Grupo Consolidado. Relatório Anual 2002

Transcrição

1 2002 A Telefónica antecipou-se às tendências do setor em 2002 concentrando-se em decisões estratégicas que melhoraram seu balanço e sedimentaram as bases para um crescimento sustentado da geração de Caixa e da rentabilidade nos próximos anos. Grupo Consolidado Grupo Consolidado Telefónica S.A. Resultados Consolidados (dados em milhões de euros) Janeiro -Dezembro % Var. Receitas por operações , ,6 (8,5) Trabalhos para imobilizado 1 527,8 736,0 (28,3) Despesas por operações (16.773,3) (18.146,0) (7,6) Provisões (7.002,8) (7.221,4) (3,0) Despesas de pessoal (4.793,8) (5.390,3) (11,1) Serviços externos (4.564,6) (4.945,5) (7,7) Tributos (412,1) (588,8) (30,0) Outras receitas (despesas) líquidas (441,7) (838,4) (47,3) EBITDA , ,3 (8,4) Amortizações (6.692,4) (7.374,0) (9,2) Resultados de exploração 5.031, ,3 (7,3) Resultados empresas associadas (527,9) (376,5) 40,2 Resultados financeiros (2.221,6) (2.391,1) (7,1) Amortização fundo de comércio (665,4) (841,6) (20,9) Resultados extraordinários (16.217,9) 212,8 c.s. Resultados antes de imposto (14.601,1) 2.033,9 c.s. Provisão de imposto 3.228,7 (198,1) c.s. Resultados antes dos minoritários (11.372,4) 1.835,8 c.s. Resultados atribuídos a minoritários 5.795,6 271,0 n.s. Resultado líquido (5.576,8) 2.106,8 c.s. Número médio de ações (milhões) , ,1 1,3 Resultado líquido por ação (1,12) 0,43 c.s. (1) Inclui obra em andamento. (2) Número médio de ações do período, considerando o efeito dos aumentos de capital gratuitos e com débito às reservas que não supõem variação no regime de propriedade desde o dia 1º de janeiro de cada ano. Inclui as ações correspondentes ao aumento de capital autorizado com débito às reservas de livre disposição que foram inscritas no Registro Mercantil na data de 18 de fevereiro de Deste modo, o número de ações ao final do período é de ações. Telefônica S.A Relatório Anual

2 O novo enfoque estratégico, baseado na geração de caixa e no aumento da rentabilidade, é orientado para três direções: concentração nos negócios-chave e nos mercados naturais, reestruturação dos negócios de baixos resultados e manutenção de uma rígida disciplina financeira. Deste modo, em 2002, conseguiu-se manter a expansão da base de clientes que cresceu de forma considerável no segmento de Banda Larga, reforçou-se o papel de líder nas telecomunicações da América Latina melhorando sua posição no negócio de Telefonia Móvel. No final de 2002, a base de clientes administrados do Grupo Telefónica chegou a mais de 89 milhões (84,7 administrados), incluindo todas as filiais da Joint Venture com a Portugal Telecom no Brasil, 15,1% a mais que em dezembro de 2001 e 9,7% a mais que em setembro de No fechamento do exercício em dezembro de 2002, o total de clientes era de 90 milhões comparados a 78,7 milhões na mesma data em 2001 e a 82,4 milhões em setembro de A carteira administrada Brasilcel em dezembro de 2002 era de 13,7 milhões de clientes, dos quais 47,3% correspondem às operadoras nas quais a Telefónica Móviles tem participação. Com esta incorporação, a carteira clientes celulares gerenciada somava no final do exercício 41,4 milhões, quase a metade do total de clientes administrados do Grupo. Adicionalmente, isto fez com que a América Latina fosse pela primeira vez a área geográfica com a maior contribuição ao total de clientes administrados (50,9%), à frente da Espanha (47,2%). As conexões ADSL do Grupo Telefónica totalizam 1,4 milhão no fechamento de 2002, registrando um crescimento de quase clientes em comparação com o ano anterior, tornando evidente a aposta da Telefónica na Banda Larga. No contexto da reestruturação dos negócios de baixo resultado, foi realizado em 2002 o saneamento relativo aos ativos e despesas de reestruturação do negócio de UMTS na Alemanha, Áustria, Itália e Suíça no valor de 12,341.3 bilhões de euros. Da mesma maneira, a Telefónica Móviles saneou 154,5 milhões de euros imputáveis ao cancelamento do fundo de comércio da filial da Terra Mobile, a I.O.Box, como resultado do processo de reestruturação das operações desta empresa fora da Espanha Procedeu-se também ao saneamento no valor de 1,303.2 bilhão de euros correspondentes ao investimento da Terra Lycos que, de acordo com os critérios de Telefônica S.A Relatório Anual

3 prudência valorativa, é determinado pela revisão contínua da capacidade de recuperação dos fundos de comércio. Por outro lado, foram provisionados 305,5 milhões de euros como resultado da análise efetuada no fechamento do exercício sobre a recuperação dos fundos de comércio existentes pelos investimentos da Telefónica Contenidos, destacando-se o correspondente à Pearson por um valor de 173,4 milhões de euros. Estas ações traduziram-se também em outros resultados extraordinários; entre os quais, a provisão no valor de 288,1 milhões de euros para valorizar a auto-carteira a preços de mercado, os maiores resultados extraordinários negativos, fruto das reestruturações de pessoal levadas a cabo em 2002 pelas operadoras da Telefónica Latinoamérica, Telefónica Móviles, Terra Lycos, Admira Media, etc. Estes e outros saneamentos realizados reforçaram o balanço do Grupo Telefónica, passando o percentual dos ativos intangíveis sobre o total de ativos de 31,9% em dezembro de 2001 para 22,5% em dezembro de Gestão do Risco País O ano de 2002 foi um ano de mudanças e incertezas na América Latina, tanto nos mercados financeiros ( com intensas desvalorizações do peso argentino, do real brasileiro e do Bolívar venezuelano) quanto no cenário político (mudanças presidenciais na Argentina, instabilidade na Venezuela). Em menor escala, o peso mexicano e o peso chileno também sofreram desvalorizações e as eleições no Brasil levaram à mudança de presidente (dentro da mais absoluta normalidade política) que preocupava os investidores internacionais. Geralmente, a medida utilizada para medir o risco financeiro dos países é o diferencial de rentabilidade entre os títulos emitidos pelos estados em dólares e os títulos do Tesouro dos Estados Unidos, o que é conhecido como o "risco país". Quanto maior é o risco de moratória percebido pelos investidores, maior é o diferencial de rentabilidade exigido por eles para investir em títulos latino-americanos. O que chama particularmente a atenção é o caso da Argentina. Devido à situação de concordata em que se encontra a República (cuja dívida está qualificada como "Inadimplência" - ou "Default" - pelas agências de classificação de crédito), os preços dos seus títulos são tão baixos que seria possível obter rentabilidades altíssimas se os títulos e o principal fossem pagos nas datas correspondentes. A perda de valor das divisas latino-americanas em relação ao dólar também foi considerável. A desvalorização do peso argentino e do real brasileiro teve um grande impacto negativo sobre o valor em euros dos investimentos nos respectivos países. Telefônica S.A Relatório Anual

4 A Telefónica, como uma das maiores companhias da América Latina, foi forçada a gerenciar o risco relacionado à operação na região. Para tal, foram utilizadas diferentes ferramentas e foram implementadas políticas que afetavam tanto a operação dos negócios quanto o financiamento dos mesmos. A gestão das operações tem sido marcada pela ênfase na geração de caixa. Para isto, foram intensificados os controles de custos e da morosidade. O investimento foi regulado pelas expectativas de crescimento da demanda, em condições razoáveis de rentabilidade. O cumprimento antecipado em 2001 das metas de instalações de rede no estado de São Paulo, que duplicou o número de linhas apenas em três anos, veio seguido em 2002 por uma redução do ritmo de investimento em instalações de rede no Brasil, tal como estava previsto nos planos. Por outro lado, a fraca demanda na Argentina tornou desnecessário um investimento maior do que o necessário para a simples manutenção. Outro elemento de proteção frente ao risco país é o financiamento das operações mediante dívida contraída pelas empresas latino-americanas. Praticamente a totalidade dessa dívida (com exceção da argentina) está protegida contra as flutuações do câmbio (seja porque está originalmente em moeda local ou porque foi coberta com instrumentos financeiros derivados da taxa de câmbio). O financiamento externo na América Latina evitou um comprometimento maior de fundos por parte da Companhia Matriz. Do mesmo modo, o endividamento direto ou sintético em divisas latino-americanas permitiu que o valor da dívida ativa fosse reduzido pelas desvalorizações das moedas latino-americanas, compensando o efeito negativo sobre os resultados operacionais medidos em euros. O valor em euros da dívida em outras divisas foi reduzido em 3,044 bilhões de euros em 2003 devido à desvalorização do resto das divisas em relação ao euro, o que resultou em economias substanciais para o Grupo. Telefônica S.A Relatório Anual

5 Iniciativas corporativas horizontais Ao longo do exercício, foram desenvolvidas políticas corporativas de caráter horizontal que permitiram um melhor aproveitamento das sinergias do Grupo. Política de compras Durante 2002, gerenciou-se através do modelo de Compras da Telefónica (SAC) um volume de compras superior a 10 bilhões de euros. O gerenciamento de Compras ao longo deste ano foi desenvolvido sobre três eixos estratégicos: a intensificação do uso das tecnologias de e-business, especialmente daquelas do comércio eletrônico, a extensão do Modelo de Compras para novas unidades dentro do Grupo e a colaboração em compras com outras empresas e provedores. Em sintonia com a aposta global da Telefónica nos últimos avanços tecnológicos, deuse continuidade em 2002 ao desenvolvimento de diversos projetos de e-business para a gestão de compras e da relação com provedores, entre os quais destacam-se o de comércio eletrônico B2B. Neste sentido, avançou-se no projeto iniciado em 2001 de desenvolvimento de um mercado eletrônico no qual seja realizada a gestão e a negociação online das ofertas. Já implantado na Espanha, esse projeto também começou a ser lançado no Brasil, Argentina, Peru e Chile. No final de 2002, mais de provedores estavam incorporados neste mercado eletrônico, tendo sido administrados através do mesmo mais de 250 milhões de euros. Em 2002, a Adquira iniciou o processo de implantação da sua Plataforma de Comércio Eletrônico no conjunto de empresas do Grupo Telefônica. No geral, a Adquira já canalizou compras de bens e serviços no valor de cerca de 300 milhões de euros. Do mesmo modo, a empresa continuou a desenvolver, a partir das diferentes instalações existentes na Espanha, Brasil e Argentina, o projeto de implantação de uma plataforma de e-procurement global para todo o Grupo Telefónica, que permite que as partes usuárias façam através de Internet pedidos a fornecedores, através de catálogos previamente negociados pelo departamento de Compras. Entre as medidas estratégicas para a redução de custos e melhora da eficiência, foi aprofundada a utilização de métodos avançados de gestão de compras, como a análise do custo total, e intensificou-se a colaboração com as áreas usuárias. Adicionalmente, 6 novas empresas foram incorporadas ao Sistema Avançado de Compras, totalizando em 109 o número total de empresas que já gerenciam suas compras através deste modelo no final do ano. Devido à relevância e ao impacto dessas operações sobre as compras, cabe destacar a incorporação da operadora de telefonia móvel mexicana Pegaso, bem como a Telefônica S.A Relatório Anual

6 implantação de uma Mesa de Compras no México, através da qual serão gerenciadas as principais compras, não apenas de empresas sediadas nesse país, mas também daquelas sediadas na Guatemala, Porto Rico, El Salvador e EUA. Da mesma forma, a formação no Brasil de uma Joint-Venture com a Portugal Telecom (Brasilcel), resultou na implantação de um Modelo de Gestão para as Compras dessas operadoras que, integrado ao modelo da Portugal Telecom e da Telefónica, permite aproveitar ao máximo as capacidades e sinergias de ambos os Grupos, tanto em relação a economias de escala, quanto aos Sistemas de Informação e know-how no desempenho da função. Durante este ano, avançou-se também no estabelecimento de um marco de referência para a colaboração em compras com outras empresas sócias da Telefónica como a BBVA, Repsol-YPF e Iberia, para determinados produtos e serviços. Este acordo de colaboração complementa o acordo já existente para o desenvolvimento do mercado eletrônico criado em torno da Adquira que permitirá a gestão de compras conjuntas, aproveitando as principais sinergias e compartilhando as capacidades existentes nas compras dessas empresas. O Clube de Fornecedores é uma outra iniciativa desenvolvida em 2002, mediante a qual a Telefónica facilita para seus fornecedores adjudicatários a obtenção de condições de venda vantajosas de determinados produtos. Atualmente, esse clube está funcionando na Espanha e no Brasil e, nos próximos meses, será estendido à Argentina, Chile e Peru. Imobiliário Durante 2002 foi aprovado o Plano Diretor de Eficiência Imobiliária que prevê a obtenção na Espanha de um saldo líquido positivo de mais de 1 bilhão de euros como resultado dos espaços liberados. O plano contempla como ações principais a melhora do índice de ocupação dos espaços de escritórios, a liberação dos espaços em centrais telefônicas, a construção da Cidade das Comunicações, a rescisão de aluguéis e a venda dos imóveis restantes não estratégicos como resultado da aplicação do próprio plano. Durante 2002 foram realizados 204 projetos que tiveram como resultado a liberação de m² e 314 outros projetos foram lançados com a perspectiva de liberação de mais m² em Telefônica S.A Relatório Anual

7 O projeto da Cidade de Comunicações que a Inmobiliaria Telefónica construirá em PAU das Las Tablas, no norte de Madri, e que abrigará os Centros de Decisão do Grupo Telefónica, está a todo vapor. Durante o exercício de 2002, foi concretizado o Plano Diretor, formado por uma equipe de nível internacional que levará a cabo o desenvolvimento do projeto, foi realizado o projeto conceitual, foram planificadas as fases de construção e iniciadas as obras de urbanização da área. O modelo da Cidade das Comunicações será o de um «bussines park» ao ar livre, composto por 13 edifícios entre e m², agrupados em quatro bairros integrados em um ambiente aberto e com jardins. Ela terá um total de m² de escritórios, com capacidade para pessoas, m² de serviços (centro de recepção de visitantes, restaurantes, farmácia, agências bancárias, pequeno comércio, segurança, sala de ginástica, etc) e vagas de garagem subterrâneas, representando uma solução de mercado para as necessidades do Grupo. Em julho de 2003 serão iniciadas as obras da Fase I e o plano prevê o início da ocupação dos primeiros edifícios no final de 2004, operação que continuará de forma ininterrupta até o final de 2006, quando estará concluída a construção da Fase IV. Por outro lado, começou a venda de 380 imóveis, venda que culminará com um leilão imobiliário a partir de Essa venda distingue-se radicalmente das vendas de ativos das outras empresas de telecomunicações por seu conteúdo (somente serão vendidos os imóveis não necessários) e pela forma da comercialização (lances por telefone e pela Internet) que constitui uma novidade total neste tipo de operações. Logística Ao longo de 2002, a Telefónica deu continuidade ao processo de otimização da gestão da atividade logística do Grupo. Durante o presente exercício as capacidades e necessidades na Espanha foram integradas em uma empresa filial (Zeleris). Atualmente, a Zeleris agrupa/coordena todas as capacidades logísticas do Grupo na Espanha e gerencia praticamente a totalidade dos serviços logísticos demandados pelas empresas do Grupo. A integração também permitiu que as capacidades sejam utilizadas para prestar serviços a empresas externas ao Grupo, com a melhora da eficiência e a diluição dos custos unitários que isto acarreta. Como conseqüência da gestão integrada das capacidades e necessidades do Grupo e da orientação ao mercado externo, a Zeleris obteve resultados financeiros positivos no presente exercício. Ao longo de 2003, a Zeleris consolidará sua posição como uma empresa provedora de serviços logísticos integrais, cujo elemento diferenciador em relação ao mercado é a tecnologia na qual a empresa baseia suas operações. Telefônica S.A Relatório Anual

8 Dentro da linha de otimização da gestão logística destaca-se o resultado obtido pelos Planos de Redução da Base de Custos Logísticos que afetam os ativos logísticos e os estoques. Em conjunto, estima-se que resultem em uma economia de 200 milhões de euros para o Grupo. Por último, deve-se destacar que, a partir da Logística Corporativa, estão sendo liderados uma série de projetos de alcance global que se concretizarão em 2003 e que irão contribuir para o aproveitamento das sinergias existentes na Logística do Grupo. Entre eles, destaca-se a realização de um Projeto de Homogeneização de Processos Logísticos para os Centros de Operação Logística da América do Sul, integrados aos CSCs latino-americanos. Sistemas de informações Durante 2002, houve progresso no avanço previsto nas principais linhas de atuação da estratégia dos Sistemas de Informação já iniciadas. Com o objetivo de criar processos operacionais comuns suportados por sistemas comuns para originar importantes sinergias, o Projeto ATIS continuou a avançar nas linhas da Atividade de Telefonia Fixa Latino-Americana e da Telefónica Data, tendo sido iniciadas as implantações no Chile e Peru. Em consonância com as soluções que a Telefónica oferece aos seus próprios clientes no segmento de redes de Banda Larga, iniciou-se à ampliação da própria Rede Corporativa em torno da Banda Larga, melhorando as prestações de serviço em termos de capacidade e nível de utilização, o que permite também a incorporação de novos serviços e aplicativos de multimídia. Da mesma maneira, também através da Telefónica Data, foram desenvolvidos serviços de «alojamento» de servidores, serviços e armazenamento de dados nos seus centros TIC (InternetDataCenter da Telefónica). Esses Centros estão equipados com as tecnologias mais avançadas de infra-estruturas e comunicações, garantindo a eficácia e a segurança do serviço. A aplicação dos TIC s na Rede Corporativa facilita a conectividade e acessibilidade de todas as empresas do Grupo. Na área dos Centros de Processamento de Dados, deu-se continuidade à otimização através da terceirização de atividades operacionais e menor valor agregado, bem como da consolidação de tarefas. A Arquitetura comum dos Sistemas de Informação foi consolidada como o modelo de gestão que permite a construção de aplicativos de acordo com os mesmos princípios tecnológicos. Isto possibilita uma eficiência muito maior nos trabalhos de desenvolvimento e reutilização de soluções no Grupo. Telefônica S.A Relatório Anual

9 A utilização de software houses no Grupo consolidou-se como a solução mais eficiente para a manutenção e desenvolvimento de aplicativos. O Grupo conta com software houses em empresas da Espanha, Chile, Argentina e Brasil. O processo de transformação e-business consolidou-se ao longo deste período como uma referência em toda a atividade dos Sistemas de Informação. Da mesma maneira, deu-se continuidade à avaliação dos modelos de melhores práticas e soluções tecnológicas no mercado, como pode ser constatado pelo aumento do tráfego e do uso do portal e-business. Gestão do capital humano Durante o exercício, funcionários das nossas empresas colocaram sua capacitação, experiência e profissionalismo a serviço dos milhões de clientes do Grupo Telefónica em todo o mundo. Os principais desafios do ano foram aproveitar as sinergias para fortalecer nossos negócios, preparar o Grupo para oferecer mais oportunidades de desenvolvimento e rotatividade aos nossos funcionários e gerenciar os recursos de forma mais eficaz, tudo isto para que sejamos vistos com mais solidez pelo mercado e pelos clientes, e para nos apresentarmos perante à sociedade com maior valor percebido. O departamento de Recursos Humanos trabalhou no projeto de políticas e programas que contribuem para uma melhor gestão, tanto nos aspectos relativos ao desenvolvimento profissional e da cultura, quanto da planificação através das seguintes ações: Construir, com as diferentes Linhas de Atividade, um marco de referência comum para as principais Políticas de RH em todas as empresas do Grupo. Fomentar a comunicação e implantar os Valores Corporativos do Grupo em todos os países e Linhas de Atividade. Para tal, foram revistas as competências genéricas e seu alinhamento com os valores corporativos, incorporando-se progressivamente aos nossos modelos de gestão de RH, avaliação de desempenho, seleção, formação, etc... Complementando o acima mencionado, destaca-se a criação de um perfil comum de diretores, com a finalidade de aproximar nossos estilos de direção em todo o Grupo. Participaram deste projeto 30 diretores de todos os negócios. Identificar o Talento Diretivo do Grupo com novos sistemas e políticas mais eficazes para garantir a retenção e desenvolvimento do potencial diretivo. Configurar o Marco de Desenvolvimento Diretivo através da definição de dois roteiros básicos: a) Programas destinados a reforçar o ajuste estratégico e cultural voltados tanto para a aquisição de conhecimentos quanto para o desenvolvimento de competências genéricas. b) Programas destinados ao desenvolvimento profissional voltados tanto para garantir a cobertura eficaz de posições de estrutura com executivos adequados como para o seu crescimento profissional Telefônica S.A Relatório Anual

10 Ao longo do exercício, foram realizadas duas novas ações do Programa de Diretores Harvard-IESE, com a participação de 125 diretores de todas as Linhas de Atividade, contribuindo para a integração e a coesão das equipes de direção. Apoiar as Linhas de Atividade na melhor gestão dos custos de pessoal, a través da implantação e aperfeiçoamento do Sistema de Indicadores de Gestão de RH e da convergência dos processos e sistemas de administração. Em sintonia com a estratégia de criação de processos e Business no Grupo, foi implantado o Modelo e-learning (Aprendizado à Distância) em todas as Linhas de Atividade e Empresas do Grupo, melhorando as ferramentas técnicas -plataforma, servidores, software, largura de banda, etc...- e a acessibilidade, com um importante esforço para a aquisição de conteúdos. Algumas empresas já alcançaram índices de 40% de formação por este meio. Gestão de Serviços Compartilhados A Telefónica Gestión de Servicios Compartidos, cujo nome comercial é t-gestiona, é o grupo de empresas da Telefónica especializado na prestação de serviços de gestão de negócios com base no modelo do Centro de Serviços Compartilhados (CSC). A t-gestiona é configurada como uma ferramenta básica para o negócio dos seus clientes, gerenciando atividades de suporte não estratégicas e comuns entre diferentes empresas. Para tal, coloca à disposição dos clientes um catálogo completo de serviços que permitem oferecer um suporte integral às atividades econômicas, de RH, logísticas, imobiliárias, etc. Os CSCs foram lançados como iniciativa corporativa em abril de 2001 em vários países. Em janeiro de 2002, entrou em operação o Centro de Serviços Compartilhados da Europa para prestar serviços a todas as sociedades do Grupo na Europa - exceto para aquelas situadas na Espanha. Em julho de 2002, foram iniciadas as operações do Centro de Serviços Compartilhados no México- América Central, que oferece serviços às sociedades do México, Guatemala e El Salvador. Com esta última implantação e, após a integração das operações da Europa e Espanha em um único centro, a Telefónica conta com 6 CSCs localizados na Argentina, Brasil, Chile, Espanha, México e Peru. Estes prestam serviços a mais de 250 empresas, incluindo mais de 50 clientes externos do Grupo Telefónica, aos quais teve início a prestação de serviço aproveitando-se as economias de escala das suas operações. Telefônica S.A Relatório Anual

11 A rápida consolidação da iniciativa no Grupo Telefónica e os benefícios já obtidos, foram objeto de reconhecimento do setor dos serviços compartilhados, atraindo inclusive a atenção de várias multinacionais que solicitaram consultoria para a construção e entrada em operação dos seus CSCs. Os benefícios qualitativos e quantitativos para os clientes e o Grupo em seu conjunto resumem-se a: Economias avaliadas em mais de 100 milhões de euros acumulados em 2001 e Padronização das diretrizes e iniciativas corporativas nos processos operacionais de trabalho. Transparência dos custos das atividades, suporte e racionalização dos mesmos por pressões de preços e otimização do consumo. Homogeneização dos processos através da extensão das melhores práticas internas e externas e, conseqüentemente, da melhora progressiva da eficiência. Suporte à criação de novas empresas e concentração dos esforços dos administradores na atividade central do seu negócio, minimizando suas necessidades de estrutura. Durante 2002, foram feitos progressos no objetivo da profissionalização do serviço, através do acompanhamento dos resultados da Pesquisa de Satisfação dos Clientes, bem como no objetivo de regionalização e globalização de algumas atividades para oferecer serviços, processos e sistemas cada vez mais homogeneizados e integrados. O nível atual de incorporação das sociedades do Grupo será concluído em 2003 com a entrada em operação de Móviles na Espanha, México e Brasil e da Telefônica de España, entre outras sociedades. Telefônica S.A Relatório Anual