João Cordeiro. Dê adeus às desculpas

Transcrição

1 João Cordeiro Dê adeus às desculpas

2 Introdução O que é Accountability e o que você vai ganhar conhecendo mais sobre essa virtude Não basta fazer o nosso melhor, temos que fazer o que é necessário. Winston Churchill A palavra inglesa Accountability não tem uma tradução perfeita na nossa língua. Durante algum tempo, usei o neologismo Respondabilidade, criado e registrado por mim. Tenho ouvido as palavras responsividade e imputabilidade, mas são usadas mais frequentemente na administração pública. Nas empresas privadas, quase sempre o termo Accountability está vinculado à delegação de poderes. A pessoa que recebe autoridade recebe também, junto com ela, a atribuição de uma grande responsabilidade. Mesmo que delegue responsabilidade e autoridade a terceiros, ainda assim será o responsável final perante seu superior. Se numa mesma frase encontrássemos os termos responsibility e accountability, poderíamos dizer que a primeira é a responsabilidade primária e a segunda é a responsabilidade final. Na vida pessoal, dizemos que uma pessoa é Accountable quando responde inteiramente por si e por seus atos, assumindo total responsabilidade por eles. Nos ambientes onde as pessoas trabalham com baixos níveis de Accountability, ouvem- se desculpas de toda espécie. Muitos dedos apontam possíveis culpados para qualquer falha: a equipe é fraca, o fornecedor se confundiu, o clima mudou, o mercado não reagiu, o trânsito parou, o sistema travou... Todas as circunstâncias são alegadas como razões para o fracasso. Só o que não se vê é alguém assumindo a responsabilidade por ele. Mas, quando um projeto é bem sucedido ou uma meta é atingida, sempre aparece alguém que vira os holofotes para si, apoderando- se de todos os méritos do sucesso. A mesma pessoa apresentará justificativas e apontará culpados, se algo der errado ou a meta não for atingida. Observem: é como se o sucesso fosse individual ( Eu atingi a meta! ) e o fracasso, fosse coletivo ( Nós erramos! ). Para alguns líderes, fracassos são sempre apresentados na terceira pessoa do plural: Eles pisaram na bola! Uma liderança conivente, que permite que esse tipo de cultura contamine uma empresa, talvez nem perceba a grande oportunidade que está proporcionando aos seus concorrentes. Mas há salvação: a Accountability pode ser aprendida. Quanto mais cedo, melhor. Quem realmente incorpora essa filosofia de vida passa a influenciar outras pessoas, que também começam a vivenciá- la. No ambiente de trabalho, isso se torna parte da cultura empresarial, com elementos que levam as pessoas a se sentir como donas da empresa, responsáveis, com autonomia, abraçando a transparência e o enfrentamento de idéias. Uma empresa que valoriza a Accountability pode ser uma grande pedra nos sapatos dos seus concorrentes.

3 Enfim: responsabilidade, iniciativa, proatividade, espírito de dono e Accountability são conceitos interligados que fazem parte de uma única filosofia de vida e influenciam a qualidade de todas as nossas escolhas e decisões. Quem tem essas posturas e atitudes fortemente enraizadas faz escolhas mais maduras, diretamente relacionadas ao sucesso. Se você age assim, todos saberão que você sabe do que fala, cumpre o que promete e que, se algo não der certo por alguma falha sua, você vai assumir a responsabilidade e reparar o erro. Se você é uma pessoa Accountable, os outros têm certeza de que podem contar com você. Sua palavra é uma extensão do seu caráter, é a expressão da sua verdade. O inverso é verdadeiro: pessoas unaccountable têm nítida ausência dessas atitudes e são consideradas um encosto pelos outros, com um histórico de fracassos na vida pessoal e profissional,. A Accountability é o que leva alguém a tomar para si a responsabilidade diante de um desafio e gerar respostas com resultados, jamais inventando desculpas nem apontando culpados quando algo de errado ocorre. É uma grande virtude, algo nobre, um valor inato em todo ser humano. É um estado de alerta que desenvolve nossa percepção e uma percepção aguçada e ampliada faz com que nossas escolhas e decisões sejam cada vez melhores. Todos nascemos com este software de super- responsabilidade pré- instalado. Em alguns de nós ele já está ativado, em outros pode travar de vez em quando, mas há pessoas em quem essa virtude encontra- se inativa. Mantê- la assim ou ativá- la, apertando a tecla Instalar, depende de uma decisão deliberada e consciente de cada um. Inicializar esse programa significa escolher sermos pessoas melhores do que somos. Gera uma versão mais avançada de nós mesmos, com reflexos em todos os aspectos de nossas vidas: na família, no trabalho, no país e no planeta. Ao conhecer mais e melhor a Accountability, você vai passar a ser: Uma pessoa melhor e mais completa, porque vai despertar uma virtude que já tinha, mas estava adormecida dentro de você. Quando parar de culpar os outros ou as circunstâncias por não atingir seus objetivos pessoais, você adquire relevância no seu trabalho e na sua família. Você se torna uma importante fonte de soluções, não de problemas. Fica mais consciente das suas responsabilidades e também dos seus limites como pessoa e como cidadão. Um pai ou mãe melhor, porque aprenderá a lidar melhor com seus filhos, ajudando- os a ser indivíduos especiais, independentes e mais responsáveis pelas próprias decisões. Toda pessoa bem sucedida é fruto de uma sucessão de circunstâncias. Crianças maravilhosas são aquelas que aprendem desde cedo a importância do respeito, da disciplina e da transparência, elementos estreitamente ligados à Accountability. Pais maravilhosos têm filhos maravilhosos. Um líder melhor, porque vai se tornar um líder mais completo, menos tolerante para com níveis baixos de Accountability e mais exigente consigo mesmo. Por extensão, você será mais exigente com seu time, procurando reunir no seu quadro pessoas melhores, adultos especiais. Seus feedbacks serão mais precisos, porque serão baseados em micro-

4 atitudes dos seus colaboradores,. Você terá uma percepção que só os líderes verdadeiramente Accountable desenvolvem. Um gestor mais focado em atingir metas, porque vai passar a se concentrar mais no seu esforço pessoal, em vez de simplesmente esperar ajuda dos outros (clientes, equipe de colaboradores) ou das circunstâncias (mercado, concorrentes, clima, etc.). Uma pessoa com maiores chances de sobrevivência em situações de emergência, porque as pessoas que se mantêm em ativo estado de alerta, com suas antenas ligadas, tomando a responsabilidade para si nos momentos certos têm muito mais chances de sobreviver do que as que esperam chegar o socorro. A Accountability é uma virtude poderosa, que traz benefícios enormes para o indivíduo e para as pessoas à sua volta. Talvez não seja garantia de sucesso, mas nunca encontrei alguém que seja bem sucedido sem ser Accountable em todos os aspectos de sua vida. Essa atitude pode, no entanto, ser mal compreendida: mais de uma vez entrevistei pessoas que, por terem muita iniciativa, foram vistas pelos colegas como puxa- saco ou como fazedores de média com o patrão. Da mesma forma, um empregador pode não perceber que uma idéia revolucionária apresentada por um colaborador seja reflexo de seu comprometimento com a empresa. Nas próximas páginas, quero explicar não apenas o que é Accountability, mas, além disso, mostrar como esse modelo de pensamento pode melhorar a vida de cada um de nós, começando por nossas casas, permeando as escolas, as empresas desde as menores até as grandes corporações e infiltrando- se nas instituições governamentais. Quero mostrar como cada um pode tomar para si a responsabilidade, gerando respostas com resultados positivos. Meu desejo é que você encontre aqui não só conceitos que ajudem a compreender melhor o que é a Accountability, mas, além disso, descubra ferramentas práticas para o seu dia a dia. Você pode ter relacionamentos melhores e mais produtivos, em casa e no trabalho, a partir do momento em que tomar consciência dessa nova tecnologia de relacionamento. Será um marco divisório a partir do qual você vai gerar resultados melhores em todas as áreas da sua vida. Quando essa nossa consciência, sua e minha, expandir- se, tomar volume, atingir mais e mais pessoas, seremos melhores. Teremos um país melhor.

5 Capítulo 1 As pessoas bem sucedidas e a Accountability A relação entre ser bem-sucedido e a Accountability Falta de responsabilidade é esperar que alguém faça as coisas por nós John Lenon Por que algumas pessoas são bem sucedidas na vida pessoal e no trabalho, enquanto outras fracassam? Por que alguns se tornam um transtorno para as suas famílias, são uns malas no momento de dividir uma conta com os amigos, causam arrependimento nas empresas que os contratam e são um peso para a sociedade, querendo sempre levar vantagem em tudo? Enquanto isso, outros são o orgulho dos seus pais, adoráveis para seus amigos e parceiros, insubstituíveis no trabalho e vistos como pessoas indispensáveis para a sociedade. O que determina isso? Por que em uma mesma família, que supostamente educou todos os filhos da mesma maneira, acontece de dois irmãos terem desempenhos tão diferentes em suas carreiras? Quando uma empresa oferece a mesma oportunidade de crescimento para todos os colaboradores, por que nem todos progridem? Ser bem sucedido é colecionar pequenas e constantes vitórias ao longo da vida, tanto na dimensão profissional quanto na pessoal. O equilíbrio é fundamental. Ser bem sucedido significa ver um saldo positivo ao olhar para trás, para o passado. Não está necessariamente relacionado a grandes contas bancárias, mas é pouco provável que existam pessoas bem sucedidas morando embaixo dos viadutos. Na vida ou no trabalho, não podemos contar sempre com a sorte Muitos pensam que ter talento é uma sorte; ninguém percebe que ter sorte pode ser uma questão de talento. Jacinto Benavente y Martinez Tenho um pouco de pena daqueles que imaginam que a sorte é o fator preponderante para alguém ser bem sucedido. Quem valoriza a sorte acredita também em azar. Para alguns, essa é uma explicação confortável para os próprios fracassos, permitindo conviver com o sucesso alheio. A sorte pode determinar uma vitória em uma partida de um jogo, mas não explica a conquista de um campeonato. Sorte ou azar podem justificar um episódio isolado, mas não explicam resultados consistentes ao longo de uma vida. Atribuir

6 tudo à sorte e esperar uma ajuda do universo é transferir a responsabilidade para o acaso. Quando se pensa que o bilionário Eike Batista teve algumas grandes perdas e sempre reconstruiu suas empresas, não dá para atribuir sua fortuna à sorte ou a um pistolão no início da trajetória de empreendedor. Da mesma forma, é pouco provável Cesar Cielo simplesmente tenha tido sorte em todos os seus recordes, que Ayrton Senna tenha sido apenas um grande sortudo e que Gisele Bündchen tenha chegado a ser a übermodel por mera sorte, num mundo cheio de moças bonitas, muitas delas cobiçando a mesma carreira. Ninguém pode se convencer de que a Seleção Brasileira de Vôlei conquistou seus nove títulos mundiais por causa do azar que acometeu os outros times, e certamente não foi por pura sorte que Roberto Carlos vendeu 120 milhões de discos em cinquenta anos de carreira. Michael Schumacher ganhou sete títulos mundiais de Fórmula 1 por sorte? Foi também a sorte que determinou as cinqüenta e seis vitórias de Muhammad Ali? Guga venceu em Roland Garros porque a bolinha, o vento e a quadra conspiraram a favor dele? Certamente todas essas pessoas tiveram, além do talento natural para a atividade que escolheram, uma formação que lhes permitiu construir uma carreira de grande sucesso. Quais atitudes os levaram a distinguir- se tanto dos outros? César Cielo, por exemplo, filho de um médico e uma professora de educação física especializada em natação, treina de segunda a sexta- feira, de manhã e à tarde, e aos sábados pela manhã, além de ingerir de 6 mil a 8 mil calorias por dia. Uma medalha de ouro em natação não se faz durante os 21 segundos que dura a travessia da piscina. Outras pesssoas citadas acima também têm uma história de preparação familiar que os levou ao sucesso. O empreendedor Eike Batista disse numa entrevista: Minha mãe, Jutta Batista, me fez entender que ter disciplina faz uma enorme diferença na vida. Eu tinha por volta de 13 anos quando ela conversou comigo sobre o assunto. Acordar cedo, cumprir as tarefas, os horários, ser sempre pontual nos compromissos. No fundo, tudo é disciplina, e ela me ajudou em todos os aspectos. O que ela me ensinou também foi absolutamente vital para o meu trabalho, como empreendedor e criador de novos negócios. Cumprir as metas traçadas, com disciplina e constância, e executar os projetos até o fim. Cumprir todas as regras, sem pular etapas. Empresas que contrataram Giselle Bündchen como modelo contam que ela dá sempre um follow- up aos seus trabalhos, interessando- se pelos resultados: procura saber se as vendas cresceram, se os clientes comentaram a campanha, o desfile... Além disso, atua constantemente em prol do meio ambiente. Tanto que foi premiada pela Universidade de Harvard, em maio de 2011, como a Cidadã Ambiental As atitudes que as pessoas bem- sucedidas tomam diante das dificuldades ou nos momentos de azar revelam sempre comprometimento e Accountability. Quando, em 2010, foi revelada uma fraude contábil de 4 bilhões de reais praticada por diretores do Banco PanAmericano, seu fundador, Senor Abravanel, mais conhecido como Silvio Santos, deu em garantia seus bens pessoais e suas empresas (44 ao todo, entre as quais a rede de televisão SBT, a fábrica de cosméticos Jequiti e o hotel Jequitimar). Ele compareceu prontamente e nunca se furtou da responsabilidade, não tentou fugir do compromisso com a imagem, com os clientes, os credores e os empregados, disse na época o diretor de

7 Fiscalização do Banco Central, Alvir Hoffmann. Esse tipo de atitude pode explicar como um homem que aos quatorze anos começou a vida profissional como camelô chegou a construir um grande império empresarial. Enfim: talvez nem todas as pessoas Acoountable sejam bem sucedidas, mas certamente é impossível ser bem sucedido sem ter um comportamento Accountable. Inteligência abre portas, mas não as mantém abertas. A inteligência é quase inútil para quem não tem mais nada. Alexis Carrel Assim como tenho pena daqueles que depositam sua esperança de sucesso exclusivamente em algum golpe de sorte, tenho pena também dos que acreditam que inteligência é tudo. Sem dúvida é uma vantagem compreender questões cujo entendimento está acima da compreensão da maior parte das pessoas, ter uma capacidade acima do normal para incorporar novas habilidades, armazenar conhecimento e memorizar fatos, situações, números, nomes e datas. Mas a inteligência é apenas um dos muitos recursos da nossa mente. Não garante sucesso nem estabilidade financeira. O mundo está cheio de inúteis geniais, profundos conhecedores de algum assunto, mas incapazes de transformar seu conhecimento em produto vendável: serviços, processos ou sistemas que possam trazer benefícios a eles mesmos e à sociedade. É como ter ouro debaixo da terra, sem garimpá- lo. Para que serve? Uma mente brilhante pode abrir portas; pode fazer alguém conquistar um posto cobiçado, dando uma primeira impressão magnífica. Um entrevistador inexperiente pode se deixar seduzir pelo brilho do entrevistado. Mas dificilmente a inteligência, sozinha, mantém uma pessoa em qualquer posição no organograma de uma empresa. Há muitos gênios desempregados. E pelos mais variados motivos. Comparo uma inteligência acima da média com a altura de um excelente jogador de basquete ou de vôlei. É importante que um atleta profissional seja alto? Claro! Os técnicos se impressionam, o time se motiva, os torcedores se entusiasmam. A altura pode ser decisiva para que alguém seja contratado e escalado para jogos importantes. Mas um dos jogadores da atual seleção brasileira de basquete masculino, o Nezinho, tem 1,85 m de altura, menos do que muitos jogadores profissionais que não conseguem chegar ao time nacional. Quando começa a treinar, um jogador não pode contar só com sua altura, força ou seu talento nato: precisa mostrar quão sério pode ser, como profissional. É só com muito treino, determinação, persistência, disciplina e espírito de equipe que ele realmente vai se beneficiar dos diferenciais que recebeu da natureza. Seriedade na profissão envolve também a capacidade de lidar com o feedback do técnico, dos colegas, a capacidade de aprender com seus erros e principalmente de pegar para si a responsabilidade pelos fracassos, sabendo dividir os méritos das vitórias. Um

8 jogador que põe a culpa de uma derrota em outros membros do time e se gaba de ser o grande responsável pelas vitórias não tem nenhuma chance de se destacar. A inteligência aliada ao esforço não determina necessariamente o sucesso duradouro. É preciso algo mais. Alguém duvida que o fundador da Gurgel, fábrica de automóveis totalmente brasileira, fosse inteligente e esforçado? Desde a juventude, João Augusto de Amaral Gurgel sonhava com um carro brasileiro. Estudou engenharia na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e, como trabalho de conclusão do curso, apresentou um veículo de dois cilindros, o Tião. Ouviu de um dos professores: "Carro não se fabrica, Gurgel, carro se compra!". Quase foi reprovado. Visionário, criador e inovador, fez pós- graduação nos Estados Unidos e em 1958 montou um fábrica de plásticos e de fibra de vidro, a Moplast. Em 1969, fundou a Gurgel Motores em Rio Claro, no interior de São Paulo. Lá, para orgulho de muitos brasileiros, começou a produzir o Ipanema, primeiro carro cem por cento nacional. Todos os carros da Gurgel tinham nomes que homenageavam o Brasil, como Xavante, Carajás e Tocantins. Em 1981, quando nenhuma montadora levava a sério veículos híbridos ou elétricos, Amaral Gurgel lançou o Itaipu. Ele tinha um bom relacionamento com o governo e forneceu veículos para o exército por muitos anos. Mas, em 1990, quando Fernando Collor de Melo assumiu a presidência, o mercado brasileiro, fechado desde 1976, foi aberto para as importações. Isto foi ótimo para muita gente, mas provocou uma grande crise nas empresas que vicejavam protegidas pela restrição aos importados. No caso dos automóveis, especificamente, quase todas as grandes marcas passaram a ser vendidas no Brasil. Até o Lada russo! Com o real valendo 1 dólar, o sonho de ter um carro importado passou a ser acessível. E o que aconteceu com Gurgel? Pessoas muito inteligentes têm mais dificuldade que as outras para mudar de opinião. Quando se apegam a uma idéia, fica difícil para essas pessoas perceber outras oportunidades e visualizar as escolhas que podem fazer. Gurgel tinha algumas opções: poderia continuar fabricando seus carros com motores e componentes vindos de outros países ou poderia passar a importar carros e retomar sua produção aos poucos, conforme a reação do mercado. Mas ele continuou preso à ideia do carro 100% nacional. Quatro anos depois que as importações foram liberadas, teve que pedir concordata. Percebemos que depositou confiança excessiva no governo e no consumidor. Mas governo e consumidores mudam... E é preciso saber mudar com eles. Depositar excesso de expectativa nos outros (mercado, governo, cliente, etc.) é uma forma de jogar a responsabilidade para fora de nós, para as circunstâncias. E isso é o oposto de ser Accountable. Na vida pessoal e profissional não basta fazer o melhor, temos que fazer o que for necessário para sermos bem sucedidos. E o que é necessário é um grande esforço para nos tornarmos cada vez melhores. Isso diz respeito às nossas escolhas, que vão sendo feitas todos os dias. Quem escolhe ser bem sucedido assume a responsabilidade pela sua vida.

9 Por que não basta ser responsável? O mundo não é mais o mesmo. Não vamos procurar consertar a culpa pelo passado, vamos aceitar nossa responsabilidade pelo futuro John F. Kennedy O mundo mudou demais nas últimas décadas e fomos nos ajustando, às vezes sem tomar consciência dos detalhes dessa mudança e de como elas afetaram nossas vidas. Há trinta anos, dizia- se que quem falasse um segundo idioma, de preferência o inglês, teria o seu futuro profissional garantido. Será que isso ainda é verdade? Se alguém respondeu sim, decerto está pensando em fluência absoluta e pronúncia perfeita, algo que só se consegue falando a língua estrangeira desde a infância ou então depois de uma longa vivência no exterior exceto no caso das raras pessoas dotadas de uma audição fora do comum. Mas, hoje, o bom falante de um segundo idioma ocidental vai competir no mercado de trabalho com pessoas que falam japonês, árabe e mandarim. Cinquenta anos atrás, quando alguém era contratado por uma grande empresa, pensava em trabalhar lá para sempre. Ainda na década de 1980, alguns amigos meus, quando foram admitidos na IBM, ouviram o diretor da fábrica de Sumaré dizer que poderiam rasgar seus currículos, pois nunca mais precisariam procurar outro emprego. Será que ainda é assim? Naquele tempo, o profissional era chamado de funcionário. Hoje é um colaborador. O chefe era chamado de supervisor. Hoje é gestor, acumula as funções de liderança e gerência. Administra, coordena pessoas e gerencia recursos. A remuneração, que era chamada de salário, era fixa. Hoje ela se compõe normalmente de de fixo+bônus, e os bônus são vinculados ao cumprimento de metas. Se o profissional atingir essas metas (e em muitas empresas ele tem de atingi- las, se quiser permanecer no emprego), vai ter que se esforçar mais e mais, a cada mês, pois essas metas são elevadas constantemente e o profissional tem que superar a si mesmo o tempo todo. Há vinte anos, um chefe não se preocupava muito com o clima organizacional, a qualidade de vida no ambiente de trabalho. Hoje o clima não só é avaliado, como, em algumas empresas, parte da remuneração de alguns diretores está vinculada à melhora do clima em sua área. Há trinta anos ninguém falava em cultura corporativa. Edgar Schein formalizou suas idéias sobre o assunto em 1985, no livro Organizational Culture and Leadership 1. Quando a novidade era discutida em rodas de amigos, alguém precisava gastar muito tempo para explicar aos outros esse conceito. Hoje, um gestor não alinhado com os valores e princípios da empresa, ou seja, com a sua 1 Edição brasileira: Cultura Organizacional e Liderança, editora Atlas, 1ª edição em 2009, tradução de Ailton Bomfim Brandão a partir da terceira edição em inglês.

10 Cultura, pode ser desligado, ainda que cumpra metas e apresente bons resultados. Vinte anos atrás já se faziam avaliações de desempenho, mas apenas voltadas para um aumento de salário ou uma promoção. Hoje as avaliações de comportamento e atitude são freqüentes, com foco, principalmente, no desenvolvimento profissional. A legislação também mudou: na década de 1980, podia- se dizer qualquer coisa a um colaborador ou colega de trabalho e, se ele não gostasse do que ouviu, isso não tinha a menor importância. Hoje, todos precisam estar atentos ao emitir suas opiniões sobre qualquer assunto, seja no ambiente de trabalho, seja em reuniões, em entrevistas de desligamento, em festas e até mesmo nas redes sociais. Recentemente, uma estudante de Direito foi demitida do escritório de advocacia em que trabalhava, por ter publicado no Twitter um comentário preconceituoso. Hoje, além de ser criativo, o gestor precisa gerar um ambiente que estimule seus colaboradores a também desenvolver a criatividade e a inovação. O gestor tem que ser mais do que simplesmente responsável: precisa ter sensibilidade e percepção para enxergar longe, adiantar- se, ter iniciativa para antecipar os movimentos do mercado, ver oportunidades e gerar resultados. Essas são as características que as empresas esperam encontrar em um líder. Nossa noção de responsabilidade também deveria ter mudado A frase Eu preciso resolver esse problema indica uma atitude mais eficaz e tem resultados mais rápidos do que alguém precisa fazer alguma coisa para resolver esse problema da Sabedoria Popular A partir do momento em que uma pessoa genuinamente entende o conceito de Accountability, ou seja, de pegar para si a responsabilidade e gerar respostas com resultados, sua contribuição para consigo mesma e para com os outros ao seu redor eleva- se a um estágio mais alto. Quando a nossa responsabilidade é expandida ao máximo, nós nos tornamos melhores filhos, melhores pais, melhores líderes, melhores pessoas. E é de pessoas melhores que todo o planeta precisa. Nos próximos anos, provavelmente, vamos assistir a uma mudança ainda maior nas relações entre as pessoas, especialmente no ambiente corporativo. O mundo vai continuar mudando e nossa concepção de responsabilidade precisa acompanhar essas alterações. As estruturas hierárquicas devem tornar- se menos rígidas; a colaboração será cada vez mais esperada e valorizada. O trabalho deixa de estar preso a uma sala, uma mesa ou uma cadeira. O profissional pode continuar trabalhando a partir de diferentes lugares, comunicando- se em tempo real com a empresa, sem a supervisão do chefe. Até mesmo nos ambientes fabris as linhas de produção vão refletir essas mudanças. Em toda parte, a relação com

11 os colaboradores deve sofrer alterações provocadas pelo novo Código Civil ou por pressão dos sindicatos. Temos menos tempo do que tínhamos no século passado? Ou será que isso é apenas uma sensação? Se o tempo é curto, devemos aproveitá- lo construindo algo positivo para nós e para os outros. Não podemos desperdiçá- lo em atitudes mesquinhas. Apontar culpados pelos problemas à nossa volta, em vez de procurar corrigir esses problemas, é uma forma pouco produtiva para usar o tempo que temos. Justificar nossos erros de forma a esquivar- nos da responsabilidade por eles pode parecer uma boa solução imediata, mas terá conseqüências negativas sobre o resto do nosso tempo de vida. Se esperamos que as soluções para nossa vida pessoal e profissional venham dos outros dos nossos pais, das instituições, do governo, da empresa, do cônjuge, do nosso gestor, das circunstâncias, sejam elas quais forem, vamos continuar a culpar o mundo pelos nossos sonhos não concretizados. Quanto de responsabilidade devemos assumir na nossa vida? Quando a responsabilidade é assumida, passa a ser prioridade Antonio Luis Macedo Todos nós somos pessoas Accountable, até certo ponto. Mas cabem duas perguntas: 1. Quão Accountable somos? 2. Quando estamos dispostos a ser Accountable? A classificação por níveis, abaixo, foi feita apenas para facilitar nossa compreensão, para nos ajudar a perceber que sempre é possível subir para um patamar superior de Accountability, independente do nível em que estamos. Evidentemente, não se pode quantificar nem representar com gráficos e percentuais um conceito tão abstrato. Níveis de Accountability Nível I Nível II Percebe e assume 10% das oportunidades de tomar a responsabilidade para si. Os 90% restantes são deixados para as circunstâncias. Quem age nesse nível são crianças pequenas, mimadas ou adultos problemáticos. Percebe e assume 20% da responsabilidade, deixando para as circunstâncias os restantes 80%. Agem nesse nível crianças mimadas, adolescentes problemáticos e adultos imaturos.

12 Nível III Nível IV Nível V Nível VI Percebe e assume 40% das responsabilidades e culpa as circunstâncias por 60% das ocasiões em que não as assumiu. Trabalham nesse nível adultos comuns, normais. Grande parte da sociedade age assim, uns um pouco acima, outros um pouco abaixo, dependendo da educação que receberam em casa e na escola e da cultura das primeiras empresas que trabalharam. Percebe e assume 60% das responsabilidades à sua volta e deposita nas circunstâncias o restante 40%. Agem nesse nível os adultos normais, aqueles que, quando motivados ou incentivados, transformam-se em colaboradores. Percebe e assume 80% das responsabilidades à sua volta e responsabiliza as circunstâncias por apenas 20% dos seus fracassos ou das responsabilidades recusadas.. Agem nesse nível os adultos especiais, os Accountable. Percebe e assume 100% da responsabilidade, não delegando nada para outros, e jamais culpando as circunstâncias. Agem nesse nível pessoas que sobreviveram a desastres e que saíram de situações muito difíceis por conta própria. Esses adultos super-accountable assumem responsabilidades que na realidade não cabem a eles (como os idosos que depois de aposentados ainda trabalham para sustentar filhos e netos). Não recomendo que ninguém se insira espontaneamente no nível VI, de 100% de responsabilidade assumida, a menos que se trate de uma questão de sobrevivência, em que muitas pessoas descobrem em si uma força sobre- humana. Agir no nível VI é não ter vida própria, é viver para os outros. Mas todos podem trabalhar no nível V, com 80% de Accountability. Se fosse assim, o mundo não seria melhor? É claro que você pode se inserir em diferentes níveis, dependendo da situação, da ocasião, do ambiente, do cargo, da autonomia e de muitos outros fatores. Uma pessoa pode funcionar em um nível no trabalho, mas em outro com a família. Se a Accountability é uma virtude, por que não ensinam isso nas escolas? A Responsabilidade e o Respeito deveriam ser pesquisados, estudados e ensinados como matéria do Relacionamento Humano, nas escolas. Alvaro Granha Loregian O que faz da Accountability uma virtude? Ela nos faz pessoas melhores, contribuindo positivamente para o nosso meio, a sociedade e o planeta.

13 Essa virtude é ensinada em algumas escolas, nos Estados Unidos. Uma instituição fundada pelo Dr. Specer Kagan reúne anualmente diretores e professores da pré- escola, do ensino Básico (o chamado First Grade) e do Fundamental (High School) em encontros no Kagan Summer Institute para reciclá- los em diversas habilidades. Há cursos específicos para ensinar como desenvolver a Accountability nas crianças. Na Finlândia, visitei uma escola em Nedervetil onde a Accountability era ensinada de diversas formas diferentes. Crianças maiores almoçavam com as menores, para ajudá- las a comer, e ajudavam também os pequenos em trajetos curtos, na volta para casa. Mas, mesmo que isso fosse ensinado em todas as escolas, a responsabilidade dos pais de formar seus filhos para que se transformem em adultos Accountable não se reduz. É deles a responsabilidade principal. Nos adultos, a Accountability pode ainda ser desenvolvida, através de Feedback e Coaching.