CENTRO UNIVERSITÁRIO POSITIVO IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) NA MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO

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1 CENTRO UNIVERSITÁRIO POSITIVO IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) NA MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO CURITIBA 2007

2 JULIO CÉSAR DOMINGUES PAULO EMIR RAVANELLO TONIN ROGÉRIO PAZ LINDNER IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) NA MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO Monografia apresentada para obtenção do título de Engenheiro Mecânico, no Curso de Graduação em Engenharia Mecânica do Centro Universitário Positivo. Orientador: Prof. Mariano Pacholok. CURITIBA 2007

3 AGRADECIMENTOS Agradecemos primeiramente a Deus pela realização deste objetivo. Aos nossos familiares, esposas, filhos e namorada, pelo compartilhamento do entusiasmo, pela motivação e o constante apoio que sempre nós deram. Ao nosso orientador, Prof. Mariano Pacholok pela sua ajuda com seus conhecimentos, conselhos e sugestões para que chegássemos com êxito ao final deste projeto. ii

4 DEDICATÓRIA Dedicamos este trabalho a todas as pessoas que ajudaram e apoiaram, tornando nossos sonhos em realidade. iii

5 EPÍGRAFE As melhores e as mais lindas coisas do mundo não se podem ver nem tocar, elas devem ser sentidas com o coração. CHARLES CHAPLIN iv

6 SUMÁRIO LISTA DE TABELAS... viii RESUMO... ix 1 INTRODUÇÃO PROBLEMA OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESCOPO DO PROJETO ESTRUTURA DO TRABALHO REVISÃO BIBLIOGRÁFICA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA TPM MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL Pilar Manutenção Autônoma Pilar Melhorias Individualizadas Pilar Gestão da Fase Inicial Pilar Educação e Treinamento Pilar Manutenção da Qualidade Pilar Segurança, Higiene e Meio Ambiente Pilar Áreas Administrativas PERDAS As Seis Grandes Perdas Perda por pequenas paradas Perda por queda de velocidade Perda por produto defeituoso e retrabalho Perda no início de operação e queda do rendimento MÉTODO DE CÁLCULO DAS PERDAS Índice de Tempo Operacional Índice de Desempenho Operacional Índice de Produtos Aprovados Eficiência Global DESAFIO QUEBRA / FALHA ZERO Raciocínio Básico de Quebra / Falha Zero O Princípio Para Atingir Quebra / Falha Zero Cinco Medidas Para Atingir o Quebra / Falha Zero PROGRAMA 5S COMO FERRAMENTA DA TPM Os sensos...18 v

7 3.5.2 Implantação do Programa 5S ANÁLISE DE FALHAS GESTÃO VISUAL FLUXOGRAMA ITENS DE CONTROLE DESENVOLVIMENTO ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL DA MANUTENÇÃO DA USINA DE ASFALTO ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL DA MANUTENÇÃO DA RETÍFICA IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA TPM ETAPA 1 - Declaração da Direção Sobre a Implementação do TPM ETAPA 2 - Campanha para Divulgação do Treinamento Inicial ETAPA 3 - Definição da Diretriz Básica do TPM Performance dos equipamentos para análise de situação atual ETAPA 4 - Plano Diretor para Implementação do TPM ETAPA 5 - Decolagem do TPM ETAPA 6 - Estruturação da Manutenção Autônoma ETAPA 7 - Estruturação para Planejamento da Manutenção ETAPA 8 - Treinamento Operacional de Manutenção e de Habilitação ETAPA 9 - Realização do TPM e seu Aperfeiçoamento RESULTADOS E VALIDAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA 5S ANÁLISE DE POSSÍVEIS FALHAS GESTÃO VISUAL DAS ANOMALIAS FLUXOGRAMA - PROBLEMAS DA MANUTENÇÃO CONTROLE DE PANES/DEFEITOS (REGISTRO) ACOMPANHAMENTO DA EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS VALIDAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA DO TPM CONCLUSÃO...55 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...56 APÊNDICES...57 vi

8 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - PILARES DO TPM...8 FIGURA 2 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA...22 FIGURA 3 TRANSMISSÃO DO FILTRO MANGAS...25 FIGURA 4 MAÇARICO DA USINA...25 FIGURA 5 PAINEL ELÉTRICO...27 FIGURA 6 PILARES PRINCIPAIS DO TPM...28 FIGURA 7 TREINAMENTO PESSOAL USINA DE ASFALTO...30 FIGURA 8 TREINAMENTO PESSOAL RETÍFICA...31 FIGURA 9 FOTO DE ITENS PARA ORGANIZAR RETÍFICA...36 FIGURA 10 PAINEL ELÉTRICO DA USINA DE ASFALTO...37 FIGURA 11 FOTO DA ARRUMAÇÃO RETÍFICA...38 FIGURA 12 FOTO DA ARRUMAÇÃO PAINEL ELÉTRICO DA USINA DE ASFALTO..39 FIGURA 13 FOTO DA LIMPEZA DA RETÍFICA...40 FIGURA 14 FORMULÁRIO DE AUDITORIA 5S...41 FIGURA 15 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - RETÍFICA...42 FIGURA 16 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO USINA DE ASFALTO...43 FIGURA 17 ETIQUETAS DE ANOMALIAS...44 FIGURA 18 QUADRO DE ANOMALIAS USINA DE ASFALTO...44 FIGURA 19 QUADRO DE ANOMALIAS RETÍFICA...45 FIGURA 20 FLUXOGRAMA PROBLEMAS DA MANUTENÇÃO...46 FIGURA 21 CONTROLE DIÁRIO DE DEFEITOS...47 FIGURA 22 CONTROLE SEMANAL DE DEFEITOS...48 FIGURA 23 DEFEITOS SEMANAL E ÍNDICE DE DESEMPENHO OPERACIONAL...48 FIGURA 24 ANÁLISE DO TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS USINA DE ASFALTO..49 FIGURA 25 ACOMPANHAMENTO DE PARADAS E TMEF USINA DE SAFALTO...50 FIGURA 26 PRODUTIVIDADE E EFICIÊNCIA - USINA DE ASFALTO...50 FIGURA 27 RESULTADO DE PESQUISA DO TPM EMPRESA HAAS DO BRASIL..52 FIGURA 28 RESULTADO DA PESQUISA DO TPM EMPRESA C. R. ALMEIDA S. A.53 vii

9 LISTA DE TABELAS TABELA 1 ETAPAS DO PROGRAMA TPM...29 TABELA 2 SITUAÇÃO ATUAL DOS EQUIPAMENTOS...32 TABELA 3 PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA...33 TABELA 4 SITUAÇÃO ATUAL DOS EQUIPAMENTOS...54 viii

10 RESUMO Este trabalho apresenta um estudo do conceito, desenvolvimento e implementação das ferramentas da Manutenção Produtiva Total (TPM). Foi aplicada esta metodologia em dois equipamentos, em empresas distintas, como plano piloto. Devido ao grande número de intervenções de manutenção nos equipamentos em estudo, sendo uma retifica da empresa Haas do Brasil e da usina de asfalto, na C.R. Almeida, despertou-se o interesse em melhorar os índices operacionais e diminuição das perdas. Ambos os equipamentos tem uma defasagem tecnológica, mas são máquinas que ainda atendem as atuais demandas das empresas. Porém, nos dois casos, as máquinas passaram por um período onde só acontecia intervenção do pessoal da manutenção em ações corretivas. Isso se constatou na análise de situação atual Para implementação da metodologia TPM foram utilizados quatro pilares dos oito sugeridos pela literatura pesquisada. Para melhor desenvolvimento, usou-se ferramentas auxiliares como 5S, diagrama de Ishikawa, conceitos de gestão visual, documentações de controle de panes e defeitos para avaliar o rendimento e eficiência da implementação do programa. Dentro dos resultados analisados obteve-se uma melhoria nos índices de produtividade e número de intervenções da manutenção na ordem de sete a dez por cento o que comprovou a eficiência do programa e obteve-se a aprovação da alta administração para expansão do projeto nas demais máquinas nas duas empresas. ix

11 1 INTRODUÇÃO A partir da década de 30, até a década de 70, as indústrias funcionaram com o sistema de manutenção corretiva, o qual gerava muitos desperdícios, retrabalhos, perda de tempo, esforços humanos desnecessários além de altos custos. A partir de uma análise desse problema passou-se a dar ênfase na manutenção preventiva. Com enfoque nesse tipo de manutenção, a partir de 1971 foi desenvolvido o conceito de manutenção produtiva total, conhecido pela sigla TPM (Total Productive Maintenance). Essa técnica desenvolve atividades de manutenção produtiva com participação de todos os funcionários objetivando a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais, como máquinas, ferramentas, equipamentos, matériaprima, produtos, entre outros, e em termos humanos, como aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes. O TPM visa criar linhas de produção altamente eficientes através da utilização máxima do equipamento com índice zero de falha. Buscando mostrar a grande importância desta técnica, a proposta desse trabalho é a apresentação dos conceitos básicos de manutenção que são essenciais para compreender o surgimento da TPM, assim como a aplicação do conceito TPM em duas máquinas diferentes, sendo uma delas uma retífica e a outra uma usina de asfalto, objetivando melhorar a performance destes equipamentos, além de fornecer material de consulta a alunos e aos colaboradores das empresas envolvidas, de forma que estes possam vir a utilizá-lo na implementação da metodologia em outros equipamentos. 1.1 PROBLEMA Devido a atividade de cada empresa e de períodos onde a questão produtividade não era prioritária tanto quanto é nos dias de hoje, os equipamentos e maquinários somente sofriam intervenção da manutenção para ações corretivas. Na retífica, a grande quantidade de paradas, desde falta de óleo na unidade hidráulica até problemas com os disjuntores elétricos, fazia com que a produtividade desta fosse ineficaz, chegando a parar setores que dependiam de sua produção. Tratando-se da usina de asfalto, o grande agravante era seu índice de refugo, onde a massa asfáltica era descartada devido à falta de homogeneidade na mistura.

12 2 O refugo também gerava um problema ambiental, pois este tipo de produto necessita de um local específico para ser descartado. Além disso, como não era produzido o asfalto necessário para atingir a meta preestabelecida no projeto, toda uma equipe de trabalho com os respectivos maquinários ficava ociosa aguardando o produto. 1.2 OBJETIVO GERAL Este projeto tem como objetivo a aplicação dos conceitos de manutenção produtiva total em uma retífica da empresa Haas do Brasil Indústria de Máquinas e numa usina de asfalto da empresa C. R. Almeida S.A. Engenharia de Obras, a fim de garantir uma maior produtividade do equipamento, diminuindo as intervenções do pessoal da manutenção. Com o desenvolvimento e aplicação desta metodologia, pretende-se estender esta técnica as demais máquinas e equipamentos das duas empresas, servindo como um projeto piloto de implementação. 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Analisar e apresentar dois casos práticos de implementação de uma metodologia de manutenção numa retífica da empresa Haas do Brasil Indústria de Máquinas, e numa usina de asfalto da empresa C. R. Almeida S.A. Engenharia de Obras, bem como estabelecer elementos básicos de gestão de manutenção, e ainda, estabelecer requisitos relacionados aos recursos humanos e sua capacitação. 1.4 ESCOPO DO PROJETO O escopo deste projeto envolve a aplicação das metodologias TPM em uma retífica da marca Matra, pertencente à empresa Haas do Brasil Indústria de Máquinas, localizada na cidade industrial de Curitiba PR, e em uma usina de asfalto da marca Clemente Cifali Modelo UA 2 instalada na cidade de Tibagi PR na obra 0284-Tibagi da empresa C. R. Almeida S.A. Engenharia de Obras. Estas máquinas foram escolhidas para serem pilotos na implementação da metodologia TPM nessas duas empresas.

13 3 A implementação do TPM envolve várias fases desde a preparação até a obtenção de resultados. Este trabalho estará focado apenas na fase preparatória para a introdução do TPM, compostas pelos seguintes itens: Fase preparatória para introdução do TPM: 1 Declaração da direção sobre a implantação do TPM; 2 Campanha para divulgação do treinamento inicial; 3 Diretrizes básicas do TPM; 4 Plano diretor para implementação do TPM; 5 Início do TPM abrangendo a fase de assentamento e implementação 6 Estruturação da manutenção autônoma; 7 Estruturação para planejamento da manutenção; 8 Treinamento operacional de manutenção e de habilidade; 9 Realização do TPM e seu aperfeiçoamento. Não serão considerados os conceitos de defeitos e falha definidos pela norma ISO por serem divergentes parcialmente com literatura disponível para a TPM. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO Este trabalho de conclusão do curso de Engenharia Mecânica irá contemplar as seguintes fases. Na revisão bibliográfica buscou-se o embasamento técnico através das publicações referentes a manutenções de diversos autores, principalmente os autores Alan Kardec e Julio Nascif e as publicações dos autores Yoshikazu Takahashi e Takashi Osada. O tópico a seguir abrange a fundamentação teórica, mostrando toda a base de desenvolvimento para o alicerce da manutenção produtiva total (TPM), descrevendo cada um dos oito tópicos que a compõem. Explanam-se também sobre perdas no processo produtivo, os tipos e a forma para calculá-las. Na seqüência, faz-se uma abordagem sobre o programa 5 S, focado como uma ferramenta para auxiliar na metodologia TPM, descrevendo cada um dos S e a descrição de como introduzir está técnica. Comenta-se também sobre a análise de falhas onde será usado o diagrama de Ishikawa e como utilizá-lo para que numa próxima etapa se faça uso desta

14 4 técnica na busca da causa determinante de intervenções da manutenção no processo produtivo, tanto na usina de asfalto, quanto da retífica. No tópico desenvolvimento abrange-se a atual situação dos maquinários em estudo, descrevendo e exemplificando através de fotos, salientando as más condições de conservação dos equipamentos. Após as colocações no tópico sobre desenvolvimento, inicia-se a principal fase do TCC, iniciando por determinar através do orientador, quais os tópicos deveriam ser abordados. Seguindo as orientações, dos oito tópicos comentados acima, foram escolhidos quatro, que são manutenção autônoma, melhorias individualizadas, manutenção planejada, educação e treinamento. Dando seqüência, criou-se uma tabela cronológica das etapas do programa TPM (tabela 1), onde se definiu as etapas de implementação da TPM. Conseqüentemente, foram desenvolvidas documentações para registro das ações que a metodologia exige. Ainda nesta etapa, realizaram-se treinamentos sobre os programas e o uso e preenchimento das documentações para as máquinas. Também foi realizado o 5 S de maneira prática e elaborado fichas de identificação de anomalias, conforme figura 17, onde os problemas identificados na máquina recebem etiquetas de determinada cor, conforme a classificação do problema (verde operador, amarela risco de acidente e vermelha manutenção), são preenchidas duas fichas onde uma fica fixada na máquina e a outra vai para um quadro que é gerenciado pelo encarregado do programa, que tomará as ações necessárias, finalizando as pendências levantadas. Devido à necessidade de como tomar as ações necessárias em caso de defeitos nas máquinas, criou-se um fluxograma para problemas de manutenção nos dois equipamentos em estudo e a ação subseqüente que deve ser tomada. Já com o programa em andamento, elaborou-se uma planilha, conforme figura 21, onde temos os defeitos ocorridos deste a implantação do programa, ou os dados que tanto as fichas de anomalias, figura 17, quanto o controle semanal de defeitos, na figura 22, alimentam o sistema, mostrando os defeitos e o desempenho das máquinas. Uma das etapas de implementação, exige que seja medida o grau de satisfação com o programa, avaliando tanto a eficiência dos equipamentos quanto a moral dos colaboradores envolvidos. Para isso, foi desenvolvida uma pesquisa de

15 5 satisfação, conforme figuras 27 e 28 e tabela 4, sobre o programa de implementação do TPM. Finalmente após a conclusão do programa e a avaliação da diretoria sobre o aval positivo da implementação para que deixe de ser um projeto piloto e comece a se estender as demais máquinas e equipamentos.

16 6 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA A base científica para desenvolver este trabalho está nas técnicas de manutenção preventiva. Especificamente falando da ferramenta TPM, esta foi criada pelas indústrias americanas e melhor desenvolvida e aplicada no Japão após 2º Guerra, porém com a sigla P-M (manutenção preventiva ou produtiva). ALAN KARDEC e JULIO NASCIF (1998). Após anos, esta ferramenta veio se aperfeiçoando até tornar-se a ferramenta Manutenção Produtiva Total, conhecida pelas siglas TPM ou MTP. No Brasil, algumas empresas têm desenvolvido ótimos trabalhos dentro deste conceito. Uma das que se destaca é a Petrobras, que através de cursos de formação e especialização dos técnicos e engenheiros do seu quadro de funcionários, aprimora o desenvolvido com manutenção e produtividade, melhorando o perfil tecnológico deste pessoal envolvido nestas áreas. Sendo assim, criou-se uma postura por parte do corpo técnico desta empresa, dando continuidade no desenvolvimento do saber, dando suporte a esses autores e patrocinando as publicações de obras relacionadas aos assuntos de estudo. Porém a Petrobras aplica de forma mais ampla e intensa a metodologia MCC (manutenção centrada em confiabilidade). Dentre essas bibliografias, destaca algumas que serviu de base para a desenvoltura para o nosso trabalho com o tema Implementação das Ferramentas da Manutenção Produtiva Total (TPM) na Melhoria do Processo Produtivo, LAURO XAVIER NEPOMUCENO (1989) faz um apanhado de artigos de vários engenheiros, técnicos e pesquisadores que de alguma forma desenvolveram técnicas de análise de seus problemas e as soluções empregadas. Vale destacar a variedade de plantas de diferentes produtos, onde se aplicam técnicas modernas de manutenção, através de exemplos práticos. Dando especial destaque, temos o trabalho de YOSHIKAZU TAKAHASHI e TAKASHI OSADA (1993) que também serviu de inspiração e fonte de pesquisa para as demais publicações aqui citadas. Neste livro, o autor faz grande referência ao Dr. Takahashi, que se dedicou a estudos relacionados à manutenção de fábricas, sendo um dos principais desenvolvedores da ferramenta TPM.

17 7 Iniciando com o foco no gerenciamento orientado para o equipamento, o autor mostra o quanto o operador da máquina é peça importante para atingir os objetivos de produção e manutenção de uma linha, através de exemplos da Toyota Motors Corporation. Mostra como implementar a ferramenta TPM, como mantê-la e os meios de controle para comprovar sua eficiência, enfatiza o gerenciamento e o planejamento da manutenção e a maneira de como apoiar e desenvolver o senso crítico dos operadores, na melhoria da produtividade e conservação do seu equipamento de trabalho. ALAN KARDEC e JULIO NASCIF (1998) apresentam uma visão de como a manutenção tem evoluído nos últimos anos, surgindo como gestão estratégica e mostrando através de exemplos práticos da indústria, metodologias na implementação das ferramentas e práticas para a manutenção moderna. ALAN KARDEC e HAROLDO RIBEIRO (2002) relatam a importância de pensar e agir estrategicamente para que atividade da manutenção se integre de maneira eficaz ao processo produtivo, contribuindo para o crescimento da empresa. Discutem sobre o planejamento estratégico, implementação de indicadores e a forma de interpretação, planos de ações e a seqüente correção das falhas encontradas e dá uma ênfase especial à manutenção autônoma, onde o foco principal está no desenvolvimento do sentimento de propriedade e zelo dos operadores. TARCISO BARONI (2002) mostra a importância da quebra de paradigma da manutenção, discutindo os critérios para a implementação de técnicas de monitoramento, análise de tendências e diagnose como ferramentas auxiliares no gerenciamento da manutenção e apresentam os conceitos que regem essas técnicas. LUIS OTAVIO AMARAL AFFONSO (2006), destaca a importância da análise de falhas na busca do aumento da confiabilidade nos equipamentos, identificando e atacando as causas básicas, concentrando esforços que previnam as quebras e não na reparação delas.

18 8 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 3.1 TPM MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL É uma estratégia de gestão do trabalho que visa à máxima eficiência do sistema produtivo por meio da eliminação das perdas e do desenvolvimento do homem e sua relação com o equipamento. Para que isto seja possível, existe uma metodologia do TPM baseada em oito princípios conhecidos como os oito pilares do TPM conforme figura 1. FIGURA 1 - PILARES DO TPM FONTE: TAVARES Pilar Manutenção Autônoma Neste pilar o objetivo é capacitar a operação quanto à limpeza, inspeção e pequenos reparos (lubrificação e reapertos) nos equipamentos. Sua implantação dáse em quatro etapas sucessivas, passo-passo, proporcionando um aumento gradativo da capacitação dos operadores, habilitando-os a realizar pequenas tarefas de manutenção, a conhecer profundamente seus equipamentos e processos com o autocontrole do setor. O desenvolvimento da manutenção autônoma implica em mudanças nos papéis da operação e da manutenção e conseqüentemente, mudanças nos

19 9 equipamentos. A mudança de papéis implica na necessidade de um plano de capacitação da operação. A mudança dos equipamentos implica na implementação de um sistema de controle de perda e suporte às melhorias que serão implantadas nos equipamentos. Quebras e defeitos crônicos ocorrem devido a vários fatores, um deles é o fator humano. Os erros de operação e as quebras repetitivas são comuns no dia-adia, sendo encarados como ocorrências normais. O conceito de eu opero, você conserta tomou conta dos ambientes fabris e o pessoal da operação acredita que as falhas são de total responsabilidade do pessoal da manutenção. Muitas falhas poderiam ser evitadas se os operadores desempenhassem tarefas muito simples como limpeza, reapertos de parafusos, lubrificação e detecção de anomalias. O TPM busca a cooperação mútua entre os diversos setores e, por intermédio da manutenção autônoma, procura reverter esse quadro Pilar Melhorias Individualizadas Melhorias individualizadas é o conjunto de atividades que busca obter a eficiência máxima dos equipamentos pela utilização plena de suas respectivas funções e capacidades. O aumento da eficiência dos equipamentos é a conseqüência da eliminação criteriosa das perdas. Além do controle geral das perdas, este pilar é o responsável pelo gerenciamento das modificações que ocorrem pelas propostas de melhorias feitas pelos operadores, gestores e demais funcionários. A modificação se não for cuidadosamente estudada pode levar a resultados catastróficos Pilar Manutenção Planejada A Manutenção Planejada desenvolve os gestores de forma que os mesmos possam estabelecer um sistema de manutenção mais efetivo e, juntamente com o pessoal da operação, possam eliminar as perdas relativas às quebras e falhas, retrabalhos de manutenção, falhas de operação, produtos defeituosos e pequenos paradas. As empresas que conduzem a Manutenção Planejada de forma correta conseguem resultados realmente animadores. Podemos garantir que a obtenção da tão esperada quebra zero é uma real possibilidade.

20 Pilar Gestão da Fase Inicial Identificar todas as melhorias implantadas nos equipamentos / produtos existentes, visando à aquisição de novos equipamentos e/ou projetos com o máximo de eficiência Pilar Educação e Treinamento O TPM impõe uma mudança cultural muito forte, que gera a necessidade de capacitar as pessoas aos seus novos papéis. O objetivo deste pilar é promover um sistema de desenvolvimento de todas as pessoas, tornando-as aptas para o pleno desempenho de suas atividades e responsabilidades dentro um clima transparente e motivador. Para melhorar o desempenho das pessoas é necessário estimular o desenvolvimento de três aspectos: conhecimento, habilidade e atitude Pilar Manutenção da Qualidade O objetivo deste pilar é atuar na eliminação das perdas relativas à qualidade do equipamento, que estejam afetando diretamente o produto Pilar Segurança, Higiene e Meio Ambiente O objetivo deste pilar é atingir acidente ZERO, eliminar e prevenir toda condição que afete a segurança higiene e o meio ambiente preservando a máxima qualidade de vida das pessoas e também garantindo a integridade dos ativos industriais Pilar Áreas Administrativas Neste pilar o objetivo é atuar na eliminação das perdas que tenham suas origens na geração de informações, tendo como objetivo a otimização e eficiência do processo administrativo.

21 PERDAS Para obter a máxima eficiência dos equipamentos é necessário fazer com que os mesmos desenvolvam as funções e capacidades ao máximo. Sob outro aspecto, se as perdas que prejudicam a eficiência forem eliminadas por completo, isto significa que a eficiência dos equipamentos vai se elevar As Seis Grandes Perdas O TPM divide as perdas em seis fatores que prejudicam a eficiência do equipamento designados como as seis grandes perdas, são elas: 1 Quebra/Falha; 2 Mudanças de linha e regulagens (início e fim); 3 Pequenas paradas; 4 Quedas de velocidade; 5 Produtos defeituosos e retrabalhos; 6 No início da operação a queda do rendimento. É imprescindível melhorar os resultados da empresa por meio da eliminação por completo das seis grandes perdas e da busca até o máximo da eficiência do equipamento Perda por quebra/falha O principal fator que prejudica a eficiência é a perda por quebra/falha. A quebra/falha do tipo parada de função é aquela que reduz a função do equipamento em relação ao estado original. Esta perda está diretamente relacionada à perda de função estipulada do equipamento. Ocorre devido tanto às falhas crônicas quanto esporádicas e tem como conseqüência a perda de tempo e de produção Perda por mudança de linha e regulagem (Set-Up) Esta perda se refere aquela provocada por parada associada à mudança de linha. O tempo de mudança de linha representa o tempo desde a parada do produto

22 12 que vinha sendo produzido, até a preparação do outro que será produzido, sendo que a regulagem do equipamento é a fase que toma mais tempo Perda por pequenas paradas As pequenas paradas diferem da quebra/falha normal, ou seja, devido a um problema momentâneo o equipamento pára ou opera em vazio (também denominado de pequeno problema) Perda por queda de velocidade A perda por queda de velocidade é aquela gerada pela diferença entre a velocidade nominal e a real do equipamento Perda por produto defeituoso e retrabalho Esta é a perda relativa ao produto defeituoso e ao retrabalho. Quando se refere ao produto defeituoso de um modo geral, a tendência é considerá-lo como produto descartado, porém, o produto com retrabalho deve ser considerado também como produto defeituoso, visto que é preciso um tempo adicional para a sua recuperação Perda no início de operação e queda do rendimento A perda no início da operação é a perda gerada entre o início da produção e a estabilização do processo. De acordo com a estabilidade das condições do processo, a deficiência na manutenção dos gabaritos e das matrizes, a perda gerada pelos protótipos, a capacitação técnica dos operadores, entre outros. Todas essas incidências podem variar, mas estas perdas são bastante significativas. Além disso, essas perdas tendem a ficar ocultas.

23 MÉTODO DE CÁLCULO DAS PERDAS Índice de Tempo Operacional O índice de tempo operacional significa a proporção entre a operação efetiva em relação ao tempo de carga (tempo necessário para operar a máquina) conforme equação 1. ÍNDICE DE TEMPO OPERACIONAL = TEMPO DE CARGA TEMPO DE PARADA TEMPO DE CARGA X 100 (1) Aqui o tempo de carga refere-se ao tempo deduzindo-se o tempo de operação de um dia (ou de um mês), o tempo de parada refere-se às paradas ocasionadas por quebra/falha, mudança de linha/regulagens e troca de ferramentas Índice de Desempenho Operacional O índice de desempenho operacional é composto pelo índice de velocidade operacional e pelo índice operacional efetivo. O índice de velocidade operacional refere-se à diferença de velocidade, ou seja, é a proporção da velocidade efetiva em relação à capacidade original do equipamento. Em outras palavras, o índice de desempenho operacional serve para verificar se o equipamento está operando realmente com a velocidade determinada (velocidade teórica/tempo de ciclo). Caso o equipamento esteja operando com queda de velocidade, detecta-se o grau desta perda por meio da equação 2. ÍNDICEDE VELOCIDADE TEMPO DE CICLOTEÓRICO = X 100 (2) OPERACIONAL TEMPO DE CICLOEFETIVO Por outro lado, o índice operacional efetivo serve para verificar se o equipamento está operando numa velocidade fixa dentro de uma unidade de tempo. Por meio deste índice podem-se calcular as perdas decorrentes das pequenas paradas e de pequenos problemas que não aparecem nos relatórios diários. Este índice pode ser calculado pela equação 3.

24 14 ÍNDICE OPERACINAL VOLUME DE PRODUÇÃO X TEMPO DE CICLO EFETIVO = X 100 (3) EFETIVO TEMPO DE CARGA TEMPO DE PARADA O índice de desempenho operacional pode ser calculado pela equação 4. ÍNDICE DE DESEMPENHO OPERACIONAL = ÍNDICE DE VELOCIDADE ÍNDICE OPERACIONAL X OPERACIONAL EFETIVO (4) Índice de Produtos Aprovados O índice de produtos aprovados refere-se à proporção da quantidade efetiva de produtos aprovados em relação à quantidade produzida (matéria-prima, material), conforme equação 5. ÍNDICEPRODUTOS = APROVADOS QUANT. TOTAL PRODUZIDA - QUANT. COM DEFEITO QUANTIDADE TOTAL PRODUZIDA X 100 (5) Dentre as peças defeituosas, além das descartáveis, devem ser incluídas as peças com retrabalho Eficiência Global Desta forma, as perdas do equipamento podem ser calculadas sob diversos aspectos, mas deve-se efetuar a medição da condição operacional englobando todos esses aspectos de maneira a determinar o nível de aproveitamento do equipamento, sendo que este índice pode ser calculado pela equação 6. ÍNDICEDETEMPO ÍNDICEDE DESEMP ÍNDICEDE PROD ÍNDICE DE EFICIÊNCIA= X X OPERACIONAL OPERACIONAL APROVADOS (6) De um modo geral, se o índice for obtido por meio deste calculo, é comum encontrarmos um nível entre 50% a 60%. Como nosso foco principal é a diminuição das falhas do equipamento, é de relativa importância que seja monitorado o tempo médio entre falhas. Essa equação mostra a relação entre o produto do número de itens por seus tempos de operação e

25 15 o número total de falhas detectadas nestes itens num determinado período observado, onde sua unidade é de tempo, como mostra a equação 7. TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS HORAS DE OPERAÇÃO NÚMERO DE FALHAS = (7) 3.4 DESAFIO QUEBRA / FALHA ZERO A definição de quebra/falha zero é dada da seguinte forma: quebra/falha significa a perda da função definida do equipamento, segundo o ideograma japonês, a palavra quebra/falha significa danos provocados intencionalmente pelo homem, ou seja, a quebra/falha ocorre devido a erros cometidos pelo homem ou no seu raciocínio ou comportamento Os Dois Tipos de Quebra / Falha Uma vez que a quebra falha é a perda da função definida do equipamento, então, de acordo com a forma pela qual ocorre esta perda da função, podemos dividi-la em dois tipos: Tipo Parada de Função, e do tipo redução de função. O tipo de quebra/falha parada de função refere-se à parada total das funções do equipamento (o equipamento não funciona mais ou todas as peças produzidas tornam-se defeituosas). Geralmente, este tipo é denominado de quebra/falha repentina. O tipo redução de função o equipamento está em funcionamento, mas são casos em que ocorrem perdas como produtos defeituosos, pequenas paradas, queda de velocidade e queda de rendimento. São quebra/falhas que ocorrem quando as funções do equipamento não são totalmente desenvolvidas, apresentando falhas parciais Raciocínio Básico de Quebra / Falha Zero Como exposto anteriormente, a quebra/falha é provocada intencionalmente pelo homem. Assim se todas as pessoas relacionadas com o equipamento não mudarem o raciocínio e o comportamento, não será possível eliminar a quebra. O

26 16 ponto de partida para se atingir a quebra/falha zero é mudar o raciocínio de que o equipamento é algo que quebra/falha para o raciocínio de não permitir a quebra/falha do equipamento, e ainda, que é possível chegar à quebra/falha zero O Princípio Para Atingir Quebra / Falha Zero Ao raciocinarmos sobre por que acontecem quebras/falhas concluímos que isso ocorre por não percebermos a falha ou a quebra até o momento da sua ocorrência. A norma ISO define defeito e falha de forma mais adequada. Conforme Tavares estas sementes da quebra que não percebemos são denominada de falhas latentes. O princípio para atingir a quebra/falha zero é fazer aflorar estas falhas latentes, ou seja, percebemos a quebra/falha antes que ela aconteça, assim, sanando estas falhas antes mesmo que ela ocorra podemos escapar do problema. De forma geral as falhas latentes referem-se à sujeira, desgaste, trepidação, folga, vazamento, corrosão, deformação, estrago, rachadura, etc. Na maioria dos casos, por ser pequena a falha, a tendência de pensarmos que nada acontecerá mesmo deixando-a neste estado, ou ainda ignorá-la por ser demasiadamente pequena Cinco Medidas Para Atingir o Quebra / Falha Zero As causas da quebra/falha podem ser divididas nos cinco itens seguintes: estruturação das condições básicas, cumprimento das condições de uso, restauração e deterioração, melhoria dos pontos deficientes dos projetos e incremento da capacidade técnica. Estruturação das Condições Básicas - As condições básicas referem-se à limpeza, à lubrificação e ao reaperto. A quebra/falha provocada pela deterioração (à medida que vai funcionando com o decorrer do tempo, a função do equipamento pouco a pouco vai diminuindo), mais muitos são os casos em que a deterioração ocorre devido à falha de estruturação dos três fatores importantes que compõe as condições básicas. Cumprimento das Condições de Uso As máquinas e equipamentos no estágio de projeto possuem as condições de uso definidas (se estas

27 17 condições não estiverem definidas, não há possibilidade de se elaborar um projeto). As máquinas e equipamentos projetados com base em determinada condição de uso, quando utilizados respeitando-se estas condições, dificilmente quebram (máxima vida útil) Restauração da deterioração Mesmo cumprindo as condições básicas e as condições de uso, o equipamento vai se deteriorando, ocasionando a quebra/falha. Desta forma, torna-se uma condição necessária fazer transparecer a deterioração, restaurá-la corretamente, impedindo antecipadamente a ocorrência da quebra/falha. Isto significa executar corretamente a inspeção e a avaliação, realizando a manutenção de prevenção de forma a tornar o equipamento a retornar o equipamento à sua forma original. Melhoria das Deficiências de Projetos A quebra/falha dificilmente será eliminada caso sejam executadas somente as três medidas de combate descritas anteriormente. Além disso, caso a execução seja restrita somente a estas medidas, haverá casos em que se refletirá na elevação dos custos. Este equipamento possui na maioria das vezes, pontos deficientes decorrentes das deficiências técnicas e erros nos estágios de projeto, fabricação e operação. Desta forma, se não realizar uma análise profunda da quebra falha melhorando esses pontos fracos, o problema não será resolvido. Incremento da Capacidade Técnica Como foram expostas as medidas de combate dos itens anteriores são todas executadas pelo homem. Assim sendo, se não houver a capacidade técnica do homem, a melhoria não será possível. O principal problema é que mesmo executando-se as medidas de combate anteriormente citadas, o equipamento acaba quebrado por falha na operação ou manutenção. Este tipo de quebra não pode ser evitado a não ser pelo incremento da capacitação técnica especializada, tanto dos elementos de operação como de manutenção. Desta forma estas cinco medidas de combate devem ser executadas com a cooperação mútua entre as áreas de produção e de manutenção. Em outras palavras, a área de produção deve trabalhar centralizando sua atenção na estrutura das condições básicas, cumprimentos rigorosos das condições de uso, restauração de deterioração e incremento da capacidade técnica.

28 18 As áreas de manutenção e operação devem cumprir rigorosamente as condições de uso, restauração da deterioração medidas contra pontos diferentes dos projetos e incrementos da capacitação técnica. 3.5 PROGRAMA 5S COMO FERRAMENTA DA TPM O 5S é uma prática originária do Japão que é aplicada como base para o desenvolvimento do sistema de qualidade (Kardec 1999). O 5S são cinco sensos que se encontram radicados na cultura japonesa e que são base para muitos dos programas de Qualidade Total por evidenciarem o porquê devemos nos preocupar com a qualidade. O principal objetivo do 5S é a melhoria da qualidade no local de trabalho, trazendo benefícios tanto para a empresa quanto para o funcionário, ou seja, é um conjunto de ações que tem por objetivo estimular as pessoas a desenvolver e manter hábitos e comportamentos voltados à melhoria da qualidade do local de trabalho. O foco principal do 5S é o ser humano embora muito só vejam aplicações no chamado mundo mecânico ou mundo das coisas e utensílios, os cinco sensos têm aplicação no mundo intelectual, ou nos métodos espiritual, ou no mundo das relações humanas Os sensos Direta ou indiretamente o 5S promove melhoria da qualidade, prevenção de acidentes, melhoria na produtividade, redução de custos, conservação de energia, melhoria do meio ambiente, na moral dos colaboradores, incentivo a criatividade, modificação da cultura, melhoria da disciplina, desenvolvimento do senso de equipe e maior participação em todos os níveis. Os sensos são: SEIRI Classificação; SEITON Arrumação; SEISO Limpeza; SEIKETSU Sistematização;

29 19 SHITSUKE Persistência. SEIRI Senso de classificação - Entende-se SEI por colocar em ordem o que está desarrumado e RI, governar com regras, dentro da lógica e da razão. Preservar no local de trabalho somente o que for estritamente necessário para a operacionalidade da atividade. Para praticar o senso de classificação é necessário: Manter apenas o necessário no local de trabalho; Promover a seleção em função da freqüência da utilização do material; Uso freqüente, perto das máquinas; Pouco uso, no almoxarifado; Nenhum uso, descartar; Utilizar ao máximo o local de trabalho; Eliminar o excesso de materiais, móveis, ferramentas, armários; Melhorar o acompanhamento, eliminando o desperdício. SEITON Senso de arrumação - Entende-se SEI por colocar em ordem o que está desarrumado e TON por assentar-se, estabilizar-se de uma só vez. Definir um lugar certo para cada objeto/material que for necessário no local de trabalho. A arrumação consiste em garantir que os recursos estejam próximos do local de trabalho e que seu acesso seja simples e rápido, sem perda de tempo e realizações de esforços desnecessários. Para praticar o senso de arrumação é necessário: Manter ferramentas, materiais, dispositivos e equipamentos em condições de fácil utilização; Usar a mesma nomenclatura, determinando onde estocar, onde localizar, utilizando etiquetas colorida de fácil utilização. Recursos alocados ao acaso dificultam sua localização e, conseqüentemente retardam o processo produtivo. SEISO Senso de limpeza - Aqui SEI tem outra interpretação significa limpo, límpido, funcional e SO significa varrer com a mão, utilizando-se de vassoura. Eliminar as fontes de sujeira, mantendo o equipamento em condições de uso. Para praticar o senso de limpeza é necessário: Manter o local de trabalho, máquinas, instrumentos e ferramentas limpas;

30 20 Identificas as causas de sujeira e eliminá-las. A falta de limpeza, além de ser um indicador de desleixo e da falta de cuidado com o local de trabalho, dificulta a visualização de outros problemas. SEIKETSU Senso de sistematização - Estende-se SEI por limpo, límpido e KETSU por bravo, sem mácula, sem impureza nos sentimentos ou atos. Manter uma atitude apropriada, observando todos os procedimentos adotados anteriormente. A organização do ambiente de trabalho por meio de classificação, arrumação e limpeza constituem apenas parte do processo de qualidade do local de trabalho; na realidade o esforço mais difícil é manter o ambiente organizado, uma vez que temos a tendência de relaxar após cumprimento de nossas tarefas. Para praticar o senso de sistematização é necessário disponibilizar mecanismos para facilitar e estimular a manutenção da ordem. SHITSUKE Senso de persistência e compromisso - Não quebrar regra sem que haja um motivo importante, e manter-se motivado para sempre melhorar a qualidade no local de trabalho. Para praticar o senso de persistência e compromisso é necessário: Manter a disciplina ao executar as atividades cotidianas; Cumprir as normas da empresa; Lembrar sempre que a maioria das ações necessárias para viabilização do 5S depende apenas da vontade pessoal Implantação do Programa 5S A implantação do 5S deve partir da alta administração da organização. A experiência indica que por maiores que sejam os esforços desenvolvidos nos escalões inferiores, quando o programa não é abraçado pela alta administração suas chances de sucesso e perenidades são baixas. KARDEC (1999). Para implantação definitiva do programa 5S é necessário que todos os colaboradores participem. Etapas de implantação: Preparar a organização; Treinar e educar no 5S;

31 21 Levantar problemas e soluções no 5S; Promover o 5S. 3.6 ANÁLISE DE FALHAS Uma das ferramentas mais usadas para análise de falha é o diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe é um método de localizar a causa original do problema em processos diversos. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes. Também é conhecido como diagrama causa e efeito ou diagrama 6M. Esta conotação dos 6M, pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: Método; Matéria-prima; Mão-de-obra; Máquinas; Medição; Meio ambiente; Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética possibilitando uma melhor visualização. Graficamente, a estrutura de um gráfico Espinha-de-peixe é tal como se segue. Cada espinha desse diagrama representa uma possível causa que contribui com o problema

32 22 FIGURA 2 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA FONTE: KAORU (1993) 3.7 GESTÃO VISUAL A Gestão Visual é uma forma de comunicação que pode ser observada por qualquer um que trabalha em uma dada área, qualquer um que esteja de passagem por esta área e para qualquer um onde a informação esteja visível. Ou seja, é aquela comunicação que está disponível em uma linguagem acessível para todos aqueles que possam vê-la. IMAI (2003) define a comunicação visual como uma comunicação sem palavras, sem voz, não apenas das condições do chão de fábrica para os trabalhadores, sendo um verdadeiro mapa das condições da empresa para todos aqueles que podem ler sinais físicos. Para ele, a proposta da visibilidade que a Gestão Visual oferece é o efetivo e imediato feedback, cujos objetivos são: Oferecer informações acessíveis e simples, capaz de facilitar o trabalho diário, aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade. Aumentar o conhecimento de informações para o maior número de pessoas possível. Reforçar a autonomia dos funcionários, no sentido de enriquecer os relacionamentos e não enfraquecê-los. Fazer com que o compartilhamento das informações passe a ser uma questão de cultura da empresa.

33 23 De acordo com IMAI e CHINONE (2003), a Gestão Visual é uma ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma imagem representativa da realidade, uma vez que o local onde existe a Gestão Visual fala por si mesmo. A criação desta área de comunicação busca atender a dois objetivos: Facilitar o trabalho da equipe, uma vez que todas as mensagens pertencentes ao grupo encontram-se num mesmo lugar. Reforçar as novas responsabilidades das equipes para o controle. 3.8 FLUXOGRAMA É a representação gráfica de uma seqüência de operações, o fluxograma está fundamentado na norma da ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas NBR ITENS DE CONTROLE Os indicadores permitem medir a eficácia das ações tomadas, bem como medir os desvios entre o programado e o realizado. Através dos indicadores é possível fazer competições ao longo do tempo, com relação a dados internos e externos. ALAN KARDEC (2002). O acompanhamento do defeito de equipamento deve consistir em percorrer a história do equipamento ou componentes, onde será possível implementar ações preventivas que evitarão suas repetição. O objetivo principal do acompanhamento é evitar novas falhas. A investigação deve determinar as causas básicas e essa informação deve ser utilizada para permitir a introdução de ações corretivas que impeçam a repetição do problema. LUIZ OTÁVIANO AMARAL AFFONSO ( 2002). Para analisar e acompanhar os defeitos criou-se controle para registros dos defeitos com acompanhamento diários e semanais, onde através do monitoramento tempos entre falhas é a eficiência dos equipamentos, tende-se melhora a produtividade dos equipamentos.

34 24 4 DESENVOLVIMENTO A metodologia adotada para aplicação da ferramenta TPM foi a aplicação de recomendações da pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo para levantamento da situação antes e depois da implementação da TPM. 4.1 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL DA MANUTENÇÃO DA USINA DE ASFALTO A Política de Equipamentos e Manutenção da Empresa C. Almeida S.A. Engenharia de Obras menciona, que todos os equipamentos em operação nas obras, sua conservação e as devidas manutenções é de sua responsabilidade, bem como na sua transferência para outras obras, deverá seguir em perfeito estado de operação. Verificou-se que no decorrer das obras, os equipamentos não têm intervenções de manutenção preventiva. O que é realizado são manutenções básicas fazer somente o necessário para que o equipamento não pare de operar, intervenções como: Completar o nível do compartimento de óleo e não sanar o vazamento; Trocar correias e não verificar a causa da quebra; Trocar reletes é não ajustar os suportes; Entre outras. Quando ocorre um quebra mais significativa realiza somente manutenção corretiva, nunca parando o equipamento para uma inspeção geral e limpeza dos componentes. A figura 3 apresenta um exemplo da má conservação, acumulo de graxa e poeira no sistema de transmissão do filtro mangas, ocasionando a redução da vida útil da corrente e engrenagem do componente.

35 25 FIGURA 3 TRANSMISSÃO DO FILTRO MANGAS FONTE: OS AUTORES A figura 04 apresenta o maçarico da usina, onde a chapa de aço do revestimento e a pedra refratária já encontra-se com desgaste excessivo, devido a má regulagem da chama. FIGURA 4 MAÇARICO DA USINA FONTE: OS AUTORES

36 26 A empresa não possui um plano de manutenção bem definido que nos mostre as intervenções necessárias e tempos previstos para as inspeções nos equipamentos e máquinas. Além disso, ao final de cada obra, o equipamento sofre manutenção corretiva em seus componentes para compensar a má operação e manutenções incorretas, ocasionando custos elevados e desnecessários. Observado também que na desmobilização do canteiro de obra, os profissionais de manutenção são remanejados para outras obras da empresa, bem como os profissionais da área de materiais e serviços de terceiros, ficam somente os profissionais na obra, não muito qualificados para as manutenções e reparos necessários nos equipamentos, assim não temos uma boa qualidade nos serviços executados. Tendo em vista estes fatores propomos à empresa a metodologia de Implementação das Ferramentas da Manutenção Produtiva Total (TPM) 4.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL DA MANUTENÇÃO DA RETÍFICA O setor de manutenção da Haas do Brasil Indústria de Máquinas não é diferente dos demais setores em outras empresas. Por ser uma empresa familiar e voltada a um mercado em que ela detém mais de oitenta por cento a nível mundial, a manutenção nem sempre foi priorizada como função estratégica de competitividade. Para o negócio da empresa, torna-se mais rentável e viável investir na matriz, pois é ela que atende o mercado mundial, enquanto a filial se restringe ao mercado da América Latina. Baseados nisso, poucas máquinas foram compradas pela gerência do Brasil. O atual parque de equipamentos conta com máquinas que já não conseguem suprir a demanda da matriz. Porém, este não é o único fator que o desempenho deste setor. Por uma série de fatos e por um período de crise que assolou o mercado de biscoitos há alguns anos atrás, a manutenção funcionou com o mínimo de colaboradores possível. Isso fez que itens como manuais e documentações da máquina fossem esquecidos ou extraviados. Um exemplo disso é o atual painel elétrico da máquina em estudo onde a cada intervenção, se faz necessário rastrear o cabeamento pela falta dos esquemas elétricos completos, como mostra a figura 5.

37 27 FIGURA 5 PAINEL ELÉTRICO FONTE: OS AUTORES Com a melhora dos negócios ao longo dos anos, a empresa vem se estruturando. Já é possível ver na gerência de fábrica a pensar em mudar e aprimorar o setor, para que consiga dar melhor apoio aos setores de produção, melhorando os prazos de entrega e reduzindo os custos de máquina parada, refugo e retrabalhos. 4.3 IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA TPM Para implementação da metodologia do TPM nas empresas Haas do Brasil Indústria de Máquinas e C. R. Almeida S.A. Engenharia de Obras, onde foram estudadas as máquinas retífica e usina de asfalto, respectivamente serão implementados quatro pilares principais do TPM, conforme figura 6, onde se estima um tempo aproximado de cinco meses, e que poderá ser monitorado para fins de avaliação da viabilidade da metodologia para implementação em outros equipamentos das empresas. Foram escolhidos esses pilares pelo fato das ações a serem implementados ficarem na maior parte a cargo da área de manutenção.

38 28 FIGURA 6 PILARES PRINCIPAIS DO TPM FONTE: OS AUTORES A tabela 1 apresenta as etapas que seguidas para a implantação do TPM dentro de cada empresa ETAPA 1 - Declaração da Direção Sobre a Implementação do TPM A decisão da alta direção da empresa foi divulgada através do quadro de avisos da fábrica e da manutenção da usina de asfalto, para que os envolvidos se preparassem para colaborar com as metas à serem atingidas com o programa em questão. O apêndice 1 apresenta a declaração da empresa Haas do Brasil, onde a Gerencia da o aceite para implementação do programa. O apêndice 2 apresenta a declaração da empresa C. R. Almeida s/a, onde sua Diretoria dá inicio a implementação do programa. Foram adotados os seguintes passos: Comunicou-se a alta direção sobre da adoção do TPM numa reunião de diretores e gerentes envolvidos com a produção e a manutenção;

39 29 Realizaram-se palestras de apresentação do TPM para elementos-chaves da organização, contando também com a presença do gerente geral que confirmará a adoção desta sistemática junto à organização. TABELA 1 ETAPAS DO PROGRAMA TPM FASE ETAPA ELEMENTOS BÁSICOS FASE PREPARATORIA PARA INTRODUÇÃO DO TPM 1-Declaração da direção sobre a implementação do TPM 2- Campanha para divulgação do treinamento inicial 3-Definição da diretriz básica do TPM 4-Plano diretor para implementação do TPM Divulgação no quadro de avisos da manutenção e da fábrica. Média e alta gerência: palestras dirigidas e específicas e demais funcionários: programa Objetivo e sua demarcação Previsão dos resultados Delineamento dos planos de cada etapa, desde a introdução até a consagração INTRODU ÇÃO 5- Decolagem do TPM Definir data base para inicio das atividades junto a chefia do setor e os colaboradores envolvidos FASE DE ASSENTAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO 6- Estruturação da manutenção autônoma 7- Estruturação para planejamento da manutenção 8-Treinamento operacional, de manutenção e de habilitação Treinamentos aos operadores e auditoria nos registros da manutenção Manutenção preventiva, gestão de infraestrutura, peças de reserva, ferramentas e desenhos técnicos Treinamento coletivo dos líderes CONSOLI DAÇÃO 9- Realização do TPM e seu aperfeiçoamento Apresentação de resultados e avaliação de satisfação com o programa FONTE: OS AUTORES ETAPA 2 - Campanha para Divulgação do Treinamento Inicial Foi realizada uma campanha com os colaboradores com o intuito de orientálos com relação aos benefícios da implementação do TPM dentro da empresa. Com a condução do programa mantido em vigência em todas as camadas, gera-se uma linguagem comum, o que resulta num elo efetivo de comunicação.

40 30 Para a condução do treinamento inicial o programa foi dirigido às diversas camadas de forma específica. Para o diretor e a gerência, foi apresentado um resumo das etapas, com a situação atual e os pontos que pretendemos atingir. Para os demais envolvidos no programa, como chefe de setor, técnicos e operadores, foi ministrado um treinamento no próprio local de trabalho. A figura 7 mostra o treinamento dos colaboradores na empresa C. R. Almeida S.A., envolvidos no programa de implantação da ferramenta do TPM, fazendo um total de 16 colaboradores. No apêndice 4 a lista de presença. A figura 8 mostra dos colaboradores em treinamento na empresa Haas do Brasil. Envolvidos na implementação da ferramenta do TPM. No apêndice 3 a lista de presença dos 09 colaboradores. FIGURA 7 TREINAMENTO PESSOAL USINA DE ASFALTO FONTE: OS AUTORES ETAPA 3 - Definição da Diretriz Básica do TPM O TPM deve ser implementado dentro do planejamento estratégico a médios e longos prazos e como parte da diretriz básica da empresa, integrado no processo de gestão da organização, Para a sua realização deve-se: Incorporar claramente o TPM como parte da diretriz básica e do planejamento a médio e em longo prazo;

41 31 Conhecer a situação vigente por meio dos parâmetros de avaliação, e efetuar a monitoração; Comparar a situação vigente com o objetivo visado, prever os resultados e alocar recursos orçamentários suficientes para sua execução. FIGURA 8 TREINAMENTO PESSOAL RETÍFICA FONTE: OS AUTORES Performance dos equipamentos para análise de situação atual Para saber sobre a real situação dos equipamentos, foram levantados diversos dados onde se mostra a atual situação das máquinas em estudo em ambas as empresas, conforme tabela 2. A metodologia está detalhada no tem ETAPA 4 - Plano Diretor para Implementação do TPM Elaborado o plano diretor para implementação do TPM desde a fase de sua introdução até ter-se dados suficientes que demonstrem a eficiência do programa, para dar continuidade na utilização desta ferramenta nos demais equipamentos. O plano tem como objetivo estabelecer prazos fixos para cumprimentos das etapas, assim como verificar o cumprimento dos objetivos parciais. Em prazos previamente delineados (semestrais) deve-se efetuar a avaliação dos resultados por meio da sua comparação com os objetivos inicialmente estabelecidos e efetuar as correções necessárias. Estes dados estão sendo

42 32 coletados sobre a 3º fase de implementação do TPM, que abrange as diretrizes básicas. TABELA 2 SITUAÇÃO ATUAL DOS EQUIPAMENTOS EQUAÇÕES RETÍFICA USINA DE ASFALTO Índice de tempo operacional 85,71% 66,67% Índice de velocidade operacional 80,00% 70,50% Índice operacional efetivo 85,21% 76,50% Índice desempenho operacional 68,17% 70,50% Índice produtos aprovados 94,05% 82,25% Índice de eficiência global do equipamento 55,38% 40,38% Tempo médio entre falhas 30 min 64 mim FONTE: OS AUTORES ETAPA 5 - Decolagem do TPM Após os preparativos iniciais está pronto para implementar o programa, convidando os colaboradores dos setores envolvidos para atacar as SEIS GRANDES PERDAS, ou seja, a participação de todos para o desafio e conquista da meta visada. Para tal, realizou: Uma reunião inicial onde foi reafirmada o comprometimentos de todos em prol do objetivo comum, que é o domínio e a eliminação das seis grandes perdas; Os principais pontos do programa discutidos nesta reunião foram. - reafirmação por parte da alta Direção com o propósito de introduzir o TPM; - explanação das diretrizes básicas, as metas a serem alcançadas, o papel e a função do agente promotor para implementação, além do planejamento geral baseado no plano diretor.

43 ETAPA 6 - Estruturação da Manutenção Autônoma Promover a disseminação do conceito Da minha máquina, cuido eu, ou seja, o senso de responsabilidade para execução da manutenção autônoma em todos os níveis. Fazer com que cada operador de máquina conquiste e adquira as habilidades e técnicas necessárias para promovê-lo. Realizou-se um programa de treinamento e de educação de forma gradativa, compassada, porém constante, confirmando o domínio sobre cada uma das etapas, superando cada uma das dificuldades. Os passos, portanto, a serem complementados estão previstos na tabela 3. TABELA 3 PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA PASSO FATOR ATIVIDADE *Eliminar todas as sujeiras e detritos existentes em torno da máquina 1 limpeza e asseio *Desenvolver a sistemática da lubrificação * Capacitação para detectar problemas e sua correção 2 Elaboração do plano de lubrificação *Elaborar plano de lubrificação 3 Inspeção geral *Promover treinamento e educação para execução da inspeção técnica, conforme recomendado pelo manual; *Capacitação para detecção de anomalias assim como sua correção 4 Inspeção autônoma FONTE: OS AUTORES *Elaboração da planilha para inspeção autônoma e promover sua execução; A limpeza é o segredo para descobrimento das inconveniências. Numa fase inicial, incentivar a limpeza e levando os operadores ao descobrimento dos pontos de inconveniência, assim como os treinando para o seu saneamento. Aprende-se que a limpeza é o segredo para o descobrimento das inconveniências. Elaboração do plano de lubrificação. Elaborou-se o padrão de lubrificação a ser cumprido conforme apêndices 5 e 6. Inspeção geral ou inspeção autônoma. Trata-se da execução da inspeção feita pelo operador da máquina através de um Check List adaptado para cada

44 34 equipamento realizado a cada 15 dias, a fim de assegurar o perfil e o desempenho do equipamento. (Check List dos apêndices 7 e 8). Para o reparo dos defeitos apresentados utilizou-se um impresso único, chamado ordem de serviços (apêndice 9), onde é descritos os serviços executados, custo da recuperação e assinatura dos responsáveis da execução dos serviços ETAPA 7 - Estruturação para Planejamento da Manutenção Com a consolidação da manutenção autônoma por parte dos elementos de operação, deve-se estruturar também o setor de manutenção para gestão de assuntos especializados, planejamento da manutenção, condução de melhorias, incremento da eficiência do trabalho de manutenção; enfim, para chegar ao limite de desempenho viável quanto. Para tal: Promoção de uma estrutura capaz de dar colaboração de maneira flexível. Para poder atender às exigências oriundas da manutenção autônoma, alocar elementos fixos por área de processo. Estabelecer uma sistemática de trabalho de modo que, diariamente, seja promovida uma reunião de 15 minutos entre o supervisor ou responsável da área e o elemento da Manutenção, a fim de discutir os problemas constatados, assim como maneiras de solucioná-los. Manutenção planejada. Efetuar um planejamento de atividade anual, mensal e semanal conforme as necessidades oriundas do programa de manutenção, especificando o tipo de atividade a ser executada, tais como revisão com desmontagem geral ou parcial do equipamento, substituição do óleo, constatação do envelhecimento, desgastes e a sua recuperação Iniciar com o plano de manutenção baseado em intervalos de tempo fixos, evoluindo em seguida para um trabalho baseado na performance do equipamento (condições operacionais). Manutenção para incorporação de melhorias. Coletar dados relativos à manutenção, de modo a facilitar a sua análise posterior. Por intermédio da análise e da conclusão obtidas, promover as mudanças que se fizerem necessárias (pontos falhos do projeto), introduzindo as diversas melhorias. Planejamento da operação de manutenção para obtenção de eficiência superior. Aumentar a eficiência da manutenção, por meio de uma

45 35 administração efetiva dos ciclos e do trabalho de manutenção, dos estoques das peças de reposição, das ferramentas de trabalho, dos instrumentos de verificação, dos materiais de lubrificação, dos desenhos técnicos etc ETAPA 8 - Treinamento Operacional de Manutenção e de Habilitação Visamos capacitar os colaboradores da organização tanto da produção como da manutenção para melhoria das suas habilidades, por meio de educação e treinamento. Em síntese, trata-se de preparar e consolidar pessoas que dominem as máquinas. Para: Promovem-se palestras e treinamento para o aprendizado e domínio das técnicas de manutenção por partes dos operadores de máquinas dando ênfase principalmente nos líderes das máquinas, que serão os colaboradores que irão divulgar e repassar os conhecimentos aprendidos. Desta forma o aprendizado foi também estendido a todos os membros da área. Desenvolvemos uma matriz de habilidades conforme apêndices 10 e 11 para os operadores e membros da manutenção a fim de monitorar o desenvolvimento e aperfeiçoamento das habilidades dos atuais operadores das máquinas, assim como preparar novos elementos, conforme as necessidades ETAPA 9 - Realização do TPM e seu Aperfeiçoamento Nesta fase, caso atingirmos os objetivos previstos no escopo tenham sido atingidos, obterem-se sucesso na implantação e implementação da metodologia TPM nas máquinas selecionadas. Deste ponto em diante, se avalia os resultados obtidos, apresentando-os à diretoria da empresa. Em caso de se expandir o programa, seria necessária uma análise do quadro atual, inclusive sobre investimentos para que se reestruture a manutenção e se possam qualificar colaboradores de outros setores.

46 36 5 RESULTADOS E VALIDAÇÃO 5.1 IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA 5S Com o desenvolvimento do TPM verificou-se ser fundamental que além da necessidade de que cada um buscasse a limpeza e a organização para melhoria de suas atividades e do ambiente de um modo geral, os atributos ordenamento, asseio e disciplina também influenciavam na melhoria da produtividade, complementando assim o grupo do 5S. Com a primeira etapa da complementação Seiri (Organização), buscou-se melhorar a ambiente separando os itens não utilizados, dando um destino final. Na figura 9 itens de materiais desorganizados em torno da retífica, materiais que não são necessários para o andamento do trabalho do equipamento. FIGURA 9 FOTO DE ITENS PARA ORGANIZAR RETÍFICA FONTE: OS AUTORES Na figura 10 o painel elétrico da usina de asfalto, com toda a fiações solta, disjuntores amarrados com arames, sem porta de proteção e seus conectores oxidados.

47 37 FIGURA 10 PAINEL ELÉTRICO DA USINA DE ASFALTO FONTE: OS AUTORES Na etapa do Seiton (ordenamento), tudo aquilo que tem função para a máquina e o ambiente de trabalho foi separado de acordo com sua finalidade de acessá-las, levando em conta a referência de utilização e o tipo e o peso do objeto, segundo uma seqüência lógica de fácil assimilação. Quando se tenta ordenar as coisas, necessariamente o ambiente fica mais arrumado, mais agradável para o trabalho e, conseqüentemente, mais produtivo. Na figura 11 mostra o ambiente em torno da retifica já organizada, com acesso livre para o trabalho dos operadores e sem acumulo de materiais. Na figura 12 apresenta o painel elétrico da usina de asfalto totalmente recuperado, com as fiações e conectores novos, trocado as matérias de proteções de fusíveis para disjuntores, dando uma mais confiabilidade e segurança.

48 38 FIGURA 11 FOTO DA ARRUMAÇÃO RETÍFICA FONTE: OS AUTORES Dando continuidade na etapa Seiso (limpeza) foi feita uma limpeza geral no equipamento para eliminar a sujeira, descobrindo e atacando as fontes de problemas. A limpeza foi encarada como uma oportunidade de inspeção e de reconhecimento do ambiente. Para tanto, é de fundamental importância que a limpeza seja feita pelo próprio usuário ou pelo operador da máquina conforme figura 13.

49 39 FIGURA 12 FOTO DA ARRUMAÇÃO PAINEL ELÉTRICO DA USINA DE ASFALTO FONTE: OS AUTORES

50 40 FIGURA 13 FOTO DA LIMPEZA DA RETÍFICA FONTE: OS AUTORES Conservando a higiene com cuidado para que as etapas de organização, ordem e limpeza já alcançadas não retrocedam, o Seiketsu (asseio) foi implementado através de padronização de hábitos, normas e procedimentos. Finalizando o programa 5S, a última etapa, Shitsuke, exige-se o comprimento rigoroso das normas e tudo o que foi estabelecido. Para certificar-se da continuidade permanente do programa, criou-se um formulário que pode ser observado na figura 14 para auxiliar na auditoria mensal, feita por um dos participantes do programa 5S. O formulário da auditoria 5S é composto pelas cinco etapas descritas acima, onde se avaliam cinco itens, numa pontuação que vai de 0 a 1, gerando uma somatória de até no máximo 5 pontos, o que indica o cumprimento da etapa. Este formulário aplica-se as duas máquinas em estudo, devido à similiariedade do programa.

51 41 FIGURA 14 FORMULÁRIO DE AUDITORIA 5S FONTE: OS AUTORES 5.2 ANÁLISE DE POSSÍVEIS FALHAS Visando facilitar o entendimento e a visualização das causas principais de defeitos e paradas na produção das máquinas, utilizou-se o Diagrama de Causa e Efeito, citado na fundamentação teórica item 3.6. A figura 15 para a retífica e na 16 para a usina de asfalto, onde é possível focar os problemas que interferem nos equipamentos.

52 42 FIGURA 15 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - RETÍFICA FONTE: OS AUTORES

53 43 FIGURA 16 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO USINA DE ASFALTO FONTE: OS AUTORES 5.3 GESTÃO VISUAL DAS ANOMALIAS Para a gestão visual das anomalias foram criadas etiquetas de anomalias, conforme figura 17, que servem para identificar e controlar as anomalias, citado na fundamentação teórica item 3.7. Existem 3 tipos de etiquetas: Etiqueta verde (operador) - para problemas que podem ser resolvidos pela área de operações; Etiqueta amarela (incidentes) - trata de problemas onde podem existir riscos de acidente; Etiqueta vermelha (manutenção) - para problemas que só podem ser resolvidos com o auxílio da área de manutenção podendo esta ser solucionada tanto por operações como manutenção.

54 44 FIGURA 17 ETIQUETAS DE ANOMALIAS FONTE: OS AUTORES Este sistema é gerenciado através de um quadro conforme figuras 18 e 19, onde as anomalias encontradas são etiquetadas e colocadas neste quadro, desta forma qualquer pessoa consegue visualizar o que cada gerenciador tem para executar diretamente no quadro anomalias. FIGURA 18 QUADRO DE ANOMALIAS USINA DE ASFALTO FONTE: OS AUTORES

55 45 FIGURA 19 QUADRO DE ANOMALIAS RETÍFICA FONTE: OS AUTORES 5.4 FLUXOGRAMA - PROBLEMAS DA MANUTENÇÃO Para padronizar e orientar os operadores sobre que atitude tomar quando da identificação de um problema foi criado um fluxograma, que é usado em ambas as empresas, conforme mostra na figura 20, onde descreve passo-a-passo o que se deve fazer, desde a identificação do problema, o preenchimento das etiquetas de anomalias e quem devem ser acionados, quando da ocorrência de um problema. Este fluxograma fica ao lado da máquina em um local visível e de fácil acesso, permitindo orientar os colaboradores do procedimento a executar em caso de necessidade, citado na fundamentação teórica item 3.8.

56 46 FIGURA 20 FLUXOGRAMA PROBLEMAS DA MANUTENÇÃO FONTE: OS AUTORES 5.5 CONTROLE DE PANES/DEFEITOS (REGISTRO) Para início de monitoramento e conseqüente do histórico de defeitos dos equipamentos em estudo foi criado um documento figura 21 onde são lançados todos os defeitos ocorridos diariamente. Através deste registro monitoramos o problema, a causa e a solução para o mesmo. Este arquivo é uma planilha do programa Excel onde os dados alimentados no controle diário de defeitos são atualizados nas planilhas das figuras 22 e 23, citado na fundamentação teórica item 3.9.

57 47 FIGURA 21 CONTROLE DIÁRIO DE DEFEITOS FONTE: OS AUTORES

58 48 FIGURA 22 CONTROLE SEMANAL DE DEFEITOS FONTE: OS AUTORES FIGURA 23 DEFEITOS SEMANAL E ÍNDICE DE DESEMPENHO OPERACIONAL Bloco S31 S32 S33 S34 S35 S36 S37 S38 S39 S40 S41 S42 S28 RO 78,60 70,50 72,90 79,10 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Panes FONTE: OS AUTORES 100,00% 95,00% 90,00% 85,00% 80,00% 75,00% 70,00% 65,00% 60,00% 55,00% 50,00% RO Panes

59 ACOMPANHAMENTO DA EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS Através dos gráficos das figuras 24, 25 e 26, mostramos a análise do tempo médio entre falhas e as respectivas paradas. Também é monitorada a freqüência entre falhas e a eficiência dos equipamentos. FIGURA 24 ANÁLISE DO TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS USINA DE ASFALTO FONTE: OS AUTORES

60 50 FIGURA 25 ACOMPANHAMENTO DE PARADAS E TMEF USINA DE SAFALTO FONTE: OS AUTORES FIGURA 26 PRODUTIVIDADE E EFICIÊNCIA - USINA DE ASFALTO FONTE: OS AUTORES