Pensamento Complexo e Visão Estratégica: um estudo de caso

Transcrição

1 Pensamento Complexo e Visão Estratégica: um estudo de caso Humberto Mariotti *... *Este texto faz parte do livro Pensar diferente: mudança de modelos mentais; necessidade, aplicações e perspectivas. (No prelo pela Editora Atlas, São Paulo).... Antes de utilizar uma técnica, seja ela qual for, é indispensável saber qual é a filosofia (o conjunto de idéias) que a orienta e quais são os métodos (os instrumentos conceituais) que se originam dessa filosofia. Dos métodos nascem as técnicas (que são instrumentos operacionais) e destas se originam os resultados. É evidente que tudo o que fazemos em busca de resultados começa no campo das idéias gerais, porque o ser humano, como escreveu o filósofo francês Blaise Pascal 1, pode ser frágil como um caniço quando comparado com outros componentes do mundo natural mas é um caniço pensante. Pensar faz parte de nossa natureza e inclui, é claro, o filosofar. Mesmo as idéias súbitas, os insights,são propriedades emergentes de um processo contínuo em que a mente interage com o mundo do qual faz parte. Imaginemos uma escada com quatro degraus. O mais alto é o do pensamento, das idéias amplas, da filosofia. A seguir vem o degrau dos métodos, ou seja, as ferramentas conceituais. O degrau imediatamente inferior é o das técnicas, isto é, as ferramentas operacionais. Abaixo dele está o degrau dos resultados. Esse conjunto forma o que denomino de escada do conhecimento e pode ser ilustrado segundo o esquema abaixo: Filosofia Métodos Técnicas Resultados Cada um desses degraus representa uma forma ou conjunto de formas de ver o mundo um modelo ou um conjunto de modelos mentais. Em geral, as pessoas costumam se fixar em um determinado degrau e quase nunca se comunicam com os demais. Os filósofos preferem o degrau mais alto e no 1

2 máximo vão até o dos métodos, dos conceitos. As pessoas ditas práticas costumam ficar no degrau das técnicas, mas muitas preferem o dos resultados. Portanto, os teóricos e os práticos adotam modelos mentais diferentes, que quase nunca se comunicam e não pode haver obstáculo maior à produção, difusão e validação do conhecimento. Se as pessoas adotassem o costume de subir e descer os degraus dessa escada, isto é, se elas se comunicassem mais e trocassem mais experiências, certamente as diferenças entre os teóricos e os práticos seria bem menor e todos ganhariam com isso. Subir e descer a escada com o objetivo de aprender o que acontece nos diferentes degraus, seria de grande utilidade para todos. Essa é a grande mudança de modelo mental de que precisamos nos dias atuais. É claro que ninguém pretende que os pensadores passem de repente a lidar com métodos e técnicas, nem que os técnicos comecem de súbito a filosofar. Nem isso seria conveniente. A mudança desejável seria que saíssemos um pouco de nossas caixas, que abrandássemos as nossas defesas e que nos abríssemos para o mundo e para a experiência. Por isso, a escada do conhecimento também pode ser chamada de Escada dos Modelos Mentais. Em geral, os livros sobre mudança de modo de pensar começam no degrau dos métodos e daí descem às técnicas. O degrau mais alto o da filosofia quase sempre é ignorado. Essa atitude pode levar a erros e enganos, pois os métodos e técnicas, mesmo quando dão bons resultados, precisam ser sempre questionados para evitar que os conceitos se transformem em regras rígidas ou receitas repetitivas, o que dificulta ou mesmo impede a inovação. Em outras palavras: se seguirmos sempre os mesmos métodos, obteremos sempre os mesmos resultados. E, pior ainda, quando questionados sobre por que não conseguimos sair dessa armadilha, sempre teremos explicações, desculpas e justificativas que imaginamos ser convincentes isto é, racionalizaremos. Assim, tudo começa como filosofia e depois, por meio de processos que muitas vezes incluem tentativa e erro, transforma-se em conceitos, dos quais vêm as técnicas. E estas, quando postas em prática, geram resultados. Convém repetir: as idéias gerais, os conceitos, as técnicas e, por fim, os resultados, não estão separados uns dos outros como muitas vezes se pensa. Não são compartimentos estanques, Não são estáticos. Ao contrário, estão em constante interação, alimentam-se mutuamente. Não existe nada que seja muito filosófico, muito teórico ou muito prático, como se costuma imaginar. A escada é uma só e seus degraus existem para isso mesmo: para que subamos ou desçamos na medida das necessidades. Cada degrau contém os demais em potencial e é essa dinâmica que permite que nos adaptemos ao mundo real, o que inclui a criatividade, a inovação e os processos de melhoria. 2

3 Raciocinar em termos de separação entre essas instâncias seria negar o mundo real. A cada momento estamos sempre pensando, ou elaborando conceitos, ou montando e aplicando técnicas ou colhendo resultados. Estamos sempre em um dos degraus da escada do conhecimento, rumo ao alto ou descendo. Se uma técnica, produto ou serviço é insatisfatório, precisamos subir ao degrau dos conceitos para descobrir o que fazer para melhorá-lo. Nesse caso será preciso mudar os métodos, isto é, os instrumentos conceituais. Mesmo diante de bons resultados teremos de subir aos conceitos em busca de melhorias. Seja qual for o caso, se o degrau dos conceitos não nos proporcionar os aperfeiçoamentos que buscamos teremos de subir mais precisaremos voltar ao degrau da filosofia. Vejamos um exemplo. A Suíça sempre foi reconhecida pela excelência de sua indústria relojoeira. Ainda assim, no fim da década de 1970 esse segmento da economia daquele país atravessava uma fase crítica. Na verdade, estava ameaçado de desaparecer. A razão desse desastre era a competição dos relógios eletrônicos japoneses e suas principais características: a) produção em massa; b) preço acessível; c) boa qualidade; d) precisão; e) fonte interna de energia não exclusivamente mecânica (o cristal de quartzo). A sinergia produzida por essas características era a razão da ameaça a marcas tradicionais como Omega, Tissot, Longines, Mido e várias outras. Era preciso encontrar uma saída. Foi o que fez o consultor de negócios e empreendedor de origem libanesa Nicholas Hayek: elaborou um plano de reestruturação que resultou na fusão dos maiores fabricantes de relógios da Suíça ASUAG e SSIH. 2,3 Nasceram assim os relógios Swatch, com as seguintes características: a) produção em massa; b) preço acessível; c) boa qualidade; d) precisão; e) fonte interna de energia não exclusivamente mecânica. Como os japoneses, portanto. E mais: e) artisticamente desenhados; e) de grande impacto estético e emocional; f) divertidos; g) vistos como objetos de coleção. A recuperação foi rápida: em cinco anos, a Swatch já era a líder mundial na fabricação de relógios. A nova marca permitiu a permanência e a potencialização de marcas bem conhecidas: Longines, Lanco, Omega, Rado, Certina, Mido, Hamilton, Breguet e Blacpan, entre outras. Esse efeito se estendeu aos demais fabricantes, o que resultou no revigoramento de toda a indústria. Hayek foi o primeiro presidente do novo conglomerado e não se limitou aos relógios. Sua influência se fez sentir na criação do Smart Car, um novo carro de passeio da Mercedes Benz, que incorporou vários aspectos da filosofia Swatch, como a possibilidade de panéis de instrumentos personalizados. Note-se também a semelhança entre os nomes Smart e Swatch. 3

4 Vamos agora a alguns comentários, e para tanto utilizemos a escada do conhecimento. O que realmente aconteceu com a introdução dos relógios Swatch? O que fez a diferença? 1. O produto (resultado). A indústria relojoeira suíça era, por tradição, a líder mundial. Seus produtos eram excelentes e muito apreciados pelo mercado. 2. A técnica (como fazer). Os relógios eram vistos como instrumentos mecânicos, de medida, de objetividade, que marcavam horas, minutos, segundos, dias do mês e em alguns casos as fases da lua. E assim eram fabricados: para proporcionar dados objetivos, métricas, certezas. 3. O método (o conceito, o que fazer). Para essa indústria, o conceito de relógio incluía os seguintes pontos: a) excelência, mesmo a preços pouco acessíveis em alguns casos; b) precisão; c) confiabilidade; d) durabilidade. 4. A filosofia (as idéias gerais, a busca dos porquês). A essência da filosofia da indústria relojoeira suíça era a de Isaac Newton: o Universo visto como um mecanismo de relojoaria, regido por leis imutáveis. Um mundo de certezas, com pouca ou nenhuma subjetividade, sem mudanças ou criatividade. A introdução dos relógios eletrônicos japoneses pouco ou nada mudou essa filosofia. Ela modificou apenas o conceito de fonte de energia interna dos relógios, que passou a ser fornecida pelos cristais de quartzo. Já a transformação introduzida pelos relógios Swatch foi eminentemente filosófica. Hayek e seu grupo fizeram algumas perguntas desafiadoras: como ampliar o conceito de relógio? O que mais deve fazer um relógio além do que já faz? Que outras características deve ter? Adotar a fonte de energia dos relógios de quartzo foi importante, porque aumentou a precisão e diminuiu os custos de manufatura. Mas não era o bastante. Era preciso pensar com mais amplitude e profundidade. Era necessário sair do degrau dos conceitos, subir ao degrau da filosofia e ampliar a idéia de relógio: o que mais deve fazer um relógio, além de proporcionar dados objetivos? Eis a resposta: um relógio também deve satisfazer as necessidades estéticas (o que já ocorria em certa medida com os produtos tradicionais) e, principalmente, as necessidades emocionais, a subjetividade das pessoas. Não que os relógios devessem abandonar suas tradicionais características mensuradoras e objetivas, pois elas eram, são e serão necessárias. Mas eles são usados por pessoas, e por isso novas características subjetivas devem complementar as objetivas. Os relógios devem ser utilitários, mas também artísticos, emocionais e estéticos. Sua variedade e atratividade devem ser tais que as pessoas sintam vontade de colecioná-los. Essa foi a grande transformação a marca Swatch trouxe para o mercado de relógios uma mudança de filosofia. 4

5 Notas 1 PASCAL, Blaise. Pensamentos, 177 (384). 2 SLOANE, Paul. The leader s guide to lateral thinking: unlocking the creativity and innovation in you and your team. London and Philadelphia: Kogan Page, 2006, p. 6, 60, SWATCH. Swatch Company history. Disponível em Humberto Mariotti, 2009 HUMBERTO MARIOTTI. Médico e psicoterapeuta. Professor, pesquisador e autor em ciências da complexidade. homariot@uol.com.br 5