GESTÃO ESTRATÉGICA. Planejamento por Cenários. Rio dia 06 de setembro de Prof. André Maria.

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1 GESTÃO ESTRATÉGICA Planejamento por Cenários Rio dia 06 de setembro de 2011 Prof. André Maria

2 CENÁRIOS Quando se fala em análise de cenários, normalmente estão se referindo a cenários futuros. A análise de cenários futuros é preponderantemente importante quando é necessária a visão ou uma estratégia de longo prazo.

3 Este tipo de análise pode variar de 10 a 30 anos. Na indústria de óleos combustíveis, por exemplo, este estudo utiliza normalmente 20 anos.

4 A análise de cenários futuros não é uma garantia de previsão, mesmo porque o ambiente é dinâmico. Entretanto, o intuito não é prever o futuro, mas identificar futuros possíveis, a fim da organização poder se preparar minimamente para problemas e oportunidades.

5 No processo de análise de cenários futuros, primeiramente são identificados os elementos predeterminados e as forças direcionadoras. Em seguida, os cenaristas e seus clientes escolhem pelo número de cenários a elaborar, então o exercício começa plenamente.

6 Elementos predeterminados e forças direcionadoras são os pilares sob os quais serão elaborados os cenários. Por exemplo: na indústria de beleza, um elemento predeterminado poderia ser o envelhecimento, pois todos envelhecemos. Dele poderia derivar a velocidade de envelhecimento.

7 O número de cenários varia de dois a cinco: um cenário pessimista e outro otimista; um pessimista, um de tendência e outro otimista etc..

8 Continuando com o exemplo, um cenário pessimista para a indústria da beleza, poderia ser a redução da velocidade de envelhecimento devido à melhoria do controle ambiental ou pela obrigação de exercícios físicos no ambiente de trabalho assegurado pela constituição. Naturalmente, cada idéia levantada pelo grupo será balizada por informações consistentes e não por opiniões sem critério.

9 PREVISÃO E SUA IMPORTÂNCIA PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA Previsão é o ato ou efeito de prever; é uma ante visão ou presciência. É utilizada para trazer informações ao processo administrativo, no sentido de tentar predizer estados futuros possíveis em diferentes áreas e as condições que afetam suas contribuições ao atingimento de suas metas organizacionais. (Poter et, al.1991)

10 PREVISÃO QUALITATIVO & QUANTITATIVO A previsão é um avaliação dos fenômenos tecnológicos representada pelos elementos: qualitativo, quantitativo, tempo e probabilidade, descritos como: a: Qualitativo (estagio 1) é uma descrisão narrativa (cenário) de um fenômeno futuro; representa o ponto de partida para qualquer previsão onde se esta interessado em reconhecer os fatos que trazem novidades e idéias. b: Quantitativo (estagio 2) é o nivel da atividade expresso em unidades ou termos bem definidos; formam os meios para medir os meios da eficincia ou de comportamento do evento já previsto no estagio 1;

11 PREVISÃO: TEMPO E PROBABILIDADE Tempo (estágio 3) é a determinação do tempo, no futuro em que o evento previsto no estágio 1, e guantificavel no estagio 2, irá ocorrer. Probabilidade (estagio4) é a afirmação, preferivelmente na forma numérica, sobre a chance ou probabilidade que a previsão, caracterizada nos estagio 1, 2 e 3, ira ocorrer; pode ser expressa em termos estatísticos, de 0 a 1, ou em percentagem (Jones e Twiss, 1978).

12 REQUISITOS PARA PREVISÃO A previsão deve atender alguns requisitos para ser efetiva. Martino (1987) Poter et. al. (1991), Consideram que uma boa previsão deve dar credibilidade ao tomador de decisão e ter utilidade para o processo de tomada de decisão. A previsão deve ser baseada na melhor informação disponível; os métodos para processar esta informação devem ser claramente descritos, metodologicamente confiáveis, replicáveis e logicamente consistentes. Os pressupostos delineadas na previsão também devem ser claramente definidos e terem suporte teórico.

13 AUXILIO A TOMADA DE DECISÕES FRENTE AO FUTURO.. Toda previsão, como processo de auxilio a tomada de decisões frente ao futuro, deve considerar a existência da incerteza. Teorias têm sido desenvolvidas para ajudar os previsores a trabalharem com a incerteza. Segundo Jones e Twiss(1978), com relação ao futuro pode-se concluir que: Alguns eventos não previsíveis ocorrerão, mas a sua freqüência é suficientemente pequena, não invalidando o planejamento; outros eventos poderão ser previstos, havendo uma pequena probabilidade de que venham a ocorrer

14 AS PREVISÕES PODEM SER REALIZADAS POR DUAS FORMAS Explorativas e Normativas. Nas previsões explorativas as organizações projetam uma tendência para os fatos, estabelecidos do passado para o futuro. Nas previsões normativas, um evento futuro é postulado, cabendo a organização trabalhar do futuro para o presente, estabelecendo a cadeia de eventos que irão ou não viabilizar o ponto normativo final. A filosofia da corporação dita a abordagem da previsão. O previsor deve entender os elementos do meio ambiente organizacional e prever de acordo com a tendência futura.

15 CONSTRUINDO CENÁRIOS Cenário é uma descrição detalhada e inteiramente consistente daquilo que o futuro poderá vir a ser, construída de forma disciplinada e ao mesmo tempo criativa, baseada na analise dos principais fatos portadores do futuro, reunindo elementos qualitativos e quantitativos. A finalidade principal de um cenário é a tomada de decisão no presente sobre o posicionamento estratégico da empresa no futuro.

16 Todo cenário procura fornecer respostas às questões estratégicas centrais para organização e é construído em torno de um campo e objeto de análise prospectiva, que pode ser a empresa como um todo(corporação), uma divisão ou unidade de negócio, uma industria, um mercado local ou global.

17 Os fatos portadores de futuro são os elementos centrais para a construção dos cenários e devem e devem ser distinguidos entre tendências consolidadas e incertezas críticas, de acordo com seu grau de previsibilidade e seu nível de impacto na organização. As tendências consolidadas apresentam trajetórias e desdobramentos futuros suficientes claros para efeitos da analise prospectiva do objeto da canalização, enquanto as incertezas criticas não se revelam com clareza e requerem a conjuntura de diferentes estados possíveis no futuro. As incertezas críticas são, portanto, os direcionadores dos cenários.

18 Os fatos portadores de futuro podem emergir tanto do macroambiente quanto do microambiente da empresa. Em um primeiro momento, eles estão relacionados aos fatos menos controláveis pela organização(políticos econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais, legais ou regulatórias), mas que podem resultar em novas condições de competição para ela. Por outro lado, os fatos portadores do futuro originado do microambiente correspondem a fatores que podem ser mais ou menos influenciado pela empresa, dependendo da força da sua posição competitiva no mercado ou na industria.

19 Para que possam ser aceitos e utilizados pelos tomadores de decisões, os cenários precisam ser plausíveis e inteiramente consistentes. Esses atributos são garantidos por uma analise minuciosa das inter-relações entre as incertezas críticas e pela identificação e descarte das combinações improváveis de seus estados futuros.

20 Como já citado anteriormente não há uma regra que defina um numero otimo de cenários, as melhores praticas recomendam o uso de dois ou quatro cenários : A disponibilidade de quatro cenários permite um a exploração de forma mais abrangente: 1. Cenário normativo(ou visionário) 2. Cenário livre de surpresas ( Business usual) 3. Cenário Favorável 4. Cenário Adverso

21 Os dois últimos traduzindo em seus conjuntos, respectivamente as melhores e as piores expectativas sobre o futuro. Esse aspecto estimula o pensamento estratégico dentro da empresa e facilita o estabelecimento de sua visão de futuro. Avaliando os impactos dos cenários e definindo as estratégias corporativas. Quanto a definição de estratégias coorporativas, os cenários podem ser utilizados com várias finalidades;

22 QUESTÕES ESTRATÉGICAS CENTRAIS O valor dos cenários esta em apontar como incertezas sobre o futuro podem se apresentar e contribuir para reduzir ou, pelo menos, para avaliar os riscos das decisões estratégicas. Este objetivo só é alcançado quando os cenários focalizam questões centrais que preocupam os tomadores de decisão dentro da empresa. Assim, o ponto de partida do planejamento por cenários consiste em identificar essas questões diretamente com princípios executivos e gerentes envolvidos no planejamento estratégico.

23 Desenvolver novas estratégias E essa é a principal aplicação Avaliar as estratégias alternativas testar uma estratégia definida para um cenário de referencia contra outros cenários para estabelecer planos de contingencias ou de proteção; realizar analise de sensibilidade ou de risco para uma carteira de negócios ou de projetos. Para terem aplicação direta na tomada de decisão estratégicas, os cenários precisam conter elementos que impactam diretamente os negócios da empresa e que se desdobrem em indicações de oportunidades e ameaças.

24 ENTREVISTA PARA LEVANTAR OPINIÕES DOS DECISÓRIO QUANTO AO CONJUNTO DE TÓPICOS QUE VÃO PERMITIR DELIMITAR O ESCOPO E O HORIZONTE DOS CENÁRIOS. 1. Qual é o plano estratégico da empresa(divisão, unidade de negócio) e as principais ações e decisões relacionadas a ele que deveram ser tomada nos próximos anos? 2. Quais as questões críticas que estarão presentes neste horizonte de tedo, no ambiente de negócios da empresa. Macroambiente (questões políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais, legais ou regulatórias) Microambiente (barreiras de entrada ou de saídas, produtos substitutos, concorrentes, consumidores, canais, fornecedores) 3. Qual o seu grau de certeza com relação a questões identificadas acima? 4. Questões que certamente ocorrerão ou que já estão consumadas( tendências consolidadas) 5. Questões que apresentam baixo grau de presivibilidade, mas que podem ter alto impacto (incertezas críticas)

25 Que eventos surpreenderam no passado e que podem ter contribuindo para algum sucesso ou fracasso da empresa ( divisão, unidade de negócio)? Quais os principais atores do mercado ou da industria que podem lhe trazer maiores preocupações? 1. Concorrentes 2. Consumidores 3. Fornecedores 4. Canais 5. Governos/agencias reguladoras 6. Outros.

26 CONCLUINDO A narrativa dos cenários é um atributo fundamental para que eles cumpram seu papel na formação de estratégias, no desenvolvimento do pensamento estratégico e no compartilhamento de uma linguagem e de visões comuns de futuro. Descrever um cenário significa contar uma historia sobre como o futuro será, de forma concisa, precisa, convincente, provocativa e estimulante. A narrativa deve ancorar-se em alguns elementos do passado recente e do presente e percorrer uma linha de tempo que permita descrever com consistência a evolução dos eventos futuros indicados pelos estados possíveis das incertezas críticas. A descrição se completa com os resultados esperados, qualitativos ou quantitativos, de alguns sinalizadores cujo acompanhamento permitirá avaliar a probabilidade de ocorrência dos cenários. Em quais circunstancias o planejamento por cenários deve ser utilizado para a definição de estratégias empresariais? Quais os benefícios? Como as empresas devem fazer suas escolhas estratégicas diante dos cenários construídos?

27 OBRIGADO BOA NOITE! Rio dia 06 de setembro de 2011 Prof. André Maria

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29 Dados, Informação e Conhecimento Dados Informação Conhecimento Simples observações sobre o estado do mundo Facilmente estruturado Facilmente obtido por máquinas Freqüentemente quantificado Facilmente transferível Dados dotados de relevância e propósito Requer unidade de análise Exige consenso em relação ao significado Exige necessariamente a mediação humana Informação valiosa da mente humana Inclui reflexão, síntese, contexto De difícil estruturação De difícil captura em máquinas Freqüentemente tácito De difícil transferência FONTE: Davenport, Prusak p.18

30 DE DADO A CONHECIMENTO Dados Informação Conhecimento Ação Resultados INFORMAÇÃO = DADOS + (Atributos; Relevância; Contexto) CONHECIMENTO = INFORMAÇÃO + (Experiência, Valores, Padrões, Regras Implícitas)

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