Avaliação Global do Resultado e Desempenho e Análise da Geração de Lucros

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1 Avaliação Global do Resultado e Desempenho e Análise da Geração de Lucros Universidade Cruzeiro do Sul

2 Unidade - Avaliação Global do Resultado e Desempenho e Análise da Geração de Lucros MATERIAL TEÓRICO Responsável pelo Conteúdo: Prof.Ms. Maurício Lopes da Cunha Revisão Textual: Profa. Esp.Márcia Ota Campus Virtual Universidade Cruzeiro do Sul 2

3 INTRODUÇÃO Segundo Padoveze (2005, p.451), uma das premissas da controladoria (com enfoque nos resultados) é de que os gestores são responsáveis pelo lucro da atividade. No qual, faz-se necessário o gerenciamento das áreas da empresa ou divisões através de um subsistema contábil. Tal gerenciamento tem como conceito o da gestão econômica (resultados econômicos, lucro ou prejuízo), onde a avaliação de desempenho setorial é parametrizada por intermédio da responsabilidade do gestor e através dos resultados positivos da empresa. Nesse contexto, conceitua-se como contabilidade divisional ou contabilidade por responsabilidade a amplitude de conceitos contábeis e gerenciais para identificar, mensurar, acumular, etc., todos os eventos econômicos, bem como as atividades de cada gestor. Sendo assim, a contabilidade divisional ou setorial tem como objetivo segmentar os resultados da entidade em partes, permitindo a avaliação de desempenho de cada gestor da empresa. Dessa forma e segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p.24), tal conceito de utilização dos procedimentos contábeis como ferramenta de prestação de contas, denomina-se como Accountability. ACCOUNTABILITY Para Padoveze (2005, p.451), accountability representa a responsabilidade individualizada e/ou departamentalizada dos gestores setoriais que pode ser delegada (determinada ou implicada por lei, regulamentos ou acordos) e que os mesmos devem responder por ela. 3

4 Tal avaliação de desempenho do gestor é feita pela controladoria através dos resultados esperados das atividades comandadas pelo mesmo. Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p.24), a prestação de contas ou accountability está presente em diversas situações, tais como: a) prestação de contas à sociedade das entidades sem fins lucrativos; b) emissão dos relatórios financeiros de um condomínio residencial; c) delegação de autoridade e poder, bem como a necessidade de prestação de contas ao Conselho de Administração de uma empresa; e d) dentre outras. Já para Padoveze (2005, p.451), a avaliação de desempenho sob o comando do gestor e na ótica econômica implica em: a) separar os resultados financeiros das operações: consiste em avaliar os resultados separadamente, bem como os efeitos financeiros das transações; b) avaliar o resultado alcançado em relação aos investimentos: consiste na operacionalização das atividades sob a responsabilidade do gestor; e c) avaliar o desempenho das operações: consiste no total dos atendimentos de prazos, qualidade, eficiência na utilização de recursos etc. Dessa forma e conforme Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p.25), a prestação de contas dos resultados alcançados representa à obrigação delegada de autoridade (conselho de administração, acionistas, etc.), onde o processo de avaliação dos resultados é feito através de um sistema de contabilidade da empresa para a comparação com os 4

5 resultados previstos com base no planejamento estratégico e orçamentário da empresa. Através do quadro 1, pode-se entender a cadeia da accountability dentro de uma empresa: Agente Assume a responsabilidade de: Delega a autoridade Acionista majoritário Conselho de administração Diretoria Gerência Supervisores e assistentes Eleger o Conselho de Administração da empresa. Gerir o negócio e nomear a diretoria da empresa. Dirigir o negócio e contratar a gerência. Gerenciar o negócio e contratar supervisores e assistentes. Executar as atividades operacionais do negócio. Ao Conselho de Administração para administrar o negócio e nomear a diretoria da empresa. À diretoria da empresa para dirigir as atividades do negócio e contratar a gerência. À gerência, para administrar o negócio e contratar supervisores e assistentes. Aos supervisores e assistentes, para executar as atividades operacionais do negócio. *** Quadro 1 Cadeia da Accountability (responsabilidade e autoridade). Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p.25). 5

6 Neste contexto e de acordo com o quadro 1, a prestação de contas ficaria estabelecida da seguinte forma: Agente Executa Reporta Supervisores e assistentes As atividades operacionais do negócio. À gerência o resultado de suas atividades por meio de documentos e relatórios. Gerência O gerenciamento do negócio. À diretoria o resultado de suas atividades, por meio de relatórios gerenciais. Diretoria A direção do negócio. Ao Conselho de Administração o resultado de suas atividades, por meio das demonstrações contábeis e dos relatórios gerenciais. Conselho de Administração A administração do negócio. Aos acionistas o resultado de suas atividades, por meio das demonstrações contábeis e do relatório da administração. Quadro 2 Prestação de Contas ou Accountability Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p.26). Assim sendo, como mensurar o desempenho do setor e do gestor? Faz-se então necessário avaliar o lucro obtido pela divisão através dos ativos utilizados por esta. 6

7 Return On Investiment Ou Retorno Do Investimento (ROI) Para Padoveze (2005, p.454), o percentual da análise da rentabilidade setorial pode ser obtido através do retorno do investimento (ROI), onde o mesmo apresenta os dados específicos de cada divisão, tais como: itens financeiros, não-operacionais ou impostos, ativos de uso geral, etc. Tendo assim os seguintes conceitos básicos: a) lucro: considera-se o lucro operacional da divisão (centro de lucro ou de investimento); b) investimento: considera-se apenas os ativos operacionais de cada divisão, geralmente os estoques e as imobilizações. Para ilustrar, segue abaixo a figura 1 que demonstra o cálculo do ROI de duas divisões de uma empresa: Figura 1 Cálculo do ROI Fonte: Padoveze (2005, p.454). Na figura 1, o valor absoluto do lucro da Divisão 1 foi maior, porém, o desempenho da Divisão 2 foi melhor, pois a rentabilidade sobre o investimento foi melhor. Nesse sentido, a Divisão 1 obteve um lucro maior, pois exigiu um maior investimento. Neste contexto, percebe-se que o ROI das divisões representa uma medida bruta de rentabilidade, válida apenas dentro da empresa para comparações com outras unidades do negócio da mesma. Sendo que alguns fatores devem ser considerados em sua análise: 7

8 a) a rentabilidade deve ser descontada dos gastos fixos gerais da empresa (não alocados às divisões operacionais); e b) a rentabilidade deve ser descontada dos impostos (sobre o lucro). Finalmente, depois de encontrada a forma de avaliar o lucro por divisão, faz-se necessário verificar e considerar apenas a parcela do resultado que exceder a um determinado custo de capital, ou seja, o Lucro Residual. Lucro Residual Para Padoveze (2005, p.454), o Lucro Residual representa a parcela do resultado que excede ao custo de capital. Onde a divisão empresarial deve gerar um resultado (positivo) superior ao custo de capital necessário para financiar os investimentos em ativos das divisões. Nesse sentido, o custo de capital é considerado como despesa na divisão e subtraído do lucro antes dos impostos. Para determinação do custo de capital, aplica-se uma taxa predeterminada sobre os investimentos da unidade. Tal taxa pode ser única ou específica para as divisões, onde caso os negócios da empresa apresentem características diferenciadas, podese adotar um custo de capital diferente para cada divisão tendo em vista os riscos inerentes a cada uma. Qualquer uma das situações não impede a adoção de taxa única caso os acionistas assumam o custo de oportunidade do capital idêntico para todas as unidades de negócio. 8

9 Para ilustrar, segue as figuras 2 e 3 que demonstram o cálculo do ROI sobre um Lucro Residual descontado de um custo único de capital da empresa de 15% a.a.: Figura 2 Cálculo do Lucro Residual Fonte: Padoveze (2005, p.454). Figura 3 Cálculo do ROI através do Lucro Residual Fonte: Padoveze (2005, p.454). Percebe-se através da figura 2, que a exigência de um custo de capital de 15% sobre os investimentos: R$ ,00 x 15% = R$ ,00 (Divisão 1) e R$ ,00 x 15% = 7.500,00 (Divisão 2), fez com que o ROI das divisões tivesse uma redução. Assim sendo, percebe-se que o lucro residual é voltado para o mercado financeiro, onde a adoção do custo de oportunidade de capital sugere que existe uma oportunidade de rentabilidade mínima no mercado e a empresa através de seus resultados deve considerar um lucro que exceda tal custo. 9

10 Anotações 10

11 Referências ALVIM, M. A. O que há em comum entre o MVA e o VPL? Temática Contábil e Balanços - IOB. São Paulo, n. 14, p. 1-8, ABRIL / BALOOW, J.J.; BURGMAN, R.; MOLNAR, M.J. Management for shareholder value: intangibles, future value and investment decisions. Journal of Business Strategy. Unidos, vol. 25, n. 03, p , Mar CATTELLI, A. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. 2.ed. São Paulo: Atlas, COPELAND, T. Avaliação de empresas: valuation - calculando e gerenciando o valor das empresas. 3.ed. São Paulo: Makron Books, DAMODARAN, A. Finanças corporativas aplicadas: manual do usuário. Porto Alegre: Bookman, EHRBAR, A. EVA - Valor Econômico Agregado: a verdadeira chave para a criação de riqueza. Rio de Janeiro: Qualitymark, ENDLER, L. Avaliação de empresas pelo método de fluxo de caixa descontado e os desvios causados pela utilização de taxas de desconto inadequadas. ConTexto, Porto Alegre, v. 4, n. 6, 1º sem Disponível em: < Acesso em: 03 mar FRIGO, M.L. Strategy Execution and Value - Based Management. Strategic Finance. New York, vol. 84, p. 6, Out HASPESLAGH, P.; NODA, T.; BOULOS, F. It s not just about the number. Harvard Business Review. New York, vol. 79, p. 64, Jul/Aug KASSAI, H.J.R.; KASSAI, S.; SANTOS, A. Retorno de investimentos: abordagem matemática e contábil do lucro empresarial. São Paulo: Atlas, JERÔNIMO, L.R.; PINHO, L.A.T.; REIS, A.C.; OSHIRO, R. O EVA e o MVA : como Instrumento de avaliação de negócios. MARONI NETO, R. Análise comparativa de modelos de mensuração de resultados: uma abordagem teórica sobre os fatores do ambiente econômico. Dissertação de Mestrado. São Paulo: FECAP, MARTIN, J.D.; PETTY, J.W. Gestão baseada em valor: a reposta das empresas à revolução dos acionistas. Rio de Janeiro: Qualitymark,

12 MARTINS, E. Avaliação de empresas: da mensuração contábil à econômica. São Paulo: Atlas, NAKAGAWA, M. Gestão estratégica de custos. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA et al. Gestão baseada em valor e controladoria f. Notas de aula. OLIVEIRA, L.M.; PEREZ Jr., J.H.; SILVA, C.A.S. Controladoria estratégica. São Paulo: Atlas, PADOVEZE, C.L. Controladoria avançada estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, PELEIAS, I.R. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. São Paulo: Saraiva, RAPPAPORT, A. Gerando valor para o acionista: um guia para administradores e investidores. São Paulo: Atlas, SCHUMPETER, J.A. A teoria do desenvolvimento econômico. 3.ed. São Paulo, SLATER, S.F.; OLSON, E.M. A Value-Based Management System. Business Horizons. New York, vol. 39, p. 48, set/out STEWART, G.B. The Quest for Value: a guide for senior managers. New York: Harper Bussiness, STEWART, S. EVA - Valor Econômico Agregado: a verdadeira chave para a criação de riqueza. São Paulo: Qualitymark, THE BUTTONWOOD GROUP LLP. What Exactly is a best practice? Business Credit. Estados Unidos, n. 01, p. 44, jan THOMPSON, L. Examining Methods of VBM. Strategic Finance. Estados Unidos, vol. 84, p. 62, dez

13 Campus Liberdade Rua Galvão Bueno, São Paulo SP Brasil Tel: (55 11) Campus Virtual Cruzeiro do Sul 13