atitudes, crenças, valores e constrangimentos dos autores. Não obstante, é possível agrupar os determinantes das escolhas metodológicas em três dimensões: os objectivos da investigação, o conteúdo e o contexto do projecto de investigação e os constrangimentos do estudo (Brito, 1996). 100

115 Os objectivos da investigação O principal objectivo desta pesquisa é, tal como justificado no Capítulo 4, compreender o relacionamento ente clientesfornecedores de TI e o papel dos últimos na implementação TI fornecidas. Pretendese, por um lado, conhecer o processo interactivo do relacionamento de negócios com um fornecedor de TI (cf. Capítulos 1 e 2) e apurar se esse relacionamento funciona como mecanismo coordenador de competências de TI que as empresas não possuam (cf. Capítulo 3). Por outro lado, pretendese averiguar qual o papel do fornecedor de TI na implementação de TI de apoio a estratégias de CRM, e conhecer os resultados de um projecto desta natureza (cf. Anexo 1). Pretendese, portanto, investigar três questões interrelacionadas: 1. Como se caracteriza o processo de interacção entre clientes e fornecedores de TI? 2. De que modo os relacionamentos cliente fornecedor de TI actuam como forma de acesso s competências? 3. Qual o papel do fornecedor de TI na implementação da estratégia de CRM do cliente? Os objectivos da investigação podem, então, ser considerados como determinantes das escolhas metodológicas porque condicionam as decisões a tomar quanto à metodologia, ao teor dos dados a recolher e às características da amostra (Brito, 1996). Yin (1994) refere que questões de investigação do tipo Como?, como as duas primeiras questões propostas, exigem uma metodologia de natureza explanatória, tal como o Estudo de Casos. Para questões do tipo Qual?, como a terceira questão de investigação, Yin (1994) sugere ser apropriada uma metodologia quantitativa, caso se pretenda descrever a incidência de determinado fenómeno ou prever determinado resultado. Ora, esse não é o propósito da terceira questão de investigação, pois o que se pretende é ajudar a compreender um fenómeno sobre o qual não se possui um conhecimento vasto. Neste caso, e segundo o autor, a questão terá um carácter exploratório e como tal, qualquer metodologia será apropriada. O autor propõe também que, para o estudo de um fenómeno contemporâneo no seio de um contexto real, como o 101

116 é estudo desta dissertação, a estratégia de investigação preferencial é o Estudo de Caso. Face a estas considerações, os objectivos da investigação condicionam a selecção do Estudo de Caso como metodologia a adoptar. No que respeita ao tipo de dados a recolher, os objectivos da investigação, traduzidos pelas questões apresentadas e pelo modelo de análise proposto no capítulo anterior, sugerem já que tipo de dados serão alvo de recolha. O próprio conteúdo das questões de investigação permite antever o tipo de questões que serão colocadas durante a fase de recolha de dados. A formulação desse conjunto de questões é, pois, indiscutivelmente, condicionada pelos objectivos da investigação. Por último, em relação às características da amostra pode dizerse que as próprias questões de investigação identificam claramente que tipo de actores farão parte da amostra, já que anunciam o propósito de compreender o relacionamento entre clientes e fornecedores de TI. Estes serão, portanto, os elementos da amostra Conteúdo e contexto da investigação A referência teórica utilizada para estudar o relacionamento clientefornecedor de TI centrase, essencialmente, no Modelo de Interacção do Grupo IMP, por um lado, porque a unidade de análise neste modelo é dinâmica e susceptível de mudanças e, por outro, porque se centra nas interdependências entre actores (Easton, 1995). O conteúdo deste estudo incide, portanto, sobre os dois lados de uma relação, num contexto de interacção entre eles. Um dos principais aspectos que caracteriza o conteúdo e contexto da investigação IMP é a dimensão temporal dos fenómenos estudados e a dinâmica e interacção dos relacionamentos interorganizacionais. Parece existir um consenso entre os investigadores IMP quanto às estratégias de pesquisa a adoptar no estudo daqueles fenómenos, sendo a grande maioria da investigação nesta matéria baseada na metodologia do Estudo de Caso (Easton, 1998). O recurso a este método aliado a uma 102

117 orientação epistemológica realista que assuma que a dinâmica de um relacionamento depende do condicionalismo em que ele está inserido, é referido como um poderoso método de investigação e talvez a metodologia mais apropriada para a investigação em redes industriais (Easton, 1998, p. 75). A conectividade entre os relacionamentos, a complexidade dos vínculos entre os actores decorrente dessa conectividade e a importância da dimensão temporal são características das redes industriais que têm ditado a selecção do estudo de caso como método de investigação privilegiado relativamente a outros métodos (Easton, 1995, 1998; Dubois e Gadde, 1999; Dubois e Araújo, 2004). É, portanto, um método que proporciona bons resultados quando aplicado a estudos de interacção e redes industriais. Os problemas atrás referidos relacionados com complexidade, conectividade e dimensão temporal, exigem ao investigador a tomada de decisões contestáveis e sua justificação. Nesse sentido, Dubois e Araújo (2004) referem que a força do método advém do facto de permitir que aquelas decisões sejam tomadas ao longo do processo de investigação à medida que a natureza do fenómeno e o seu contexto se tornam claros (p. 208). Neste contexto, o método de estudo de casos parece ser a estratégia de pesquisa mais adequada, tendo presente, não só o propósito da tese como o quadro teórico de referência utilizado. Esta escolha, bem como a sua relação com as questões de investigação, serão justificadas na Secção Constrangimentos O factor tempo foi o principal constrangimento desta investigação. Por um lado, porque a adopção de uma metodologia de investigação qualitativa exige um maior dispêndio de tempo para desenvolver o trabalho de campo e, por outro lado, porque a realização de um trabalho desta natureza pressupõe um período limitado de um ano, que aliás não foi cumprido. O próprio objecto de estudo, ao nível da terceira questão de investigação, foi também um constrangimento. Na verdade, são escassos os trabalhos dedicados à análise do 103

118 papel das empresas fornecedoras TI na performance dos seus clientes, apesar de serem inúmeras as obras que reflectem o papel das TI nesse desempenho. Como tal, a análise a esta questão foi particularmente difícil Estratégia metodológica: estudo de caso Apresentados os determinantes das escolhas metodológicas seguese a exposição da estratégia de investigação adoptada. Para além do já referido na secção anterior, a opção pela metodologia de estudo de casos prendese com várias razões. Os estudos de casos surgem do desejo de compreender fenómenos sociais complexos, permitindo reter as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real (Yin, 1994, p. 3). O estudo de caso é, portanto, aconselhado quando o fenómeno em estudo é abrangente e complexo, quando o conhecimento teórico é ainda limitado ou quando o fenómeno não pode ser estudado fora do contexto em que ocorre (Bonoma, 1985). Yin (1994) sugere a utilização deste método como estratégia preferencial quando se pretende responder a questões de Como e Porquê, quando o investigador exerce pouco controlo sobre os eventos e quando o foco recai sobre um fenómeno contemporâneo no contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenómeno e o contexto não são claramente evidentes (p.13). Por outro lado, o estudo de casos aceita amostras pequenas e teóricas (Ragin, 1987) e permite utilizar diferentes técnicas de recolha de informação e múltiplas fontes de evidências (Yin, 1994). De realçar, ainda, que em algumas circunstâncias, os estudos de casos são a única forma de compreender uma situação complexa (Aaker et al., 2004). Pelos motivos apresentados e dado que este estudo pretende recolher as condições contextuais do relacionamento, a metodologia seleccionada parece ser um bom meio para atingir esse fim. Aliás, como referido por Häkansson (1982), os relacionamentos industriais devem ser assumidos como objectos de investigação legítimos, sendo 104

119 extremamente importante a análise de casos individuais, a partir dos quais se geram ideias e hipóteses aplicáveis em estudos de relacionamentos posteriores. Adoptase, então, um tipo de design de caso único, focado sobre o relacionamento entre duas organizações empresariais CIN, Corporação Industrial do Norte, e um dos seus fornecedores de TI IBS, International Business Systems. Poderseia enveredar pela análise de vários casos e assim beneficiar da comparação de diferentes perspectivas. Contudo, optouse por estudar um único caso para obter uma maior profundidade de análise e um conhecimento mais completo e intensivo do relacionamento. Por outro lado, não foram ignorados os custos operacionais e financeiros de estudar vários relacionamentos. A adopção da metodologia de estudo de caso exige o desenho da sua estrutura, a qual envolve a identificação da unidade de análise e a definição dos processos de recolha e análise dos dados. Estes aspectos serão abordados nos pontos seguintes A unidade de análise Segundo Yin (1993, p.10) nenhuma questão é mais importante do que definir a unidade de análise. Esta definição é, segundo este autor, o resultado das questões de investigação. Nesse sentido, dado que em termos globais se pretende conhecer as características do relacionamento clientefornecedor de TI, a unidade de análise desta investigação é o relacionamento diádico entre a empresa cliente e a empresa fornecedora de tecnologias de informação. Apesar de existirem relações paralelas entre cada uma das partes do relacionamento focal e terceiros (as chamadas redes externas), a investigação estará focada na díade clientefornecedor de TI. 105

120 Recolha dos dados A utilização de múltiplas fontes de evidência, qualitativas ou quantitativas, constitui um aspecto fundamental para assegurar a validade e confiança da metodologia de estudo de casos (Bonoma, 1985; Yin, 1994). Yin (1994) recomenda, aliás, a abordagem a múltiplas fontes de evidência porque, por um lado, permite abranger uma maior panóplia de comportamentos, histórias, atitudes, etc. e, por outro lado, permite desenvolver linhas convergentes de investigação, através de um processo de triangulação de fontes que se corroboram entre si no que respeita aos resultados, promovendo assim uma maior qualidade do estudo de caso. A utilização de fontes adicionais justificase essencialmente para permitir efectuar o referido processo de triangulação, ou seja, um processo que utiliza múltiplas percepções para clarificar um significado, pela verificação da repetitividade de uma observação ou interpretação (Stake, 2000). Esta abordagem implica, contudo, um estudo mais dispendioso e a necessidade do investigador conhecer várias técnicas de recolha de dados. Yin (1994) sugere seis fontes de evidências para desenvolver um estudo de caso: documentos, registos de arquivo, entrevistas, observação directa, observação participativa e artefactos físicos. Esta investigação muniuse, essencialmente, da realização de entrevistas elaboradas a partir de questões abertas e semiestruturadas. Contudo, foram utilizadas outras técnicas de recolha, nomeadamente, a análise de documentos de ambas as empresas, a observação directa e observaçãoparticipante e a análise de objectos físicos, isto é, das próprias TI. As fontes de evidência utilizadas serão expostas, com maior detalhe, nos pontos seguintes. A. Entrevistas As entrevistas foram a principal fonte de recolha de dados. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas15, através de 2 guiões de entrevista (Anexos B e C). A utilização de dois guiões de entrevista justificase pela necessidade de abordar aspectos associados às 15 O entrevistador faz sempre certas perguntas principais mas é livre de alterar a sua sequência ou introduzir novas questões em busca de mais informação. É um instrumento de pesquisa adaptável ao nível de compreensão e receptibilidade do entrevistado (Moreira, 1994). 106

121 três questões de investigação, com pessoas de diferentes departamentos e diferentes graus de envolvimento no relacionamento. Para investigar as duas primeiras questões foram contactadas pessoas com posições de topo na hierarquia das organizações e com elevado grau de envolvimento ao longo dos vários episódios do relacionamento. Para investigar a terceira e última questão, para além das pessoas com poder de decisão na área de compras de TI, foi solicitada a colaboração das pessoas envolvidas no projecto CRM, essencialmente, os utilizadores finais das TI e a equipa de implementação do projecto formada por elementos das duas organizações. Notese que, tal como sugerido por Brito (1999), os respondentes são importantes, apenas, na medida em que fornecem informação teórica relevante. Como tal, deve ser incluído um número de informantes necessário e suficiente para cobrir todas as categorias em estudo Eisenhardt (1989). O número de respondentes incluídos nesta investigação justificase, então, pela necessidade de esgotar as categorias em análise. Após os contactos com as empresas e obtenção das autorizações para efectuar as entrevistas foram, então, seleccionadas as pessoas chave do relacionamento (Quadro 5.1): (i) pessoas das duas organizações envolvidas no processo de selecção do fornecedor, produtos e serviços, (ii) pessoas das duas organizações envolvidas no processo de implementação das TI, (iii) utilizadores das TI/CRM e responsáveis hierárquicos (empresa cliente) e, por último, (iii) elementos da equipa de projecto formada por pessoas das duas organizações. Empresa Cliente Director do Departamento de TI Responsável pelas novas tecnologias Director comercial área indústria Director comercial área decorativos Director comercial área automóvel Comercial #1 Comercial #2 Comercial #3 Secretária Comercial #1 Secretária Comercial #2 Empresa Fornecedora Consultor Comercial CIN Gestor de Produto CRM Gestor de Projecto CIN Consultor #1 Quadro 5.1 Entrevistados Fonte: Elaboração própria. 107

122 Efectuaramse 14 entrevistas no local de trabalho dos entrevistados, com uma duração média de cerca de 1 hora. Todas as entrevistas foram gravadas em suporte magnético de voz16, para evitar a perda de dados que seria inevitável com a tomada de notas, pelo facto do entrevistador fazer parte integrante da conversa e por não poder provocar pausas para tomar notas. Alguns autores sugerem a gravação de voz e imagem, para que capturem a linguagem simbólica do entrevistado como a linguagem corporal (Gummesson, 1991), contudo neste trabalho foram apenas realizadas gravações de voz. As entrevistas foram, ainda, alvo de transcrição integral. A transcrição integral, apesar de envolver exigência de trabalho e dispêndio de tempo elevados, tem a vantagem de permitir todos os tipos de análise, quando ainda não foram identificados os aspectos analíticos mais significativos no momento em que se faz a transcrição. Deste modo, criase a possibilidade de não se perderem dados que mais tarde podem revelar um significado importante (Moreira, 1994). A todos os entrevistados foi garantida a confidencialidade das suas respostas, bem como o seu anonimato, pelo que ao longo da análise do caso e sempre que se incluírem citações, não serão referidos nomes ou funções dos entrevistados. Antes da realização das entrevistas foi enviado para ambas as empresas um documento de exposição síntese dos objectivos da investigação, incluindo a apresentação das empresas envolvidas no estudo, a metodologia de investigação adoptada e o conjunto de pessoas consideradas relevantes para participar nas entrevistas. Conforme já referido foram utilizados dois guiões de entrevistas (anexos B e C), em função das questões de investigação deste trabalho: Para investigar Como se caracteriza o processo de interacção entre clientes e fornecedores de TI? e De que forma os relacionamentos cliente fornecedor de TI, actuam como forma de acesso as competências? foram colocadas questões sobre: a história das empresas, a forma como se conheceram e estabeleceram os primeiros contactos, os episódios que mais marcaram o relacionamento entre ambas, as redes internas e externas que envolveram os vários projectos, as trocas observadas 16 Foi efectuado a cada entrevistado um pedido de gravação da entrevista explícito. 108

123 entre elas, em termos de tipos e formas de trocas, o tipo de competências de TI que foram trocadas ao longo dos vários episódios, a existência de conflitos e formas de os resolver, a proximidade ou distância do relacionamento, a posição de poder e dependência das empresas e as suas percepções quanto à estabilidade e ao valor do relacionamento através do exame aos seus custos e benefícios. Para investigar Qual o papel do fornecedor de TI na implementação da estratégia CRM do cliente? foram colocadas questões sobre: as razões que ditaram a selecção do produto e do fornecedor da solução CRM, os episódios observados no desenvolvimento da estratégia de CRM, o envolvimento da empresa fornecedora na implementação dessa estratégia e, por último, as percepções da empresa cliente quanto aos resultados da implementação das TI na sua estratégia de CRM. B. Documentos A análise de documentos providenciou também uma fonte rica de evidências para a investigação em causa. A investigação contou com a análise a: Documentação vária recolhida nos sites institucionais das empresas, como relatórios de contas, história, missão e estratégia das empresas, sectores de mercado e actividades a que se dedicam, material de marketing de apresentação de produtos de CRM da empresa fornecedora, artigos de imprensa sobre cada empresa e sobre o relacionamento entre ambas, etc. Documentação cedida pelas empresas como, por exemplo, actas de reuniões de projectos de implementação de TI, levantamentos de processos e subprocessos da empresa cliente realizados no âmbito da selecção das TI, propostas comerciais, apresentações realizadas pelo fornecedor para exposição das soluções tecnológicas ao cliente, documentos de planeamento de projectos de implementação de TI (ERP e CRM), etc. 109

124 C. Observação directa e observaçãoparticipante A investigação empírica contou também com dados resultantes da observação directa e observaçãoparticipante, uma vez que a investigadora esteve presente como consultora num dos episódios do projecto CRM que marcaram este relacionamento. Segundo Gummesson (1991), os métodos de recolha de dados baseados na observação são altamente empíricos e indutivos (p.114), constituindo uma importante fonte de evidência empírica. O autor, a propósito dos métodos de investigação qualitativos no campo da gestão empresarial desenvolvidos por investigadoresconsultores, referemse à observaçãoparticipante como um método de action science em que o estudo de caso é conduzido de forma a integrar os trabalhos de investigador e consultor. Esta abordagem pode conduzir à desvantagem da indiferenciação dos dois papéis, mas por outro lado, promove o acesso facilitado à informação. A principal característica da observaçãoparticipante consiste na inserção do observador no grupo observado (Almeida e Pinto, 1975). Segundo estes autores, se o investigador é inserido no grupo a partir do momento em que define o projecto de pesquisa em relação a esse grupo tratase de uma técnica de observaçãoparticipação. Se um dos elementos do grupo decide aproveitar a sua inserção para observar o grupo em que participa, tratase de uma técnica de participaçãoobservação. Na investigação empírica, através da observação directa, e assumindo o papel de investigadora, procurouse através de visitas de campo, observar comportamentos dos utilizadores e formas de trabalhar com as TI, que permitiram obter informação adicional sobre o tópico em estudo. Através da observaçãoparticipante, na vertente participaçãoobservação em que é assumido o papel de investigadoraconsultora, procurouse averiguar as fontes de aversão à mudança e resistência à utilização de TI de apoio a estratégias de CRM e fomentar essa utilização através da exposição das vantagens das TI na gestão dos relacionamentos com os clientes. Através da observação participante foi possível agarrar a oportunidade de aceder a um grupo de pessoas que trabalham diariamente com 110

125 a s T I a equipa comercial da empresa cliente que de outra forma nunca seriam observadas. Com a consciência de que este tipo de fonte de evidência acarreta o risco de produção de potenciais desvios na interpretação dos dados, pelo facto da investigadora poder desempenhar papeis contrários à boa prática científica como, por exemplo, tomar partidos, procurouse ser o mais idónea e imparcial possível, e entrevistar o maior número de pessoas do lado da empresa cliente envolvidas no projecto CRM para obter um conjunto vasto e abrangente de dados provenientes do lado do cliente. D. Objectos físicos Com o objectivo de compreender a panóplia de soluções de apoio a estratégias de CRM implementadas na empresa cliente, procurouse conhecer as funções e funcionamento de cada uma delas17 (intranet, extranet, call center, gestão de reclamações, etc.), o que foi possível através das visitas de campo em que a investigadora assumia apenas o papel de observadora passiva Análise dos dados Uma vez que se trata de um design de caso único, procedeuse à redacção de um relatório único, baseado em todas as fontes de evidência empírica recolhidas, de forma a permitir a já referida triangulação. Para examinar o conteúdo das entrevistas e cruzar os dados obtidos, desenvolveuse um processo de atribuição de categorias associadas ao quadro teórico adoptado (cada categoria respeita a uma dimensão do modelo) e criouse uma estrutura de matrizes (n x 1) em que cada coluna traduz uma dimensão do modelo (história da empresa, redes internas, redes externas, conflito e cooperação, poder e dependência, etc.) e as várias linhas respeitam às referências de entrevistados que se pronunciaram sobre essa categoria (um exemplo pode ser consultado no Anexo D). Desta forma, obtevese uma 17 Notese que o papel de investigadora consultora só é assumido com as tecnologias ditas de front office. A implementação de todas as outras TI não contou com este envolvimento. 111

126 compilação de dados organizados segundo as dimensões e subdimensões do modelo, o que facilitou a análise dos dados e a redacção de um relatório igualmente organizado em função dessas variáveis. O quadro teórico conduziu, portanto, a recolha e o tratamento dos dados Selecção das indústrias e empresas O interesse pelo estudo de um relacionamento cliente fornecedor de TI surgiu, essencialmente, do desenvolvimento da actividade profissional da investigadora como consultora empresarial na área de CRM. A necessidade de investigar o tema para exercer as funções de consultoria nessa área levantou uma série de questões sobre a implementação deste tipo de TI e sobre o papel que o fornecedor deve desempenhar para melhor servir o cliente. A principal razão que justifica a selecção do fornecedor de TI (IBS) é, portanto, o acesso privilegiado à informação e a possibilidade de conhecer de perto a realidade dos projectos de implementação de TI de apoio a estratégias de CRM. A escolha do cliente (CIN), por seu turno, não derivou do envolvimento directo da investigadora no projecto de CRM na empresa cliente, mas da importância deste cliente universalmente reconhecida por toda a empresa de TI e, várias vezes, referido como potencial case study. Não obstante, o envolvimento directo da investigadora acabou por se observar dois anos depois do início da investigação e cinco anos depois do primeiro esforço da empresa cliente, em implementar TI de suporte a uma estratégia de CRM. Factores como o acesso privilegiado a empresas e entrevistados, documentos, conhecimentos sobre TI, entre outros, foram, portanto, facilitadores e decisivos para a realização desta investigação. 112

127 5.4. Conclusão Este capítulo apresentou a metodologia utilizada na recolha e análise dos dados e evidenciou as preocupações epistemológicas da investigação. Primeiro, discutiramse os factores condicionantes das escolhas metodológicas, nomeadamente, os objectivos da investigação, o conteúdo e contexto da investigação e os constrangimentos do estudo. Em seguida, discutiuse a selecção do estudo de caso como metodologia de investigação deste trabalho e apresentouse o relacionamento diádico clientefornecedor de TI como unidade de análise. A investigação contou com o recurso a várias técnicas de recolha de dados, nomeadamente, as entrevistas, os documentos, as técnicas de observação e os artefactos físicos. A exposição do desenho do estudo de caso culminou com a breve exposição da estrutura seguida para análise e tratamento de dados. Por último, no sentido de clarificar a origem da amostra, procurouse justificar a selecção das indústrias e empresas em estudo, que resultou tão simplesmente do acesso privilegiado da investigadora à informação sobre as duas empresas em estudo. A concretização de todas estas fases, desde a identificação das questões de investigação ao desenho da estrutura do estudo de caso, gerou as condições necessárias para realizar o trabalho de campo. Os resultados deste trabalho serão em seguida apresentados nos capítulos 6 e 7 dedicados, respectivamente, à descrição do caso do relacionamento entre a empresa cliente CIN e a empresa fornecedora IBS e à análise do relacionamento entre as duas empresas. 113

128 6. CAPÍTULO 6: O CASO DO RELACIONAMENTO ENTRE CIN E IBS O objectivo deste capítulo é o de apresentar e descrever o contexto do relacionamento diádico entre o cliente e fornecedor de TI seleccionados, pois sem o conhecimento apropriado do seu enquadramento não seria possível proceder à análise e compreensão do caso desenvolvidos no capítulo seguinte. O capítulo está organizado em cinco secções divididas em função dos seguintes conteúdos: na primeira secção são identificados e apresentados os actores envolvidos na relação, em termos das suas actividades, estratégias e caminho histórico. Em seguida, é apresentada a história do relacionamento (Secção 6.2), para posteriormente se analisarem as redes de relacionamentos que se desenvolvem intra e extra relacionamento focal, isto é, as redes internas e as redes externas ao relacionamento (Secção 6.3). Por último, a quarta secção expõe as conclusões da descrição do caso Os participantes O relacionamento em estudo envolve duas empresas, a Corporação Industrial do Norte (CIN), produtora de tintas, vernizes e produtos afins, e a International Business Systems (IBS), fornecedora de tecnologias de informação e serviços de consultoria associados. As duas empresas protagonizam, portanto, a dinâmica do processo interactivo do relacionamento em estudo. 114

129 A empresa cliente: CIN Corporação Industrial do Norte A C I N Corporação Industrial do Norte pertence à indústria de tintas, vernizes e produtos afins e derivados e dedicase especialmente a cinco áreas de negócio Decorativos, Indústria, Protecção AntiCorrosiva, Repintura Automóvel e Acessórios e Produtos Complementares. A actuação do Grupo CIN estendese por dois continentes e quatro países, contando já com 9 empresas: CIN Maia, CIN Madeira, CIN Açores, CIN Canárias, LacoseSotinco, Barnices Valentine, Nitin, CIN Moçambique e CIN Angola. A primeira fábrica de tintas e vernizes associadas à marca CIN data de 1917, integrada na Companhia Industrial do Norte, SARL. Como resultado do desmembramento desta fábrica viria a constituirse, em 1926, a sociedade Corporação Industrial do Norte, Lda.. O actual Presidente do Conselho de Administração da empresa, Eng.º António Serrenho, entrou na empresa em Nas décadas seguintes, a sua posição foi sendo reforçada por sucessivas aquisições de quotas que, por várias razões, passavam a estar disponíveis para compra. Já nos finais da década de 50, a CIN assumia a liderança no mercado industrial, em inovação e reputação do seu segmento, até então dominada por empresas multinacionais como a Valentine (França) e a Robbialac (Grupo Berger UK). Em 1963, ano em que a empresa contava já com 50 trabalhadores e uma facturação de contos/ano, decidiuse implantar uma nova fábrica, a maior e mais moderna fábrica de tintas em Portugal, que viria a ser inaugurada em 1966, na Maia. Na década de 70, e para responder à ausência de infraestruturas de transportes e à precariedade de comunicações, sem comprometer a sua expansão, crescimento e penetração no mercado nacional, a empresa optou por estabelecer parcerias comerciais criando subsidiárias distribuídas pelo país as Delegações Comerciais, pequenas sociedades por quotas, maioritariamente detidas pela CIN, Lda. Ainda na década de 70, envereda pela internacionalização em Angola e Moçambique, e já na década de 80, em Cabo Verde. 115

130 No ano de 1976, a CIN era já a sétima maior empresa nacional, com uma facturação de contos/ano, disputando a sua posição com a Robbialac, Dyrup, Valentine, Sotinco e outras. Foi também neste ano que o actual líder da empresa, Eng.º João Serrenho, entrou na empresa para assumir o Gabinete de Estudos; em 1980 passava a sóciogerente da empresa. No seguimento da sua política de inovação e aproximação a práticas correntes de outros mercados que não o doméstico, a CIN funda em 1983, juntamente com outras empresas estrangeiras uma associação internacional, a Nova Paint Club, com o objectivo de trocar knowhow18. Dois anos depois, a empresa passa a Sociedade Anónima, alterando a sua designação para CIN Corporação Industrial do Norte, S.A.. A alteração da forma jurídica da empresa dá lugar à saída voluntária dos dois sóciosgerentes, que acabam por ceder as suas quotas à família Serrenho, passando esta a deter maioritariamente o capital da empresa. Pai e filho assumem, respectivamente, os cargos de Presidente do Conselho de Administração e Administrador. Em 1988, dáse a abertura do capital ao público e a CIN passa a ser a única empresa do sector a ser cotada em bolsa, após uma facturação de contos em Neste ano arranca a produção de tintas em pó, uma tecnologia alternativa às tintas líquidas, menos poluente e menos geradora de resíduos desperdiçados e com a mesma qualidade ao nível do desempenho técnico. Actualmente, a CIN é líder nesta tecnologia com 50% de quota de mercado das tintas em pó. É a partir de 1989 que se despoleta o processo de crescimento orgânico da empresa. Com o objectivo de conquistar a liderança do mercado nacional de tintas a CIN concretiza a sua primeira aquisição, com a tomada da totalidade do capital social da concorrente Fábrica de Tintas Lacose. Em 1990 adquire a Sotinco, Sociedade de Tintas de Construção Tinco, S.A.. Durante os anos de 90 e 91, é reestruturada e modernizada a linha de produção de tintas aquosas, e implementado um novo conceito de comercialização de tintas decorativas o 18 A CIN ainda é membro desta associação, que com uma facturação de mais de milhões de dólares, se tornou no 8º maior grupo mundial do sector. 116

131 sistema COLORMIX um sistema informatizado de afinação automática de 5000 cores, que proporciona uma dramática melhoria do serviço ao cliente e ganhos de produtividade. Em 1992 já estavam instalados cerca de 190 equipamentos nas diversas delegações e revendedores CIN e 60 nas delegações e clientes Lacose e Sotinco. Em 1992, refirase também a certificação da empresa pelo Instituto Português da Qualidade e a conquista do objectivo estratégico de ser líder do mercado nacional de tintas em volume de vendas, com uma facturação de 12 milhões de contos. A estratégia de internacionalização da empresa adquire uma nova dimensão em finais de 94, com a aquisição de 47,36% do capital da Barnices Valentine, empresa espanhola de tintas e vernizes para a construção civil, o que a coloca como líder ibérico no mercado das tintas, posição que ocupa desde Em 1996, passa a controlar 59,53% do capital e em 1999 detém já 98%. A actuação do grupo em Espanha é reforçada com a tomada de 100% do capital social das empresas CROS Pinturas e Pinturas Lobo, ambas do mercado Industrial e Protecção AntiCorrosiva. Ainda em 1997, e como resultado do contrato de jointventure entre os grupos CIN e DISA, a CIN passa a controlar 100% do capital social da empresa DISA Pinturas, S.A., cuja denominação social passa ser Pinturas CIN Canárias, S.A.. No mercado nacional, a posição da empresa é reforçada em 2000 com a aquisição da empresa NITIN, Nova Indústria de Tintas, S.A. Em 2002, o grupo adquire uma participação de 33,6% na ARTILIN, S.A, empresa produtora de tintas antiácaros, antiinsectos, antibactérias e antifungos, e reforça esta posição em 2003 com a aquisição de mais 9%, passando a deter 42,6% do capital da empresa. Foi também em 2003 (no mês de Julho) que a CIN atingiu o seu recorde de vendas, com um volume de vendas consolidadas de 19 milhões de euros. Em 2004 foi concluída a construção de uma nova unidade fabril, em Barcelona, referida como uma das mais modernas da Europa e, em 2005 concretizou a abertura da maior loja de tintas da Península Ibérica, em Lisboa. É também objectivo da empresa, a construção de uma nova unidade no Porto, para reforçar a capacidade produtiva de tintas em pó e crescer nos mercados exportadores, como a Ucrânia. 117

132 Actualmente a CIN possui uma rede de cerca de 60 lojas próprias, distribuídas pelo Continente e Ilhas e este, juntamente com o reforço de actuação no mercado espanhol e actuação em sectores em que possa manter ou alcançar uma posição de liderança, são alguns dos objectivos da empresa, expressos em documentos públicos como os Relatórios de Contas. As vendas do Grupo estão segmentadas em cinco áreas distintas, respectivamente, Decorativos (61%), Indústria (14%), Protecção AntiCorrosiva (13%), Repintura Automóvel (4%) e Acessórios e Produtos Complementares (8%). A facturação do Grupo em Portugal representa cerca de 67% do total, enquanto que as vendas em Espanha representam 33%. Neste mercado, ocupa hoje a terceira posição com 6% da quota de mercado. O sucesso da CIN leva a que ocupe já a 48ª posição no ranking mundial das empresas produtoras de tintas e vernizes e a 15ª posição a nível europeu. De referir ainda que é uma empresa fortemente empenhada no desenvolvimento de acções e práticas de Protecção Ambiental, tomandoa como um requisito fundamental para o cumprimento das suas obrigações sociais e sua responsabilização com as gerações futuras. A CIN definiu como principais objectivos a atingir o fornecimento das melhores soluções com a melhor equipa do mercado de tintas, a satisfação dos seus clientes e a liderança no fornecimento de produtos e serviços inovadores de qualidade. A sua estratégia passa por reforçar o posicionamento no sector, através do desenvolvimento de produtos que antecipem as necessidades dos consumidores e da modificação de processos que criem valor, e intervir em mercados onde consiga atingir uma posição de liderança, como os mercados do Sul da Europa e Norte de África, através de processos de consolidação orgânica e de aquisições que garantam sinergias efectivas. 118

133 A empresa fornecedora de TI: IBS International Business Systems A IBS International Business Systems é uma empresa de origem sueca, nascida na década de 70, que opera actualmente a nível internacional, em mais de 40 países. Contando com uma carteira de cerca de 5000 clientes e um volume de negócios consolidado superior a 256 milhões de euros, tem como principal actividade a oferta de soluções integradas de software e serviços profissionais na área de TI, destinadas a empresas nacionais e internacionais. A actividade da IBS assenta no conceito de onestopshop e está focada no fornecimento de avançadas soluções aplicacionais que cobrem áreas desde a produção, a cadeia de fornecimentos, a gestão financeira, a gestão comercial, até às apostas estratégicas como o ebusiness, o CRM e o business inteligence. Em Portugal, as suas actividades e competências dividemse em três áreas específicas: i. Serviços profissionais, nos quais se enquadram os serviços de investigação e desenvolvimento multiplataforma (diversas linguagens de programação) e em iseries (servidores), serviços de consultoria e gestão de projectos; ii. Produtos de software, local e global iii. Soluções tecnológicas, a nível de infraestruturas físicas. A IBS começa a ser representada em Portugal, na cidade do Porto, em 1991, através do seu agente exclusivo LCA Informática. Esta desenvolve um processo de fusão com uma outra empresa do ramo, a Barbedo Costa, dando origem à DUOSOFT. Em 1996, a IBS adquire parte do capital da DUOSOFT e altera a sua razão social para IBS/Duosoft. Neste ano, contava já com 90 colaboradores e dois portfolios de soluções de software: o portfolio ERP internacional ASW e o portfolio ERP local Duosoft. É durante o ano de 1997 que a IBS AB, casa mãe do Grupo IBS, exerce a opção de compra da maior parte do capital social da IBS/Duosoft, passando a deter uma quota de 75% da empresa. Este ano testemunhou um crescimento significativo dos serviços 119

134 profissionais da empresa, o que levou à criação de um novo departamento Unidade de Networking dedicado exclusivamente à comercialização de hardware em geral, software não aplicacional e à prestação de todos os serviços de natureza técnica. Durante o ano de 1998, novo esforço de obtenção de quota de mercado é alcançado com a aquisição de uma outra empresa do sector de TI é adquirida a empresa SWAP. Esta é integrada na IBS/Duosoft em 1999, o que leva a nova alteração da razão social da empresa, desta feita para IBS Portugal, denominação que se manteve até Nesta altura, contava já com 130 colaboradores, e três linhas de software: o portfolio internacional ASW, o portfolio local, que passou a designarse SII (Sistema de Informação Integrado) após o lançamento de uma nova versão também em 1999, e o portfolio SWAP. Paralelamente, e durante 1999, o Grupo alastrou a sua presença para dois novos países. No Brasil foi criada a IBS Brasil, em S.Paulo, e em Espanha foi criada a IBS Espana, com escritórios em Madrid e Barcelona, e adquirida a empresa espanhola GTM Consultores. Corria ainda o ano de 1999, quando Portugal foi nomeado Centro de Competências no Grupo IBS, o que significa que passou a ser responsável pelo negócio do Grupo, ao nível do apoio e gestão directa das operações de três países: Portugal, Espanha e Brasil. Foi também nesse ano que testemunhou a criação da holding IBS Informática e Consultadoria, SGPS IBS IC passando esta a deter as participações do capital das várias unidades distribuídas por Portugal, Espanha e Brasil. No ano 2000, o Grupo IBS decidiu apostar novamente na IBS Portugal, reforçando o capital social da empresa. Os anos 2000 e 2001 foram anos de grande crescimento, resultado que se deve em grande parte à passagem do ano 2000 (operações associadas ao chamado Fenómeno BigBang) e a alteração da moeda oficial para o Euro nas soluções aplicacionais. Em 2001, ascendendo a um volume de negócios de 16,4 milhões de euros, ocupava já o 60º lugar no ranking geral das 100 maiores empresas do sector de TI19, e o 21º lugar no ranking dos fabricantes multinacionais

135 Já em Julho de 2002, o Grupo IBS decide pela reorganização das suas áreas de negócio, e cria uma nova área, designada Área Latina, que passa a reunir numa única área, Portugal, Espanha, Brasil e Itália. A criação de áreas de negócio no âmbito da estrutura organizacional do Grupo IBS surge com o objectivo de garantir o desenvolvimento do negócio IBS, seja através das suas próprias subsidiárias, seja através de parceiros de negócio locais. Como tal, assumem um papel de extrema importância na estratégia internacional, garantindo entre outros aspectos, o controlo das operações e a gestão directa das subsidiárias. Em Março de 2004, a empresa reorganizou novamente os seus recursos de modo a desenvolver a sua actividade na Península Ibérica como um único país e unidade, passando a designarse IBS Ibéria, mas mantendo as entidades jurídicas IBS Portugal, IBS Espanha e GTM Consultores. Neste ano, o ranking das 100 maiores empresas do sector divulgava a 52º posição da IBS. Em 2005 é encetado um novo esforço na obtenção de quota de mercado no sector português de TI com a aquisição de um dos seus maiores concorrentes, a Quatro, Sistemas de Informação. O processo de fusão decorreu no final de 2005 e início de 2006, passando a empresa a contar com cerca de 250 colaboradores e uma base instalada de mais de 850 clientes. A IBS defende que a sua missão é a de ajudar os seus clientes a aumentar a sua rentabilidade e o nível de serviço prestado, através de soluções e serviços profissionais que melhorem os seus processos de negócio e que garantam a identificação de um Valor de negócio mensurável. A sua missão é a de proporcionar aos seus clientes formas efectivas de maximizar as suas vantagens competitivas. Os compromissos da IBS Ibéria traduzemse em benefícios reais para os seus clientes e um dos seus objectivos estratégicos é a manutenção de relações duradouras com os seus clientes 121

136 6.2. A história do relacionamento Esta secção descreve sumariamente a história do relacionamento entre as empresas, no sentido de clarificar a sua evolução ao longo do tempo e identificar os episódios mais marcantes do processo de interacção entre elas. A história do relacionamento CIN IBS conta já com mais de 25 anos. As empresas iniciaram os primeiros contactos na década de 80, não numa relação normal de cliente fornecedor de TI, mas numa relação de parceria. Colaboradores da IBS, na altura ainda Barbedo Costa, e departamento informático da CIN trabalharam conjuntamente, no desenvolvimento de um programa dirigido à gestão da actividade financeira, que viria a ser implementado na CIN e a fazer parte do portfolio de soluções standard da IBS. Dessa parceria, resultaram laços entre pessoas e organizações, e construiuse a ponte que permitiu transformar a IBS no principal fornecedor de TI da CIN. A CIN, exceptuando o sistema da área financeira e pequenas aplicações de gestão de compras, sempre implementou sistemas desenvolvidos internamente por departamento informático próprio. A IBS era, portanto, um parceiro de negócio privilegiado, mas com pouca expressão como fornecedor de sistemas de informação. A partir da década de 90, a CIN cresce substancialmente, o que juntamente com a aquisição de novas empresas com realidades um pouco diferentes, invalida a utilização plena dos sistemas internos. Estes, desenvolvidos totalmente à medida das necessidades dos utilizadores, não poderiam de forma alguma aplicarse à realidade de todas as empresas do grupo, e a dado momento o esforço de tentar implementar em cada empresa o sistema standard da CIN passou a ser imensurável. Daí que no final da década de 90, a CIN assume a necessidade de implementar um sistema ERP (Enterprise Resource Planning) horizontal a todo o grupo. A partir deste momento, a CIN adopta uma nova estratégia na forma como pretende gerir os seus relacionamentos com fornecedores de TI. Notese que a decisão de abandonar o desenvolvimento interno dos sistemas de informação e recorrer ao outsourcing para satisfação dessas necessidades, traduz uma faceta da 122

137 amplitude das relações de fornecimento da CIN20. A opção estratégica da CIN implicou o abandono da propriedade dos recursos e a perda de controlo sobre os factores, com o objectivo último de não correr os riscos de assumir no futuro, custos incertos de desenvolvimento de software e utilização não eficiente dos recursos de TI disponíveis. Dada a dimensão da CIN, a selecção de um fornecedor e de um produto capaz de reflectir o negócio de cerca de 10 empresas do grupo, teriam de ser cuidadosamente analisadas. Para esta análise, contaram com os serviços de consultoria da IBM, parceiro indiscutível e de longa data da CIN, que desenvolveu um trabalho de levantamento de todos os processos e subprocessos dos vários sectores da empresa. Recordese que o recurso a consultores externos para apoiar tomada de decisões associadas a compras de TI foi apontada na literatura como uma característica cada vez mais frequente do mercado de consultoria (Dawes, 2001; Niewiem e Richter, 2004). Nesse sentido, e adoptando a nomenclatura sugerida pelos autores, a IBM desempenha na CIN, o papel de key advisor, participando e influenciando nos processos de compra de TI da CIN. O objectivo da intervenção da IBM, numa primeira fase, foi o de criar um caderno de encargos com os processos a que novo sistema de informação deveria responder e abrir um concurso a potenciais fornecedores. A CIN, pela relação de confiança e parceria que detinha com a IBS, decide contemplar o seu novo package internacional, ASW, nas propostas para o ERP. Segundo um dos entrevistados da CIN, optaram por englobar:... a IBS como potencial parceiro, não pela solução, mas pela componente do relacionamento, que faria um projecto mais rentável. Empresa Cliente, Entrevistado # 1 Ainda antes da adjudicação do projecto ERP, haviam sido propostos e adjudicados todos os serviços associados à comunicação intra e extraempresa com a substituição das tecnologias de correio electrónico de Exchange para Lotus Notes, o que potenciou também o desenvolvimento de pequenas soluções baseadas em linguagem Domino (linguagem de programação em Lotus Notes). Estas, denominadas de aplicações de Workflow, desempenhariam o papel de facilitadoras da gestão de processos comerciais, 20 Sobre esta matéria consultar Secção

138 nomeadamente, aplicações de manutenção de fichas de clientes, gestão de produtos em lote, gestão de pedidos de alteração de cores e outras, consideradas como esforços para implementar uma estratégia de gestão da relação com os clientes (CRM). A proposta ERP da IBS (designada de solução ASW) acabou por ser adjudicada em Nesta altura foram também fornecidos pela IBS todos os produtos e serviços técnicos necessários à construção das infraestruturas de suporte aos sistemas, desde servidores, ligações de rede, virtualização, Actualmente, e depois da implementação em Portugal, de um ERP que cruza as áreas financeira, produção, compras, marketing e vendas, logística e distribuição, está em curso a implementação em Espanha cujo arranque está previsto para final do ano de Tal como referido pelo mesmo entrevistado: Depois de muitas análises e de muitas considerações de qual seria a melhor hipótese foi unânime na CIN, prevalecendo a opinião da Administração, de que era capaz de valer a pena continuarmos com a IBS, não pela aplicação ASW, mas com a IBS enquanto fornecedor que de alguma maneira já tinha conhecimento da CIN, e nós próprios já sabíamos também com quem estávamos a lidar. Empresa Cliente, Entrevistado # 1 Em 2003 foi iniciado um novo projecto de CRM, desta feita com a instalação de uma solução de front office de apoio ao marketing e vendas e, em 2005, desenvolvido um novo esforço de dinamização interna das soluções de CRM na empresa cliente, com o apoio de consultoria IBS. Estão ainda em negociação vários projectos futuros, desde tecnologias que permitam a mobilidade da força de vendas (PDA s Personal Digital Assistant), tecnologias de ebusiness e comércio colaborativo, e tecnologias de business intelligence (tecnologias EIS Executive Information Systems). Em suma, vários episódios constituem o relacionamento histórico entre as duas empresas, sendo, indiscutivelmente, a partir da selecção da IBS como fornecedor do sistema de ERP, que o relacionamento se intensificou e se tornou potencialmente duradouro. Este foi, sem dúvida, o acontecimento mais marcante da relação entre as 124

139 duas empresas. Hoje em dia, a IBS é o maior fornecedor de sistemas de informação da CIN e a CIN ocupa a primeira posição na carteira de clientes da IBS As redes de relacionamentos Foi discutido no Capítulo 1 que para explicar a importância e o papel de um relacionamento há que apurar o desenvolvimento de elos entre actividades, ligações entre recursos e laços entre actores, sendo inexequível a análise da verdadeira dimensão da interacção empresarial com parceiros de negócios sem considerar a teia de relacionamentos em que a empresa se insere. Esta consideração é particularmente interessante quando se trata de um relacionamento com características específicas, como é o caso do relacionamento clientefornecedor de TI. Como referido na revisão da literatura21, este tipo de relacionamento é, normalmente, traduzido por projectos de consultoria, desenvolvidos por equipas mistas formadas por indivíduos de todas as empresas envolvidas no projecto, sejam actores do relacionamento focal ou não. Como tal, o relacionamento embebese de redes internas e externas para a realização das actividades previstas no projecto. Foi neste sentido, que se investigaram as redes internas e externas do relacionamento CINIBS Redes internas (entre as duas empresas) A CIN mantém uma rede interna de relacionamentos entre as empresas do grupo. Em termos de TI, é objectivo da CIN uniformizar os sistemas utilizados por todas as empresas, tornandoos únicos e horizontais ao grupo, e não independentes por empresa. Este objectivo será concretizado a longo prazo. Desde que teve início o projecto de implementação do ERP, foram já informatizadas as empresas portuguesas, o que gerou o estabelecimento de relacionamentos entre a empresa fornecedora, IBS, e as empresas CIN, Sotinco e Nitin. No início de 2006 arrancou o processo de informatização das 21 Sobre esta matéria consultar Secção

140 empresas espanholas, Barnice Valentine e CIN Canárias, do qual resultarão igualmente relacionamentos entre estas empresas e o fornecedor de TI. Existe, então, uma rede interna de relacionamentos, quer entre as empresas do Grupo CIN, quer entre estas e a IBS, fornecedor de TI comum a todas elas, o que significa que à luz do Modelo de Redes Industriais, a empresa CIN se insere numa rede industrial, constituída por uma rede de actores, por uma rede de recursos e por uma rede de actividades encadeadas para o cumprimento dos objectivos do projecto. Quando questionado quanto à interdependência entre pessoas e actividades das duas empresas, um dos entrevistados do lado do fornecedor, refere claramente que: Os contactos entre as duas empresas são diários, há um encadeamento de actividades nossas e deles, porque passado um ano do arranque ainda há muito por explorar na aplicação, e ainda surgem muitas dúvidas, principalmente quando se querem iniciar novos processos e precisam do nosso apoio. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 3 No decurso dos vários projectos relacionados com a implementação de TI vocacionadas para CRM, foi igualmente observada a existência de redes internas, formadas pelas equipas operacionais de cada projecto, constituídas por elementos das duas empresas. No projecto principal de implementação da solução front office solução CRMSuite um dos entrevistados do lado do fornecedor refere a existência de uma rede com três actores distintos, e como se pode apreender pela afirmação, com diferentes posturas face ao projecto: Era um projecto com três players e com três frentes de interesses a gerir: nós como fornecedores que queríamos terminar o projecto (...), a área comercial da CIN que não pretendia o projecto, foi um projecto que eles não pediram, que lhes foi vendido internamente pela área informática, e portanto, não estava à partida muito motivada, e tínhamos o terceiro player que era a informática, que tinha um papel dinamizador e de apadrinhamento do projecto. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 4 No projecto de dinamização do CRMSuite, já em 2005, existiram igualmente três players, mas apenas duas frentes de interesses. IBS e departamento informático da CIN 126

141 formaram uma parceria bastante colaborativa para envolver o departamento comercial, que continuava a manterse à margem do projecto22. As evidências recolhidas mostram, portanto, que no decurso dos vários projectos surgem várias redes internas, desde as próprias equipas operacionais dos projectos compostas por elementos das duas empresas até às equipas de direcção e coordenação dos projectos. Pelo facto de existiram várias empresas do Grupo CIN, estas redes multiplicamse já que os vários projectos se estendem a todas elas, envolvendo participantes de todas as organizações Redes externas (entre empresas e parceiras) No âmbito dos vários projectos conjuntos, ambas as empresas trabalham com parceiros externos, o que define uma rede de relacionamentos externos ao relacionamento focal. A CIN interage com vários fornecedores de sistemas de informação, destacandose entre outros, a IBM, a Product Vision, a Acacia e a Ulma, para fornecimento de, respectivamente, serviços de consultoria estratégica, sistemas de investigação e desenvolvimento de produtos, sistemas de gestão de armazéns e sistemas de robotização de armazéns. Tal traduz uma postura da base de fornecimento da CIN assente em fornecedores de TI múltiplos, apesar da IBS ser o mais importante fornecedor desta área. Com esta estrutura, a CIN conseguiu promover uma interdependência e uma troca de recursos e conhecimentos entre os seus fornecedores, beneficiando assim de vantagens decorrentes dessa interdependência. Uma vez que o ERP tocava em praticamente todas as frentes da actividade da CIN, desde a produção à distribuição, foi necessário desenvolver programas específicos de interface entre o ERP e os vários sistemas atrás referidos e já implementados na empresa. Nesse sentido, obrigatoriamente se estabeleceram interacções entre IBS e cada 22 Este aspecto será clarificado no Capítulo 7 quando se analisarem os episódios do relacionamento que envolveram o projecto CRM. 127

142 um desses fornecedores para discussão e implementação do cruzamento dos vários programas. Tal como destacado por um dos entrevistados do lado do cliente: A IBS teve que se envolver com os nossos parceiros (...). Houve necessariamente um relacionamento entre a IBS e essas entidades muito forte, essencialmente por causa dos interfaces entre as aplicações, para integrarmos as aplicações numa só. Empresa Cliente, Entrevistado # 1 No sentido contrário, também se observaram interacções, ainda que em menor dimensão. A CIN manteve relacionamentos com um parceiro da IBS, a Artware, para o fornecimento da aplicação de recolha de tempos nas operações fabris de produção. Curiosamente, e citando o mesmo entrevistado da CIN: Foi um relacionamento pacífico, que até acabou por ficar como parceiro da CIN, já independente da IBS. Empresa Cliente, Entrevistado # 1 Em suma, os resultados empíricos sugerem que os vários projectos em que CIN e IBS se envolveram deram origem à formação de redes internas e externas, formadas por indivíduos das empresas do relacionamento focal, e entre estes e indivíduos de empresas parceiras. Neste sentido, e adoptando o contributo de Ahola (2005) (cf. Secção 2.4), é possível afirmar que se formaram redes de projectos, ou seja, redes internas e externas de organizações com recursos e competências complementares, que participaram e influenciaram os projectos, nos quais foram geradas Conclusão O capítulo que agora termina procurou dar a conhecer o contexto do relacionamento entre cliente e fornecedor de TI. Nesse sentido, foram descritos os percursos históricos de cada uma das empresas, a história do relacionamento entre ambas e as redes de actores que se formaram nos vários projectos. 128

143 Em síntese, o relacionamento CIN IBS conserva uma história com mais de 20 anos. Desde que iniciaram os primeiros contactos na década de 80, como parceiros no desenvolvimento de um sistema de informação financeira, as empresas não mais quebraram o relacionamento. Este passou de uma relação de parceria para uma relação cliente fornecedor, estável e duradoura. Desde que a CIN assumiu a necessidade de implementar um sistema ERP universal a todas as empresas do grupo, no final da década de 90, abriramse as portas para que a IBS se posicionasse como seu principal fornecedor de tecnologias de informação, posição que ocupa até hoje. Por seu turno, a IBS atenta a todos os passos da CIN, foi aumentando a sua intervenção em vários projectos de implementação de software da empresa cliente, desde as infraestruturas físicas, software de correio electrónico, soluções de CRM, soluções de Workflow, entre outras, e hoje em dia, aponta a CIN como seu principal cliente, indiscutivelmente classificado como cliente tipo A, na sua escala de avaliação de clientes. No sentido de analisar a teia de relacionamentos em que as empresas se inserem, foram investigadas as redes de relacionamentos internas (formadas por actores das duas empresas) e externas (formadas por actores das empresas focais e respectivos parceiros de negócio), identificadas como redes de projectos. Em suma, a descrição do caso sugere a estabilidade e durabilidade das relações cliente fornecedor de TI, geralmente caracterizadas pelo desenvolvimento de projectos de consultoria e por posições de parceria e empenhamento mútuo das partes na concretização de objectivos comuns. A análise exaustiva do caso e respectiva investigação quanto à interacção e atmosfera do relacionamento serão desenvolvidos no capítulo seguinte, no sentido de confirmar, ou infirmar, esta sugestão. 129

144 7. CAPÍTULO 7: ANÁLISE DO RELACIONAMENTO ENTRE CIN E IBS Este capítulo tem como objectivo a análise e compreensão do caso através da realização de uma investigação qualitativa a cada uma das dimensões do modelo de análise proposto. Procurouse, nesse sentido, estruturar esta exposição, em função do modelo conceptual (Figura 8.1) e das grelhas de análise desenvolvidas e apresentados no Capítulo 5. Como referido, a construção do modelo resultou do quadro teórico do Grupo IMP sobre redes e relacionamentos e da abordagem de competências, particularmente ao nível da consideração das TI como competências da empresa. ATMOSFERA CLIENTE R ELACIONAMENTO FORNECEDOR TI Processo de Interacção Cliente 1, 2, n,... Perspectivas de Análise Cooperação/Conflito Percepções e Expectativas Trocas Acesso a Competências de TI Poder/Dependência Distância/Proximidade Figura 7.1: Modelo de análise (simplificado) Fonte: Elaboração própria. O capítulo está organizado em quatro secções divididas em função dos seguintes conteúdos: na primeira secção são apresentados os resultados empíricos quanto às perspectivas de análise do processo de interacção entre as partes, em seguida analisamse os tipos e formas de troca entre as duas partes, cujo conteúdo pode reflectirse em 130

145 produtos ou serviços, informação, trocas financeiras e trocas sociais (Secção 7.2). Na Secção 7.3 procurase aprofundar a análise em termos da interpretação das TI como competências da empresa e expõemse os resultados quanto à interpretação dos relacionamentos como formas de aceder a competências de TI. Na Secção 7.4 são analisadas as dimensões da atmosfera do relacionamento. Em seguida, são apresentadas as conclusões quanto aos resultados do relacionamento no caso particular da implementação de TI que suportam a estratégia de CRM (Secção 7.5) e, por último, é apresentada a síntese da análise efectuada (Secção 7.6) e a conclusão do capítulo (Secção 7.7) Perspectivas de análise Conforme evidenciado por Hakänsson (1982) e Salle e Silvestre (1992) 23, uma análise do processo de interacção exige, à priori, a distinção entre as perspectivas de curto prazo e longo prazo. Importa, então, conhecer a sequência de episódios ou, neste caso, de projectos, que contribuíram para a construção do relacionamento em estudo e averiguar se essa sequência de episódios ou projectos gerou, ou não, um relacionamento estável e duradouro Episódios (curto prazo) Na secção dedicada à exposição da história do relacionamento foram já enunciados os principais episódios que contribuíram para o início e solidificação do relacionamento entre cliente e fornecedor de TI. A exposição de todos os episódios ou projectos realizados entre as duas empresas seria consideravelmente extensa, pelo que de forma sumária se expõem alguns desses episódios no Quadro 7.1 (uma análise mais detalhada pode ser consultada no Anexo E). 23 Sobre esta matéria consultar Secção

146 Período Episódio Características Gerais CIN e IBS formam uma parceria Colaboradores do departamento informático da CIN e da IBS (na altura Barbedo Costa) desenvolvem e testam conjuntamente uma solução para gestão da área financeira CIN adquire à IBS solução de correio electrónico Substituição da plataforma Exchange para a plataforma Lotus Notes, para funções de correio electrónico CIN adquire à IBS projecto de desenvolvimento de soluções de workflow (primeiro esforço: implementação CRM fase I) CIN estuda propostas de soluções ERP, inclusive proposta IBS Decorrente do episódio anterior, a CIN passa a deter tecnologias Lotus Notes/Domino que lhe permitem implementar uma série de pequenas aplicações desenvolvidas nesta linguagem. Arranca o projecto de aplicações de Workflow com as seguintes aplicações: Manutenção de Clientes, Manutenção de Preços, Manutenção de Produtos em Lote, Pedidos de Afinação de Cor e Reclamações de Produtos Acabados e Serviços. A CIN assume a necessidade de implementar um sistema ERP para uniformizar os sistemas de informação de todas as empresas do grupo. CIN selecciona IBS como fornecedor de solução ERP De uma lista de potenciais fornecedores, selecciona a IBS, por razões ligadas ao relacionamento forte e à confiança construídos no passado. Início do Projecto de Implementação ERP na CIN (casamãe), com a área financeira Arranque do projecto de implementação, com plano de acção dividido em 3 fases: i) implementação da 24 área financeira em Portugal e Espanha; ii) implementação das áreas de SCM em Portugal, ou seja, distribuição, logística, produção, compras, marketing e vendas; iii) implementação SCM em Espanha. Identificação, análise e desenvolvimento de alterações específicas aos programas standard da área financeira Foram detectadas diversas Não Conformidades na formação aos utilizadores finais, não previstas na definição inicial do projecto, o que obrigou a uma análise exaustiva às não conformidades identificadas, e respectiva tomada de decisão quanto à opção de desenvolvimento específico. Ao longo das sessões de formação, o protótipo foi readaptado conforme as reais necessidades dos utilizadores finais Supply Chain Management 132

147 Arranque em real da área financeira, em Portugal e Espanha O arranque da área financeira decorreu no mês de Janeiro, de forma progressiva e controlada, tanto no carregamento de dados do sistema antigo, como na actividade diária do Grupo CIN devido a entregas faseadas das correcções às Não Conformidades detectadas na formação aos utilizadores finais. Início do Projecto SCM (casamãe) Identificação de elevado número de alterações específicas aos programas standard de SCM Definição do modelo SCM futuro detalhado para o grupo CIN e preparação do protótipo funcional Foram detectadas diversas Não Conformidades na formação aos utilizadores finais, não previstas na definição inicial do projecto, o que obrigou a uma análise exaustiva às não conformidades identificadas, e respectiva tomada de decisão quanto à opção de desenvolvimento específico. Análise e desenvolvimento de adaptações específicas Fase de trabalho intensivo da IBS, no desenvolvimento de programas específicos solicitados pelo cliente. Nova negociação, Implementação Após considerarem que o produto CRM adquirido à concorrência não satisfazia as suas necessidades, é e arranque do Projecto CRM fase novamente negociado um projecto de CRM com a IBS. Em 2003, é finalmente implementada a solução II (Portugal) nacional da IBS, CRMSuite. Foram implementados os módulos de Entidades, Gestão de Acções, Histórico de ocorrências, Encomendas Pendentes, Artigos, Histórico de Vendas, Análise de Venda e Conta Corrente Projecto CRM fase III A forma como a solução havia sido implementada em 2003 não cumpria totalmente as expectativas da CIN, em virtude da dimensão dos dados deteriorar a performance das máquinas. Em 2004 foi adoptada uma nova estratégia, suportada por levantamentos de necessidades de informação e análises de performance das máquinas. Arranque em real das áreas de SCM, em Portugal, em Dezembro Após longo período de desenvolvimento e testes de programas específicos arrancam finalmente as áreas de Distribuição, Logística, Produção, Compras, Marketing e Vendas Projecto de dinamização CRM (Portugal) fase IV Projecto de dinamização CRM, com o objectivo de incentivar e fomentar a utilização das tecnologias de informação pelas equipas de vendas Quadro 7.1: Principais episódios do relacionamento Fonte: Elaboração própria 133

148 Uma análise ao Quadro 8.1 e ao anexo E permite concluir que a partir do ano 2001, momento em que a empresa cliente decide avançar para a implementação de um sistema ERP, os episódios de interacção passam a ser mais frequentes. De facto, a partir do projecto ERP, em Portugal, novos projectos foram surgindo, desde projectos de desenvolvimento de programas específicos a sucessivos projectos de CRM. Este facto, associado às considerações tecidas no âmbito da análise das redes de projectos formadas neste relacionamento (cf. Secção 7.3) parece ser compatível com as sugestões de Häkansson et al (1999) e Eccles (1981), segundo os quais, em contexto de redes, as empresas tendem a envolverse em novos projectos com fornecedores com os quais tiveram experiências em projectos anteriores. Recordese, a este respeito, uma citação de um entrevistado da empresa cliente apresentada aquando da apresentação da história do relacionamento: (...) foi unânime na CIN, prevalecendo a opinião da Administração, de que era capaz de valer a pena continuarmos com a IBS (...) enquanto fornecedor que de alguma maneira já tinha conhecimento da CIN, e nós próprios já sabíamos também com quem estávamos a lidar. Empresa Cliente, Entrevistado # 1 Esta afirmação permite concluir que o facto das empresas terem passado por episódios e experiências no seio das redes de projectos, associado a motivações de redução de custos de mudança e aprendizagem de trabalhar com novos fornecedores, foram razões que motivaram o cliente a solicitar novos produtos e serviços de consultoria e envolverse em novos projectos com a IBS, já que a IBS já tinha conhecimento da CIN e esta já sabia com quem estava a lidar Relacionamento (longo prazo) A análise histórica apresentada evidencia a solidificação da relação, a partir da implementação do projecto ERP. De facto, parece ser a partir desse projecto que os laços envolvidos na relação se fortalecem no sentido do desenvolvimento de uma relação estável. Afirmava um dos entrevistados, a este propósito, que: 134

149 Esta é uma relação que está ainda para durar. Não há nada que justifique que não hajam contactos com a IBS, antes pelo contrário... A preferência pela IBS mantémse. Empresa Cliente, Entrevistado # 1 Constatase também que a rede de relacionamentos pessoais é uma característica que tem vindo a acompanhar o relacionamento desde sempre. Referindose aos laços entre as pessoas, formados durante o projecto ERP, comentava o mesmo entrevistado que: Este relacionamento entre pessoas das duas organizações é que ajuda a que se mantenha um relacionamento normal, arrastando em determinada altura todos os outros projectos que extrapolam o ERP, e que acabamos por dar à IBS a prioridade do seu fornecimento. Empresa Cliente, Entrevistado # 1 Tal significa que a partir desse projecto, abriramse portas para novos negócios, tendo os relacionamentos pessoais desempenhado um papel fundamental nesse sentido. As duas afirmações parecem sugerir a observação de um importante elemento da substância do relacionamento, conforme apresentado por Ford (2003). De facto, ao afirmar que este relacionamento entre pessoas (...) é que ajuda a que se mantenha um relacionamento normal e que esta é uma relação para durar, confirmase o papel dos laços entre actores que, como resultado da comunicação, partilha de informação e aprendizagem, contribuem para que as empresas se tornem mais seguras e se reduzam as suas incertezas quanto ao sucesso da relação. Adicionalmente, é possível concordar com Hakänsson (1982) acerca da importância dos indivíduos como participantes da interacção. Será visível ao longo da leitura do caso, a importância dos relacionamentos entre indivíduos na construção do relacionamento entre as duas organizações. Tratase, portanto, de um relacionamento estável de cerca de 20 anos, caracterizado por uma sucessão constante de episódios traduzidos por diferentes projectos de implementação de TI. Como se evidenciará ao longo da análise do caso, a confiança na IBS e a história passada de um bom relacionamento foram factores determinantes para que a empresa fosse seleccionada como fornecedor principal de TI da CIN. Este resultado suporta a argumentação das propostas IMP sobre os relacionamentos 135

150 industriais, pois concordando com Ford et al (2003), o passado do relacionamento CINIBS e as experiências e expectativas da empresa cliente face aos episódios passados e futuros, principalmente o episódio ERP, ditaram a interacção constante entre as duas empresas. O projecto ERP afectou os episódios posteriores e foi afectado pela experiência passada com a parceria realizada na década de 80 e com os pequenos projectos desenvolvidos entre 1999 e Os sucessivos projectos de CRM resultaram da confiança gerada nos anteriores projectos Trocas efectuadas no processo de interacção O processo de interacção, proposto pelo grupo IMP, é caracterizado por um conjunto de trocas realizadas entre as duas empresas, nomeadamente, trocas de produtos e serviços, trocas de informação e conhecimento, trocas financeiras e trocas sociais. O processo de troca assume determinadas formas, conforme a natureza do seu conteúdo. Tipos e formas de trocas do relacionamento estudado serão apresentados de seguida Tipos de trocas No âmbito do relacionamento clientefornecedor de TI e, tal como exposto no Capítulo 2 (cf. Subsecção 2.4.3), a forma organizacional que suporta este tipo de interacção é o projecto de consultoria, que neste caso concreto contou, numa primeira, com a presença de três actores. Uma vez que a IBM participou de forma activa no levantamento de processos e no diagnóstico de adequação do software, também se observaram trocas entre as empresas do relacionamento focal e este terceiro actor. Descrevemse em seguida as principais trocas realizadas. Produtos/Serviços no âmbito de vários projectos, efectuaramse as seguintes trocas de produtos e serviços: 136

151 Fornecimento do Software pela IBS, sob a forma de produtos aplicacionais e de administração de sistemas (soluções ERP, CRM, Lotus Notes, sistemas operativos de administração de servidores e máquinas, software de virtualização de servidores). Fornecimento de Hardware pela IBS, sob a forma de servidores, computadores, portáteis, cablagens, leitores ópticos, etc. Fornecimento de serviços de consultoria de negócios pela IBM e serviços de consultoria de negócios e consultoria técnica pela IBS, desde levantamento de necessidades, instalação de produtos, formação aos utilizadores, acompanhamento ao arranque das aplicações, desenvolvimento de programas específicos, montagem de infraestrutura físicas, instalação de seguranças, etc. Trocas Financeiras para cada projecto a CIN efectuou o pagamento de prestações pecuniárias, tanto à IBS como à IBM. Trocas de Informação e de Conhecimento de acordo com o exposto nas secções anteriores, é inegável a observação de trocas de informação consideráveis entre as empresas, que aliás serão abordadas na secção dedicada ao acesso a competências: A IBS transferiu conhecimento tácito inerente à implementação dos vários sistemas (ERP, CRM, Workflow, etc.), nomeadamente, o conhecimento associado à utilização de cada uma das soluções (em termos aplicacionais, instalação, administração e manutenção de sistemas), o conhecimento associado a novos processos de trabalho e interdependência de actividades, o conhecimento associado a práticas de trabalho em equipa, gestão de conflitos e gestão de projectos. A CIN, por seu turno, disponibilizou toda a informação sobre o seu negócio e sobre o seu sector de actividade, o que viabilizou o aprofundamento de conhecimentos específicos da indústria de tintas pela IBS e pela IBM. A IBM transferiu conhecimento associado a práticas de levantamento de processos e diagnóstico e práticas de gestão de projectos, desempenhando o papel de key advisor (Dawes, 2001) e conselheiros íntimos ( Niewiem e Richter, 2004, p. 14) destacados na literatura. 137

152 Trocas Sociais no decurso dos vários projectos de implementação, as equipas de projecto de ambas as empresas conviveram numa base diária e num ambiente de cooperação (numa fase inicial, contava também com a presença da equipa de projecto da IBM), o que significa que as trocas sociais assumiram uma natureza diária, intensa e informal. Não obstante, há que realçar que as equipas estavam focadas para os mesmos objectivos comuns, nomeadamente, o cumprimento dos prazos de implementação, o levantamento de especificidades da realidade do cliente, etc. Dada a natureza deste tipo de relacionamento, em que as transacções assumem um grau de descontinuidade forte, as trocas sociais são igualmente importantes para minorar os efeitos dessa descontinuidade e manter o relacionamento entre projectos. Com base nos dados obtidos, e tal como sugerido por Cova et al (2002), estas trocas parecem ser primordiais na sustentação da relação, durante o tempo que medeia os projectos, já que: A empresa cliente participa em vários eventos realizados nas instalações da empresa fornecedora (apresentações de produtos, eventos de marketing, etc.); O fornecedor, na figura do gestor de conta ou key account, realiza visitas frequentes e informais ao cliente; Elementos da empresa fornecedora, nomeadamente, da direcção da subsidiária portuguesa e da casamãe sueca, foram convidados a visitar a cadeia de distribuição do cliente para conhecerem a robotização e automatização dos seus sistemas de gestão de armazéns. De salientar o papel determinante da rede de relacionamentos pessoais na manutenção do relacionamento, já que chegam a observarse relações de cariz pessoal entre pessoas das duas organizações Forma das trocas As trocas descritas assumiram várias formas que à luz do Modelo de Interacção podem ser agrupadas em negociações, contactos e adaptações e investimento: 25 Alguns exemplos a saber: indivíduos das duas empresas encontramse em períodos de férias; formaramse laços de amizade entre uma consultora e uma administrativa da direcção informática ao ponto da primeira ser convidada para o casamento da segunda; foi realizado um jantar de Natal entre as equipas das duas empresas; 138

153 Negociações. Cada projecto foi alvo de negociação específica, assumindo âmbitos e conteúdos diferentes em função do produto/serviço alvo do negócio. As negociações eram precedidas de demonstrações do software, quer pela apresentação do produto real, quer por apresentações formais das funcionalidades das diferentes aplicações em power point. Os valores financeiros atribuídos a cada rubrica ou área de software eram frequentemente justificados pelo valor, operacional ou estratégico, que trariam à empresa cliente. Após a negociação verbal, seguiase a sua formalização em contratos, que expunham exaustivamente o âmbito e objectivos do projecto e as acções esperadas de ambas as partes para a concretização daqueles objectivos. Tal como sugerido por Kern e Willcocks (2000) e Judenberg (1994), os contratos são, de facto, uma característica deste tipo de relacionamento e funcionam como base para gestão de projectos e gestão de expectativas do cliente. Contactos. A análise às trocas sociais revelou já que foram inúmeros os contactos efectuados pelas duas empresas, ao longo do tempo. Podem apontarse: Contactos informais e diários (pessoais, telefónicos, correio electrónico) predominantes entre as equipas operacionais dos projectos; Contactos formais, sob a forma de reuniões de projecto: reuniões internas semanais entre colaboradores CIN, reuniões internas quinzenais entre colaboradores da IBS, reuniões de avaliação de progresso do projecto semanais entre equipa de gestão de projecto, reuniões de comité executivo, de 6 em 6 semanas entre patrocinador e equipas de gestão de projecto. Documentação formal de suporte trocada: actas de reuniões, relatórios de levantamentos de novas necessidades, cronogramas de projectos, desenhos funcionais de programas específicos, propostas, contratos. Adaptações e Investimentos. A observação de adaptações e investimentos foi, sem dúvida, uma característica distintiva deste relacionamento e, por essa razão, é pertinente o seu aprofundamento. As evidências recolhidas, e citando um dos entrevistados da empresa fornecedora, mostram que: Foram desenvolvidos dezenas de específicos, nós é que tivemos que nos adaptar aos processos da CIN, apesar disso ter significado um investimento enorme em serviços de programação adicional. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 3 139

154 Tal significa que a empresa fornecedora teve que adaptar os seus produtos à realidade da CIN, o que obrigou à alteração de inúmeros programas. Por ambas foi, ainda, realizado um enorme esforço e empenhamento nos períodos críticos que antecipavam o arranque das aplicações, o que envolvia a afectação intensiva ao projecto de pessoas das duas organizações (consultores e programadores da IBS chegaram a trabalhar 24, 36 e 48 horas seguidas para garantir o cumprimento dos prazos de arranque). Apesar de terem exigido imensos programas específicos para que o software se adaptasse à sua realidade, a empresa cliente sofreu uma profunda alteração no modo de funcionamento, essencialmente, ao nível administrativo e processual. Os vários sectores tiveram que se adaptar ao facto de não realizarem actividades estanques, mas interdependentes com as actividades dos sectores a montante e a jusante, já que as operações entre eles passaram a ser automáticas. Ao lutar pelo objectivo supremo de horizontalizar as TI a todas as empresas do grupo, a empresa cliente teve que proceder a adaptações processuais e técnicas em todas elas, no sentido de garantir a coerência da informação num servidor de informação central. Tal implicou, não só a adaptação a novos processos, mas o envolvimento de pessoas chave de cada empresa. Para a empresa fornecedora, o relacionamento implicou um imensurável investimento de tempo e recursos, para que a satisfação do cliente não fosse comprometida. O facto de terem surgido necessidades de desenvolvimentos específicos provocou uma afectação quase geral de recursos humanos da IBS ao projecto CIN, essencialmente, recursos de programação. Este investimento no relacionamento com a CIN chegou mesmo a comprometer o relacionamento com outros clientes, cujos projectos eram delegados para prioridade secundária. Este tipo de comportamento da IBS pode ser interpretado como shirking (Aron et al, 2005) já que a falta de recursos do fornecedor levou a que utilizasse na CIN, recursos críticos ao desempenho óptimo em projectos de outros clientes. O investimento humano na relação é também um importante aspecto deste relacionamento. Apreciada pelo número de pessoas de ambas as empresas envolvidas no relacionamento (Proença, 1998), a quantificação desse investimento é bastante difícil 140

155 de concretizar, dada a multiplicidade de actores de ambas organizações que efectuam contactos entre si. A título de exemplo, e salvaguardando que se tratou do levantamento inicial, foram envolvidas cerca de 100 pessoas no Projecto ERP26, de diferentes hierarquias organizacionais e de diferentes empresas. Os contributos da investigação IMP parecem reverse novamente neste conjunto de resultados. A dimensão de adaptações exigiu um enorme esforço de encadeamento de actividades e recursos das duas organizações. A substância do relacionamento, traduzida por estes elementos (Ford, 2003), envolveu, portanto, uma forte necessidade de coordenação. Por um lado, tanto a empresa cliente teve que se adaptar à oferta do fornecedor, como esta teve que se adaptar à procura do cliente, o que implicou a formação de fortes ligações entre os recursos de ambas para o alcance dos objectivos do projecto. Por outro lado, os elos entre actividades provocados pelo desenvolvimento de dezenas de programas específicos geraram custos de coordenação das actividades de ambas, principalmente da empresa fornecedora, já que esta teve que enfrentar limitações à coordenação de actividades com outros clientes pelo facto de se dedicar quase exclusivamente à empresa cliente, durante determinados períodos do projecto. Refirase que, em função da proposta de Hakänsson e Snehota (1995) quanto à função dos relacionamentos27, o facto da empresa fornecedora ter negligenciado outros projectos constitui o que os autores designam de função do relacionamento para terceiras partes. De facto, sendo esta traduzida pelos efeitos que o relacionamento diádico produz em terceiros, parece claro que este foi um desses efeitos No Anexo F consta o investimento em recursos humanos para o projecto ERP. Sobre esta matéria consultar Secção

156 7.3. O relacionamento CINIBS como forma de acesso a competências de TI Na Secção 6.2, dedicada à apresentação da história do relacionamento CIN IBS, referiuse que até finais da década de 90, a generalidade das funções dos sistemas de informação da empresa cliente foram sempre asseguradas pelo seu departamento interno de TI, responsável pelo desenvolvimento de software, gestão técnica e administrativa dos sistemas, apoio aos utilizadores, integração da informação entre as várias empresas do grupo, etc. Em dado momento, com o crescimento substancial da empresa, o departamento de TI da CIN assume não ter capacidade suficiente para dar resposta a todas a exigências de TI do grupo e opta pelo recurso ao outsourcing para implementar um ERP horizontal a todo o grupo. Ao fazêlo, entrega parte das suas funções de sistemas de informação a um provedor de serviços externos, a IBS, com o objectivo último de adquirir, tal como previsto por Loh e Venkatraman (1992) e Lee (2001), vantagens económicas, tecnológicas e estratégicas e de aceder a novas competências que anteriormente não possuía (Judenberg, 1995). Nesta secção, farseá uma análise geral ao tipo de competências detidas pela empresa cliente em matéria de TI e explorarseá em detalhe quais as competências de TI trocadas no processo interactivo do relacionamento, nas suas vertentes tangível e intangível Tipos de competências e limites da empresa Utilizando os contributos de Loasby (1998), as competências de TI da empresa cliente podem ser entendidas numa perspectiva de conhecimento. Nesse sentido, as razões que motivaram a opção pelo outsourcing parecem permitir afirmar que a CIN detinha competências de TI do tipo saber que, entendidas como o conhecimento sobre factos e relações, sob a forma de conhecimento saber o quê e saber porquê. 142

157 De facto, a CIN reconheceu que, apesar de provida de um departamento interno de TI, sentiu necessidade de recorrer a um fornecedor externo para aceder às suas competências na implementação de um sistema de informação integrado e horizontal a todas as empresas do grupo. Tal significa que a empresa detinha conhecimento saber que sobre as vantagens que poderia obter com essa implementação e sobre os custos que suportava até então com a realização das funções de TI inhouse. Este conhecimento saber que assumiu, por um lado, a forma de conhecimento directo, na medida, em que a empresa possuía conhecimentos sobre as competências necessárias à implementação de TI no seu grupo de empresas, mas não possuía essas competências (ou seja, não possuía as competências saber como ); por outro lado, esse conhecimento manifestouse também sob forma de conhecimento saber que indirecto, pois, ao recorrer à IBS, a CIN demonstrou saber onde obter a informação necessária à concretização dos seus objectivos. Este aspecto pode, ainda, ser interpretado através da noção de competências indirectas, na medida em que a empresa cliente reconheceu não ter conhecimento do tipo saber como fazer algo, mas ao recorrer à IBS mostrou possuir competências do tipo saber como conseguir que se faça algo. Para terminar esta análise, as evidências permitem ainda tecer algumas considerações sobre a relação entre os limites da empresa cliente e as competências indirectas. Concordando com o argumento de Araújo et al (2003), os limites da empresa são definidos pela sua capacidade de internalizar os custos de desenvolvimento das competências necessárias às suas actividades e pelas competências a que acedem via integração com outras empresas. Ora, a partir do momento em que a CIN, face à sua incapacidade de internalizar os custos de desenvolvimento de competências de TI, opta por perder o controlo de parte dos seus recursos de sistemas de informação, e conceder à IBS o fornecimento e gestão da implementação desses sistemas, decide, na verdade expandir as suas fronteiras, através do desenvolvimento de competências indirectas, via integração com a IBS. 143

158 Acesso a competências de TI Na revisão de literatura defendeuse que as TI podem ser consideradas como competências da empresa, como resultado da combinação de competências tangíveis e intangíveis de TI (cf. Secção 3.3.3). Como recursos tangíveis foram apresentados os componentes de estrutura física de TI; como recursos intangíveis entenderamse as competências técnicas e administrativas dos recursos humanos, a orientação para o cliente, as sinergias, os activos de conhecimento e relacionamento e os conhecimentos intra e inter organizacionais. Nesta subsecção serão expostos os resultados empíricos nesta matéria, organizados de acordo com a distinção proposta. A. Competências tangíveis As evidências empíricas sugerem que a aquisição de TI pela CIN, permitiu que a empresa aumentasse o seu leque de competências traduzidas por recursos de infraestruturas físicas a vários níveis: O grupo CIN passou a usufruir de uma infraestrutura física universal a todas as empresas, nomeadamente, o software aplicacional (ERP, CRM, Lotus Notes), o hardware (servidores, cablagens, computadores, leitores ópticos, etc.) e o software de desenvolvimento (programação RPG e DominoLotus Notes). A infraestrutura montada permitiu a distribuição e partilha de informação por todas as empresas do grupo, bem como uma revolução de messaging e colaboração através das tecnologias de comunicação electrónica Lotus Notes. As tecnologias de SCM facultaram a implementação de processos uniformes e horizontais de gestão da cadeia de fornecimentos, a todas as empresas do grupo CIN, o que lhes permite explorar sinergias entre as várias unidades. A aquisição de software de desenvolvimento constitui também uma forma de aumento de competências auxiliares. Por um lado, o software de programação confere uma maior autonomia à CIN para responder a necessidades futuras de alteração de programas do ERP, e por outro lado, a programação em DominoLotus 144

159 Notes gerou, e continuará a gerar, o desenvolvimento de aplicações internas. A esse respeito, referiu um entrevistado da CIN que: A partir do Lotus foi possível avançar para áreas diferentes do ERP, permitiunos avançar para a área da Qualidade, do Ambiente, Higiene e Segurança, Gestão Documental. Empresa Cliente, Entrevistado # 7 B. Competências intangíveis Competências dos recursos humanos Ao longo dos vários projectos, especialmente do projecto ERP, observouse uma afectação intensiva de recursos humanos da IBS para dotar os elementos da CIN com mais competências e conhecimento na utilização do software. A este conhecimento Willcocks et al (2004) designam de capital humano (cf. Secção 2.4); não se trata apenas de um incremento nas capacidades técnicas e administrativas dos recursos humanos, mas de competências de utilização do software para formação e acompanhamento posterior aos utilizadores finais. Quanto às tecnologias de Lotus Notes foi já mencionado, a respeito das competências tangíveis, que permitiram o desenvolvimento interno de aplicações várias. Não obstante, para além das competências tangíveis decorrentes da propriedade tecnológica dessas aplicações, destacase também a passagem de conhecimentos sobre as técnicas de programação e administração dessas ferramentas. Esta conclusão é claramente visível no testemunho de um entrevistado da empresa cliente: A IBS, que nos foi passando conhecimentos através dos técnicos certificados, que foram transportando o conhecimento para cá é que nos ajudaram imenso. As minhas competências aumentaram, sem qualquer dúvida, com esta implementação do Lotus. Empresa Cliente, Entrevistado # 7 145

160 Do lado da IBS, foram também incrementadas as competências técnicas dos recursos humanos. Notese que durante o projecto de implementação ERP todos os consultores coordenadores foram acompanhados por consultores funcionais (consultar Anexo F). Contudo, alguns destes consultores eram estagiários em fase de aprendizagem e foram precisamente estas as pessoas que abraçaram o projecto de forma mais intensiva, aprendendo grande parte das funcionalidades do software juntamente com os utilizadores da CIN. Hoje em dia, esses consultores, à priori estagiários da IBS que acompanhavam o projecto na CIN, são consultores chave da empresa fornecedora, possuindo as competências nucleares na utilização e manutenção do software aplicacional de cada uma das suas áreas. Esta conclusão foi levantada por um comentário de um entrevistado da CIN: a IBS ganhou muito mais com o projecto CIN, em termos de conhecimentos que adquire, do que nós. e confirmada por um informante da IBS que declarou que se pensarmos que os consultores que lá andaram mais tempo eram estagiários, já está a ver o que nós ganhamos com isso. Activos de conhecimento Os vários projectos que ocorreram na CIN parecem ter contribuído largamente para o incremento de activos de conhecimento, sob a forma de capital intelectual da empresa. Um dos entrevistados, citando o administrador da empresa em reunião magna de projecto, comentou que: Este projecto tinha uma vertente de incremento de conhecimento muito importante porque ninguém conseguia sistematizar e pôr em papel aquilo que fazia e os colaboradores foram obrigados a apresentar um documento por eles assinado com as suas funções. Para quê? Para serem analisados e definidos os processos cross, em vez dos anteriores processos departamentais. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 2 Este comentário sugere que a partir do projecto ERP foi possível construir conhecimento novo sobre a cadeia de actividades da empresa, sobre os sistemas que suportam a execução dessas actividades e sobre: As relações entre programas e entre processos de cada área para que eles próprios [os colaboradores] tivessem um visão mais sólida do sistema. (...) Esta era uma necessidade premente. Empresa Cliente, Entrevistado # 8 146

161 Conhecimentos intra e inter organizacionais Adoptando os contributos de Bharadwaj (2000) e Cova et al (2002), procurouse aferir se foi construído um conhecimento novo resultante dos relacionamentos intra e interorganizacionais, decorrente dos vários projectos de implementação e, de facto, concluiuse que tal aconteceu. Foi unânime entre os entrevistados que, através do relacionamento, foi gerado novo conhecimento para ambas as partes, essencialmente, no que concerne à gestão de projectos: Hoje, nós e eles, ganhamos competências que nos permitem avançar para qualquer outro projecto da mesma dimensão (...). Essas competências não ganhei com cursos de gestão de projectos, ganheias com a CIN que foi uma experiência marcante para todos os que fizeram parte do projecto. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 1 Do lado da IBS foram absorvidos conhecimentos sobre a complexa organização CIN, o que lhes permitiu aumentar as suas competências nas já referidas best practices para o sector das tintas. Adoptando a proposta de Willcocks et al (2004), poderseá dizer que a IBS consegui aceder a capital estrutural sob a forma de best practices. As evidências empíricas mostram ainda que, na empresa cliente, foi gerado um conhecimento de grupo que excede os conhecimentos individuais e de cada empresa, ou seja, foi gerado um conhecimento intraorganizacional. Exemplo disso foi o esforço da CIN em tornar universal a todas as empresas o conhecimento completo sobre os clientes do grupo, em vez de cada empresa individualmente aceder apenas aos seus próprios clientes. Tal como exposto por um dos entrevistados: Um dos vectores importantes do projecto era a criação de um modelo com a noção de corporate, em que fosse possível garantir que quando houvesse um novo cliente este seria difundido por todas as empresas, para que todas o conhecessem da mesma forma. (...) Esta noção [visão de corporate] está hoje nas quatro áreas principais financeira, comercial e logística, produção e investigação & desenvolvimento e em todas as empresas do grupo, portuguesas e espanholas. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 2 147

162 Sinergias e orientação para o cliente A afirmação anterior remete claramente para um outro tipo de competências intagíveis alcançadas com a implementação de TI: a orientação para o cliente. O facto de terem sido implementados processos uniformes e horizontais de gestão da cadeia de fornecimentos implicou necessariamente um grande esforço de manutenção da base de dados de clientes. Com o objectivo corporate atrás referido foi possível explorar sinergias obtidas com a partilha de conhecimentos entre todas as unidades com o objectivo de melhor servir o cliente. Dizia a esse respeito um entrevistado que:...o que lhes deu [o novo software] foi a autonomia para a gestão da sua própria actividade e uma maior segurança na forma como operacionalizam a sua relação com o cliente. Empresa Cliente, Entrevistado # 8 Activos de relacionamento Por último, importa aqui referir que ao longo dos vários projectos, o cliente desenvolveu activos de relacionamento, classificados por Bharadwaj (2000) como uma das categorias de análise das competências intangíveis de TI. De facto, como se verá na análise do caso, em particular na investigação do estado de conflito e cooperação, houve uma necessidade clara de integrar o departamentos de TI com as restantes unidades da empresa. Nos projectos ERP e CRM observouse a presença do gap cultural entre techies e users referido por Feeney e Wilcocks (1998). Contudo, com o apoio do fornecedor, este gap conseguiu ser ultrapassado pelo diálogo, conduzindo a uma situação de cooperação na prossecução de objectivos comuns. Em suma as evidências empíricas parecem permitir concordar com os vários contributos teóricos referidos no âmbito da compreensão dos relacionamentos como forma de acesso a competências da empresa, particularmente com a citação de Ford et al (2003, p.97), segundo a qual, quando usadas correctamente, as relações com fornecedores conseguem dramaticamente aumentar os recursos e competências da empresa cliente. 148

163 7.4. A atmosfera do relacionamento Tal como evidenciado na revisão da literatura, a atmosfera de um relacionamento de negócios é gerada no seio do processo de interacção entre os seus participantes, através de episódios e transacções de curto prazo e do relacionamento de longo prazo. Nesse sentido, ao estabelecer contratos de implementação de software e de prestação de serviços de consultoria, os actores pretenderam influenciar a atmosfera da relação. Esta secção procura dar a conhecer os resultados obtidos na investigação empírica, relativamente aos aspectos que, à luz do modelo interactivo, caracterizam a atmosfera de um relacionamento industrial diádico. Foram investigados aspectos relacionados com o poder e dependência na relação, o estado de conflito e colaboração, a proximidade e distância da relação, e por último, com as percepções e expectativas mútuas acerca do relacionamento Posição de poder e dependência O caso parece evidenciar algum poder e controlo da relação por parte do cliente, apesar das percepções de indivíduos de ambas as partes diferirem a esse respeito. Apesar de ser claro que o cliente é considerado pelo fornecedor como um dos seus principais clientes e de o cliente afirmar, declaradamente, que A IBS é o fornecedor principal, basta ver que é o que leva o maior volume de orçamento de TI da CIN, o que indiciaria um equilíbrio entre as posições de poder de ambos, o cliente parece deter um maior controlo na relação. Tal pode deverse ao facto do cliente ser uma referência estratégica na carteira de clientes do fornecedor como líder ibérico em vendas e em inovação, podendo desempenhar um papel importante como opinion maker, na difusão da experiência positiva com a IBS nas restantes empresas do sector. Adicionalmente, e concordando com Hakänsson (1982) a respeito da dimensão, estrutura e estratégia das empresas como participantes da interacção, a dimensão da CIN parece ter ditado de imediato a sua posição de controlo e domínio sobre o fornecedor. 149

164 Referindose ao episódio mais marcante deste relacionamento a implementação do sistema ERP um dos entrevistados do lado da IBS revela que desde o início da relação com a CIN se assumiu o pressuposto errado de que o cliente tem sempre razão. O comentário dizia respeito ao elevado número de adaptações ao software que foram exigidas pelo cliente, quando o contrato inicial referia claramente que todo o projecto se deveria basear nas suas funcionalidades standard. Nesse sentido, frisou ainda que: Quando partimos deste pressuposto estamos a prescindir do nosso papel e estamos a transformarnos na figura de fazer aquilo que o cliente quer que se faça, e ao fazermos isso estamos a reduzir o nosso valor, estamos a abdicar da nossa própria experiência. (...) Como não havia capacidade para enfrentar uma estrutura da CIN que é uma estrutura fechada, um conjunto de equipas fechadas com pouco margem de flexibilidade (...), optouse por reproduzir exactamente os mesmos processos. (...) A racionalidade deixou de ser o fio condutor, para passar a ser a inevitabilidade, e isso fez com que fizéssemos muita asneira, e que as suas vontades fossem sempre satisfeitas. Essa foi uma lição que aprendi com este projecto. Ás vezes é preciso saber dizer que não ao cliente. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 4 Esta opinião sugere que o cliente controlou e conduziu todo o processo de implementação em função dos seus próprios interesses, como é claramente ilustrado pela opinião de um segundo entrevistado em relação a esta matéria: A Cin acabou sempre por ter a última palavra. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 1 Apesar de sugerido na literatura que poder e dependência são posições inversas adoptadas pelos actores, a análise empírica sugere um certo equilíbrio de posições de dependência entre as duas empresas. Não obstante, a literatura sugere também que em relacionamentos alicerçados em projectos de implementação de TI, parece ser comum que o cliente mantenha sempre uma certa dependência em relação ao fornecedor. Tal advém, por um lado, da necessidade de retirar cada vez maior proveito das aplicações à medida que a sua exploração aumenta ao longo do tempo e, por outro, da urgência de resolução de problemas técnicos que tendem a surgir à posteriori, em qualquer 150

165 implementação desta natureza. Esta conclusão é confirmada por um dos consultores da IBS que apoia a CIN, já na fase pósarranque: Eu julgo que este processo vai durar toda a vida, porque as necessidades não vão parar de surgir, os pedidos de alteração também não, e por isso, vão estar sempre a cair dúvidas ou reportes de erros ou pedidos de ajuda para utilizar algum programa. Claro que cada vez são menos dependentes da IBS, e conseguem resolver os problemas sozinhos, mas como estamos a falar de uma empresa que tem um departamento de informática que continua a programar internamente sobre os programas do ASW, tal como faziam antigamente, muitos desses programas estragam coisas que nós fazemos. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 3 Em suma, o cliente assume uma posição de dependência resultante do seu relativo domínio na exploração das aplicações, essencialmente, nos períodos iniciais pósarranque. O fornecedor assume uma posição de dependência determinada pela postura de controlo do relacionamento assumida pelo cliente Estado de cooperação e conflito A partir dos dados empíricos obtidos concluiuse que a atmosfera da relação não foi caracterizada por um clima de conflito, muito embora se tenham observado situações conflituosas. As acções de reengenharia de processos foram difíceis de implementar (e na grande maioria dos casos, impossíveis), o que levou à análise e desenvolvimento de elevado número de adaptações do software, gerando uma elevada resistência à mudança e tensões entre equipas do cliente, entre equipas do fornecedor e entre equipas mistas. Na verdade, e concordando com Hallén e Stanstrom (1991) e Easton (1992), os conflitos surgiram porque, em dado momento, a vontade e empenhamento das partes na concretização dos objectivos do projecto é deteriorada, em função da falta de orientação mútua, já que o cliente insistia na solicitação constante de desenvolvimentos específicos e o fornecedor insistia em resistir a esta solicitação. A este propósito comentou um dos entrevistados da IBS que: 151

166 No início do projecto foi decidido que a implementação fosse o mais standard possível, no sentido em que as pessoas supostamente se deveriam adaptar aos processos contemplados pela aplicação (...) A IBS lutou por isso quase 1 ano, mas da parte deles, insistiam em continuar a trabalhar como sempre faziam até então, forçando a que se procedessem a adaptações do software. A certa altura, a IBS optou por baixar os braços e ceder às solicitações de alterações das várias aplicações. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 1 Ainda no âmbito de tensões entre cliente e fornecedor é importante mencionar a existência de incumprimentos de prazos no decorrer da implementação do ERP, os quais foram geradores de situações perturbadoras do relacionamento. Podem apontarse razões de ordem vária, desde a detecção de incompatibilidades de software na fase final de formação aos utilizadores que inviabilizavam o cumprimento dos prazos traçados, atrasos na tomada de decisão dos utilizadores chave da CIN quanto a questões que bloqueavam o avanço da implementação, atrasos da IBS no desenvolvimento de adaptações específicas decorrentes dos dois últimos aspectos referidos, incompatibilidades entre pessoas das duas empresas, que obrigaram, inclusive, à substituição de alguns consultores da IBS, carência de conhecimentos técnicos por parte da IBS para resolver questões ligadas ao software por se tratar de um software muito recente em Portugal, etc.. A respeito de todas estas tensões, é mencionado em documento de acompanhamento de projecto que: A manutenção de índices baixos de delegação e responsabilização a nível da equipa CIN, provocou por si só demoras nas tomadas de decisão nem sempre compatíveis com o ritmo do projecto. O atraso na disponibilidade dos específicos nacionais não permitiu apresentar atempadamente alguns processos. O grande volume de alterações detectadas no mês de Formação sobrecarregou inesperadamente o desenvolvimento. Acta de Reunião de Projecto Por outro lado, a implementação de tecnologias de informação, quer no projecto ERP, quer no projecto CRM, não foram totalmente pacíficas dentro da empresa cliente. Situações conflituosas ocorreram entre departamentos da empresa cliente (entre unidades funcionais, entre departamento informático e retantes unidades funcionais) 152

167 quando a implementação de processos em determinadas áreas gerava alterações de filosofia de trabalho em áreas adjacentes. Conforme evidenciado por um informante da empresa fornecedora: A CIN parecer ter uma filosofia de competição entre os departamentos, e essa competição leva a empresa para a frente e é minimamente aceitável, mas o que acontece é que isso gerava muitos conflitos internos, e não propriamente entre a CIN e a IBS. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 3 Numa segunda perspectiva, pode dizerse que o relacionamento entre as empresas, ao longo dos vários projectos de implementação de software, foi, e é, caracterizado por um clima de cooperação entre elas. A este respeito dizia um entrevistado da empresa fornecedora que: O projecto é acima de tudo, empatia, relações e a transmissão de uma postura de parceria e entreajuda. Sermos parceiros é... é muito importante, umas vezes conseguirmos colocarnos como colaboradores da CIN, e outras vezes eles conseguirem colocarse como nossos colaboradores. Fazermos uma interacção e uma troca de posições, para conseguirmos resolver os problemas que vão surgindo. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 2 Esta opinião foi confirmada por um dos entrevistados da empresa cliente: Sentimos dificuldades de parte a parte, no princípio, mas até ver tudo se resolveu pacificamente. (...) Não houve conflitos, houve problemas dentro da normalidade da instalação de um ERP, que foram resolvidos pelo contacto privilegiado que existe entre a CIN e a administração da IBS, que consegue equilibrar um relacionamento mais chegado, do que se fosse com outro fornecedor que chegaria aqui, instala e esquece. Empresa Cliente, Entrevistado # 8 Para a resolução de conflitos, e segundo informações retiradas, não só das entrevistas, mas de actas de reuniões de steering committee, foram tomadas acções de natureza diversa, das quais se destacam as seguintes: Reforço do envolvimento prático dos utilizadores chave da CIN dos vários departamentos, na detecção de não conformidades entre realidade CIN e software, 153

168 para que não fossem identificadas já na fase de formação aos utilizadores finais, gerando atrasos sucessivos na construção do protótipo e desenvolvimento de software específico. Este facto revela, tal como proposto por Hartwick e Barki (1994), o papel fundamental dos utilizadores da empresa cliente para o sucesso do projecto. A detecção atempada de não conformidades do software teria sido mais eficiente se os utilizadores da empresa cliente se tivessem envolvido de forma mais activa e com espírito crítico na fase inicial do projecto. Realização de sessões entre responsáveis de projecto, CIN e IBS, no sentido de delinear estratégias de reforço de liderança e promoção da mudança no seio das equipas de implementação CIN. Importa realçar a este respeito, que a necessidade de gerir processos de mudança e resolver problemas internos têm sido algumas das razões apontados na literatura para justificar o recurso a serviços das consultoras na gestão de projectos de implementação de software (Kipping e Amorim, 1999). Apelo a estruturas superiores: incentivo do próprio Presidente do Conselho de Administração da empresa cliente para que os coordenadores das respectivas áreas tentassem resolver os problemas e/ou incompatibilidades colocados pelas equipas, através dos processos aplicacionais standard e, por esta via, conseguissem minimizar os pedidos de alteração de software, junto da IBS. Mais uma vez, se manifesta a importância do papel dos utilizadores da empresa cliente para o sucesso do projecto, neste caso ainda mais significativo, por pertencer a níveis hierárquicos superiores. Este papel, atribuído a pessoas que ocupam cargos superiores, foi referido por Beath (1991) como papel de defensor activo ou sponser do projecto de implementação de sistemas de informação e, de facto, o Presidente do Conselho de Administração da CIN desempenhou este papel em várias fases do projecto28. Alargamento dos prazos de implementação e faseamento das instalações de programas específicos face à enormidade de alterações a avaliar e desenvolver. 28 O papel de sponser foi aliás definido, à priori, do início do projecto, pelo que estava prevista a necessidade da sua intervenção. Tal é, claramente, visível no esquema de recursos ERP apresentado no anexo F. 154

169 Todas estas considerações remetem para um importante aspecto referido na revisão da literatura como factor de sucesso de um projecto de consultoria. A análise deste caso sugere que, tal como proposto sugerido por Covin e Fisher (1991) e Bingham (1992), o sucesso do relacionamento em projectos de consultoria depende das competências e capacidades da empresa consultora para resolver os problemas do cliente, mas depende largamente da capacidade do cliente assumir um elevado nível de envolvimento, espírito crítico e dedicação ao projecto em termos de tempo. A análise do caso, nesta situação particular permite, ainda, concordar com a sugestão de Niewiem e Richter (2004), segundo a qual, se os clientes analisarem cuidadosamente as suas necessidades, se as documentarem exaustivamente e se as discutirem com os consultores, a probabilidade das suas expectativas serem cumpridas aumenta consideravelmente Proximidade e distância As evidências obtidas sugerem que, tal como proposto por Ford (1980) e Nielson (1998), os laços sociais assumem um papel crítico no aumento da proximidade entre as partes. De facto, e tal como referido várias vezes, um dos aspectos mais interessantes deste caso reside na confiança e na informalidade de relacionamento entre as duas empresas. Os grandes projectos são formalizados por contratos com implicações jurídicas e as transacções efectuadas são sempre formalizadas por escrito. Contudo, todo o relacionamento entre pessoas e organizações parece ser próxima e informal, o que espelha uma postura de relacionamentos próxima. Acerca desta proximidade entre pessoas e organizações declarou um dos entrevistados do lado da empresa fornecedora que: O relacionamento com as pessoas foi evoluindo. Com algumas pessoas teve momentos difíceis no início da relação, mas foram esses momentos que criaram a credibilidade e confiança daí para a frente. Há um respeito mútuo que foi difícil de conquistar, mas que foi conquistado e que deu muitos frutos. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 4 155

170 A distância do relacionamento foi analisada em função do contributo de Ford (1980), e como tal, examinada em cinco dimensões: distância social, distância cultural, distância tecnológica, distância temporal e distância geográfica: As distâncias social e cultural parecem não ter expressão considerável no relacionamento. As duas organizações não observam diferenças abissais na forma como se organizam e desenvolvem as suas actividades. Apesar de pertencerem a sectores distintos, ambas se organizam segundo uma pirâmide hierárquica e departamentos sectoriais bem definidos. O facto da empresa fornecedora ser uma multinacional sueca não se traduz em diferenças de valores, normas e métodos de trabalho, decorrentes das diferentes origens e países de cada empresa. Uma vez que as empresas em estudo pertencem a sectores de actividade distintos sector industrial de tintas e sector de TI, não se justifica uma análise à distância tecnológica. O fornecedor proveu as TI e serviços de consultoria à empresa cliente, não se encontrando a jusante ou a montante da sua cadeia produtiva. A distância temporal, entendida como o período entre o negócio e a entrega do produto, depende do tipo de produto/serviço vigente em cada projecto. No projecto ERP, por exemplo, a distância temporal foi consideravelmente grande (cerca de 3 anos), mas no projecto de fornecimento de computadores portáteis, por exemplo, esta distância foi relativamente reduzida (cerca de 1 mês). Relativamente ao último tipo de análise de distância, praticamente se pode afirmar que não existe distância geográfica entre as duas organizações, pois ambas se situam na zona norte do país e em cidades vizinhas (em termos físicos, cerca de 7 km separam as duas empresas) Percepções e expectativas mútuas A análise das percepções e expectativas mútuas considera que cada parte de um processo de interacção tem expectativas em relação ao desempenho da contraparte no desenrolar dos episódios e transacções. As percepções das empresas, no caso em análise, parecem divergir em algumas situações e convergir noutras. 156

171 As duas organizações convergem quanto às razões que ditaram a selecção do fornecedor. Para ambas, o historial de um relacionamento estável e a confiança do cliente em relação ao conhecimento do fornecedor foram os factores determinantes. Ambas as empresas consideram que se trata de uma relação estável e duradoura, e apostam na sua continuidade. Comentava um entrevistado que: É uma relação para durar. De forma alguma terá tendência a dissolverse, porque estão sempre a surgir novas necessidades, as pessoas estão satisfeitas. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 1 Relativamente à cooperação entre as partes, as evidências sugerem que as percepções de ambas convergem, pois segundo os entrevistados, a relação sempre foi pautada por um clima de cooperação e confiança. Não obstante, as percepções quanto a situações de conflito parecem divergir um pouco. A empresa fornecedora parece ter uma maior sensibilidade a conflitos decorrentes da implementação do que a empresa cliente. Enquanto que um entrevistado da segunda suaviza a questão, afirmando que não houve conflitos, houve problemas dentro da normalidade de instalação do ERP, informantes da primeira quando questionados sobre este aspecto, utilizam expressões como momentos de maior desespero, organização muito habituada a desenvolvimentos específicos, que gerou grandes dificuldades na implementação, muitos conflitos internos, foram tomadas posições de força irredutível. No desenrolar das entrevistas tentouse também aferir as percepções das partes quanto ao custos e benefícios do relacionamento. Ambas se referem praticamente aos resultados do projecto ERP na empresa cliente, o que realça uma vez mais a importância deste projecto para ambas. Não serão aqui expostos os resultados da implementação do projecto CRM, uma vez que serão alvo de exposição detalhada na secção seguinte. O Quadro 7.2 apresenta uma síntese dos custos e benefícios apontados pela totalidade dos entrevistados e a identificação das percepções de cada empresa face a cada resultado. 157

172 CUSTOS E BENEFÍCIOS PERCEPCIONADOS Custo associado a todas as alterações pedidas, que provocou: C incremento de custos previstos no orçamento inicial da CIN U afectação de recursos de programação da IBS, que criaram S constrangimentos em projectos de outros clientes. T Custo de afectação de pessoas com posições de destaque na CIN O para acompanhamento intensivo do projecto (todos os team S leaders e utilizadoreschave envolvidos). FORN CLIENTE ü ü ü ü ü Tempo dedicado a análises de alterações, reuniões, levantamento e compreensão de processos ü ü Custos associados a atrasos do projecto provocados por falta de liderança efectiva, falhas de comunicação, resistência à mudança, conhecimento não uniforme da equipa do projecto ü ü Implementação de um sistema corporativo na CIN: visão da B actividade como um todo, e não segmentada por áreas E Rapidez de processos e forma de trabalhar dinâmica e integrada, N na CIN: processos uniformes e encadeados E Referência CIN na carteira de clientes da IBS e aumento das F competências de best practices no sector das tintas. Í C Envolvimento do staff da CIN no acompanhamento do projecto: o completo conhecimento do produto foi um aspecto determinante I para que team leaders e utilizadoreschave passassem a dominar e O gerir a sua função. S Obtenção de competências ao nível de programação Lotus Notes, por parte da CIN, que lhe permite desenvolver internamente aplicações de suporte aos seus processos. ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü Quadro 7.2 Percepção das Empresas quanto aos Custos e Benefícios do Relacionamento Fonte: Elaboração própria Apesar das opiniões quanto a custos e benefícios convergirem, na sua grande maioria, é interessante realçar e comparar algumas perspectivas recolhidas durante a investigação empírica. A título de exemplo, destacamse alguns dos comentários dos entrevistados. Um entrevistado da empresa fornecedora sugere que, apesar de ter incorrido em custos elevados, a CIN ficou totalmente satisfeita com o projecto. Citando as suas palavras: 158

173 As grandes linhas orientadoras de um projecto de implementação de software passam pela definição do custo estimado, do tempo de implementação previsto e do âmbito do projecto. O custo e o tempo previsto derraparam completamente mas em relação ao âmbito, a CIN está totalmente satisfeita com o que tem actualmente, aliás as suas expectativas foram de certeza ultrapassadas. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 1 Um outro entrevistado do lado do fornecedor referia, no mesmo sentido, que: Não é comparável o que têm hoje e o que tinham dantes, porque entretanto foram adquiridas empresas e integradas. Hoje, a capacidade produtiva e comercial é vista como um todo. Essa foi uma grande mudança estratégica da CIN. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 2 Já do lado da empresa cliente CIN referia um dos entrevistados que: Ainda não estamos na fase de dizer o que a CIN ganhou, só vamos chegar a essa fase quando efectivamente terminarmos o projecto. O projecto tinha 2 componentes Portugal e Espanha e por diversos motivos optamos por arrancar primeiro com Portugal e atrasar a implementação em Espanha. (...) Em 2006, quando Espanha estiver a funcionar, aquilo que se poderá dizer que a CIN ganhou é, uma aplicação o mais standard possível, (...) no sentido em que se adequasse às diferentes variantes que a CIN tem. Empresa Cliente, Entrevistado # 8 A respeito dos custos, apesar de referir, tal como a empresa fornecedora, que os custos foram ultrapassados face às expectativas, desvaloriza um pouco a dimensão de custos percepcionada pela empresa fornecedora, comentando que: Foi uma solução muito mais barata do que outra solução qualquer. (...) Portanto, se tivesse optado por qualquer outro fornecedor, provavelmente a solução ficaria muito mais cara, dados os específicos que esta implementação envolveu. Mas em termos de análise aos custos que delineamos inicialmente, foram ultrapassadas as nossas expectativas. Empresa Cliente, Entrevistado # 8 Em suma, as evidências empíricas quanto à análise das percepções das partes sugerem que as percepções das duas organizações convergem, de forma geral, quanto às razões que ditaram a selecção do fornecedor, quanto aos custos e benefícios do relacionamento para ambas e quanto às posições de cooperação e formas de resolução de conflitos 159

174 adoptadas por ambas. Notese que algumas das percepções apontadas quantos aos custos e benefícios podem ser interpretadas como efeitos da função do relacionamento. De facto, e concordando com Hakänsson e Snehota (1995), o relacionamento gerou efeitos isolados sobre cada uma das partes Os resultados do relacionamento no projecto CRM Para se compreender o relacionamento, no âmbito da implementação de TI de suporte a uma estratégia de CRM, procurouse averiguar qual a postura da empresa cliente face a este tipo de estratégia, e que passos foram dados nesse sentido, desde a definição da estratégia à implementação das tecnologias. Nesse sentido foram investigados aspectos associados à visão e postura da empresa cliente quanto à sua estratégia de CRM (Secção 7.5.1), às razões que ditaram a selecção da IBS como fornecedor da solução (Secção 7.5.2), aos episódios de implementação do projecto CRM (Secção 7.5.3), à caracterização da atmosfera do relacionamento entre as partes durante os projectos (7.5.4), ao papel do fornecedor na implementação da estratégia do cliente, incluindo a observância do acesso das partes a competências de TI das contrapartes (Secção 7.5.5) e, por último, às percepções do cliente quanto ao impacto da implementação das TI no relacionamento com os seus clientes (Secção 7.5.6) A estratégia de CRM na empresa cliente Esta secção evidenciará a postura da CIN quanto à implementação da estratégia de CRM, o que passa pela análise a duas abordagens distintas: a abordagem conceptual e a abordagem tecnológica delineada para concretizar a primeira. Para analisar a primeira foram investigadas as conclusões retiradas do diagnóstico de CRM realizado pela IBM e as opiniões dos entrevistados quanto à estratégia preconizada; para analisar a segunda procurouse compreender a estrutura tecnológica necessária para suportar a estratégia de CRM na CIN, em função do diagnóstico de necessidades realizado pela IBM. 160

175 A. Estratégia conceptual No âmbito do projecto ERP, no qual se inseriu o levantamento exaustivo dos processos da empresa por consultores da IBM, a área de CRM foi igualmente coberta. Como linhas orientadoras do modelo de CRM, o diagnóstico produzido pela IBM na fase inicial referia as seguintes: Para melhor suportar o objectivo estratégico de atingir uma Satisfação de Cliente superior à sua concorrência, o Grupo CIN deverá criar uma estrutura organizacional focalizada nas actividades de Serviço a Clientes. Deverá, para o efeito, definir o âmbito de actuação e coordenação das actividades globais de Serviço a Cliente incluindo: Gestão e Processamento de Encomendas, Gestão de Reclamações, Atendimento, Planeamento do serviço pósvenda, Gestão da actividade de contact center (telefone, mail, internet). A estratégia de abordagem aos clientes CIN, suportada pelas tecnologias de informação adequadas constitui um factor decisivo para a captação e retenção de clientes e consequente incremento da quota de mercado. Na área de Vendas & Gestão de Encomendas a melhoria dos processos da CIN será obtida através da implementação de Sistemas Integrados de Suporte às actividades de frontoffice e backoffice: as melhores práticas apontam para a gestão centralizada de encomendas, para a prestação de serviços através de contact centers, automatização da força de vendas com registo e seguimento de oportunidades e contactos. Os serviços pósvenda da CIN constituirão uma base de diferenciação e um factor chave para a manutenção da relação e a fidelização dos seus clientes. Criar canais eficientes de comunicação e manter uma relação personalizada com os clientes permitirá a obtenção de informação para determinar as necessidades actuais e futuras. A gestão integrada de contactos e a correcta segmentação dos clientes actuais e potenciais permitirá endereçar produtos e serviços de valor acrescentado em função da especificidade de cada cliente. Em documento cedido durante as entrevistas Apesar de não ser objecto do presente trabalho investigar exaustivamente a estratégia de CRM adoptada pela empresa cliente, importa apresentar alguns dos resultados obtidos quanto à forma como essa estratégia foi entendida, para que se compreendam as razões que ditaram a selecção das tecnologias implementadas e a sucessão de episódios relacionados com esta estratégia, que serão apresentados na Subsecção Um entrevistado da empresa fornecedora referiu que a CIN não queria implementar uma estratégia pura de CRM, mas uma solução ainda muito orientada para as vendas. Contudo, as evidências recolhidas junto de entrevistados da empresa cliente 161

176 parecem indicar que os objectivos da empresa estavam um pouco mais além do que uma simples solução de gestão de vendas. Na verdade, dizia um entrevistado que: A CIN, mais do que uma estratégia de CRM, tinha preocupações, e as preocupações que existiam à data da implementação do ERP eram um das coisas que passam mesmo pela missão da empresa, que é a relação com o cliente, optimizar a relação com o cliente, estar atento às suas necessidades e essa preocupação não estava bem identificada junto do sistema aplicacional da empresa. Empresa Cliente, Entrevistado # 7 Esta afirmação sugere que o cumprimento dos objectivos da empresa, em relação à gestão do relacionamento com o cliente, não seria possível com os sistemas de informação que detinham e que era urgente implementar algo que permitisse alcançar esses objectivos. Um outro entrevistado refere, aliás, que: Não sei se era de uma solução de CRM que estávamos à procura, a empresa estava à procura de responder mais rapidamente às reclamações, de aproximarse da gestão do cliente, concentrarse no cliente através de vários canais, ou seja, o atendimento, a força de vendas, as lojas, e tentar dar uma resposta mais fiel àquilo que ele está à espera. Empresa Cliente, Entrevistado # 3 A preocupação da empresa era, segundo esta afirmação, a de gerir a sua relação com o cliente, independentemente das tecnologias necessárias para o fazer. Daí terem investido, numa primeira fase, num produto CRM da IBS, que fazia parte da proposta ERP, mas que nunca chegou a ser totalmente implementado por não responder às necessidades da empresa, e posteriormente num sistema SFA s que depois de implementado não surtiu os efeitos desejados. Como referia um entrevistado da empresa fornecedora: Talvez a CIN tenha começado pela parte errada da estratégia de CRM. Começaram pelo software em vez de começarem pela concretização operacional da estratégia delineada (...) A determinada altura a CIN compra o [nome da solução SFA s] (...) e quando compra é na perspectiva de automatizar a força de vendas, não é tanto CRM, mas no sentido de optimizar os processos de vendas muito mais orientados internamente do que propriamente CRM no sentido da gestão da relação com o cliente. (...) Tudo o que envolvia a negociação era muito mais importante do que a colocação de encomenda, o que criou algumas necessidades de informação que o vendedor não tinha disponível, e portanto, criou uma janela de oportunidade para implementar um produto de CRM. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 4 162

177 Notese que a solução SFA s adquirida pela CIN tinha como funcionalidade chave a colocação directa de encomendas. Constatouse, a curto prazo, que esta era uma actividade praticamente inexistente na empresa; os comerciais, mais do que colocar encomendas pretendiam ganhar a confiança dos clientes. Como tal, a solução SFA s nunca chegou a ser utilizada em pleno, o que resultou na procura de um novo software que melhor respondesse às necessidades de CRM da CIN. Os resultados empíricos sugerem que a abordagem de CRM da CIN evolui em função das suas necessidades, o que é visível através da forma como implementam as TI. A par com as preocupações sentidas, a empresa implementa soluções que lhe permitam atenuar essas preocupações e abandona outras que deixam de o fazer. Notese que à data das entrevistas, planeavase uma nova solução que apoiasse os comerciais a desenvolver uma gestão intensiva dos relacionamentos com os seus clientes através da conversão do software de front office para dispositivos PDA. A este propósito afirmouse que: A informação que lá está [nos PDA s] é no sentido de ajudar o comercial a ajudar o cliente, e a darlhe uma resposta mais rápida do que a que existe hoje. Essa é a solução de CRM que temos em mente! (...) Esta é a premissa que nós tentamos por em prática e um desejo que já tem muitos anos é que o colaborador comercial possa ter em cada local e em cada momento de contacto com o cliente toda a informação de que necessita (...), para que consiga responder a todo um conjunto de necessidades que surjam. Empresa Cliente, Entrevistado # 7 Para concluir, destacase a postura da CIN face à sua visão da estratégia de CRM com afirmações de entrevistados da empresa cliente, de áreas bem diferentes. A exigência da CIN para o cliente foi sempre muito grande; com ferramentas ou sem ferramentas, a resolução do problema de um cliente esteve sempre acima de tudo. Os clientes estiverem sempre muito bem habituados, por isso o resultado final, quer tenha sido potenciado por ferramentas ou não, é sempre o mesmo. Empresa Cliente, Entrevistado # 3 Veja que o CRM não são as ferramentas. Há uns anos atrás não haviam nada dessas coisas, eu era comercial e até brincavam comigo que eu até sabia as cores das cuecas do cliente! Nós sabíamos tudo sobre o cliente e conseguimos pegar do zero num negócio que era dominado por um concorrente nosso e tornarnos líderes de mercado. Empresa Cliente, Entrevistado #

178 Em suma, as opiniões das empresas cliente e fornecedora parecem divergir no que toca à postura da CIN face a uma estratégia de CRM, o que permite antever, o papel limitado da empresa fornecedora na implementação da estratégia de CRM do cliente, e as vicissitudes do relacionamento cliente fornecedor TI no projecto CRM. B. Componente tecnológica Do levantamento efectuado pela IBM resultou a produção de uma estratégia de gestão integrada de clientes e respectivos contactos, provenientes das lojas, dos sistemas SFA s, do call center ou da internet, suportada por TI. A partir da validação desta estratégia foram criadas as condições para montagem de uma arquitectura de TI integrada, de suporte à Gestão do Relacionamento com o Cliente (Figura 7.1). Os principais objectivos deste esforço prendiamse com o aumento de quota de mercado e liderança sectorial na satisfação dos seus clientes. Figura 7.2: Arquitectura de TI integrada de suporte à gestão da relação com o cliente Fonte: Documento cedido durante as entrevistas Este esquema ilustra o conjunto de TI a implementar na CIN de forma a cumprir as linhas orientadoras da estratégia de CRM, lançadas pela IBM. Algumas delas foram alvo de análise, mas até à data não foram implementadas (é o caso das chamadas state of the art Call Center, da solução de business intelligence, ainda em apreciação, entre outras), enquanto que outras foram efectivamente alvo de projectos de implementação. A IBS teve um papel activo na implementação de parte destas tecnologias, nomeadamente, a solução de mail, o back office que apoia o call center, as ferramentas 164

179 de sales force, as ferramentas de campaign management, o próprio ERP, a datawarehouse, pelo que importa descrever quais as TI e respectivas funcionalidades proporcionadas pelo relacionamento CINIBS. Recorrendo às propostas do Modelo de CRM e do agrupamento de TI de suporte a cada uma das fases do modelo apresentados em anexo (Anexo 1), seguese, então, o conjunto de TI implementadas na CIN: Tecnologias para conhecer e diferenciar os clientes Na CIN, a integração entre o sistema ERP e as bases de dados de Entidades e Manutenção de Clientes constitui uma verdadeira ferramenta de datawarehouse. Com esta integração, a CIN passou a dispor de um sistema de armazenamento central de dados, que recolhe informação detalhada dos clientes a partir de sistema heterogéneos. Esta informação é, depois, integrada para produzir uma visão consistente de todo o negócio da empresa, suportando a tomada de decisão. Tecnologias para vender, atrair e fidelizar clientes Para suportar as fases de venda, atracção e fidelização de clientes, a CIN conta já com um variado leque de tecnologias. O Quadro 7.3 pretende dar a conhecer cada uma delas, bem como identificar o envolvimento da IBS na sua implementação. TI AO SERVIÇO DA ESTRATÉGIA DE CRM NA CIN Sim Call Center e Contact Center29 Internet, Extranet e Intranet30 Correio Electrónico Multimédia Ebusiness: solução Netstore Groupware: disponível via Agenda & Correio Lotus Notes Workflow: aplicações internas Gestão Documental Tecnologias de Integração: Integrator31 Aplicações de Front Office: CRMSuite IBS Não ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü Quadro 7.3 TI ao serviço da estratégia de CRM da CIN Fonte: Elaboração própria 29 A equipa de Atendimento ao Cliente, para além dos sistemas de call center e contact center socorrese também do sistema ERP para consultar status de encomendas, situação financeira do cliente, etc. 30 A solução Intranet tem sido desenvolvida internamente pelo departamento de informática da CIN. Contudo, resulta da aquisição da tecnologia Lotus Notes à IBS. 31 A CIN não adquiriu uma ferramenta de integração. Os serviços de integração de dados entre diferentes sistemas são solicitados à IBS, que os realiza através de uma ferramenta denominada Integrator. 165

180 Foi considerada de primordial importância, a compreensão da forma como as tecnologias implementadas fomentariam a gestão dos relacionamentos entre a CIN e os seus clientes. Nesse sentido, foram investigados os objectivos e funcionalidades das ferramentas implementados com a IBS, para posteriormente se perceber os resultados da implementação. Uma vez que não é objectivo desta dissertação a exposição detalhada de tipos de tecnologias e respectivas funcionalidades implementadas com a IBS, remetese para anexo, a sua descrição (Anexo G). Todas as tecnologias referidas foram implementados com o objectivo último de gerir e fortalecer os relacionamentos da CIN com os seus clientes. A implementação de grande parte das TI de apoio à estratégia de CRM decorreu no seio do relacionamento CINIBS ao longo de vários episódios do processo de interacção. Importa, pois, conhecer as razões que ditaram a seleccão do fornecedor desta panóplia de tecnologias A selecção do fornecedor Apesar de neste trabalho se considerar que as aplicações de workflow, a internet, extranet e intranet, o correio electrónico e outros, são partes integrantes da estratégia de CRM, pois o seu objectivo é o de criar as condições para gerir toda a informação que envolve a relação com o cliente, na CIN quando se fala na implementação do CRM falase fundamentalmente da aplicação de front office, isto é a solução CRMSuite. Neste sentido, as referências quanto à selecção do fornecedor aplicamse à solução CRMSuite, assumindo que as restantes são soluções externas, mas complementares. Esta postura foi observada em entrevistados das duas organizações. As evidências empíricas mostram que a confiança na IBS e a história passada de um bom relacionamento foram factores determinantes para a selecção do fornecedor de tecnologias de apoio a uma estratégia de CRM. Esta visão é claramente ilustrada por um entrevistado do lado da empresa cliente que refere que: A selecção do produto vem do relacionamento com a IBS que permitiu que houvesse sempre uma abertura, e resulta muito do conhecimento adquirido pela IBS dentro da CIN. Empresa Cliente, Entrevistado # 8 166

181 Como se poderá constatar na análise aos episódios do relacionamento no projecto CRM desenvolvido na subsecção seguinte, a decisão quanto ao fornecedor deste tipo de TI é tomada em dois momentos distintos ilustrados por dois episódios que marcam o início e o desenvolvimento da estratégia de CRM na CIN: a implementação de aplicações de workflow (em 1999) e a implementação da solução front office de CRM (em 2003). Um dos entrevistados do fornecedor, quando questionado sobre as razões que motivaram a selecção do fornecedor IBS para apoiar esta estratégia, referiuse ao projecto workflow como a porta de entrada que nos deixou entrar com o ERP e com o CRM. Segundo este entrevistado: Estes sete ou oito projectos [as aplicações workflow] criaram duas condições importantes para a introdução do CRM, para que nós tivéssemos algum papel no CRM. Por um lado criaram credibilidade de que nós compreendíamos os problemas da CIN, e de facto ao longo desses projectos aprendemos muitos dos problemas da CIN, como a CIN funcionava, que problemas atravessava, onde se encontravam os seus pontos críticos. Por outro lado, permitiu criar a credibilidade junto da CIN de que nós tínhamos capacidade para implementar soluções para os seus problemas. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 4 Uma outra opinião também do lado da empresa fornecedora indica que: A maior razão foi mesmo a solução conjunta, ou seja, o produto, as nossas competências, os nossos conhecimentos na área de CRM, a nossa capacidade de desenvolvimento em Lotus Notes, a possibilidade de conversão para espanhol. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 2 As evidências sugerem, então, que a confiança do cliente nas competências e conhecimentos do fornecedor, associados a um relacionamento estável, foram as principais razões que ditaram a selecção do fornecedor da tecnologia CRM Episódios da implementação da estratégia de CRM Na Subsecção foram resumidamente expostos os principais episódios observados no relacionamento CINIBS. Entre eles, destacaramse resumidamente os vários 167

182 esforços da CIN na implementação de uma estratégia de CRM e o envolvimento da IBS em cada um deles. O objectivo desta subsecção prendese com a exposição detalhada desses episódios, em termos de objectivos e historial dos projectos de CRM. A estratégia de CRM na CIN teve início no final da década de 90, e até hoje vários foram os esforços da empresa nesse sentido. A dedicação à causa CRM pode resumirse em cinco fases, conforme exposição que se segue. Fase I ( ): Projecto de desenvolvimento de soluções de workflow No final da década de 90, a CIN solicitou uma proposta à IBS para desenvolvimento de uma série de pequenas aplicações que tinham como principal objectivo a gestão dos processos internos de workflow. Pretendiase, portanto, implementar uma ferramenta que permitisse fluir os processos comerciais da empresa, com pouca intervenção humana, envolvendo geralmente a movimentação de dados entre vários sistemas e vários departamentos. O projecto foi adjudicado em 1999, ficando a IBS responsável pelo levantamento de processos da CIN que deveriam ser cobertos pelo software e posterior produção dos programas necessários à sua concretização. Neste projecto foram desenvolvidos e implementados, durante o ano 2000, cinco módulos de gestão de processos internos de workflow, essencialmente vocacionados para a gestão de processos comerciais: Manutenção de Clientes, Manutenção de Preços, Manutenção de Produtos em Lote, Pedidos de Afinação de Cor e Reclamações de Produtos Acabados e Serviços. Fase II (2003): Projecto de implementação de solução front office de CRM No seguimento do insucesso da implementação de uma solução SFA s e da inadequação de uma solução de front office de CRM incluída no produto ERP, foi negociado, com a IBS, um projecto de implementação de uma solução front office de CRM32. Em 2003, foi implementada a solução nacional da IBS, denominada CRMSuite. Esta solução, que 32 O objectivo e funcionalidades deste tipo de soluções são apresentados no Anexo A. 168

183 conta originalmente com dezasseis módulos distintos, foi implementada na CIN com oito módulos em função das suas necessidades específicas, particularmente voltadas para a gestão da actividade comercial. Como referia um entrevistado da empresa cliente, a implementação da solução IBS, foi efectuada:...não numa perspectiva de estratégia de CRM pura, mas ainda muito orientada para a força de vendas, no mesmo sentido em que tinham instalado o SFA s. Empresa Cliente, Entrevistado # 7 Para o efeito foram incluídos na implementação da empresa cliente, os módulos de Entidades, Gestão de Acções, Histórico de Ocorrências, Encomendas Pendentes, Artigos, Histórico de Vendas, Análise de Venda e Conta Corrente, cujas funcionalidades são apresentadas no Anexo G. A criação do protótipo de implementação contou com uma equipa de projecto mista CINIBS. Da IBS foram envolvidos o gestor de produto da solução e um consultor técnico; da CIN foram envolvidas figuras do departamento informático e utilizadores chave da área comercial. A propositada reduzida dimensão das equipas de projecto tinha como objectivo a aceleração da implementação. Para a definição do protótipo foram realizadas sessões de trabalho com a equipa de projecto, das quais resultaram levantamentos de critérios de parametrização (critérios de segmentação de clientes, tipificação de acções e ocorrências, etc.) universais a todas as áreas de negócio da CIN (indústria, decorativos, protecção anticorrosiva, repintura automóvel, acessórios e complementares). Destas sessões resultou também, e à semelhança do que já havia acontecido no projecto ERP, o levantamento de pedidos de alteração aos programas standard, que após análise da sua real necessidade, acabaram por ser satisfeitos. Os módulos de Entidades, Encomendas Pendentes, Histórico de Vendas e Conta Corrente foram integrados com o sistema ERP, o que significa que os dados apresentados em cada um deles resultaram de um interface com os ficheiros do back office das áreas comercial e financeira, carregados nos módulos de front office através de programas de exportação de dados. Esta exportação pressupôs a definição de critérios relativos aos dados a exportar para que estes fossem filtrados em função da sua 169

184 importância para o utilizador. Quer isto dizer que foram implementados filtros de exportação para que não fossem carregados dados supérfluos às actividades de gestão da relação com o cliente. Por exemplo, houve que definir a partir de que data deviam ser carregados os dados do histórico de vendas, que tipo de entidades deviam ser carregados no respectivo módulo (todos os clientes, clientes nacionais, clientes estrangeiros?), que códigos de utilizadores de back office teriam expressão no front office, etc. Na CIN foram carregados tantos dados quanto possível, para que não houvessem lacunas na informação apresentada aos comerciais. A apresentação do projecto às equipas comerciais e a formação aos utilizadores finais de cada área foi ministrada pelo departamento informático da CIN, que preferiu tomar as rédeas do projecto, limitando assim a actuação do fornecedor. Fase III (2004): Projecto de redefinição da solução CRMSuite A forma como a solução havia sido implementada em 2003 não cumpria totalmente as expectativas da CIN, em virtude da dimensão dos dados exportados para os módulos de front office deteriorar a performance das máquinas. Segundo um entrevistado da CIN: Fomos demasiado ambiciosos para iniciarmos a implementação de uma solução destas sem termos medido à partida a dimensão de registos, de histórico que iríamos ter. Empresa Cliente, Entrevistado # 7 Adicionalmente, começaram a surgir dúvidas quanto à utilidade retirada de toda a informação disponibilizada, o que fez com que a CIN repensasse as suas necessidades de informação a apresentar em front office. Em 2004 foi adoptada uma nova estratégia, suportada por levantamentos de necessidades de informação e análises de performance das máquinas, o que implicou uma definição cuidada dos critérios de filtragem de dados referidos na fase II e a consequente exportação de um menor volume de dados para os módulos do CRMSuite. A IBS, pela sua experiência em projectos semelhantes, exerceu um papel activo na identificação dos dados pertinentes a disponibilizar aos comerciais. 170

185 Fase IV (2005): Projecto de dinamização CRM A fraca aderência na utilização da solução pelas várias equipas comerciais motivou um novo contacto da CIN com a IBS. Procuravase uma solução que incentivasse as pessoas a utilizar as TI que lhe haviam sido disponibilizadas. A IBS propôs a realização de um novo projecto, um pouco diferente do habitual e até audacioso, que cumprisse o objectivo último de dinamizar a utilização das ferramentas de CRM na CIN. Os principais objectivos do projecto prendiamse com a compreensão dos motivos que desmotivavam a utilização da ferramenta e a tomada de acções correctivas quando se observavam ser necessárias. Para cumprir os objectivos delineados apostouse na realização de sessões individuais entre um consultor IBS e cada um dos utilizadores da ferramenta CRMSuite. Tratouse, portanto, de um grande empenhamento da CIN em compreender as necessidades individuais de cada utilizador, providenciandolhe formação e acompanhamento individual com o consultor IBS33. Durante as sessões foram observadas as actividades diárias dos comerciais, secretariado, técnicos de serviço pósvenda e directores, no sentido de aplicar as TI no suporte à realização dessas actividades. Após períodos de observação passiva, identificaramse as principais razões que ditaram a desmotivação da utilização da ferramenta, alteraramse formas de trabalhar através da introdução de sugestões para melhorar processos de comunicação interna e com os clientes, incentivouse o registo de visitas diárias no sistema sob a forma de relatórios de visita, ministrouse formação de raiz para utilizadores que diziam não ter participado no projecto inicial, implementaramse novos critérios de segmentação de clientes potenciais e actuais, etc.. O projecto durou cerca de dois meses, numa base diária e intensiva, e surtiu efeitos imediatos sobre as estatísticas de utilização das TI geridas e disponibilizadas pelo departamento informático como forma de acompanhar os níveis de utilização das ferramentas. 33 Foi neste episódio que se utilizaram as técnicas de observação directa e observação participante, referidas no Capítulo 5, uma vez que invesigadora e consultora envolvida neste episódio são a mesma pessoa. 171

186 Deste projecto resultou também a correcção de problemas encontrados nas aplicações e identificação de novas necessidades das equipas, abrindo portas para novos projectos de CRM. Uma das necessidades mais visíveis prendiase com as limitações associadas à utilização de computadores portáteis nas visitas aos clientes. Se por um lado, ofereciam uma resposta imediata a qualquer questão ou dúvida levantada pelo cliente, por outro, inviabilizavam a rapidez de resposta por obrigar a ligar a máquina, que muitas vezes demorava mais tempo do que o aceitável. No seguimento deste projecto, foi iniciada uma análise à possibilidade de prover os comerciais com dispositivos PDA (Personal Digital Assistant), a partir dos quais se acederiam a todas as aplicações de CRM. Fase V: A implementação do projecto CIN Mobile Das fases anteriores resultou um novo projecto denominado CIN Mobile, hoje em fase de negociação e planeamento, que consiste em munir as equipas comerciais de rua com dispositivos PDA. Estes abrangerão toda a informação disponibilizada pelos módulos de CRMSuite e aplicações de Workflow, bem como o acesso às bases de dados de agenda e correio electrónicos. A informação disponível resultará da integração de três sistemas principais Lotus Notes, CRM Suite e Aplicações CIN estando as duas últimas integradas com o sistema ERP (Figura 7.3). Figura 7.3: Arquitectura do Projecto Mobile Fonte: Documento cedido durante as entrevistas O principal objectivo deste projecto será o de evitar situações ilustradas por um dos entrevistados do cliente da seguinte forma: 172

187 A informação que está no portátil perde consistência pelo tempo que demora a ser acedida. Com o dispositivo PDA não há razão nenhuma para não consultarem [os vendedores] a informação, não será a máquina, nem o sítio, nem o momento que impedirão o acesso à informação. Empresa Cliente, Entrevistado # 8 Com a mobilidade esperada da utilização dos PDA s, as aplicações CRMSuite servirão de apoio aos comerciais quando estes se encontrarem na empresa, sendo utilizadas de forma intensiva pelas equipas do contact center, secretariado comercial e direcções Atmosfera do relacionamento nos projectos CRM Na Subsecção foram descritas as redes internas observadas no relacionamento CINIBS, e referida a existência de três players nos projectos CRM. Os resultados sugerem que parecem ter existido situações conflituosas decorrentes da existência de três frentes de interesses a gerir. Segundo um entrevistado da empresa fornecedora: O mais difícil foi gerir o conflito natural provocado pelos conflitos de interesses dos três players Muito dificilmente e muito raramente os interesses das três partes coincidiam em qualquer coisa que ditasse o sucesso do projecto... A certa altura como haviam interesses diferentes, e em que o suposto interessado não se manifestava, a discussão da solução passa a ser apenas entre a IBS e a Informática da CIN. A informática em vez de olhar para as necessidades do comercial, estava a olhar para o software e para as alterações que deviam ser feitas. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 4 Uma outra conclusão prendese, mais uma vez, com a tendência do cliente em solicitar adaptações aos programas. Tal como no projecto ERP, este parece ter sido o motivo gerador de situações de conflito. A este respeito comentou um entrevistado que: Pelos módulos que queríamos implementar e pela forma de o fazer, houve ali uma fase em que a versão standard não respondia exactamente ao que nós queríamos, e houve também algumas situações decorrentes de não termos medido bem as consequências da implementação. Empresa Cliente, Entrevistado # 7 173

188 Foram ainda apontados alguns problemas internos decorrentes dos conflitos de interesses entre o departamento comercial e o departamento de informática. A esse propósito, referiu um entrevistado da empresa cliente que: O que se tem verificado no projecto CRM é que o desejo da administração e os produtos que existem não fazem com que a estratégia de CRM passe para a rua, seja adoptada. (...) Temos tido sérias dificuldades em meter o produto de forma efectiva nas mãos dos utilizadores. Empresa Cliente, Entrevistado # 8 Este aspecto, focado no relacionamento entre os departamentos comercial e informático da CIN, é particularmente interessante. Recordese a importância dos relacionamentos internos entre responsáveis por áreas funcionais e gestor de projecto de TI referida na literatura, a que Kirsch et al (2002) chamou de client liasons e a que BuchanonOliver (2005), Chen e Popovich (2003), entre outros, designaram de mercado interno. O projecto CRM na CIN não contou com um responsável do departamento comercial na equipa de gestão de projecto; curiosamente, uma pessoa do departamento de TI desempenhava esse papel, estabelecendo a ponte entre o departamento de TI e o departamento informático. Este aspecto pode ser interpretado como uma possível justificação para a última citação. De facto, e tal como referido na literatura, as client liasons assumem um papel significativo no sucesso da implementação, pelo que a sua não observância poderá implicar conflitos internos entre departamentos. Esta conclusão é claramente traduzida pela expressão gap cultural entre techies e users de Feeney e Wilcocks (1998), já que foi sentida a dificuldade de diálogo entre departamentos informático e comercial. A resolução deste conflito passou pela análise cuidada das razões dos utilizadores que limitavam o sucesso do projecto, e dessa análise resultaram as fases IV e V atrás apresentadas. Apesar de se terem observado conflitos, as duas empresas concordam que o que prevaleceu foi o bom relacionamento CIN IBS. Quanto às posições de poder e dependência, constatouse uma vez mais que o cliente pareceu beneficiar de uma posição de controlo face ao fornecedor, uma vez que todos os pedidos do primeiro foram satisfeitos sem contestação. 174

189 No que concerne às percepções e expectativas da empresa cliente quanto aos resultados do relacionamento no âmbito dos projectos CRM, as evidências empíricas sugerem que as expectativas da empresa cliente não foram totalmente cumpridas, ressalvando porém, e citando um dos seus entrevistados, que: Ainda é muito cedo para avaliar quais foram as vantagens desta implementação. Empresa Cliente, Entrevistado # 9 De forma geral, os resultados das entrevistas apontam para uma divergência de expectativas entre os dois actores internos à CIN: o departamento informático e o departamento comercial. Os comentários seguintes ilustram, precisamente, essa dualidade de expectativas. Segundo um elemento do departamento informático: Há muitas expectativas que não foram cumpridas. Em termos de um sistema de informação de suporte às vendas cumpre perfeitamente os objectivos, os de suportar as necessidades de um vendedor no seu diaadia, não há dúvida que a aplicação suporta e até supera na maioria dos casos as necessidades da força de vendas. A questão é quando nós lhe chamamos CRM, porque CRM engloba um sistema de suporte a vendedores, mas não é só um sistema de suporte a vendedores, é também uma ligação ao marketing operacional, ao marketing analítico, ao call center. Empresa Cliente, Entrevistado # 7 Já um elemento da equipa comercial referia que: Eu julgo que as expectativas da implementação do CRMSuite, pelo menos nesta equipa, foram cumpridas. Quando compramos o SFAS s (...) era muito direccionado para a colocação de encomendas, e para nós isso não era importante. Há muito tempo que incentivamos o cliente a colocar as encomendas no centro de atendimento, para que nós tivéssemos tempo para tratar com ele o que era mais importante, como as programações de consumos. Quando apareceu o CRM considerei que talvez estivesse ali uma boa ferramenta, porque não estava de forma alguma focado sobre a encomenda, mas sobre a informação do cliente. Empresa Cliente, Entrevistado #

190 Não obstante esta opinião, foi sentido pela generalidade dos entrevistados que existe ainda um logo caminho a percorrer para implementar uma verdadeira ferramenta de apoio a estratégias de CRM: A aplicação [front office] devia estar toda integrada com a Gestão das Reclamações, com o Call Center, os PACs [aplicação de Pedidos de Alteração de Cores]... Cada pessoa da empresa que contacta com clientes deve poder ver toda esta informação integrada quando está a falar com o cliente. (...) Já evoluímos bastante desde a primeira vez que tivemos essa preocupação, mas ainda estamos longe de um verdadeiro CRM. Empresa Cliente, Entrevistado # 9 Actualmente, estando em curso o processo negocial e de planeamento do Projecto CIN Mobile, as expectativas da empresa cliente quanto aos seus resultados são extremamente elevadas. Citando um entrevistado desta empresa: Os PDA s serão uma nova frente, que ainda não pensamos como implementar, mas é mais uma vez o esforço de melhorar o contacto com o cliente. Empresa Cliente, Entrevistado # 8 Por último, refirase que as conclusões quanto à distância e proximidade do relacionamento reflectemse nas apresentadas na Subsecção , destacandose uma vez mais a importância dos relacionamentos próximos entre os actores que protagonizaram os vários episódios da estratégia de CRM O papel do fornecedor na implementação da estratégia CRM e o acesso a competências. Na literatura sobre a prossecução de estratégias de CRM, os factores de sucesso ou insucesso apontam na grande maioria dos casos para a interpretação errónea das empresas que pretendem enveredar por este caminho, de que este tipo de estratégia passa apenas pela implementação de TI (cf. Anexo A). Procurouse nesse sentido, compreender se a postura da empresa fornecedora face a uma estratégia de CRM do 176

191 cliente é exclusivamente pautada pela implementação do software ou, se pelo contrário, desempenha um papel mais abrangente na passagem de conhecimentos e competências sobre essa estratégia. Esta questão foi directamente colocada a indivíduos responsáveis por implementações de TI de apoio a estratégias de CRM, na empresa fornecedora. Confirmando o que a literatura tem vindo a demonstrar, respondeu um dos entrevistados que: Um dos erros mais comuns neste tipo de projecto é o de se considerar que é um projecto informático. A decisão de se iniciar um processo de CRM e a definição dos seus objectivos tem de ser motivada e fundamentada por uma estratégia global da empresa e ser uma opção de gestão assimilada por toda a organização. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 4 Sugerindo que, tal como em muitas empresas, esse erro foi igualmente observado na empresa cliente, o entrevistado em causa mostrouse descontente quanto ao papel desempenhado pela empresa fornecedora. À imagem do que já havia acontecido com o projecto ERP, o cliente liderou o projecto de implementação e os pedidos de alteração aos programas standard foram uma constante, bem como as exigências do cliente para que as alterações fossem desenvolvidas. A respeito da empresa fornecedora ter cedido, uma vez mais, às solicitações de programas específicos que se adaptassem aos processos CIN, importa destacar o seguinte desabafo do mesmo entrevistado da empresa fornecedora: Não posso abdicar da razão pela qual o cliente me chamou. Se o cliente me chama porque tenho determinadas competências, tem que confiar que o meu trabalho será o melhor possível para solucionar o seu problema. Ao vestir a camisola, eu tenho que compreender qual é o seu problema e saber dizer que não ao que ele acha que devia ser feito, se isso efectivamente não vai resolver o problema. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 4 De facto, esta afirmação sugere que o papel do fornecedor nos projectos de implementação do CRMSuite, em 2003 e 2004, ficou aquém das suas expectativas, 177

192 tendo sido meramente o de implementador das tecnologias de informação e o de satisfazer todos os pedidos do cliente, pois citando o mesmo entrevistado: Independentemente de sabermos que aquilo estava a caminhar para algo que não iria corresponder às expectativas, também assumimos que era a informática da CIN que liderava o projecto, e portanto, se essas adaptações eram exigidas para se terminar o projecto, faziamse. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 4 Nos projectos de Workflow e de Dinamização de CRMSuite, a situação parece ter sido diferente. No primeiro a empresa fornecedora assumiu que que só largo este projecto quando ele estiver a dar resultados e, com esta postura, ganharam a confiança do cliente. Em relação ao segundo esforço de fomentar a utilização das ferramentas de CRM, um entrevistado da IBS refere que a postura da CIN em relação ao CRM evoluiu um pouco e que se tratou de: Reviver o projecto, tentar renascer o projecto mas focado só nos utilizadores, nas suas necessidades, e não nas necessidades da informática. Só nesta fase conseguimos contribuir para uma melhor performance na estratégia de CRM. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 8 Foi nesta fase que o fornecedor passou a assumir uma postura mais activa na implementação da estratégia de CRM na empresa cliente. Por um lado, e a par das sessões de formação dedicouse a investigar e identificar as razões que desmotivavam a utilização da solução implementada e corrigir problemas técnicos que, até à data, não haviam sido identificados ou reportados por utilização deficiente e limitada das TI. Por outro lado, através de um relacionamento estreito e intensivo com os utilizadores da empresa cliente, o fornecedor contribuiu para dinamizar a estratégia de CRM através da sensibilização para a importância da partilha e disseminação da informação sobre os clientes por toda a organização, da implementação de novos processos de registo de dados e da introdução de sugestões de melhorias quanto a formas de comunicação interna (entre departamentos CIN) e externa (entre CIN e clientes), com o objectivo último de disponibilizar informação e conceder o acesso aos dados dos clientes de forma mais rápida e segura, uma vez que toda a linha de comunicação com o cliente passava a visualizar a mesma informação como um todo. Desta forma, cada pessoa de contacto passou a aceder a informação completa e actualizada sobre os clientes, 178

193 proveniente do somatório de contactos realizados entre os clientes e outros colaboradores da empresa, o que lhes permitiu gerir o relacionamento de uma forma mais eficiente e integrada. Os resultados dos vários episódios sugerem, então, que o desenvolvimento do processo interactivo fomentou a passagem de competências de TI, de parte a parte, o que também ilustra o papel do fornecedor na implementação da estratégia do cliente. De facto, ao longo dos vários projecos da estratégia de CRM foram alcançadas competências tangíveis e inangíveis de TI. A integração dos sistema ERP com a base de dados de Enidades da aplicação front office de CRM permitiu a criação de activos de conhecimento, já que a CIN passou a dispôr de um sistema de armazenamento central de dados sobre clientes (datawarehouse). Todos os utilizadores que contactam, directa ou indirectamente, com o cliente passaram, pois, a usufruir do conhecimento enraízado na datawarehouse, ou seja, do capital intelectual da empresa. Deste sistema centralizado resulta uma partilha de informação e conhecimento por todas as unidades da empresa, pelo que a integração atrás referida permitiu também o acesso a outro tipo de competências intangíveis de TI: as sinergias. Todo o esforço desenvolvido desde o primeiro projecto de CRM gerou, inegavelmente, a construção de um terceiro tipo de competências intangíveis: a orientação para o cliente. Este é, sem dúvida, um aspecto de destaque da análise do caso. Este tipo de competências associadas a objectivos de melhorar a relação com o cliente e oferecer serviços de maior qualidade tem vindo a ser uma preocupação constante da CIN, desde o primeiro projecto de workflow. O conjunto de afirmações que serão apresentadas na subsecção seguinte, dedicada à análise das percepções das vantagens da implementação, confirmará esta conclusão. As evidências sugerem também que a empresa cliente adquiriu competências tangíveis, materializadas na propriedade de um produto muito adaptado às suas necessidades. Dizia um entrevistado da empresa fornecedora que: É um facto que o produto, de alguma maneira ganhou com esta implementação, mas eles [CIN] também ganharam no sentido em que o produto ficou mais próximo daquilo que eles precisavam. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 8 179

194 Do cliente para o fornecedor, foram passadas competências intangíveis sob a forma de conhecimento interorganizacional, que parecem ter sido transformadas em competências tangíveis sob a forma de produto. Na verdade, um dos entrevistados da empresa cliente sugeriu que a versão final do produto CRMSuite da IBS resulta, em larga medida, da aprendizagem sobre a realidade da actividade comercial da CIN: Ao longo dos anos sempre manifestei a necessidade de um produto destes à IBS, eles conheciam as necessidades da CIN e sabiam o que poderia responder a essas necessidades. Não foi obviamente isso que levou a IBS a desenvolver o produto, mas se calhar ajudou! (...) O contacto constante sobre o desenvolvimento do produto, sobre o que gostaríamos de ver no produto, foi uma colaboração constante nesse aspecto, que permitiu que o produto apresentado respondesse às nossas necessidades. Empresa Cliente, Entrevistado # 8 Em suma, o papel do fornecedor em projectos de implementação de TI desta natureza poderá passar por um envolvimento activo e continuado entre os consultores da empresa cliente e os utilizadores finais que diariamente irão utilizar as ferramentas e não, apenas, com alguns utilizadores chave. Desta forma, promovese o diálogo entre cliente e fornecedor, desde a raiz até ao topo da organização, e não, apenas, entre consultores e departamento informático da empresa cliente, compreendemse as diferentes realidades a que o software deve dar resposta em função de diferentes departamentos comerciais e formas de trabalhar distintas e aferemse as necessidades reais da empresa quanto a tecnologias de suporte à gestão dos relacionamento com clientes. O desenvolvimento de alterações ao software standard, no sentido da sua adequação à realidade da empresa cliente, é igualmente importante para dotar a última com a solução que melhor serve a sua estratégia de CRM. O fornecedor deverá estar disposto a avaliar o esforço de realização dessas adaptações, não só para satisfazer as necessidades do cliente, mas também para desenvolver um produto mais adequado às best practices daquela indústria, beneficiando assim de sinergias para a construção de um produto standard, que poderá ser apresentado a outras empresas do mesmo ramo de actividade. 180

195 Percepções quanto aos resultados da implementação Com o objectivo de averiguar se o investimento da empresa cliente em TI de suporte à sua estratégia de CRM produziu resultados positivos, foram recolhidas junto dos entrevistados da empresa cliente, opiniões sobre as suas percepções quanto ao eventual impacto das TI implementadas na gestão do relacionamentos com os seus clientes, avaliado em termos de percepções quanto às principais vantagens e desvantagens da implementação. Nesse sentido, para além de questões directas quanto às vantagens e desvantagens da implementação das TI foi também questionada a opinião sobre o facto dos clientes CIN terem sentido, ou não, alguma diferença positiva no relacionamento entre eles e a CIN e se, eventualmente, já teriam ouvido comentários favoráveis dos clientes no período pósimplementação. Percepções quanto às principais vantagens Um dos aspectos mais referenciados pelos elementos da empresa cliente quanto às vantagens das TI no suporte à realização de actividades de gestão de relacionamento com os clientes, foi a possibilidade de acederem a toda a informação do cliente, em qualquer local e em qualquer momento, e dar resposta imediata e credível a questões sobre produtos, preços, boletins técnicos, fichas de segurança, etc. A este respeito referiu um dos entrevistados que: Cada vez o cliente exige mais respostas na hora, a rapidez do acesso à informação e envio da resposta começa a ser um aspecto de distinção. Quem der o preço primeiro, pode ganhar o negócio. Empresa Cliente, Entrevistado # 5 Associada a esta vantagem referiuse também a observação de uma maior autonomia dos clientes, o que reflecte a sugestão de Müller et al (2003) quanto à evolução dos relacionamentos clientefornecedor. Segundo os autores, na construção e manutenção dos relacionamentos são utilizadas TI e se estas estão em constante evolução, a própria natureza das relações evolui no mesmo sentido. Na verdade, o facto dos clientes passarem a ter acesso a informações sobre produtos, boletins técnicos e outras informações, através da internet, permitiu que o número de chamadas para o 181

196 secretariado comercial e para o centro de atendimento sofresse uma redução substancial. O mesmo se pode dizer em relação ao correio electrónico. Apesar de grande parte dos clientes CIN não possuir ainda este tipo de infraestrutura, as grandes empresas já recorrem a este meio de comunicação com a CIN. Por um lado, recorrem mais facilmente ao correio electrónico do que ao telefone porque não têm que aguardar vez nas linhas de atendimento e, por outro lado, porque têm a facilidade de anexar ficheiros necessários à comunicação, que anteriormente eram enviados por fax. Este aspecto, bastante mencionado pela maioria dos entrevistados, prendese com os frequentes pedidos dos clientes para envio de informação sobre os produtos da CIN, sob a forma de Boletins Técnicos ou Fichas de Segurança. Estes, quando chegam ao secretariado comercial via correio electrónico são imediatamente respondidos pelo mesmo canal, quando antes exigiam uma cópia ou impressão do documento e posterior envio por fax. Comentava um elemento do secretariado comercial que: Já recebi muitos mails a agradecer e a louvar o tempo de resposta. Empresa Cliente, Entrevistado # 10 Foi também identificada como uma vantagem de grande peso, a implementação de um processo de organização de todos os esforços no sentido de alimentar bases de dados com informação sobre os clientes e centralização da informação num único repositório de dados, partilhado por equipas comerciais e respectivas direcções: O facto de ter tudo registado dáme descanso, porque a informação está lá e está partilhada, por isso quem precisar dela só tem que ir consultar. Empresa Cliente, Entrevistado # 1 Não há nada pior do que andar è procura de uma informação sobre um cliente e não a encontrar logo por existirem vários sítios onde ela possa estar.(...) O CRM ajudoume principalmente a gerir informação que estava muito perdida e dispersa. Empresa Cliente, Entrevistado # 5 Um terceiro aspecto prendese com a referência às TI como ferramentas promotoras da melhoria da relação com o cliente, na medida em que disponibilizam rapidamente toda a informação para o servir e para programar os seus consumos. Dizia um informante que: A sistematização da informação, o acesso rápido a ela, (...) o histórico de tudo o que se passou no cliente permitenos fazer um acompanhamento muito apertado de toda a relação com o cliente. Empresa Cliente, Entrevistado # 3 182

197 O facto da solução de CRMSuite ter sido alastrada para toda a organização comercial foi, também, percepcionada como uma vantagem. Se numa primeira fase, a solução apenas estava acessível às equipas comerciais das empresas, hoje em dia estendese pelas 60 delegações do país, sendo utilizada para planeamento de visitas de comerciais e técnicos e partilha dos respectivos resultados através do registo de relatórios de visitas. Este facto é traduzido pelo seguinte comentário: O CRM é muito utilizado para partilhar experiências entre Norte e Sul, para arquivar correspondência, e assim eu como gestor de equipas dispersas geograficamente tenho acesso a toda a informação. Empresa Cliente, Entrevistado # 10 A aplicação CRMSuite e os módulos de Workflow foram igualmente disponibilizados aos técnicos de assistência técnica, o que se traduziu igualmente numa maisvalia para a CIN. Cada serviço técnico ou tratamento de reclamação dá origem ao registo de uma ocorrência no respectivo módulo, o que significa que para além de ser registada, a informação sobre incidentes e reclamações é partilhada: Ao disponibilizar a ferramenta aos técnicos, também passamos a saber que problemas é que eles encontram nos clientes e de que forma os resolvem. Empresa Cliente, Entrevistado # 2 Ao disponibilizar informação sobre histórico e análise de vendas por cliente e por produto, as ferramentas permitem estudar o histórico de compras do cliente e orientar a oferta na próxima visita e nesse aspecto esta é uma boa ferramenta, que era de facto uma lacuna que sentíamos. Há, portanto, uma maior orientação para acções de marketing e maior orientação da oferta para cada cliente específico: Como consigo saber exactamente que produtos estão a sair em cada cliente, posso fazer campanhas específicas para produtos que estão com menos rotação, e posso orientar a oferta para cada cliente de forma diferente. Empresa Cliente, Entrevistado # 3 Foi também referido por elementos das equipas comerciais que o simples facto de se fazerem acompanhar pelo computador portátil durante as suas visitas, causa algum impacto ao cliente e sugere que a sua utilização tem como único propósito, a prestação de um melhor serviço. Comentavam a este propósito que: 183

198 Ainda ontem em plena negociação, precisamos de fazer uma revisão de preços e usei o CRM para analisar com o cliente o histórico das suas compras. Empresa Cliente, Entrevistado # 10 Abrindo o CRM no cliente consigo ter informações fundamentais para esclarecer o cliente inloco; informações da facturação, da conta corrente, dos produtos que comprou, das encomendas, coisa que antigamente andava nos dossiers. (...) Quando abrimos o portátil e damos imediatamente a informação que ele quer, ele repara que estamos a prestar um serviço melhor. Empresa Cliente, Entrevistado # 2 Uma empresa que passa a imagem de um staff bem equipado tem boa receptividade por parte do cliente. Empresa Cliente, Entrevistado # 5 Percepções quanto às principais desvantagens Curiosamente, foi referido que o nível de serviço ao cliente piorou, pelo menos durante o período de implementação das tecnologias, pois a informação apresentada pelo sistema nem sempre estava actualizado, o que induzia a respostas erradas ao cliente. Segundo um entrevistado da empresa cliente: Tivemos sérios problemas na implementação das tecnologias que criaram uma má imagem junto do cliente. Empresa Cliente, Entrevistado # 9 A duplicação do trabalho foi também percepcionada como uma desvantagem das novas ferramentas de CRM. O facto do registo de toda a informação relevante sobre clientes passar a ser uma regra e não uma excepção, foi considerado pelo secretariado comercial como um enorme esforço de trabalho adicional. A este respeito, dizia um entrevistado que: O trabalho duplicou porque temos a preocupação de registar todos os contactos, arquivar os mails e faxes recebidos e enviados, os pedidos de cotações.(...)para os vendedores é monótono e trabalhoso ter que registar tudo o que vai acontecendo nos clientes. Empresa Cliente, Entrevistado # 1 Apesar de existir uma restrição de acessos a dados de clientes por utilizador, toda a informação passou a estar disponível para todos os superiores hierárquicos. A confidencialidade limitada dos dados foi, neste sentido, referida como uma desvantagem e como algo que gera relutância na partilha de contactos e informações sobre clientes. A este respeito referiu um entrevistado que: 184

199 Se o comercial partilha tudo o que sabe vai começar a achar que não tem utilidade (...) o seu conhecimento deixa de ser valioso e passa a ser comum. Empresa Cliente, Entrevistado # 10 A introdução das novas tecnologias implicou necessariamente alterações nas formas de trabalhar de equipas comerciais, secretariado comercial e técnicos de assistência. Foilhes pedido que registassem no sistema os resultados de cada visita e de cada contacto com o cliente. Contudo, alguns dos utilizadores mostraramse bastante avessos à mudança, apresentando reduzidos níveis de utilização das ferramentas. Deste modo: Conhecimento que podia ser potenciado mais vezes, se não é registado, não é usado, e não se potencia. Fica esquecido, não é partilhado. Empresa Cliente, Entrevistado # 5 Em relação às desvantagens dos computadores portáteis foi referido que muitas vezes deterioram a imagem da empresa, na presença do cliente, pelo tempo que demoram a arrancar e carregar a informação. O portátil nem me chega a sair da gaveta, porque estamos com o cliente na obra e não vou estar a abrir o portátil. Ele até me gozava. Empresa Cliente, Entrevistado # 4 Como aspecto bastante negativo, também referido aquando da análise das percepções quanto às desvantagens das novas tecnologias, e na sequência das várias mudanças de sistemas de informação na empresa cliente, foi referido que: Nunca tivemos tantas reclamações de serviços como temos hoje. Mudanças dos sistemas informáticos, aprender novas aplicações, houve uma série de alterações que causaram mesmo um pior serviço ao cliente. Empresa Cliente, Entrevistado # 9 Em mais do que uma situação foi referido por elementos das equipas comerciais da empresa cliente que não seria bom se os clientes notassem alguma diferença no relacionamento directamente decorrente das TI, pois: O ideal é que o cliente sinta que tem um interlocutor que o conhece sem ajudas de ferramentas. Nós temos é que estudar previamente a cada visita todo o histórico do cliente para chegarmos lá e ele se aperceber que nós respiramos o ar que ele respira, que vestimos a camisola dele e sabemos de tudo o que se passa. Empresa Cliente, Entrevistado # 9 185

200 Em suma, da análise efectuada, as vantagens desta implementação parecem suplantar as desvantagens, pelos menos para os utilizadores directos das ferramentas. Há, no entanto, que ter em conta que passou menos de um ano desde o último projecto e que está em curso um novo esforço para alavancar a estratégia de CRM. Remetendo para a afirmação de um entrevistado da empresa fornecedora, em declarações a uma revista do ramo informático: O efeito deste tipo de projectos numa empresa é semelhante ao de tentarmos puxar um objecto pesado com um pequeno elástico. Podemos tentar puxar o elástico bruscamente para tentar obter rapidamente velocidade, mas provavelmente o elástico partirá. É impressionante o peso que um pequeno elástico pode deslocar se for manipulado com suavidade e paciência. Os projectos de CRM também podem ser assim. Podem mover grandes organizações a enormes distâncias... se forem atempadamente equacionados e implementados com suavidade e paciência. Empresa Fornecedora, Entrevistado # 4 As evidências empíricas sugerem que as percepções da CIN quanto ao impacto das tecnologias na gestão do relacionamento com o seus clientes passam essencialmente pela maior capacidade das equipas utilizarem a informação disponível com o objectivo último de melhor servir o cliente: As tecnologias de informação são para nos organizarmos internamente, tendo sempre como maior preocupação a resposta ao cliente. A nossa preocupação é sempre o cliente, e todas as ferramentas que possamos implementar são no sentido de optimizar e organizar o trabalho interno, e para minimizar o esforço de procurar a informação necessária para responder a um cliente. Empresa Cliente, Entrevistado # Síntese da análise A análise efectuada ao longo deste capítulo resultou num vasto conjunto de dados que permitem dar resposta às questões de investigação propostas no Capítulo 5. Procurarseá, pois, com os quadros 7.4, 7.5 e 7. apresentar uma síntese dos resultados obtidos na investigação empírica organizados em função de cada questão de investigação. 186

201 Quadro 7.4: Síntese das conclusões quanto à primeira Questão de Investigação QI 1: Como se caracteriza o processo de interacção entre clientes e fornecedores de TI? Objecto de Análise Processo de interacção: perspectivas de análise de curto e longo prazo, tipos e formas de transacções e dimensões da atmosfera do relacionamento. Perspectivas de Análise A curto prazo: os episódios traduziramse, essencialmente, por projectos de consultoria e intensificaramse a partir do momento em que a CIN decide investir na solução ERP da IBS. Este é o projecto referido como o mais marcante de todo o relacionamento e considerado como o ponto de partida para todos os projectos subsequentes. A longo prazo: os laços entre os actores fortaleceramse num relacionamento sólido e estável, em grande parte, dinamizado pelas relações pessoais e sociais. Tipos e Formas de Trocas Resultados Tipos de Trocas: produtos e serviços (hardware, software, serviços de consultoria empresarial e técnica), trocas financeiras (prestações pecuniárias), trocas de informação e conhecimento (sobre formas de implementação de sistemas de informação, sobre gestão de projectos, sobre sectores de actividade, etc.) e trocas sociais. Estas, por um lado, no decorrer dos projectos, assumiram uma natureza diária, intensa e informal, contribuindo para o desenvolvimento de laços pessoais entre elementos das duas organizações; por outro lado, nos períodos de descontinuidade entre projectos, desempenharam o papel de ponte de comunicação que permitiu manter o relacionamento entre projectos. Formas das trocas: negociações específicas para cada projecto formalizadas por contratos, contactos formais e informais (reuniões de projecto, documentação de suporte, convivência diária) e, por último e mais notório, elevadas adaptações e investimentos realizados pelas duas organizações. Ambas realizaram investimentos avultados de tempo e recursos humanos; as adaptações do cliente a novos processos de trabalho e as adaptações do fornecedor ao software standard foram imensuráveis. 187

202 Atmosfera do Relacionamento Poder/Dependência: o cliente parece ter maior controlo sobre a relação, decorrente do facto de constituir uma referência estratégica na carteira de clientes do fornecedor e uma fonte considerável de receitas. O fornecedor espera que o cliente, sendo líder ibérico em volume de vendas e inovação, desempenhe um papel chave como opinion maker, na difusão da experiência positiva do relacionamento. Apesar desse aparente controlo, o cliente parece manter uma posição de dependência face ao fornecedor, pelo facto de ser frequente a necessidade de ampliar a exploração das aplicações, corrigir erros de programas e desenvolver alterações aos programas standard34. Conflito/Cooperação: observaramse situações conflituosas, em larga medida justificadas pelo desenvolvimento de elevado número de adaptações de software e consequentes atrasos no cumprimento dos prazos de implementação préestabelecidos. Contudo, ambas as partes concordam que a atmosfera do relacionamento não foi caracterizada por um clima de conflito, mas por uma forte cooperação entre as partes. A resolução de situações conflituosas passou pela imposição de medidas por parte da equipa de direcção do projecto, principalmente ao nível do reforço do envolvimento dos utilizadores CIN na detecção atempada de não conformidades e consequente necessidade de alteração de programas standard, e ao nível do alargamento dos prazos de implementação Proximidade/Distância: apesar dos projectos serem formalizados por contratos e as transacções serem sempre formalizados por escrito, destacase, uma vez mais, o papel crítico dos laços sociais e pessoais no aumento da proximidade entre as partes. Em relação à distância do relacionamento, nas suas várias dimensões (cultural, social, tecnológica, temporal e geográfica), concluiuse que apenas a temporal poderá ter alguma expressão dada a duração dos projectos. Percepções/Expectativas: são convergentes as percepções quanto: i) às razões que ditaram a selecção do fornecedor, nomeadamente, o relacionamento estável e a confiança no fornecedor, ii) à postura de cooperação entre elas e formas de resolução de conflitos, assumidos como aspectos chave do relacionamento, e por último, iii) aos custos e benefícios do relacionamento 34 É importante realçar que não é alheio a esta dependência, o facto de se ter tratado de uma implementação de grande dimensão que só recentemente começou a dar frutos 188

203 Quadro 7.5: Síntese das conclusões quanto à segunda Questão de Investigação QI 2: De que modo os relacionamentos cliente fornecedor de TI actuam como forma de acesso as competências? Objecto de Análise Existência de, e acesso a, competências tangíveis de TI (infraestrutura física de TI) e intangíveis de TI (recursos humanos detentores de capacidades técnicas e administrativas, orientação para o cliente, sinergias, activos de conhecimento e relacionamento, conhecimentos intra e inter organizacionais). Competências tangíveis de TI Resultados O relacionamento CINIBS permitiu o acesso da primeira a competências tangíveis de TI, que antes não possuía, traduzidas por recursos de infraestruturas físicas. A partir da infraestrutura física montada (sistemas de informação, interfaces entre sistemas, hardware) comum a todas as empresas do grupo, a empresa cliente passou a usufruir de uma plataforma universal de partilha e distribuição de informação. A partir deste projecto, foi possível implementar processos de trabalho uniformes, o que permitiu à empresa cliente o aproveitamento de sinergias entre as várias unidades. A aquisição de software de desenvolvimento aplicacional, recurso físico de TI, conferiu também à empresa cliente, uma maior autonomia para desenvolver novas aplicações e proceder a alterações a programas já instalados 189

204 Competências intangíveis de TI Os vários projectos, fortemente caracterizados por relações informais e até pessoais entre as equipas das duas empresas, criaram condições para que a empresa cliente, por observação e sessões informais, absorvesse conhecimentos sobre técnicas de programação e administração de sistemas. Por outro lado, o fornecedor adquiriu maiores competências na utilização do seu próprio software ao conseguir formar consultores estagiários durante os projectos de implementação. Os vários episódios do relacionamento, principalmente, o projecto de implementação ERP, contribuiram largamente para o acesso da empresa cliente a competências intangíveis de TI, sob a forma de activos de conhecimento. A partir deste projecto, o capital intelectual da empresa sofreu um incremento considerável, na medida em que foi possível construir conhecimento novo sobre os processos da empresa, sobre o encadeamento de actividades entre sectores, e sobre as TI de suporte à realização desses processos e actividades como um todo, e não como processos e actividades estanques suportados por TI independentes. A partir do episódio ERP foi gerado um conhecimento intraorganizacional, isto é, um conhecimento de grupo que excede os conhecimentos dos indivíduos e empresas, ao promover uma estrutura de alimentação das bases de dados com informação de clientes, produtos, preços, etc., proveniente de todas as empresas, uniformizada em repositórios centrais, e posteriormente disseminadas por todo o grupo. Foram também alcançadas sinergias decorrentes daquele conhecimento que promoveram, por sua vez, uma maior orientação para o cliente no sentido da prestação de um melhor serviço. Foi construído um conhecimento novo resultante do relacionamento interorganizacional. A partir dos vários projectos, a empresa fornecedora conseguiu incrementar, por um lado, as suas competências nas best practices para o sector das tintas. Ambas as empresas adquiriram novo conhecimento sobre a prática de gestão de projectos, considerado pela empresa fornecedora como uma das mais valias do projecto ERP. O cliente adquiriu também competências intangíveis sob a forma de activos de relacionamento. Apesar de se ter observado um gap cultural entre techies e users durante os projectos, com o apoio do fornecedor, este conseguiu ser ultrapassado pelo diálogo, conduzindo a uma situação de cooperação na prossecução de objectivos comuns. 190

205 Quadro 7.6: Síntese das conclusões quanto à terceira Questão de Investigação QI 3: Qual o papel do fornecedor de TI na implementação da estratégia CRM do cliente? Objecto de Análise Estratégia de CRM da CIN, razões que ditaram a selecção do fornecedor, episódios de implementação da estratégia CRM, caracterização da atmosfera do relacionamento durante a implementação, papel do fornecedor na implementação da estratégia e acesso a competências, e percepções da empresa cliente quanto ao impacto da implementação das TI de CRM no relacionamento com os seus clientes. Selecção do Fornecedor Estratégia de CRM da CIN Resultados A estratégia de CRM passou por duas fases: em primeiro lugar, e com o apoio da IBM foram traçadas as linhas orientadoras para o desenvolvimento da estratégia de CRM na CIN; posteriormente, com o apoio da IBS foi desenhada e montada uma arquitectura de TI de suporte a essa estratégia. A forma como são implementadas as TI sugere que a estratégia de CRM da empresa cliente evolui no tempo a par da sua experiência nessa matéria, já que à medida que vão surgindo necessidades e preocupações das equipas comerciais, a empresa vai implementando algumas soluções que lhe permitam atenuar essas preocupações e descontinuando outras que deixam de o fazer. As razões apontadas para a selecção do fornecedor centramse, indiscutivelmente, na confiança do cliente nas competências do primeiro e no historial de um relacionamento estável e satisfatório. O sucesso do primeiro projecto de CRM aplicações workflow foi uma porta de entrada para a sucessão de projectos posteriores, nomeadamente, a implementação da solução de front office e o projecto de dinamização da estratégia de CRM. 191

206 Episódios do Relacionamento : Numa primeira fase foram desenvolvidas soluções de workflow que permitissem fluir, entre departamentos, os processos comerciais da empresa. O envolvimento da IBS foi intensivo, na medida em que exigiu o levantamento exaustivo de necessidades para desenvolvimento de software específico 2003: Início do segundo projecto de CRM, e um dos mais marcantes episódios do relacionamento no âmbito desta estratégia, assinalado pela implementação da solução de front office CRMSuite. O envolvimento da IBS limitase à instalação e parametrização do software, apoio no carregamento dos dados de back office e formação a utilizadores chave. O departamento informático da CIN encarregouse, posteriormente, de disseminar os objectivos do projecto por toda a organização e ministrar a formação na utilização da ferramenta às equipas comerciais. 2004: Novo projecto de CRM com o objectivo de efectuar o levantamento das necessidades reais de informação dos utilizadores e filtrar o carregamento dos dados em função desse levantamento, para evitar dimensões excessivas de bases de dados com informações supérfluas. 2005: Face à fraca aderência dos colaboradores na utilização das TI, é iniciado um novo projecto de dinamização da estratégia de CRM. Este, realizado com o envolvimento intensivo da IBS, tinha como objectivos a detecção e correcção das razões para os baixos índices de utilização das TI e a realização de sessões contínuas de acompanhamento dos utilizadores finais, dedicadas à materialização das vantagens da utilização das TI na gestão dos relacionamentos com clientes. 2006: Está em curso o planeamento da quinta fase da estratégia de CRM, cujo propósito é o de munir as equipas comerciais com TI de CRM em PDA s, para ultrapassar os incómodos dos computadores portáteis. Atmosfera do Relacionamento Existência de três players com diferentes tipos de interesses (equipa comercial da CIN, equipa informática da CIN, equipa CRM da IBS), que parece ter criado as condições para a geração de situações conflituosas. Apesar da ocorrência deste tipo de situações, problemas associados a alterações do software standard e conflitos internos entre departamentos da CIN foram resolvidos de forma pacífica e em perfeita colaboração entre cliente e fornecedor. À imagem do que já havia sido referido na análise das posições de poder e dependência, constatouse uma vez mais que o cliente pareceu beneficiar de uma posição de controlo face ao fornecedor, uma vez que todos os pedidos de alteração de software do primeiro foram satisfeitos sem contestação. No que concerne às expectativas do cliente, as evidências apontaram para uma divergência de opiniões entre os actores da CIN. Se por um lado, o departamento informático referiu que ficaram muitas expectativas por cumprir, o departamento comercial mostrouse satisfeito com as ferramentas. Por ambos foi referido que ainda há um longo caminho a percorrer no sentido da estratégia de CRM. 192

207 Percepções da empresa cliente Papel do Fornecedor e Acesso a Competências Dependendo do projecto, foi distinto o papel do fornecedor na implementação da estratégia de CRM do cliente. No projecto dedicado à solução de front office o fornecedor exerceu um papel limitado, imposto pela vontade do cliente liderar o projecto, através do departamento informático. Apesar de consciente quanto às possibilidades do projecto não corresponder às expectativas do cliente, o fornecedor adoptou uma postura passiva de simples implementador de TI. No projecto realizado em 2005, a abertura ao envolvimento do fornecedor foi considerável. A análise do caso, neste episódio específico, sugere que o papel do fornecedor deve ser activo e assente num relacionamento intensivo e continuado entre consultores e utilizadores finais, de forma a promover o diálogo, compreender a realidade do cliente, aferir as reais necessidades do cliente quanto às actividades de CRM que devem ser suportadas por TI e apreciar que funções devem estar previstas para esse efeito. Concluiuse, ainda, que em projectos desta natureza, o fornecedor terá interesse em satisfazer os pedidos de alteração do software, quando estes introduzem melhorias reais nos processos de trabalho, pois assim, conseguem dotar a empresa cliente de competências tangíveis de TI sob a forma de um produto adequado à sua realidade e, ao mesmo tempo, beneficiar de um produto standard que espelha as best practices da indústria onde se insere o cliente, neste caso, o sector das tintas. Por outro lado, o facto da empresa cliente passar a usufruir de um sistema central de informação sobre os clientes permite afirmar que se geraram competências de TI intagíveis soba forma de activos de conhecimento, aproveitamento de sinergias e maior orientação para o cliente. A presença deste tipo de competências é confirmada pelo conjunto de vantagens da implentação das TI, apontadas pelos entrevistados. Percepções quanto às vantagens da implementação: acesso a toda a informação sobre clientes (em qualquer momento e local), possibilidade de resposta imediata a questões colocadas por clientes, organização de esforços para alimentar bases de dados e centralizar a informação num repositório comum, dotação das TI a todos os pontos de contacto com o cliente (equipas comerciais, secretariado, lojas, call center), possibilidade de programar consumos, orientar a oferta aos clientes a partir das estatísticas de vendas e maior autonomia dos clientes para obtenção de informações sobre os produtos, decorrente da utilização das TI ( , internet). Percepções quanto às desvantagens da implementação: a deterioração do nível de serviço ao cliente durante as fases de implementação do software decorrente da instabilidade e incoerência dos dados, a duplicação de esforços necessários à alimentação das bases de dados dos clientes com informação diária relevante, a confidencialidade limitada dos dados que passam a ser partilhados com o secretariado comercial e com todos os superiores hierárquicos, a alteração das formas de trabalhar e a aversão à mudança de alguns utilizadores que condiciona a plena utilização dos restantes. O facto das equipas comerciais usufruírem do acesso à informação, através de computadores portáteis, foi referido como vantagem e desvantagem da implementação. Se por um lado, os comerciais causam uma boa impressão por estarem devidamente equipados para servirem os clientes, por outro lado, deterioram a imagem da empresa pelo tempo que as máquinas precisam para disponibilizar a informação. 193

208 7.7. Conclusão Procurouse com este capítulo aplicar o modelo conceptual proposto no Capítulo 4 ao caso do relacionamento CINIBS, através da investigação de todas as dimensões apresentadas para a operacionalização do estudo: o processo de interacção e o acesso a competências de TI, a atmosfera do relacionamento e os resultados do relacionamento no projecto concreto de implementação de uma estratégia de CRM na empresa cliente. Nas Secções 7.1, 7.2 e 7.3 foram expostos os resultados da análise relativamente ao processo de interacção entre cliente e fornecedor de TI. A primeira secção foi dedicada às perspectivas de análise do processo de interacção entre as partes, em que se distinguiram episódios de curto prazo e relacionamento de longo prazo, através da apresentação dos vários episódios que sucessivamente marcaram o desenvolvimento do relacionamento. As trocas efectuadas no processo interactivo em termos de produtos e serviços, trocas de informação e conhecimento, trocas financeiras e trocas sociais, bem como as respectivas formas de troca adoptadas, foram abordadas na Secção 7.2. A análise do relacionamento como forma de acesso a competências de TI foi efectuada na Secção 7.3. A atmosfera do relacionamento foi explorada na Secção 7.4, nas vertentes propostas para o efeito, nomeadamente, a posição de poder e dependência das partes, o estado de cooperação e conflito, a proximidade e distância do relacionamento e as expectativas mútuas. A última dimensão do modelo relativa aos resultados do relacionamento no projecto CRM foi explorada na Secção 7.5. Para sistematizar a análise do caso e com o objectivo último de apresentar as respostas obtidas para as questões de investigação, a Secção 7.6 procurou sintetizar as principais conclusões, de forma a facilitar a leitura dos resultados e garantir que nenhuma dimensão de análise foi omissa ao longo da investigação. O conjunto de resultados apresentados permitiu alcançar o objectivo central desta dissertação, isto é, compreender o relacionamento entre as empresas e os seus fornecedores de TI e o papel dos últimos na implementação de TI. Em função dos resultados da análise do caso serão apresentadas, no oitavo e último capítulo, as conclusões desta investigação. 194

209 8. CAPÍTULO 8: Conclusão A abordagem teórica adoptada neste trabalho enquadrase na escola do pensamento do Marketing BusinesstoBusiness focalizado no estudo dos relacionamentos de negócios. O interesse e o foco da investigação centraramse, essencialmente, na compreensão dos elementos dinâmicos dos relacionamentos interorganizacionais entre cliente e fornecedor de tecnologias de informação (TI) e da forma como se iniciam e desenvolvem ao longo do tempo. Adicionalmente, procurouse explorar a possibilidade dos relacionamentos, através do processo interactivo, actuarem como formas de acesso a competências de TI. Estas foram, nesse sentido, introduzidas no modelo de interacção e entendidas como uma variável de análise enquadrada no processo interactivo. Para apreender a dinâmica e os resultados deste tipo de relacionamento, seleccionouse um conjunto específico de TI de apoio a estratégias de Customer Relationship Management (CRM) e procurouse investigar o processo de interacção da díade neste projecto concreto, bem como o papel do fornecedor na implementação de uma estratégia de CRM preconizada pelo cliente. Para análise e compreensão da problemática exposta foi necessário realizar, na parte I, uma revisão da literatura sobre relacionamentos industriais, gestão dos relacionamentos com fornecedores, abordagem das competências e gestão dos relacionamentos com clientes na perspectiva CRM. A parte I terminou com a apresentação das questões de investigação e do modelo de análise, construído com base na revisão de literatura e nas questões de investigação levantadas. Na parte II expôsse a metodologia de investigação e assumiuse o estudo de caso como método mais adequado para a investigação em causa. Em seguida, procedeuse à descrição e análise do caso. Para concluir a parte II, é objectivo deste capítulo a apresentação das principais conclusões do estudo (Secção 8.1), bem como, a exposição dos seus principais contributos (Secção 8.2), limitações e pistas para investigação futura (Secção 8.3). 195

210 8.1. Síntese das conclusões As conclusões aqui apresentadas foram organizadas em torno de três temáticas principais, traduzidas pelas questões de investigação levantadas no Capítulo 5: a compreensão do processo interactivo do relacionamento cliente fornecedor de TI, o relacionamento cliente fornecedor de TI como mecanismo de acesso a competências de TI e o papel do fornecedor de TI na implementação de uma estratégia do cliente suportada por TI. As conclusões expostas para cada uma das temáticas serão, no final de cada secção sistematizadas em função da questão de investigação que lhe deu origem, o quadro teórico adoptado e o modelo de análise construído para suportar a investigação empírica O relacionamento clientefornecedor de TI à luz da abordagem interactiva Face à unidade de análise desta investigação, o relacionamento diádico entre cliente e fornecedor de TI, procurouse na revisão de literatura (Capítulos 1 e 2) aprofundar o conhecimento sobre os relacionamentos de negócios em ambiente industrial, sobre a importância estratégica da gestão dos relacionamentos com fornecedores e sobre as particularidades dos relacionamentos com fornecedores de TI. A abordagem de investigação do grupo IMP foi adoptada como quadro teórico de referência, principalmente, ao nível dos modelos interactivo e de redes. Apesar do ambiente geral da interacção não ter sido alvo de análise, a investigação dos participantes do processo interactivo, o processo de interacção e a atmosfera, permitiram aprofundar o conhecimento acerca dos relacionamentos entre clientes e fornecedores de TI. A primeira conclusão deste estudo prendese, precisamente, com o processo de desenvolvimento de um relacionamento de negócio, quando se trata de um fornecedor de TI. Os resultados empíricos mostraram que um relacionamento cliente fornecedor de 196

211 TI se desenvolve ao longo de episódios, ou projectos de consultoria e, como tal, são frequentemente caracterizados por um carácter de descontinuidade decorrente dos períodos entre projectos. Em cada episódio é exigida uma partilha intensiva de recursos e um encadeamento de actividades e actores movidos pela prossecução dos objectivos dos projectos, o que envolve elevados níveis de empenhamento e comprometimento. Constatase que ao longo dos vários projectos são geradas redes de projectos, formadas por elementos de organizações internas e externas ao relacionamento focal que, através dos seus recursos e competências complementares, participam e influenciam os projectos nos quais foram geradas. Na perspectiva de curto prazo identificaramse os principais tipos de troca e, à imagem dos contributos da abordagem interactiva (Häkansson, 1982) e das formas organizacionais assumidas por este tipo de relacionamento, observaramse trocas de produtos e serviços (hardware, software, serviços profissionais), trocas financeiras, trocas de informação e conhecimentos e trocas sociais. As últimas parecem merecer especial destaque neste tipo de relacionamento, já que desempenham um papel de extrema importância, não só como forma de colmatar a descontinuidade entre projectos, mas como dinamizadoras da cooperação e confiança mútua geradas durante projectos. Os laços entre actores, traduzidos por relacionamentos sociais e pessoais entre pessoas das duas organizações, constituem um elemento crucial da substância do relacionamento, já que contribuem consideravelmente para a partilha de conhecimentos e redução de inseguranças e incertezas quanto ao sucesso do relacionamento. A análise à sucessão de episódios permitiu ainda concordar com Häkansson et al (1999) e Eccles (1981), pois constatase que em contexto de redes de projectos, os clientes tendem a envolverse em projectos novos com fornecedores com os quais tiveram experiências positivas em projectos passados, motivados por razões associadas a confiança, redução de custos de mudança e aprendizagem. Este resultado suporta a premissa base da investigação IMP de que, em relacionamentos industriais, o passado histórico de um relacionamento estável, as experiências de parceria e cooperação e as 197

212 expectativas das partes face ao passado, presente e futuro de um relacionamento saudável, ditam irreversivelmente o seu sucesso. A longo prazo, destacase, pela sua considerável dimensão, o volume de adaptações mútuas (do fornecedor sob a forma de software específico e do cliente sob a forma de novos processos de trabalho) e a intensidade dos investimentos realizados em tempo e recursos humanos das duas organizações. Esta foi, sem dúvida, uma característica distintiva deste relacionamento. Quanto à atmosfera da interacção concluise que, enquanto as posições de dependência parecem ser equilibradas, o cliente detém uma posição de controlo e poder em relação ao fornecedor, o que poderá ser resultado da sua dimensão e do seu potencial papel de opinion maker na difusão da experiência positiva com o fornecedor. A atmosfera da interacção é, ainda, caracterizada pela convergência de percepções das partes quanto ao relacionamento entre elas e pela proximidade da relação, promovida em larga medida pelos laços sociais entre os actores e por um clima de cooperação, parceria e empenhamento mútuo. Apesar do clima de cooperação, é frequente a observação de situações conflituosas durante a implementação dos projectos, resultantes de aspectos associados a detecção de incompatibilidades de software, levantamentos consideráveis de adaptações aos programas, fraco envolvimento e espírito crítico dos utilizadores, atrasos no cumprimento de prazos, lacunas nos conhecimentos técnicos dos consultores, conflitos internos na empresa cliente, resistência à mudança, entre outros. Apesar de não terem sido alvo de investigação empírica exaustiva, por limitações analíticas e operacionais, foram abordados na revisão da literatura vários contributos da investigação IMP concernentes aos relacionamentos de negócio, nomeadamente, as suas dimensões, as características estruturais e processuais e as interdependências geradas no seio dos relacionamentos. Os resultados empíricos sugerem que o relacionamento observa claramente as características de processo e estrutura, propostas na investigação IMP. Concluiuse tratarse de um relacionamento traduzido pela continuidade (relacionamento de mais de 20 anos, estável, com transacções regulares), complexidade (multiplos contactos, formais e informais, tensos e descontraídos, de cooperacção e 198

213 conflito, entre indíviduos das duas empresas, que ocupam diferentes funções e posições hierárquicas), simetria de conhecimentos (conhecimentos técnicos e admistrativos de TI necessários à coordenação de actividades nos projectos) e informalidade (relacionamentos informais e pessoais frequentes), logo, observamse as características estruturais do relacionamento. A necessidade constante de adaptações, a cooperação e conflito observados e examinados na atmosfera do relacionamento, a interacção social, sobejamente referida como característica indiscutível deste relacionamento, e a institucinalização de processos que pautam os projectos de consultoria permitem confirmar, também, a presença das características processuais. De todas estas características resultaram, necessariamente, interpendências, nomeadamen t e, d e tecnologias, de conhecimento, de relações sociais, administrativas e de laços legais, sendo as duas primeiras aparentemente dominantes num relacionamento clientefornecedor de TI. Verificouse, também, em relação às suas estratégias de fornecimento de TI, que a empresa cliente decidiu alargar a sua amplitude das relações de fornecimento, ao abandonar o desenvolvimento interno do seu sistema ERP, abdicando assim da propriedade dos seus recursos, e recorrer a um fornecedor externo para assumir essa fu n ç ã o. O outsourcing de parte das funções de TI, via relacionamento com o fornecedor foi, assim, entendido como uma forma de aceder aos seus conhecimentos e competências de TI. Concordase, então, que através do outsourcing, as empresas acedem a novas competências que anteriormente não possuíam (Judenberg, 1994) de forma a obterem sinergias entre as suas competências centrais e as competências dos seus fornecedores (McLellan et al, 1995). Por outro lado, o cliente opta por uma postura de base de fornecimento assente em fornecedores de TI múltiplos, beneficiando assim da troca de recursos e conhecimentos entre eles. Em forma de síntese, a Figura 8.1 apresenta o conjunto de conclusões obtidas sobre o relacionamento cliente fornecedor de TI. 199

214 Figura 8.1 Síntese das conclusões quanto ao processo interactivo do relacionamento clientefornecedor de TI. ATMOSFERA Questão de Investigação: Cliente Como se caracteriza o processo de interacção entre clientes e fornecedores de TI? Relacionamento Fornecedor TI PROCESSO DE INTERACÇÃO Perspectivas de Análise Episódios Relacionamentos Quadro Teórico: Relacionamentos de Negócios: a substância e a função como dimensões centrais dos relacionamentos; as características estruturais e de processo; as interdependências Modelo de Interacção IMP: o processo de interacção, a curto e longo prazo, os participantes e a atmosfera da interacção. Modelo de Redes IMP: a importância da rede de relacionamentos interdependentes, formada por laços entre actores, elos entre actividades e ligações entre recursos. Gestão de relacionamentos com fornecedores: os custos e benefícios da relação de fornecimento, as dimensões da estratégia de fornecimento, outsourcing de TI, os relacionamentos com fornecedores de TI/consultoras. Conflito/ Cooperação Percepções/ Expectativas Trocas Tipos: Produtos/Serviços; Financeiras; Sociais; Informação e Conhecimento Formas: Negociações, Contactos, Adaptações e Investimentos Poder/ Dependência Distância/ Proximidade Conclusões: O relacionamento clientefornecedor de TI desenvolvese ao longo de episódios pautados por projectos de consultoria, caracterizados pelo caracter de descontinuidade entre eles. A concretização dos objectivos dos projectos passa pela partilha intensiva de conhecimentos e encadeamento de actividades e actores e pela formação de redes de projectos, internas e externas. Observase a troca de produtos (hardware, software e serviços profissionais), trocas financeiras, trocas de conhecimento e trocas sociais. As últimas desempenham um importante papel como forma de ultrapassar a descontinuidade entre projectos, como dinamizadoras da cooperação e confiança entre as partes e como redutoras das incertezas quanto ao sucesso do relacionamento. Observamse adaptações avultadas do cliente (adaptações de processos) e do fornecedor (alterações do software) e investimento intensivo de tempo e recursos humanos de ambas. A cooperação é uma característica distintiva do relacionamento e crucial para a gestão de conflitos. Os conflitos surgem da detecção de incompatibilidades do software, incumprimentos de prazos de projectos, resistência à mudança e fraco envolvimento dos utilizadores, lacunas nos conhecimentos dos consultores e conflitos internos no cliente. 200

215 O relacionamento clientefornecedor de TI à luz da abordagem das competências No Capítulo 3 defendeuse que as capacidades distintivas de uma empresa se desenvolvem através de interacções nos vários relacionamentos que mantêm, já que os relacionamentos tornam possível o acesso e exploração de recursos e competências. No caso estudado, a empresa cliente decide enveredar pela via do outsourcing de TI, entregando parte das funções de sistemas de informação a um fornecedor. As razões que motivaram esta decisão prendemse com a necessidade de implementar um sistema de informação ERP integrado e horizontal ao grupo de empresas e, assim, beneficiar de vantagens económicas, tecnológicas e estratégicas esperadas com essa integração e aceder a competências de TI, que anteriormente não possuíam. Tal significa que o recurso ao outsourcing derivou da posse de competências saber que directo, na medida em que a empresa cliente conhecia as vantagens que passaria a auferir pelo facto de implementar um sistema integrado e conhecia os custos de desenvolver as aplicações internamente, e de competências saber que indirectas, já que ao recorrer ao fornecedor, reconheceu não ter conhecimentos para desenvolver um sistema que satisfizesse totalmente as suas necessidades (não possuía as competências saber como ), mas demonstrou deter competências do tipo saber como conseguir que se faça algo. Os limites da empresa cliente sofreram, portanto, uma expansão como consequência da sua incapacidade de internalizar os custos de desenvolvimento de competências de TI e do seu objectivo de aceder a essas competências, através do relacionamento com um fornecedor. As TI foram interpretadas como fontes de vantagens competitivas para as empresas e entendidas como competências organizacionais. Em função dos vários contributos da literatura, propôsse um esquema de análise de competências de TI, em que estas se podem dividir em duas dimensões: competências tangíveis e intangíveis. Enquanto que as primeiras englobam os componentes de infraestrutura física, as segundas incluem as competências técnicas e administrativas dos recursos humanos, a orientação para o 201

216 cliente, as sinergias, os activos de conhecimento e relacionamento, os conhecimentos intra e inter organizacionais. Concluise na investigação do caso que, através do relacionamento clientefornecedor foi possível aceder a competências de TI tangíveis e intangíveis. O cliente, através de projectos de consultoria, passou a usufruir de infraestruturas físicas integradas que, por um lado, permitiram a criação de uma plataforma universal de comunicação e partilha de informação pelas diferentes empresas do grupo e, por outro lado, promoveram o aproveitamento de sinergias entre as várias unidades empresariais. Numa segunda dimensão, constatase que, através do relacionamento com o fornecedor, a empresa cliente conseguiu aceder a competências intangíveis de TI, a vários níveis. Os projectos de implementação de TI permitiram incrementar o capital intelectual da empresa, sob a forma de activos de conhecimento, ao promoverem a criação de conhecimento novo sobre os processos da empresa, sobre o encadeamento de actores e actividades entre departamentos, sobre as TI que suportam essas actividades e as integram como processos de um negócio global, e não como processos estanques desenvolvidos por departamentos independentes. Por outro lado, através da implementação de um sistema horizontal ao grupo de empresas, foi possível gerar conhecimento de grupo que excede os conhecimentos individuais, já que todas as empresas e indivíduos passam a consultar e alimentar bases de dados centrais. Tratamse portanto de conhecimentos novos gerados no seio da organização e, por isso, se designaram de conhecimentos intraorganizacionais. Decorrente deste conhecimento, foram também alcançadas sinergias que promoveram, por sua vez, uma maior orientação para o cliente no sentido da prestação de um melhor serviço. O desenvolvimento do relacionamento ao longo dos vários projectos, caracterizado por laços sociais, informais e, até, pessoais, entre indivíduos das duas empresas, permitiu que a empresa cliente acedesse a conhecimentos técnicos de programação e conhecimentos de administração de sistemas, o que por sua vez, lhe conferiu uma maior autonomia face ao fornecedor. O cliente adquiriu também competências intangíveis sob 202

217 a forma de activos de relacionamento. Apesar de se ter observado um gap cultural entre techies e users durante os projectos, com o apoio do fornecedor, este conseguiu ser ultrapassado pelo diálogo, conduzindo a uma situação de cooperação na prossecução de objectivos comuns. O fornecedor, por via do relacionamento com o cliente, acedeu igualmente a competências de TI intangíveis sob a forma de conhecimentos interorganizacionais. Por um lado, os vários projectos de consultoria desenvolvidos no cliente permitiram a criação de novo conhecimento sobre a prática de gestão de projectos, que aliás foi considerada como um dos maiores benefícios do projecto. Por outro lado, conseguiu ainda incrementar as suas competências nas best practices para o sector das tintas e estender as suas competências de recursos humanos na utilização do seu portfolio de soluções internacionais ao formar consultores estagiários durante os projectos de implementação no cliente. Em forma de síntese, a Figura 8.2 apresenta o conjunto de conclusões obtidas sobre a visão do relacionamento clientefornecedor como forma de acesso a competências de tecnologias de informação. 203

218 Figura 8.2: Síntese das conclusões quanto à visão do relacionamento clientefornecedor como forma de acesso a competências de TI Questão de Investigação: De que forma os relacionamentos cliente fornecedor de TI actuam como mecanismos de acesso a competências? Cliente Relacionamento Fornecedor TI Processo de Interacção Acesso a Competências de TI: Tangíveis Intangíveis Quadro Teórico: Abordagem das competências da empresa: a perspectiva da empresa baseada nas competências, a teoria evolucionista das competências. Os relacionamentos como mecanismos de coordenação de competências; as competências directas e indirectas. As TI como competências da empresa. Competências de TI: tangíveis (infra estrutura física) e intangíveis (competências de recursos humanos, orientação para o cliente, sinergias, activos de conhecimento e relacionamento, conhecimentos intra e inter organizacionais). Conclusões: O relacionamento, ao longo de vários epísódios, promove o acesso das partes a competências de TI tangíveis e intangíveis. Como competências tangíveis acedidas pelo cliente identificaramse: 1) a infraestrutura física integrada que permitiu a criação de uma plataforma universal de comunicação e partilha de informação, por todas as empresas do grupo e 2) o aproveitamento de sinergias entre as várias unidades empresariais. Como competências intangíveis acedidas pelo cliente identificaramse: 1) conhecimentos sobre técnicas de programação e administração de sistemas adquiridos através de relações informais e pessoais entre as equipas das duas empresas, 2) activos de conhecimento sob a forma de capital intelectual, na medida em que foi gerado conhecimento novo sobre os processos da empresa, sobre o encadeamento de actividades entre sectores e sobre as TI de suporte à realização desses processos e actividades como um todo, e não como processos e actividades estanques suportados por TI independentes, 3) conhecimento intraorganizacional, isto é, conhecimento de grupo que excede os conhecimentos dos indivíduos e empresas, ao promover uma estrutura de alimentação das bases de dados com informação de clientes, produtos, preços, etc., proveniente de todas as empresas, uniformizada em repositórios centrais, e posteriormente disseminadas por todo o grupo, 4) sinergias decorrentes daquele conhecimento que promoveram, por sua vez, uma maior orientação para o cliente no sentido da prestação de um melhor serviço e, por último, 5) activos de relacionamento entre departamento de TI e restantes unidades da empresa, conduzindo a uma situação de cooperação na prossecução de objectivos comuns. Como competências intangíveis acedidas pelo fornecedor identificaramse: 1) conhecimento novo resultante do relacionamento interorganizacional sobre gestão de projectos e best practices para o sector das tintas e 2) conhecimento de consultores estagiários durante a formação aos utilizadores do cliente. 204

219 O papel do fornecedor de TI na implementação de uma estratégia de CRM do cliente Dada a natureza e tipo de TI seleccionadas para analisar o caso, o Anexo A procurou enriquecer este trabalho com a exposição de um conjunto de considerações sobre a utilização das TI na gestão dos relacionamentos com clientes. A exploração deste tema e sua introdução em anexo foi justificada pela necessidade de compreender o relacionamento clientefornecedor de TI num projecto específico de consultoria, e assim retirar conclusões sobre o papel do fornecedor na implementação de uma estratégia do cliente. Pelos resultados da investigação empírica, constatouse numa primeira fase, que face à posição de controlo do cliente, o fornecedor de TI assume um papel limitado, como consultor estratégico na área de CRM. Este papel é atribuído a consultores externos, os key advisors, responsáveis pela definição da estratégia da empresa e levantamento exaustivo dos seus processos e necessidades, em matéria de CRM. O papel do fornecedor de TI nesta situação passa, essencialmente, pela instalação e parametrização do software, apoio no carregamento dos dados de back office e formação aos utilizadores chave. Uma outra particularidade deste tipo de projectos prendese com a observação de uma tendência para que o departamento informático da empresa cliente assuma os projectos de CRM como algo da sua inteira responsabilidade, quando na verdade deviam ser encarados como universais a todas as frentes da empresa, particularmente, as que contactam directamente com os clientes. Como resultado de se assumir a estratégia de CRM como um projecto de TI, observase que os utilizadores das ferramentas demonstram alguma resistência à mudança, e insegurança quanto à confidencialidade dos dados introduzidos, o que se traduz em fracos níveis na utilização das tecnologias. Este aspecto poderá estar na base da detecção de diferentes percepções dos departamentos informático e comercial quanto ao 205

220 cumprimento das expectativas do projecto. Face a estes resultados pouco satisfatórios, a empresa cliente opta por reforçar o seu empenhamento na estratégia de CRM, empenhandose na realização de um projecto específico de dinamização da utilização das ferramentas implementadas. Na análise do relacionamento cliente fornecedor, no projecto específico de dinamização, constatase que o departamento informático expande a possibilidade de um envolvimento mais intenso do fornecedor. A análise do caso, neste episódio, sugere que o papel activo do fornecedor, sob a forma de sessões frequentes e intensas com os utilizadores finais poderá incrementar melhorias substanciais nos níveis e na qualidade da utilização das ferramentas. A promoção do diálogo entre consultores e utilizadores, o estabelecimento de relações informais, o envolvimento de todos os utilizadores que contactam com os clientes (desde secretariado comercial, centro de atendimento, consultores comerciais, directores, técnicos de serviço pósvenda), a compreensão e conhecimento do consultor sobre os processos do cliente, e sobretudo, a identificação das reais necessidades do cliente em termos de TI, foram identificados como aspectos de importância extrema para o sucesso deste tipo de projectos, e consequentemente, para o sucesso do relacionamento clientefornecedor TI. Em relação à compreensão do relacionamento como via de acesso a competências, detectouse que o relacionamento promoveu a criação de novas competências de TI. Na empresa cliente, criaramse competências tangíveis de TI sob a forma de um produto de CRM adequado às suas necessidades, e competências intangíveis de TI na forma de novo conhecimento capital intelectual sobre processos de gestão do relacionamento com clientes suportados por TI (planeamento de acções, registo de ocorrências, alertas para contactos, acesso dos clientes a informações várias disponíveis na internet, etc.), maior orientação para o cliente promovida pelas TI (análise estatística de vendas, maior capacidade para realizar programações de consumos, acompanhamento de reclamações e serviços pósvenda, histórico de acontecimentos e contactos) e sinergias decorrentes 206

221 da partilha de informação (controlo de encomendas, acesso a pedidos de afinação de cor, acesso a reclamações, acesso a informação financeira, etc.). O fornecedor, por seu turno, adquiriu novo conhecimento sobre o sector das tintas, ao nível da actividade comercial e gestão de relacionamentos com clientes específicos desse sector (mais uma vez, se trata de um incremento ao nível das best practices para o sector das tintas). Os resultados da investigação, quanto à postura da empresa cliente face a estratégias de CRM, sugerem que a implementação de TI de suporte a essa estratégia, ocorre à medida que a empresa sente preocupações específicas para promover uma eficiente gestão dos relacionamentos com clientes, ou seja, a estratégia de CRM evolui no tempo a par da sua experiência nessa matéria, já que à medida que vão surgindo necessidades e preocupações das equipas comerciais, a empresa vai implementando algumas soluções que lhe permitam atenuar essas preocupações e descontinuando outras que deixam de o fazer. Se a utilização das TI não geram os resultados esperados, acabam por ser descontinuadas, o que despoleta a procura de novas soluções. O objectivo é, essencialmente, o de acompanhar as necessidades dos comerciais nessa tarefa. Em forma de síntese, a Figura 8.3 apresenta o conjunto de conclusões obtidas sobre o papel do fornecedor na implementação de uma estratégia de CRM do cliente, suportada por tecnologias de informação. 207

222 Figura 8.3: Síntese das conclusões quanto ao papel do fornecedor na implementação da estratégia de CRM do cliente ATMOSFERA Figura 8.3: Questão de Investigação: Qual o papel do fornecedor de TI na implementação da estratégia de CRM do cliente? Cliente Relacionamento Processo de Interacção Cliente 1 Cliente 2 Cliente n Quadro Teórico: Modelo de interacção. Os relacionamentos como mecanismos de coordenação de competências As TI como competências da empresa. As competências de TI: tangíveis e intangíveis. A abordagem CRM: perspectiva estratégica e tecnológica. Factores de sucesso e insucesso da estratégia de CRM. O modelo de CRM. O conjunto de TI disponíveis para a implementação de estratégias de CRM. Conflito/ Cooperação Fornecedor TI Perspectivas de Análise Percepções/ Expectativas Trocas Poder/ Dependência Acesso a Competências TI Distância/ Proximidade Conclusões: A posição de controle do cliente e o recurso a consultores externos à relação focal (key advisors), limita a actuação do fornecedor de TI na estratégia de CRM do cliente. O projecto CRM é liderado pelo departamento informático do cliente, o que gera conflitos internos no cliente, e entre este e o fornecedor. Os utilizadores finais mostramse resistentes à utilização das TI, por não serem envolvidos no projecto desde o início. O sucesso de um projecto CRM parece depender do papel activo do fornecedor de TI. A promoção do diálogo entre consultor e utilizadores finais, o estabelecimento de relações informais, o empenhamento do consultor na compreensão dos processos do cliente e a identificação das reais necessidades do cliente em termos de TI que suportem a sua actividade de CRM, constituem factores para o sucesso da estratégia de CRM. O relacionamento promove o acesso a competências de TI, tangíveis e intangíveis. Dada a natureza das TI implementadas, do lado do cliente destacamse as competências intangíveis associadas à orientação para o cliente e as competências tangíveis sob a forma de uma aplicação adequada às suas necessidades. 208

223 8.2. Principais contributos A presente dissertação procura dar um contributo para uma maior compreensão de um tipo específico de relacionamentos interorganizacionais: o relacionamento entre clientes e fornecedores de TI. Este tipo de relacionamento, como se espera ter ficado demonstrado ao longo da dissertação, apresenta características especiais dada a natureza do produto e/ou serviço trocados, pelo que as conclusões obtidas permitem estender o conhecimento sobre o desenvolvimento e gestão deste tipo de relacionamentos. Em primeiro lugar, esta investigação contribui para confirmar a importância da abordagem interactiva para alcançar um entendimento mais profundo dos relacionamentos interorganizacionais, em particular dos relacionamentos clientefornecedor de TI. Por um lado, demonstrase que estes se desenrolam ao longo de episódios traduzidos por projectos de consultoria. Estes, assumindo um carácter mais ou menos duradouro dependendo da natureza das TI a implementar, fomentam o fortalecimento dos laços entre os actores e geram as condições para a construção de relacionamentos sólidos e estáveis. Por outro lado, destacase a relevância da componente social para o sucesso deste tipo de relacionamentos. De facto, este trabalho comprova a importância das relações sociais como estruturas que desempenham um papel fundamental para colmatar a descontinuidade entre projectos, para dinamizar a cooperação e confiança mútua durante projectos e para promover a partilha de conhecimentos e redução de incertezas e inseguranças ao longo dos projectos. A consideração das trocas sociais como veículos promotores do sucesso do relacionamento clientefornecedor de TI é, pois, um importante contributo desta investigação. A adopção da abordagem interactiva ao longo do estudo de caso contribuiu também para clarificar uma importante característica deste tipo de relacionamento. Tratase da necessidade constante de enveredar por complexos processos de adaptações e investimentos ao longo dos projectos, frequentemente interpretados como desvios negativos aos planos de implementação inicialmente traçados. Esperase que esta 209

224 dissertação contribua para desmistificar esta necessidade latente de ambas as partes. Isto é, em projectos de consultoria que envolvem a implementação de uma estratégia empresarial suportada por TI, as adaptações da empresa cliente a novos processos de trabalho, as adaptações efectuadas pelo fornecedor ao software standard, os investimentos que se realizam em termos de tempo de implementação e alocação de recursos humanos devem ser interpretados como males necessários. A longo prazo, tais males poderão traduzirse em resultados positivos para ambas as partes, nomeadamente aqueles que se obtêm pelo acesso a competências de TI, que não seriam possíveis sem essas adaptações e investimentos. Notese ainda que os conflitos que se geram neste tipo de relacionamento advêm, precisamente, desta constante necessidade de adaptações e investimentos. Os resultados desta investigação sugerem que estes conflitos sejam ajuízados como parte intrínseca deste tipo de projectos, e não como disputas injustificadas pelo controlo e cumprimento do plano de implementação inicial. Há que balancear as razões que deram origem ao conflito e definir formas de o resolver. Para tal, e destacando uma outra característica central deste tipo de relacionamento, a cooperação entre as partes é fundamental. Sugerese que os conflitos sejam resolvidos, maioritariamente, por três vias: maior envolvimento dos utilizadores na implementação dos projectos, detecção atempada de não conformidades do software de forma a diminuir os tempos de realização de adaptações ao software e, por último, alargamento dos prazos de implementação sempre que necessário para que os projectos não sofram estrangulamentos irreversíveis. Um segundo contributo teórico deste trabalho prendese com a introdução da análise das competências no Modelo de Interacção proposto pelo Grupo IMP, o que de certa forma permite afirmar que se tratam de abordagens complementares em prol do estudo de uma unidade de análise comum a ambas, o relacionamento interorganizacional. De facto, considerase o acesso a competências como algo que se desenvolve no seio da interacção entre as partes, já que analisando os vários episódios do relacionamento estudado se detecta que as trocas observadas extrapolam as contempladas no Modelo de Interacção, dando lugar a uma troca de competências de natureza diversa. 210

225 Nesse sentido, os resultados desta ivestigação contribuem para um maior entendimento dos relacionamentos clientefornecedor de TI através da proposta de classificação de competências de TI em duas dimensões: competências tangíveis e intangíveis. De facto, a adopção deste esquema na análise do caso permitiu evidenciar que é possível maximizar os resultados positivos do relacionamento, se através dele as partes conseguirem aceder a competências de TI que antes não possuíam. Ora, os resultados desta investigação permitem, pois, despertar as empresas envolvidas em projectos de implementação de TI para a sua capacidade de aumentar o leque de competências de TI ao longo do relacionamento. Em função dos resultados obtidos na investigação empírica, esta dissertação confirmou que as empresas clientes conseguem, através do relacionamento, aceder a competências tangíveis de TI traduzidas por infraestruturas físicas que lhes permitem usufruir das vantagens de partilha e distribuição da informação (através de plataformas universais a todos os departamentos), implementar processos de trabalho uniformes aproveitando, assim, as sinergias geradas e, por último, obter autonomia para desenvolver aplicações novas ou alterar e adaptar aplicações já implementadas. Por outro lado, acedem também a competências intangíveis sob a forma de activos de conhecimento, ou seja, incrementam o seu capital intelectual pela construção de conhecimento novo (processos da empresa, encadeamento de actividades entre departamentos, TI que suportam a sua realização) e pela construção de conhecimento de grupo que excede o somatório dos conhecimentos dos indivíduos através da centralização da informação e sua distribuição pelo grupo. O relacionamento e, principalmente, as relações sociais, podem constituir veículos de aprendizagem. Para a empresa cliente, essa aprendizagem é visível ao nível das técnicas de programação e administração de sistemas resultante da frequência de contactos entre pessoas das duas organizações. Para a empresa fornecedora, o relacionamento é verdadeiramente vantajoso para aprofundar conhecimentos sobre gestão de projectos de consultoria e sobre o sector de actividade onde se insere o cliente, conseguindo, assim, incrementar as suas competências nas best practices para esse sector. Por outro lado, se possível, o fornecedor consegue alcançar maiores competências na utilização do seu próprio software ao formar consultores estagiários em simultâneo com os utilizadores da empresa cliente. 211

226 Por último, esta tese contribui para um maior conhecimento e compreensão do papel dos fornecedores de TI na implementação de estratégias suportadas por TI dos seus clientes. O conhecimento produzido nesta área permite expandir e aprofundar os escassos trabalhos existentes sobre o tema e constitui um passo para uma compreensão mais vasta deste tipo de relacionamentos. Destacase, em primeiro lugar, a importância das experiências passadas para o sucesso da relação. De facto, confirmase tal como apresentado na literatura, que o sucesso e a cooperação entre as partes observados num primeiro projecto funcionam como alavanca para novos projectos. Isto porque os clientes tendem a envolverse em projectos novos com fornecedores com os quais tiveram experiências positivas em projectos passados, motivados por razões associadas à confiança, à redução dos custos de mudança e à aprendizagem. A actuação do fornecedor de TI deve, portanto, ser exemplar desde o primeiro momento. Sugerese que o seu envolvimento não se limite à instalação do hardware e/ou software e respectiva parametrização e à formação dos utilizadores (principalmente, se se tratarem apenas de utilizadoreschave do departamento informático). Os responsáveis pela definição dos projectos devem promover o envolvimento intensivo dos consultores com todos os utilizadores que irão trabalhar com as TI e não apenas com os utilizadores chave. Esta necessidade advém do facto dos utilizadores finais precisarem de acompanhamento contínuo por parte dos consultores, no sentido de anteverem e testemunharem as vantagens da implementação e, assim, combaterem a tendência de aversão à mudança. Sugerese que o fornecedor adopte uma postura proactiva na fase inicial de definição do projecto, evitando assim a postura reactiva face aos obstáculos que vai encontrando ao longo do projecto. O seu papel deve, então, assentar num relacionamento intensivo e contínuo com os utilizadores finais, pautado pela informalidade, de forma a promover o diálogo, compreender o contexto empresarial do cliente e aferir as suas reais necessidades em termos de TI. Aos utilizadores dos departamentos informáticos, por seu turno, exigese um elevado espírito de cooperação com os consultores, pois a sua função não deverá ser o de impôr as TI aos utilizadores, mas o de facilitadores na realização das suas tarefas. É ainda de importância capital para o sucesso dos projectos, que o fornecedor invista num acompanhamento contínuo e rotineiro, não só ao longo da 212

227 implementação, mas também no período pósimplementação, para que monitorize a dicotomia resultados esperados versus resultados obtidos. Se a utilização das TI não gerar os resultados esperados, os utilizadores acabarão por abandonálas, o que despoleta a procura de novas soluções e novos fornecedores por parte do cliente. No caso particular de projectos de implementação de estratégias de CRM, para além do já referido quanto ao papel do fornecedor, alertase para os perigos de se assumir este tipo de estratégia como um projecto de natureza meramente tecnológica, liderado pelos departamentos informáticos, pois tal assumpção pode implicar a resistência dos utilizadores finais. Em suma, o conjunto de contributos apresentados são, simultaneamente, científicos e para a gestão, já que, se por um lado, permitem aumentar o conhecimento sobre os relacionamentos entre cliente e fornecedores de TI, por outro lado, promovem a reflexão sobre uma temática que cada vez mais se coloca perante os gestores, já que a grande generalidade das empresas se depara com a necessidade de construir e gerir relacionamentos com fornecedores de tecnologias que suportem a sua actividade. Esperase, por isso, que os contributos apresentados constituam uma maisvalia, não só para os gestores que pretendam incrementar o seu conhecimento sobre o desenvolvimento e gestão dos relacionamentos com os seus fornecedores de TI, mas também para as consultoras e softwarehouses que poderão rever os seus relacionamentos com clientes e definir que papel pretendem desempenhar enquanto fornecedores de TI Limitações do estudo e pistas de investigação futura Considerese como primeira limitação do estudo, a impossibilidade de extrapolar as conclusões do caso estudado para o universo de relacionamentos cliente fornecedor de TI. O facto de se ter optado pelo estudo de caso de design único, independentemente das suas vantagens, acarreta a incapacidade de se poder extrapolar as conclusões obtidas a outros relacionamentos similares. Não obstante, esta limitação abre portas para 213

228 investigações análogas, que centradas na metodologia do estudo de múltiplos casos, poderá resultar em conclusões universais que permitam caracterizar este tipo de relacionamento de negócios. Uma outra limitação desta investigação, já referida ao longo do presente trabalho, tem a ver com o reduzido aprofundamento do estudo deste relacionamento específico como parte de uma vasta rede de outros relacionamentos e com uma importante característica da interacção a relatividade segundo a qual, não é possível descrever ou compreender uma interacção isoladamente, mas analisála relativamente a outras que existem, paralela e sequencialmente. Referiuse a intervenção de actores extrínsecos ao relacionamento focal, e aferiramse alguns resultados quanto às redes externas formadas no seu desenvolvimento. No entanto, os resultados de uma análise pormenorizada a este respeito, focada sobre parceiros de negócio, concorrentes e clientes das duas empresas, poderiam contribuir para uma maior compreensão da dinâmica dos relacionamentos clientes fornecedores de TI. Esta é, portanto, uma outra pista de investigação a considerar. O facto de se ter garantido a confidencialidade dos entrevistados e funções desempenhadas, poderá igualmente constituir uma limitação do estudo, pois a correspondência entre as citações incluídas no estudo de caso e os respectivos entrevistados seria uma fonte de compreensão acrescida, no sentido em que explicitaria a importância das posições e poderes de influência dos actores na tomada de decisões, ao longo dos vários episódios do relacionamento descritos. Uma quarta limitação, desta feita associada ao quadro teórico adoptado, prendese com a falta de estudos do grupo IMP sobre os relacionamentos clientes fornecedores de TI e sobre o mercado da consultoria. Contudo, e mais uma vez, se pode apontar esta limitação como pista de investigação futura, já que se trata de uma temática ainda pouco explorada, e com interesse crescente na actual panorâmica empresarial. O mesmo se aplica à consideração das TI da empresa como competências organizacionais. Também aqui se denota a escassez de estudos que orientem as empresas a transformar o seu investimento em TI em competências de TI. Parece ser necessária uma maior atenção 214

229 por parte dos investigadores, no sentido de se chegar a um modelo que examine e classifique as competências de TI. Na análise às várias tecnologias implementadas durante os projectos de CRM referiuse que, face a limitações analíticas e operacionais, seria impossível no âmbito desta investigação, analisar os resultados da utilização das TI. Seria interessante investigar esses resultados, após um período de utilização exaustiva e concluir quanto à coerência dos resultados obtidos face às linhas orientadoras traçadas inicialmente pelo key advisor IBM para construir a estratégia de CRM na empresa cliente. 215

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248 ANEXOS

249 ANEXO A: AA gestão dos relacionamentos com clientes suportada por TI A abordagem CRM (Customer Relationship Management) O interesse pela gestão dos relacionamentos com clientes tem vindo a crescer substancialmente, quer na perspectiva conceptual, quer na perspectiva de implementação da estratégia (BuchananOliver, 2005). As TI vocacionadas para a gestão dos relacionamentos com clientes são, hoje em dia, vulgarmente referidas e reconhecidas como tecnologias de Customer Relationship Management (CRM). O termo CRM, apesar de não ser de natureza tecnológica, mas oriundo das teorias do marketing relacional (Galbreath e Rogers, 1999; Peppers et al., 1999; Thompson et al., 2000; Christopher et al., 2002; Reinartz et al., 2004), é generalizadamente utilizado pelas empresas fornecedoras deste tipo de solução e, consequentemente, pelas empresas que as procuram. Vários são os autores que dedicaram parte da sua investigação à temática do CRM, explorando de que forma a estratégia de CRM e as TI ao seu serviço influenciam os relacionamentos com clientes (Naudé e Holland, 1996; Dyché, 2001; Swift, 2001; Donaldson e O'Toole, 2002; Foss e Stone, 2002; Chen e Popovich, 2003; Ferrão, 2003; Buttle, 2004). 1. Conceito de CRM A gestão dos relacionamentos com os clientes tem vindo a tornarse na máxima de qualquer empresa, desde que se advoga o princípio da empresa customercentric ao invés da empresa productcentric (Sheth et al., 2000; Ehret, 2004; Vargo e Lusch, 2004; Boulding et al., 2005). Já na década de 60, Levitt argumentava que a sobrevivência das empresas não dependia da concentração da sua atenção nos produtos, mas da preocupação com a satisfação das necessidades dos seus clientes (Levitt, 1960). De facto, à medida que as empresas reconhecem que os seus clientes têm diferentes valores e diferentes necessidades que tendem a alterarse ao longo do tempo (Kohli e Jaworski, 1990; Narver e Slater, 1990), o foco das suas abordagens de marketing, anteriormente centradas no produto, passa a estar colocado sobre o cliente (BuchananOliver, 2005). Uma revisão da literatura a este respeito resultaria na constatação de que a investigação

250 nesta área tem evoluído de temas voltados para a gestão de portfolios de produtos para a gestão de portfolios de clientes (Johnson e Selnes, 2004). Em paralelo, constatase também que, tendencialmente, as empresas começam a utilizar as tecnologias de relacionamento, que integram as tecnologias de informação e comunicação e a gestão de relações com os clientes (Brito e Ramos, 2000; Christopher et al., 2002). Várias TI são actualmente utilizadas pelas empresas para alcançar esse objectivo, nomeadamente, a internet, call center, datawarehouse, datamining e outras que, em conjunto, agregam as designadas soluções CRM. Apesar da falta de consenso na literatura acerca de uma definição de CRM, importa ressalvar a origem do termo e os contributos de vários autores para a sua definição. Desde os estudos de Reicheld e Sasser, os quais demonstraram que pequenos aumentos das taxas de retenção de clientes, geravam um impacto considerável na rentabilidade (Reichheld e Sasser, 1990), que as preocupações com a gestão dos clientes a longo prazo, se tornaram centrais no plano estratégico das empresas. Posteriormente, vários estudos surgiram no seguimento daquele, nomeadamente, os estudos de Blatteberg e Deighton (1991, 1996). Segundo estes autores, fazer crescer um negócio passa por incorrer em gastos para capturar a atenção de clientes de elevado valor potencial, acompanhandoos até que eles fiquem retidos no relacionamento (Blattberg e Deighton, 1991, 1996). O termo Marketing Relacional foi, então, enunciado no âmbito destes estudos, como forma de enfatizar a importância dos relacionamentos contínuos e de longo prazo, em detrimento das transacções individuais (Morgan e Hunt, 1994). O'Malley e Mitussis (2002) realçam que, na ausência de uma cultura de marketing relacional, não haverá uma compreensão dos processos envolvidos no desenvolvimento de relacionamentos. Se esta compreensão não existir nas organizações, a solução não será tecnológica mas de gestão. Zablah e t a l (2004) investigaram várias definições do fenómeno, desde trabalhos académicos, artigos dos portais chave de CRM, definições dos principais fornecedores de CRM, e concluíram que todas estas definições passam por cinco grandes perspectivas: processo, estratégia, filosofia, capacidade e finalmente, tecnologia. Em

251 todas as perspectivas, o foco recai sobre o cliente como fonte de valor económico para as empresas. O Quadro 1 expõe algumas das definições encontradas na literatura. Autores Buttle (2001) Christopher, Payne e Ballantyne (2002); Donaldson e O Toole (2002); Sims (2003). Galbreath e Rogers (1999); Brito e Ramos (2000); Dyché (2001) Glazer (1997) Peppers, Rogers e Dorf (1999) Parvityar e Sheth (2001) Payne e Frow (2005) Singh e Agrawal (2003) Stone e Woodcock (2001) Swift (2001) Contributos para a definição de CRM CRM é o desenvolvimento e manutenção de relacionamentos de l. p. com clientes estrategicamente significativos e geradores de benefícios mútuos. CRM é uma estratégia de gestão que promove a identificação, atracção e retenção dos clientes mais rentáveis, através da gestão dos seus relacionamentos. CRM deve integrar as funções de marketing, vendas e serviços, através da automação do processo negocial, soluções tecnológicas e recursos de informação. O objectivo será a utilização contínua da informação refinada sobre clientes, no sentido de antecipar e responder a todas as suas necessidades. CRM é a ponte entre as tecnologias de informação e as estratégias de marketing com o objectivo de construir relacionamentos duradouros e lucrativos. CRM é a aplicação do marketing relacional e do marketing onetoone a cada cliente individual, com base nas informações obtidas sobre os clientes. CRM é simultaneamente uma estratégia e um processo de aquisição, retenção e parceria com clientes seleccionados, com o objectivo de criar valor superior para a empresa e para o cliente. CRM é uma estratégia traduzida pela utilização inteligente da tecnologia e da informação, visando a aquisição de informação sobre clientes e sua disseminação por toda a organização, com o objectivo último de melhorar a performance da empresa.35 CRM é uma iniciativa global da empresa que pertence a todas as suas áreas organizacionais. CRM é um termo que engloba metodologias, tecnologias e capacidades de comércio electrónico, utilizadas na gestão dos relacionamentos com clientes CRM é uma abordagem empresarial que visa compreender e influenciar o comportamento dos clientes, através de uma comunicação com significado, que permita melhorar a aquisição, retenção, lealdade e valor do cliente. Quadro 1: Definições de CRM Fonte: Elaboração própria 35 A título de curiosidade, notese que na literatura é possível encontrar vários trabalhos centrados na investigação dos efeitos das práticas de CRM na performance das empresas (Cao e Gruca, 2005; Gustafsson et al., 2005; Lewis, 2005; Ryals, 2005; Thomas e Sullivan, 2005).

252 A integração das TI na actividade de CRM é encarado como um processo delicado que implica frequentemente o redesenho de processos de trabalho, a partilha de conhecimento crítico e a descentralização do poder de decisão (Ramos, 2002), pelo que as empresas devem aproveitar a mudança para diminuir a resistência, romper barreiras e permitir a criação da estrutura ideal. Contudo, o investimento em novas tecnologias, por si só, não é suficiente para garantir o sucesso e muitas empresas já são reveladoras do fracasso de investimentos realizados sem uma estratégia clara de suporte (Martinsons e Chong, 1999). Recentemente, em virtude de se observar um elevado número de casos de insatisfação com a implementação de estratégias de CRM, têm surgido campos de investigação especificamente dirigidos a esta problemática. Cirillo e Silverstein (2002), por exemplo, referem que as taxas de satisfação dos clientes que tomaram iniciativas de CRM são tão pequenas como decepcionantes. A insatisfação resulta do facto das empresas elevarem demasiado as suas expectativas, sem providenciarem um planeamento detalhado, em termos de objectivos a atingir, formas de compreender os desejos dos seus clientes, e principalmente, em termos da selecção do software a instalar. Autores como BuchananOliver (2005), Chen e Popovich (2003), Kleinaltenkamp e Jacob (2002), Ryals e Knox (2001), salientam a importância do mercado interno das empresas, defendendo que não é possível alcançar o sucesso numa implementação de CRM, sem envolver as pessoas, sejam colaboradores ou pessoal de contacto, já que estes são detentores de informação privilegiada sobre os clientes. Patron (2002), por seu turno, defende que cerca de 80% dos projectos de CRM falham nos países europeus, porque a maioria das empresas, envereda por um projecto desta natureza, sem uma identificação prévia da sua segmentação de clientes e de como passar da segmentação para uma estratégia de marketing onetoone. Neste trabalho concordase com a perspectiva de que CRM é uma estratégia empresarial, que integra as funções de marketing, vendas e serviços, com o objectivo de antecipar e responder a todas as necessidades dos clientes. Esta estratégia poderá ser suportada por TI, através das quais se obtém continuamente informação refinada, histórica e actual sobre perfis, preferências, histórico de transacções, etc.

253 2. Modelo de CRM Conjugando os contributos de vários autores e instituições, nomeadamente, Thompson et al (2000), Brito e Ramos (2000), Peppers et al (1999), Oracle (s.d.), propõese o seguinte modelo de CRM (Figura 4.1): Figura 1: Modelo de CRM Fonte: Elaboração própria, adaptada de Brito e Ramos (2000) e (Oracle, s.d.) O modelo de CRM ilustrado comporta quatro fases identificação e conhecimento, diferenciação, atracção e venda e serviço e retenção com os seguintes objectivos: Identificar e Conhecer. Para uma empresa é crucial o conhecimento detalhado dos seus clientes, não só ao nível de nome e endereços, mas ao nível dos hábitos, preferências, perfis de compra (Peppers et al., ). A obtenção deste conhecimento ocorre durante as várias interacções entre as partes e através de diferentes canais de comunicação. Diferenciar. Os clientes podem ser diferenciados por duas vias: representam diferentes níveis de valor (uns são muito valiosos, outros são menos), e sentem necessidades diferentes (Peppers et al, 1999, p. 4). A diferenciação dos clientes deve ser desenvolvida de forma a reunir todos os esforços nos clientes mais valiosos e customizar o comportamento da empresa em função de cada necessidade individual. Nesta perspectiva, o cliente deve ser visto como um activo da empresa, e neste sentido, deve ser profundamente envolvido no desenvolvimento da oferta da empresa (Donaldson e O'Toole, 2002).

254 Atrair e Vender. Nesta fase, também denominada por Peppers, Rogers e Dorf (1999) por fase da Interacção, procurase melhorar a eficiência e a eficácia das interacções com o cliente. Para tornar estas interacções mais eficientes, a empresa pode conduzilas através de canais automatizados, como por exemplo, através dos call centers. Para as tornar mais eficazes, deve recolher a informação realmente relevante para melhor quantificar o valor potencial do cliente e melhor identificar as suas necessidades. Servir e Reter. Para reter o cliente num relacionamento de aprendizagem (Peppers, Rogers e Dorf, 1999) a empresa deve adaptar o seu comportamento à prestação de um serviço customizado em função de necessidades individuais. O serviço prestado pode tornarse uma importante fonte de vantagem competitiva da empresa, se adicionar algum valor à oferta base (Donaldson e O'Toole, 2002), e nesta perspectiva, as empresas devem assumir uma posição proactiva e inovadora, e não uma posição reactiva e passiva. A prestação de um mau serviço é uma das razões dominantes para justificar a perda de clientes, e frequentemente citado como a maior razão para as baixas taxas de retenção (Reichheld e Sasser, 1990; Parasuraman et al., 1991). No centro da abordagem do relacionamento está, então, a excelência da prestação de um bom serviço (Mata et al., 1995). O modelo de CRM apresentado advoga o conhecimento dos clientes através da compreensão dos mercados e dos próprios clientes, da sua diferenciação por nível de valor potencial ou por tipo de necessidades, do desenvolvimento da oferta mais adequada e da venda de produtos customizados que se traduzem na aquisição de clientes, e por último, através da prestação de serviços que conduzem à sua retenção. Vários autores defendem que a tecnologia de CRM é, muitas vezes, e incorrectamente equiparada à própria filosofia de CRM (Reinartz et al., 2004). Um programa de implementação de CRM de sucesso requer muito mais que tecnologia e se as empresas se focarem apenas neste aspecto, o processo passa a desilusão em curto espaço de tempo. Donaldson e O Toole (2002) argumentam, no mesmo sentido, que implementar uma estratégia de CRM depende, em larga medida, das pessoas da organização e da sua compreensão sobre os objectivos da estratégia; todo o staff da empresa é capaz de

255 influenciar o rumo do relacionamento com o cliente, o que em última instância determina o sucesso da estratégia a longo prazo (Gummesson, 2001). Todavia, cada uma das fases do modelo pode ser apoiada por TI, algumas das quais serão apresentadas na secção seguinte. Não se procurou uma exposição exaustiva de todas as TI passíveis de utilização no âmbito do desenvolvimento de uma estratégia de CRM. Apenas se expõem algumas, que pela sua natureza e funcionalidade demonstram as vantagens que se poderão retirar da sua utilização. 2.1 TI de suporte à gestão dos relacionamentos com clientes Foi já referido que o potencial das TI constitui uma sustentável fonte de vantagem competitiva (Bharadwaj et al., 1993), tendo um papel crítico na estratégia de CRM e contribuindo para a melhoria de performance organizacional. Vários estudos se focam sobre o desenvolvimento de uma estrutura de CRM e sob a forma como as TI, os processos e as novas capacidades podem ser integradas, concretizando a filosofia de marketing relacional (Thompson et al., 2000; Oracle, s.d.). Através destes contributos é possível integrar as diferentes tecnologias nas quatro fases do modelo (Figura.2). CONHECER DataWarehouse Sistemas Externos DIFERENCIAR ATRAIR / VENDER Front Office Marketing Vendas Serviços DataMining OLAPs Workflow Analítica Web, ( ) Call Center Contact Center Informação sobre Clientes Back Office S ERVIR / FIDELIZAR Canais Tradicionais Parceiros de Negócio Marketing Workflow Figura 2: TI ao serviço das fases do modelo de CRM Fonte: Adaptado de Thompson, Ryals e Knox (2000) e (Oracle, s.d.) Clientes Medidas de Performance

256 A estrutura proposta é composta pelos seguintes elementos: Sistema de Business Intelligence, constituído pelas tecnologias de DataWarehouse e DataMining. Front Office integrado (intranet, helpdesk, call center, contact center) que disponibiliza ao pessoal de contacto uma visão global do perfil individual do cliente e da importância que este representa para a empresa. Sistemas de Workflow e regras negociais, através dos quais se transferem dados do sistema de Business Intelligence para o Front Office integrado. Sistemas de medida de performance que suportem a tomada de decisão dos gestores em função da compreensão, quer do valor oferecido ao cliente, quer do valor criado pelo cliente para a empresa. a) Tecnologias para conhecer e diferenciar os clientes As tecnologias utilizadas nesta fase resumemse às ferramentas de datawarehouse e datamining, que pela transformação dos dados em informação útil permitem o conhecimento e diferenciação dos clientes. As empresas deparamse cada vez mais com a necessidade de processar grandes volumes de dados, com o objectivo de obter informação inteligente acerca dos seus clientes actuais e potenciais. Estes dados resultam, não são das transacções entre empresa e clientes, mas também da interacção entre eles através dos vários canais de comunicação que dispõem (Ferrão, 2003). A criação de um status especial entre empresa e clientes deriva do esforço de criação de uma intimidade sobre o cliente (Jackson, 1985; O'Malley e Mitussis, 2002; Buttle, 2004), alcançada através da recolha de dados transaccionais da interacção em bases de dados, e sua classificação segundo critérios demográficos, geodemográficos, psicográficos, estilo de vida e outros, que transformam a base de dados numa ferramenta de conhecimento chave para a prossecução de uma estratégia de marketing relacional (Di_Tienne e Thompson, 1996). A conjugação das várias fontes de dados para obtenção de informação relevante requer a utilização de datawarehouse para armazenamento dos dados, e ferramentas de Data Mining, para o seu processamento e exploração.

257 a.1) Datawarehouse O d atawarehouse (DW) é um sistema de armazenamento central de dados, que recolhe informação detalhada dos clientes a partir de sistemas heterogéneos (força de vendas, touchpoints, call e contact centers, mailings, helpdesks, sites da web, televisão interactiva, etc.) e a integra para produzir uma visão consistente de todo o negócio da empresa, suportando a tomada de decisão (Dyché, 2001). Estes sistemas, ao fornecerem informação detalhada sobre os clientes, permitem a agilização das empresas no mercado, no sentido em que facultam a possibilidade de antecipar as necessidades dos seus clientes, oferecendolhes produtos e serviços, mesmo antes deles manifestarem o desejo de os adquirir, e se possível, antes da concorrência o fazer. O foco recai, então, sobre o conhecimento obtido dos clientes, que permite, não só, compreender os comportamentos dos clientes actuais, como também adquirir novos clientes (Swift, 2001). O DW, como fonte de informação valiosa sobre os clientes, é definitivamente uma excelente prática de CRM (Dyché, 2001) e uma fonte de conhecimento crítico em muitas indústrias, geradora de retornos de investimento consideráveis (Buttle, 2004). Para análises específicas sobre um assunto, departamento ou área de negócios existem os chamados data marts (Reis, 2000; Dyché, 2001), versões reduzidas dos sistemas de DW, que envolvem menores volumes de informação e acessos limitados. a.2) Datamining Data Mining (DM) é um processo de extracção, exploração e apresentação de informação transformada em conhecimento36, à priori indetectável, a partir de selecções de dados efectuadas sobre uma base de dados, para fins essencialmente ligados à tomada de decisão (Gordon, 1998; Dyché, 2001; Swift, 2001). O objectivo é a descoberta de padrões e regras que façam sentido no contexto da análise a efectuar 36 Este processo é sustentado por algoritmos, que se pode dividir em dois grandes grupos: o DM directo, que utiliza algoritmos para Predição, Classificação e Estimação, explorando os dados disponíveis para descrever o comportamento de uma variável em função dos restantes dados, e o DM indirecto, que utiliza algoritmos para Clustering ou Agregação, Associação, Sequência e Descrição e Visualização. No DM indirecto, os algortimos não partem de qualquer pressuposto sob a forma como os dados se agrupam, limitandose a fazer análises à posteriori para detecção dessas situações. Para uma análise mais detalhada ver por exemplo Butlle (2004), Dyché (2001) ou Ferrão (2003).

258 (Ferrão, 2003). Assim, pode ser usado para prever o comportamento dos clientes e determinar quais os mais rentáveis para a empresa (Brito e Ramos, 2000). Em empresas fortemente focadas sobre o cliente (customer centric), o DM permite alcançar níveis de ROI37 consideráveis, ao permitir retirar ilações sobre transacções e comportamentos. Estas ferramentas são uma parte da estratégia de gestão de relacionamentos, sendo de extrema importância a sua integração com outras tecnologias e processos na estrutura do negócio (Swift, 2001; Buttle, 2004). No que respeita especificamente à gestão de relacionamentos com os clientes, Dyché (2001) apresenta duas soluções de DM particularmente interessantes: a análise clickstream e a personalização38. A análise clickstream permite rastrear os passos de um visitante web, num determinado site, identificando o momento de entrada, quanto tempo permanece no site, que acções toma durante a sua visita, e quando decide sair. A personalização consiste em colectar informação suficiente sobre os clientes da empresa e efectuar comparações entre os seus perfis, de forma a dirigir a oferta certa às necessidades de cada indivíduo, quer no momento actual, quer no futuro39. Às soluções de DM são, ainda, frequentemente associadas as tecnologias OLAP (online analytical processing), ferramentas que apresentam a informação ao utilizador, de uma forma multidimensional (Reis, 2000; Swift, 2001). Sendo uma das ferramentas mais populares para apoiar a tomada de decisão, permitem a exploração de dados online com o objectivo de obter informação detalhada, dentro do grosso de dados da empresa. Encerra, portanto, um processo de drilldown sobre a informação, ou seja, um processo que procura descer ao detalhe da informação a partir de dados sumariados, segundo dimensões específicas, como cliente, vendedor, produto, etc. (Buttle, 2004). A principal diferença entre as ferramentas OLAP e DM é que as primeiras requerem, à priori, que o analista tenha em mente as consultas que pretende, enquanto que o DM consegue gerar informação e apresentar padrões e relações entre os acontecimentos, sem que o analista os procure especificamente (Swift, 2001) Return on Investment Sobre esta matéria, consultar, por exemplo, Dyché (2001) ou Buttle (2004). Um exemplo célebre de utilização deste tipo se processo é o da Amazon.com, em que são sugeridos livros aos clientes, com base nas compras efectuadas por clientes residentes na mesma área. 39

259 b) Tecnologias para vender e fidelizar os clientes As tecnologias de informação que possibilitam interagir com os clientes nas fases de Atrair/Vender e Servir/Reter, resumemse às ferramentas de front office de CRM, como call center, contact center, internet, intranet e extranet, os sistemas de sales force automation, o correio electrónico, etc. São cada vez mais, os canais de comunicação que alteram o processo de interacção entre as empresas (Leek et al., 2003), pelo que é fundamental a integração de todos estes canais para a recolha das interacções com os clientes e posterior análise, com o objectivo último de corrigir e melhorar os seus procedimentos (Brito e Ramos, 2000). Em seguida, expõemse algumas das principais ferramentas de suporte a esta fase. b.1) Call center e contact center O Call Center é um centro de atendimento a clientes, através do qual ocorre a maioria das interacções entre empresa e clientes (Brito e Ramos, 2000). Através destes sistemas são recolhidos dados que, à posteriori, são processados através de tecnologias de exploração de dados e transformados em informação a disponibilizar aos operadores do call center. Estes actuam no sentido de melhorar o relacionamento com os clientes e, através da informação que lhes é disponibilizada pelo front office, demonstram que os conhecem, propondolhes a melhor oferta, o que segundo Ferrão (2003), traduz a essência do CRM40. Os Contact Centers, encarados como uma evolução natural aos Call Center (Ramos, 2002), são centros de contacto que envolvem, simultaneamente, telefone, , internet, e comunicações móveis. As principais vantagens a apontar são a redução do número de chamadas no call center e obtenção de dados qualitativos, posteriormente usados para sugerir outros produtos (crossselling) ou produtos de categoria superior (upselling), e o desencadear de iniciativas promocionais dirigidas, mais eficazes do que o direct mail ou telemarketing (Ferrão, 2003). 40 Associadas aos call Centers e contact Centers estão várias tecnologias, utilizadas para dinamizar o atendimento e prestar aos clientes o serviço mais apropriado, entre as quais, o Automated Call Routing, Automated Call Distribution, Computer Telephone Integration, ferramentas de criação de guias de orientação e tecnologias de configuração de vendas (Direct Marketing Association, 1999; Brito e Ramos, 2000).

260 b.2) Helpdesk O principal objectivo dos HelpDesks (HD) é providenciar um único ponto de contacto e de responsabilidade para uma rápida resolução dos problemas tecnológicos dos utilizadores finais (Fiering e Kirwin, 1992), disponível 24 horas por dia. Estes, por sua vez, deparamse com uma resolução rápida, eficiente e eficaz dos seus problemas, o que contribui para a sua retenção e fidelização (Ramos, 2002). Ramos (2002) confere aos HD a natureza de verdadeira arma competitiva, pois através deles se concretizam objectivos de aumento da satisfação dos clientes, diminuição dos custos dos serviços e do suporte técnico, optimização dos recursos e utilização de tecnologias emergentes. b.3) Internet A Internet é, segundo a definição de Hortinha (2002, p. 41), uma rede global de redes interligadas, que inclui milhões de redes privadas de empresas, de governos e outras organizações, bem como , newsgroups, www41, FTP 42 e Telnet43. Estas redes permitem o acesso à informação armazenada em servidores, através de programas que são designados por browsers, como o Internet Explorer ou o Netscape. As suas vantagens para particulares, consumidores, empresas, instituições, são hoje largamente reconhecidas (Brito e Ramos, 2000; Hortinha, 2002; Buttle, 2004). No que respeita às empresas, é um meio de comunicação global que alterou profundamente a forma como são conduzidos os negócios (Swift, 2001; Buttle, 2004), estando presente na prossecução das várias funções do marketing, nomeadamente, vendas, comunicação, serviço ao cliente, relações públicas e pesquisa de Mercados (Hortinha, 2002): Ao nível da função vendas, o site aumenta a visibilidade das marcas, produtos e serviços da empresa, ao mesmo tempo que auxilia o cliente na decisão de compra, impulsionando até a compra online. Por outro lado, através deste canal, o mercado 41 www significa worl wide web, uma ferramenta baseada na linguagem HTML (HyperText Markup Language), que transformou a Internet numa ferramenta de fácil utilização para pesquisa de informação, ou seja, é um meio para publicar informação na Internet. 42 FTP significa File Transfer Protocol, um programa standard para movimentação de ficheiros através da Internet (Hortinha, 2002). 43 Telnet é uma aplicação que permite acesso remoto a dados e programas baseados em texto localizado remotamente. (Hortinha, 2002)

261 global está ao alcance de todas as empresas, pelo que pequenas empresas ou empresas geograficamente isoladas têm a possibilidade de realizar vendas iguais ou superiores às das grandes empresas. Ao nível da função comunicação, através do site, a empresa, dáse a conhecer ao mercado, bem como aos seus produtos e serviços, a um custo reduzido, quando comparado com outras formas de comunicação, como a imprensa ou a televisão. Ao nível do serviço ao cliente, o site da empresa pode complementar ou mesmo substituir o call center, na medida em que o cliente pode colocar as suas questões e reclamações a partir dele. Com opções de pesquisa, os clientes encontram online a melhor oferta para a sua procura, e interagem rapidamente com os fornecedores. Estes, por sua vez, apresentamlhes formas dinâmicas e eficientes de colocação de encomendas e posterior entrega (Dyché, 2001). O site pode ainda actuar como relações públicas, no sentido em que publica press releases sobre a empresa e a sua actividade. A função de pesquisa de mercado é também auxiliada pela internet, quer pela possibilidade de pesquisar informação de apoio à tomada de decisão, quer para colocar questionários, cujos resultados são mais facilmente mensuráveis que no caso de outros media. b.4) Intranet e extranet As intranets são redes com a mesma plataforma tecnológica da internet e utilizando os mesmos standards (HTML, browsers). Correm internamente na organização e o acesso está restringido somente a determinados colaboradores e funcionários da empresa (Reis, 2000; Hortinha, 2002). Actualmente, e em muitas empresas, as intranets funcionam como verdadeiros portais, ou seja, como uma porta de acesso rápido a informação disponibilizada a todos os funcionários (documentos internos44, data warehouses, e mail, web, etc.). Deste modo, a comunicação flui através de um único interface, o que permite uma visão unificada da organização. 44 As Intranets podem disponibilizar a todos os colaboradores documentos vários como, material de promoção, apresentações de produtos e /ou serviços através de vídeos, apresentações powerpoint, Propostas Comerciais, Informação técnica sobre os produtos.

262 As extranets podem ser definidas como sites seguros de internet disponíveis apenas ao staff interno da empresa e a terceiros com códigos de autorização, ou seja, permite o acesso controlado por entidades externas autorizadas, ligando para além de utilizadores internos da organização, outras organizações independentes que estão ligadas à primeira do ponto de vista funcional (Reis, 2000; Dyché, 2001; Ferrão, 2003). Também conhecidas por portais privados, as extranets têm permitido às empresas uma maior organização dos seus processos de compra, através da comunicação e qualificação dos fornecedores. A capacidade para submeter encomendas ao fornecedor directamente no seu sistema (segundo um código de acesso por ele fornecido), diminuiu drasticamente os custos das transacções e melhorou os termos de negociação com os fornecedores. A relação entre intranet, extranet e internet é pode ser esquematizada pela Figura 3: Internet Extranet Intranet Empresa Clientes, Fornecedores, Parceiros Todos Figura 3: Relação entre Intraner, Extranet e Internet Fonte: Chaffey, 2000 A u t ilização de intranets e extranets como suporte às actividades de marketing, nomeadamente a gestão das relações com clientes, facilita a comunicação entre todos os intervenientes do relacionamento, podendo a sua utilização ser alargada a diferentes níveis de gestão da empresa e apoiando diferentes níveis de decisão. As empresas que desenvolveram uma estratégia tecnológica baseada na internet têm maior capacidade de competir no mercado, uma vez que simplificam e reduzem o custo das suas actividades (Vlosky et al., 2000).

263 b.5) Sales force automation Os sistemas de sales force automation ( SFA s) são sistemas de automatização dos processos da força de vendas, através dos quais a empresa captura informação sobre os seus clientes individuais, em vez de deixar esta informação na memória limitada e imperfeita dos vendedores (Peppers et al., 1999). Inicialmente desenhados para aumentar a produtividade da força de vendas e encorajar os vendedores a documentar e comunicar as suas actividades, os sistemas SFA s têm vindo a tornarse progressivamente mais focados sobre o cultivo do relacionamento com os clientes, fomentando o aumento dos seus níveis de satisfação (Dyché, 2001). A implementação destes sistemas implica o problema da sincronização da informação e um esforço de manutenção, pois a informação a disponibilizar aos vendedores deve ser a mesma, quer eles estejam fisicamente na empresa, quer trabalhem no exterior. b.6) Correio electrónico O correio electrónico tem uma importância fundamental no âmbito de uma estratégia de gestão de relacionamentos com os clientes e é um meio de comunicação totalmente vulgarizado entre fornecedores e clientes. Envolvendo custos inferiores aos do correio tradicional, a utilização do é uma forma eficaz de promover a construção de relacionamentos com fornecedores, clientes actuais e potenciais (Foss e Stone, 2002). Não obstante, dadas as suas elevadas potencialidades e o seu reduzido custo, pode existir uma tendência para utilizar o e mail indiferenciadamente, bombardeado os utilizadores com ofertas não solicitadas (Hortinha, 2002, p. 317), tornandose uma ferramenta desprezada pelos clientes quando utilizada para envio frequente de mensagens indesejadas (Foss e Stone, 2002). Como tal, este comportamento deve ser evitado e a sua utilização deve prenderse com o objectivo último de prestar um melhor serviço ao cliente e, por conseguinte, enviar algo de valor no conteúdo da mensagem. A utilização do deve, portanto, envolver propósitos de satisfação do cliente, como por exemplo (Hortinha, 2002):

264 Desenvolvimento de promoções específicas. O segmento alvo da promoção poderá ser identificado através de ferramentas de DM, análise histórica de padrões de compra ou por simples subscrição do cliente. Envio de newsletters, em que a comunicação se desenvolve no sentido empresa cliente. Este tipo de acção permite manter um contacto regular com os clientes, potenciando o estabelecimento de uma relação. O seu principal objectivo deverá ser o de fornecer aos destinatários informação que lhes seja relevante, nomeadamente, a apresentação de novos produtos, a comunicação de notícias de sectores específicos, a divulgação de promoções. Partilha de informação sobre o serviço prestado ao cliente, sendo a comunicação desenvolvida nos dois sentidos, permitindo manter uma relação contínua com o cliente. Por exemplo, quando são efectuadas compras online, são despoletados vários envios de s: confirmação da compra, alerta de expedição do produto, situação da encomenda, etc. Recepção de reclamações/questões e respectivo tratamento, sejam relacionadas com produtos, serviços, avarias, garantias, e até dúvidas de facturação. Divulgação de campanhas com uma maior rapidez de comunicação com os clientes e custos mais reduzidos, e com a vantagem de conseguir medir o seu sucesso, através da percentagem de respostas obtidas. b.7) Multimédia Segundo Reis (2000, p.133), o termo multimédia associado às tecnologias de informação significa comunicar por mais de que um meio com um controlo por computador de combinações de texto, gráficos, áudio, vídeos e dados animados. Através das tecnologias de multimédia desenvolvemse várias acções, tais como, construir um sistema personalizado de apresentação dos produtos ou serviços da empresa (catálogos interactivos), promover ajuda online aos clientes pela apresentação do funcionamento do produto via som e imagem, e interagir com os consumidores, através de sistemas de simulação de protótipos que permitam que os últimos desenhem os produtos que desejam à sua medida.

265 Para construir um sistema multimédia todas as componentes devem ter um formato digital, para serem processadas por computador. Exigese, portanto, o recurso a equipamentos e a produtos de software que respondam às necessidades de captura (máquinas fotográficas e de filmar, microfone, vídeo digital, scanner, digital interface, e t c. ), e d i ç ã o (computador e software multimédia) e apresentação multimédia (computador, projector de slides, ATM s45 e Kioskes multimédia46, datashow, CDi47, DVD48, CDROM49, vídeo, teleconferência, televisão interactiva)(reis, 2000). b.8) MCRM Ferrão (2003) apresenta o CRM Móvel M CRM como uma nova forma de comunicação por computação móvel, em que todas as transacções com os clientes se fazem recorrendo ao mail ou ao próprio site. Várias acções se podem desenvolver, com um sistema de MCRM, desde conceder ao vendedor o acesso às mensagens do call center, reencaminhar mails de clientes directamente para o equipamento móvel do vendedor, partilhar a informação oriunda das visitas dos vendedores de uma forma mais ampla e resolver reclamações de clientes ou pedidos de esclarecimentos sobre produtos/serviços mais rapidamente. O M CRM deixou de ser uma tecnologia associada à alta performance e apenas disponível a colaboradores de topo e é cada vez mais um requisito crítico para qualquer organização que pretenda desenvolver uma prospecção de elevado valor e uma interactividade constante com os seus clientes, em qualquer momento e em qualquer lugar (Pivotal.com)50. Dependendo da localização dos utilizadores, vários são os métodos de acesso a informações críticas e exactas sobre as suas visitas, nomeadamente, a conectividade remota, a utilização offline e o acesso wireless. Vários 45 ATM s Automated Teller Machines (máquinas Multibanco) Kiosks Multimédia dispositivos que combinam a tecnologia multimédia com a interactiva, sendo o interface com o utilizador efectuado a partir de um monitor touch screen ou teclado compatível e integrado no Kiosk. 47 CDI Compact Disc Interactive. É um periférico do televisor ou computador, onde estão registados dados, sons e imagens 48 D V D Digital Vídeo Disc o u Digital Versatile Disc. Dispositivo que permite armazenar grande volume de informação em modo de texto, som e imagem, com custos baixos. 49 CDROM Compac DiscRead Memory. Idêntico ao anterior

266 são os mecanismos que providenciam o acesso wireless, nomeadamente, os PDA s51 e os telemóveis, que possuem a capacidade de efectuar pesquisas ou alterar dados sobre os clientes, consultar agendas e tarefas, editar informação sobre oportunidades comerciais. Soluções MCRM exigem, contudo, uma sincronização centralizada de todos os sistemas de informação das empresas, para que seja garantida a integridade e confiança da e na informação e eliminada a possibilidade de inconsistência dos dados. Uma visão única e global de todo o sistema, incluindo todas as aplicações móveis, concede aos gestores a capacidade de acompanhar a distribuição das actividades da empresa, a partir de uma localização central (Ferrão, 2003). b.9) TV interactiva (Ferrão, 2003) apresenta a televisão interactiva como ferramenta de gestão de relacionamentos com clientes, propícia à comunicação e à entrega de ofertas diversificadas, na medida em que se configura como um meio possível de colocar o foco sobre o cliente. Através desta ferramenta, criamse e entregamse conteúdos, mensagens publicitárias e entretenimento, a clientes que os solicitaram. A televisão interactiva será a ferramenta, por excelência, dos responsáveis do marketing directo, na medida em que através dela se consegue atingir um público nas suas campanhas, superior ao coberto por telefone, rádio, televisão, carta (Ferrão, 2003). b.10) Groupware As soluções groupware não são mais do que sistemas de apoio à organização do trabalho de equipas (Ramos, 2002). As suas funcionalidades englobam, basicamente, o envio de mensagens electrónicas e circulação de documentos de vários formatos (textos, folhas de cálculo, gráficos, imagens), o estabelecimento de comunicação directa entre os vários elementos do grupo através de chats, o estabelecimento de agendas e planeamento de reuniões e, ainda, a partilha de dados, informações e conhecimento, através da passagem de bases de dados individuais para bases de dados colaborativas. 51 PDA Personal Digital Assistant

267 b.11) Workflow (Dyché, 2001) define Automated Workflow, ou seja, sistema de controlo de fluxos de trabalho, como uma ferramenta que permite fluir os processos da empresa, sem intervenção humana, envolvendo geralmente a movimentação de dados entre vários sistemas e vários departamentos. As suas principais características são (Reis, 2000): criação de regras com a capacidade de direccionamento automático dos fluxos de trabalho, processamento de documentos e manuseamento de excepções. b.12) Tecnologias de gestão documental Os sistemas de gestão electrónica de documentos permitem automatizar e optimizar todos os processos inerentes ao circuito electrónico de documentos, o que facilita a comunicação entre utilizadores, contribuindo para a prestação de um melhor serviço ao cliente (Reis, 2000). Estes sistemas podem ser integrados com os sistemas de workflow, o que permite a optimização de todas as tarefas agregadas à circulação de documentos; simultaneamente concede o acesso centralizado dos colaboradores e clientes da empresa, à informação devidamente actualizada, filtrada e organizada. Quando um documento, electrónico ou não, é enviado para a organização, é automaticamente identificada a sua proveniência, o assunto e a quem se dirige. Todas estas informações são registadas e dirigidas ao responsável pelo tratamento do assunto contido no documento. A resposta deve ser também automaticamente registada, ficando em arquivo, para facilitar posteriores acessos. Trabalhando desta forma, os serviços são cada vez mais eficientes e facilmente personalizáveis, na medida em que estes sistemas permitem utilizar todo o tipo de informação disponível sobre um determinado cliente. b.13) Tecnologias de integração A integração entre fontes de informação é crucial na estratégia de gestão de relacionamentos com os clientes, constituindo um desafio que será tanto maior, quanto maior for a complexidade das aplicações da empresa e a necessidade de transferência de informação (Buttle, 2004). Seja qual for a tecnologia de integração utilizada, a gestão de relacionamentos com clientes exige, necessariamente, quatro áreas de integração:

268 integração aplicacional (entre os sistemas de CRM e os restantes sistemas da empresa, como o financeiro, contabilidade, recursos humanos); integração telefónica (entre os sistemas de CRM e a central telefónica); integração de (entre os sistemas de CRM e os servidores de correio electrónico); Integração da Web (entre sistemas de CRM e website da empresa). b.14) Aplicações de front office As softwarehouses, paralelamente a todas as tecnologias de informação referidas até aqui, oferecem as chamadas Soluções Integradas de CRM52. Todas estas soluções são, de uma forma geral, constituídas por módulos aplicacionais de Marketing, Vendas e Serviço ao Cliente com os seguintes propósitos: Marketing o software abrange, geralmente, a integração com a base de dados de entidades (clientes, fornecedores ou outros), a partir da qual se podem executar critérios de pesquisa, por filtragem e selecção de atributos de segmentação, no sentido de identificar universos de entidades e sobre eles planear, executar e controlar acções de marketing (campanhas, eventos, promoções, etc.). Ciclo de venda o software abrange as fases de prévenda, com actividades dirigidas à prospecção (contactos com clientes, realização de orçamentos, convites para eventos, detecção e acompanhamento de oportunidades); venda, com o registo de propostas comerciais, acompanhamento das encomendas (encomendas pendentes, histórico de encomendas, preços e descontos) e análise histórica das vendas a cada cliente; pósvenda, com o controlo de toda a panóplia de serviços pósvenda (garantias,) e análise do grau de satisfação dos clientes. Apoio ou serviço ao cliente o software aplicado possibilita a gestão automatizada dos call/contact centres e helpdesks, o que envolve a gestão de reclamações, assim como a introdução de equipas de intervenção e manutenção dos equipamentos, que visam uma crescente eficiência no serviço de apoio ao cliente. 52 Foram consultadas as soluções MyCRM (SAP), CRMSuite (IBS), Microsoft Business Solution CRM (Microsoft), Primavera CRM (Primavera), Pivotal CRM (Pivotal), CRMonDemand (Siebel), entre outros.

269 ANEXO B: Guião de Entrevista Geral GUIÃO DE ENTREVISTA GERAL CIN / IBS # A. Dimensões Questões CONTEXTO DO RELACIONAMENTO A. 1. Caracterização geral das empresas em estudo A1.0 História das empresas A.1.1. Dimensão, Posição no Mercado A.1.2. Estrutura, Estratégias A.1.3. Tecnologia e Competências Breve história da empresa. Qual a posição da empresa no mercado? Como está estruturada a empresa em termos organizacionais? E que estratégias foram traçadas para o presente e futuro? O que estão a fazer actualmente e o que pretender fazer no futuro? Que investimentos foram feitos em tecnologias de informação? Que competências possuem a esse nível? Quais são os pontos fortes e pontos fracos na área das Tecnologias de Informação? A.2. Caracterização das redes de relacionamentos A.2.1. Redes Internas (entre as 2 empresas) A A Dependência entre Actores, em particular entre Dep. TI's Relações entre empresas do mesmo grupo A.2.2. Redes Externas (entre as empresas e parceiros) A.2.2. Relações com empresas parceiras 1 B. PROCESSO DE INTERACÇÃO Que tipos de dependências existem entre as 2 empresas? Existem dependências ao nível de pessoas, departamentos? E que dependências existem entre empresas do grupo CIN? E entre empresas do grupo CIN e a IBS? Em termos de parceiros de negócio, quais são os principais parceiros da CIN? E qual o grau de envolvimento de cada parceiro CIN com a IBS?

270 B.1. Caracterização da história do relacionamento B.1.1. Idade da relação e características gerais B.2. Processo de Interacção B.2.2. Episódios (curto prazo) B.2.3. Relacionamento (longo prazo) B.2.4 Termos das Trocas Prod/Serv, Informação, Finaceiras, Sociais B Formas das trocas. B.3. Acesso a Competências B.3.1. Tipos de Competências e Formas de Acesso C. C.1. Desde quando existe um relacionamento IBS/CIN? O que motivou o início deste relacionamento? Na Cin, quem mais motivou o início deste relacionamento e porquê? Que episódios foram determinantes para o desenvolvimento do relacionamento? Ou seja, que acontecimentos foram mais marcantes (acontecimentos = Episódios ou fases ou projectos?) Como caracterizaria a relação em termos de maturidade? Que tipos de trocas foram geradas nos vários projectos? Produtos e Serviços, Financeiras, Sociais. E competências? E que formas assumiram essas trocas? Contactos? Contratos? Adaptações? Que lacunas em termos de competências foram sentidas para se recorrer ao outsourcing de TI? Infraestruturas, RH, Recursos Intangíveis? E de que forma se desenvolveu esse acesso? ATMOSFERA DO RELACIONAMENTO Processos de Cooperação / Conflito C.1.1 Orientação Mútua C.1.2 Complementaridade C.1.3. Obstáculos Ambas as empresas adoptam uma atitude de parceria e colaboração na resolução de problemas? E ambas possuem conhecimento mútuo sobre os problemas da outra, mostrando respeito pelos seus interesses? Existe uma interdependência entre os recursos (humanos, tecnológicos, outros) de ambas as empresas? Quais os principais obstáculos com que se depararam ao longo deste relacionamento? Momentos de tensão?

271 C.1.4. Resolução de Conflitos C.2. Processos de Poder e Dependência C.2.1 Peso de cada empresa na actividade da outra C.2.2. Capacidade de influência e decisão C.3. Percepções das Partes C.3.1 Quanto ao relacionamento C.3.2. Quantos aos custos / benefícios do relacionamento C.4 De que forma foram ultrapassados? Qual a importância da IBS na carteira de fornecedores da CIN? A CIN exerce alguma influência no relacionamento CIN/IBS? Ou seja, qual o nível de intervenção e poder de decisão da CIN na implementação dos projectos? Impõem processos? Solicita adaptações ao produto? De que forma é exercido esse poder de intervenção? Que percepções têm quanto às principais divergências? A que factores se devem? Que percepções têm quanto à continuidade da relação entre as empresas? Que vantagens / benefícios se obtiveram com o relacionamento? E desvantagens/custos? Grau de Proximidade / Distância Que tipo de relacionamentos se foram formando entre os actores? Informais, formais? C.4.1 Formalidade e Informalidade dos relacionamentos

272 ANEXO C: Guião de Entrevista (equipa comercial da empresa fornecedora) GUIÃO DE ENTREVISTA CIN EQ. COMERCIAL # D.1. Dimensões RESULTADOS DO RELACIONAMENTO TI'S DE CRM Enquadramento selecção do produto D.1.1. Selecção do produto pelo cliente D.1.2. Implementação do projecto D.2. Expectativas vs Resultados D.2.1. Expectativas préimplementação D.2.2. Resultados pósimplementação D.2.3 Papel da IBS D.3 Relação com os clientes CIN: percepções D.3.1 Alteração dos processos D.3.2. Identificação de melhorias D. Questões EXCLUSIVAMENTE A RESPEITO DAS TI s DE CRM Como se processou a selecção do produto/fornecedor de TI's? Fases? Intervenientes? O que se esperava da implementação? Que resultados se alcançaram na relação com os clientes? Qual o papel da IBS na implementação do sistema de CRM? Terá tido alguma influência na forma como a CIN passou a encarar os relacionamentos com os seus clientes? De que forma as TI alteraram os processos de trabalho? Foram identificadas melhorias no relacionamento com os clientes, após a adopção das TI s?

273 ANEXO D: Exemplo de matriz coluna construída para análise das entrevistas DIMENSÃO: Rede de Relacionamentos / SUBDIMENSÃO: Redes Externas Entrevistados IBS (# 1) Respostas Sei de parceiros da Cin que contactaram com a IBS: Acacia (com produto) Boss e Ulma, para integração do software de armazéns com o da financeira, distribuição e produção. Depois têm vários fornecedores de TI. O principal fornecedor de TI é, sem dúvida a IBS, mas têm outros fornecedores. Warehouse Management têm a aplicação Boss da Acacia. IBS (# 2) A CIN também contacta com alguns parceiros da IBS, mas se a relação se intensifica, o nosso parceiro passa a fornecedor da CIN. Aliás essa é uma das características da CIN a CIN trabalha com muitos fornecedores de TI, é uma característica e uma política. Mantém sempre contacto actualizado com a oferta de mercado. É um cliente fiel, mas para conhecer o mercado e garantir que está a acompanhar a evolução do mercado, tem que contactar com as empresas que julguem competentes e que lhe podem no futuro servir. Não estamos sozinhos. Isso é importante para nós também, porque estamos num mundo competitivo e temos que estar sempre atentos. IBS (# 3) Também tivemos que lidar com outros fornecedores de sistemas de informação da CIN, porque era preciso definir o interface entre os sistemas de gestão de armazéns e os nossos sistemas de distribuição e logística.

274 CIN (# 1) A CIN trabalha com outros parceiros de negócio, como a IBM, que é um parceiro seríssimo da CIN, e que está sempre por trás de qualquer projecto nosso, até porque nós somos clientes da IBM há 30 anos, e por algum motivo não temos mudado. É um parceiro que existe no mercado com grande significado para a CIN. A IBS teve que se envolver com os nossos parceiros, colaborou com a IBM, porque em termos macro o projecto de consultadoria foi desenvolvido pela IBM e IBS juntas. Há outras actividades que levaram a que a IBS tivesse que interagir com outros parceiros nossos, tais como, o fornecedor da aplicação de gestão de armazéns, Warehouse Boss, e fornecedor da aplicação nova do armazém robotizado que é a Ulma. Uma outra relação muito importante foi com a Product Vision, que é a solução utilizada para Investigação e desenvolvimento, para a produção. Houve necessariamente um relacionamento entre a IBS e essas duas entidades muito forte, essencialmente por causa dos interfaces entre as aplicações, para integrarmos as aplicações, para integrarmos as aplicações numa só. E depois houve contactos ligeiros com outros fornecedores, como a People Soft que é a nossa aplicação de recursos humanos, e com a aplicação das embalagens. A CIN só trabalhou com um parceiro recomendado pela IBS, que foi a Artware para o fornecimento da aplicação recolha de tempos nas operações fabris de produção. Foi um relacionamento pacífico, que até acabou por ficar como parceiro da CIN, já independente da IBS. A IBM é o grande parceiro em termos de hardware e um tipo de consultadoria muito específica que nos levou ao ponto de no projecto ERP, serem os primeiros consultados. Foi com eles que fizemos todo um levantamento escrito e confessado de todos os processos, ao mesmo tempo pedindo às pessoas sugestões de melhorias futuras. Esse trabalho foi desenvolvido pela IBM durante cerca de 6, 7 meses. O final desse levantamento é que nos deu maior segurança para assumirmos a necessidade de pesquisarmos no mercado uma aplicação que respondesse ao resumo de todo esse inquérito. E foi aí que englobamos a IBS como potencial parceiro, não pela solução, mas pela componente do relacionamento, que faria um projecto mais rentável, e foi isso que aconteceu. CIN (# 7) Temos dezenas de parceiros e fornecedores. Na área de TI temos cerca de 30 fornecedores. A IBS é o fornecedor principal, basta ver que é o que leva o maior volume de orçamento de TI da CIN.

275 ANEXO E: Episódios do Relacionamento Período Episódio Características Gerais CIN e IBS formam uma parceria no desenvolvimento de software área financeira CIN adquire à IBS solução para correio electrónico Colaboradores do departamento informático da CIN e da IBS (na altura Barbedo Costa) desenvolvem e testam conjuntamente uma solução para gestão da área financeira. Substituição da plataforma Exchange para a plataforma Lotus Notes, para funções de correio electrónico CIN adquire à IBS projecto de desenvolvimento de soluções de workflow Decorrente do episódio anterior, a CIN passa a deter tecnologias Lotus Notes/Domino que lhe permitem implementar uma série de pequenas aplicações desenvolvidas nesta linguagem. Arranca o projecto de aplicações de Workflow, ou seja, de implementação de diferentes circuitos internos de workflow mais eficientes os processos comerciais. São adquiridos serviços de desenvolvimento específico para as aplicações: Manutenção de Clientes, Manutenção de Preços, Manutenção de Produtos em Lote, Pedidos de Afinação de Cor e Reclamações de Produtos Acabados e Serviços. A CIN solicita a demonstração do produto CRM da IBS, focado nas áreas de Marketing, Gestão de Incidentes e Apoio às Vendas. O negócio não avança nesta fase, e a CIN opta por um produto da Concorrência. A CIN assume a necessidade de implementar um sistema ERP para uniformizar os sistemas de informação de todas as empresas do grupo. De uma lista de potenciais fornecedores, selecciona a IBS, por razões ligadas ao relacionamento forte e à confiança construídos no passado Primeira demonstração de interesse por uma solução frontoffice de CRM CIN estuda propostas de soluções ERP, inclusive proposta IBS CIN selecciona IBS como fornecedor de solução ERP 2001 Início do Projecto de Arranque do projecto de implementação, com plano de Implementação ERP na acção dividido em 3 fases: i) Implementação da área CIN (casamãe), com a área financeira em Portugal e Espanha; ii) Implementação financeira das áreas de SCM (Supply Chain Management), ou seja, Distribuição, Logística, Produção, Compras, Marketing e Vendas; iii) Implementação SCM em Espanha Identificação, análise e Foram detectadas diversas Não Conformidades na desenvolvimento de formação aos utilizadores finais, não previstas na alterações específicas aos definição inicial do projecto, o que obrigou a uma programas standard da área análise exaustiva às não conformidades identificadas, e financeira respectiva tomada de decisão quanto à opção de desenvolvimento específico. Ao longo das sessões de formação, o protótipo foi readaptado conforme as reais necessidades dos utilizadores finais. 261

276 Arranque em real da área financeira, em Portugal e Espanha 2002 Início do Projecto de Implementação ERP na CIN (casamãe), com as áreas de SCM Identificação de elevado número de alterações específicas aos programas standard de SCM 2003 Análise e desenvolvimento de adaptações específicas Nova negociação, Implementação e arranque do Projecto CRM fase I (Portugal) 2004 Projecto CRM fase II Arranque em real das áreas de SCM, em Portugal, em Dezembro O arranque da área financeira decorreu no mês de Janeiro, de forma progressiva e controlada, tanto no carregamento de dados do sistema antigo, como na actividade diária do Grupo CIN devido a entregas faseadas das Não Conformidades detectadas na formação aos utilizadores finais. Definição do modelo futuro detalhado para o grupo CIN e preparação do protótipo funcional Foram detectadas diversas Não Conformidades na formação aos utilizadores finais, não previstas na definição inicial do projecto, o que obrigou a uma análise exaustiva às não conformidades identificadas, e respectiva tomada de decisão quanto à opção de desenvolvimento específico. Fase de trabalho intensivo da IBS, no desenvolvimento de programas específicos solicitados pelo cliente. Após considerarem que o produto CRM adquirido à concorrência não satisfazia as suas necessidades, é novamente negociado um projecto de CRM com a IBS. Em 2003, é finalmente implementada a solução nacional da IBS, CRMSuite. Foram implementados os módulos de Entidades, Gestão de Acções, Histórico de ocorrências, Encomendas Pendentes, Artigos, Histórico de Vendas, Análise de Venda e Conta Corrente. A forma como a solução havia sido implementada em 2003 não cumpria totalmente as expectativas da CIN, em virtude da dimensão dos dados deteriorar a performance das máquinas. Em 2004 foi adoptada uma nova estratégia, suportada por levantamentos de necessidades de informação a disponibilizar aos utilizadores das soluções de CRM, e análises de performance das máquinas Após longo período de desenvolvimento e testes de programas específicos, arrancam finalmente as áreas de Distribuição, Logística, Produção, Compras, Marketing e Vendas Projecto de dinamização CRM, com o objectivo de incentivar e fomentar a utilização das tecnologias de informação pelas equipas de vendas 2005 Projecto de dinamização CRM (Portugal) 2006 Arranque área SCM (Espanha) Arranque das áreas de Distribuição, Logística, Produção, Compras, Marketing e Vendas, em Espanha Projecto CRM fase III (Portugal) Projecto CRM fase I (Espanha) Projecto de CRM & Mobilidade: dotação de PDAs aos comerciais Implementação do Projecto CRMSuite na CIN Canárias. (previsto)

277 ANEXO F: Investimento em Recuros Humanos Equipa do Projecto ERP Patrocinador 1 pessoa Directores Grupo CIN 15 pessoas Comité Executivo 2 pessoas CIN + 2 pessoas IBS + 2 pessoas IBM Gestão de Projecto 1 pessoa CIN + 1 pessoa IBS + 1 pessoa IBM Suporte Administrativo do projecto 1 pessoa CIN + 1 pessoa IBS Equipas do projecto Área Financeira & Controlo de Gestão Director 1 pessoa Utilizador Chave Líder 1 pessoa Utilizadores Chave 4 pessoas CIN Informática 1 pessoa Consultor Coordenador IBS 1 pessoa Consultores Funcionais IBS 2 pessoas Consultor Negócio IBM 1 pessoa Área de Gestão de Encomendas e Clientes Directores 6 pessoas Utilizador Chave Líder 1 pessoa Utilizadores Chave 7 pessoas CIN Informática 2 pessoas Consultor Coordenador IBS 1 pessoa

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