UMA REFLEXÃO SOBRE O NOVO MODELO DE CARGOS COMISSIONADOS DO ESTADO: FLEXIBILIDADE COM FOCO EM RESULTADOS

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1 UMA REFLEXÃO SOBRE O NOVO MODELO DE CARGOS COMISSIONADOS DO ESTADO: FLEXIBILIDADE COM FOCO EM RESULTADOS Fernanda de Siqueira Neves Marina Fernanda Junqueira da Silva

2 II Congresso Consad de Gestão Pública Painel 59: Meritocracia e cargos comissionados UMA REFLEXÃO SOBRE O NOVO MODELO DE CARGOS COMISSIONADOS DO ESTADO: FLEXIBILIDADE COM FOCO EM RESULTADOS RESUMO Fernanda de Siqueira Neves Marina Fernanda Junqueira da Silva Implantada no Governo de Minas Gerais em 2007, no âmbito do Projeto Choque de Gestão, a nova política de remuneração de dirigentes públicos do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais consiste em um dos esforços no âmbito do serviço público para o alcance da tão almejada eficiência da gestão pública. A implantação dessa política permitiu ao Estado afastar a sistemática remuneratória introduzida na década de 1970 e que há muito não correspondia à realidade da gestão pública, inserindo flexibilidades necessárias ao modelo de gestão por resultados. Além de apresentar os antecedentes e os aspectos que ensejaram a sua elaboração e implantação, este artigo se propõe a demonstrar os fundamentos e as inovações trazidas à sistemática de remuneração de cargos em comissão e funções gratificadas pela referida política e, ainda, a uma reflexão sobre a experiência no Estado.

3 SUMÁRIO 1 AS DUAS GERAÇÕES DO CHOQUE DE GESTÃO MINEIRO: FOCO EM RESULTADOS ANTECEDENTES A PRIMEIRA INICIATIVA O DESENVOLVIMENTO E A IMPLEMENTAÇÃO DA NOVA SISTEMÁTICA DE CARGOS EM COMISSÃO E FUNÇÕES DE CONFIANÇA: FLEXIBILIDADE COM FOCO EM RESULTADOS AVALIAÇÃO DO MODELO E CONSIDERAÇÕES FINAIS 20 6 REFERÊNCIAS.. 22 ANEXO 25

4 3 1 AS DUAS GERAÇÕES DO CHOQUE DE GESTÃO MINEIRO: FOCO EM RESULTADOS A reforma gerencial da Administração Pública mineira, denominada Choque de Gestão, foi implementada em 2003, como resposta a um contexto caracterizado por um elevado déficit, pela dificuldade de captação de recursos e de cumprir com as obrigações em dia e uma máquina administrativa sucateada. Nesse cenário, era emergencial a adoção de práticas que modernizassem e modificassem o padrão de comportamento da Administração Pública estadual. A expressão Choque de Gestão pretendeu provocar a reflexão sobre a necessidade de reverter o modelo burocrático, centralizado e moroso da administração pública em uma nova modalidade de gerenciamento focado nos resultados para atender as demandas da sociedade. O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), que define a estratégia de governo de longo prazo, foi reformulado, estabelecendo-se uma nova visão de futuro tornar Minas Gerais como melhor lugar do país para se viver e investir em Para atingir tal estratégia, era necessário reorganizar e modernizar o setor público estadual; promover, de forma inovadora e sustentável, o desenvolvimento econômico e social e recuperar o vigor político do Estado. Desse modo, o Choque de Gestão mineiro consistiu num conjunto de medidas de rápido impacto orientadas para o ajuste estrutural das contas públicas e iniciativas voltadas para a geração de um novo padrão de desenvolvimento tendo a inovação na gestão como elemento de sustentabilidade. A linha mestra adotada era gastar menos com o próprio estado e mais com o cidadão. O Choque de Gestão sustentou-se em três grandes pilares: alcançar o equilíbrio fiscal, por meio da efetiva disciplina financeira que não permite concessões de orçamento sem uma relativa fonte de receita para fazer frente aos gastos; intensificar o esforço de geração de receitas; melhorar a qualidade da gestão, reduzindo os gastos e planejando as prioridades orçadas em bases realistas, pagando-se em dia os fornecedores.

5 4 Foi definida ainda uma carteira de 31 Projetos Estruturadores denominada GERAES Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado, com o propósito de se atingir resultados concretos que sinalizassem a visão de futuro. Referidos projetos teriam prioridade de repasse dos recursos previstos no orçamento e um gerenciamento intensivo por parte da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, o que permite uma avaliação da aderência dos recursos à estratégia e agilidade e tempestividade na adoção de medidas corretivas necessárias. Vale destacar, dentre os projetos estruturadores o Choque de Gestão, Pessoas e Qualidade e Inovação na Administração Pública cujo objetivo é melhorar a qualidade dos serviços públicos, mediante a reorganização do arranjo institucional e do modelo de gestão do Estado. Referido projeto consubstancia o modelo de reforma gerencial adotado pelo governo mineiro. O Projeto Estruturador Choque de Gestão envolveu a adoção de instrumentos gerenciais nas suas várias instâncias como recursos humanos, processos e rotinas, a compatibilidade entre estruturas e funções e principalmente, acompanhando a tendência mundial, a parceria do Terceiro Setor e do setor privado na prestação de serviço público. No que se refere à Gestão de Pessoas foi estabelecido um novo padrão de política de recursos humanos para os servidores estaduais, com foco na meritocracia, na valorização contínua e no desenvolvimento do servidor. Vale ressaltar, todavia, que na denominada Primeira Geração do Choque de Gestão, que perdurou no período de 2003 a 2006, não foi realizada nenhuma ação de reestruturação da sistemática de cargos comissionados e funções de confiança do Estado. Nesse primeiro momento, no que se refere à estrutura organizacional e cargos de provimento em comissão, a reforma se limitou a uma reestruturação orgânica do Poder Executivo, a fim de se conformar a estrutura estadual a um modelo gerencial adequado para responder, de forma rápida e eficiente, às demandas sociais postas ao setor público. Assim, o número de secretarias foi reduzido de 21 para 15 e foi criado o Colegiado de Gestão Governamental, órgão de assessoramento do Governador do Estado com o objetivo de melhor formular e acompanhar a implementação de políticas públicas e programas governamentais. Ademais, foram extintas 43 Superintendências, 16 Diretorias e mais de cargos e funções comissionados.

6 5 A análise da implementação da chamada primeira geração do Choque de Gestão demonstra que o período de 2003 a 2006 foi marcado pelo êxito do novo modelo de gestão adotado, uma vez que se disseminou a concepção de um Estado que gasta menos com a máquina e, cada vez mais, com o cidadão. No entanto, no seu segundo mandato, o Governador reeleito se deparou com o grande desafio de consolidar e institucionalizar esse importante processo de transformação com vistas a assegurar a sua irreversibilidade estendendo o alcance do Choque de Gestão a toda administração pública, indo além da idéia de responsabilidade fiscal e incluindo a responsabilidade com o alcance dos resultados de desenvolvimento e a respectiva prestação de contas à sociedade. Nesse sentido, a segunda geração do Choque de Gestão tem como objetivo precípuo consolidar a implementação de um verdadeiro Estado para Resultados, ou seja, garantir aos destinatários da ação governamental a prestação de serviços públicos com alta qualidade, máximo índice de cobertura e aos menores custos. Deve-se ressaltar que a qualidade fiscal e a gestão eficiente, introduzidas na primeira geração do Choque de Gestão, dão sustentabilidade a esse objetivo maior. No sentido de definir estratégias para fazer o futuro desejado acontecer diante das incertezas, o PMDI foi reformulado para o período de Na revisão do PMDI, a visão de futuro do Estado manteve-se a mesma definida em Tornar Minas o Melhor Estado para se Viver. Assim, o propósito da revisão foi definir uma estratégia que estabelecesse o caminho de como tornar mais concreta essa visão de futuro. Para a materialização dessa estratégia, foram identificadas onze Áreas de Resultados. As áreas de resultados são núcleos focais de concentração dos melhores esforços e recursos visando às transformações e melhorias desejadas na realidade. Cada área de resultado agrega os principais desafios, objetivos e metas para administração pública, bem como iniciativas essenciais para transformar a estratégia em resultados efetivos. Duas dimensões complementares do Estado para Resultados, a Qualidade Fiscal e a Gestão Eficiente, contendo metas de desempenho para a administração pública, são os pilares para a realização dos resultados. Cada área de resultados contempla um rol de objetivos estratégicos e resultados finalísticos e será alvo da intervenção de um Grupo de Projetos Estruturadores. Neste arranjo, a sociedade, de forma transparente, teria informações sobre o ônus e o resultado esperado das políticas públicas. O governante seria

7 6 avaliado pela capacidade de melhorar indicadores econômicos e sociais sem onerar adicionalmente a sociedade, rompendo a lógica atual de comparar o desempenho em determinada área pelo volume de gastos. A interligação da Visão de Futuro com as Estratégias de Desenvolvimento e com as Áreas de Resultado está representada no mapa estratégico constante do Anexo. Nesse contexto, depreende-se que o pilar fundamental da segunda geração do Choque de Gestão, materializado no PMDI, é o aprofundamento de uma obsessiva busca pelo Estado de Resultados. No Estado para Resultados, todos os dirigentes e organizações do Poder Executivo serão fundamentalmente avaliados pela contribuição nas áreas de resultados. Desse modo, ao assumir órgãos e entidades de Estado no início do novo mandato em 2007, todos os dirigentes se comprometeram moralmente com o Governador e com a sociedade com as áreas de resultados pertinentes à sua Secretaria, o que envolvia um conjunto de objetivos estratégicos, resultados finalísticos, projetos estruturadores e itens da Agenda Setorial constantes dos Cadernos de Compromissos e dos Cadernos de Desafios e Prioridades, assinados por eles e pelo Governador. Diante deste quadro e da necessidade de consolidar o Choque de Gestão e adensar seus resultados em benefício da sociedade mineira, por meio do Choque de Gestão de segunda geração, foram introduzidas alterações nas políticas de remuneração dos dirigentes públicos do Poder Executivo de Minas Gerais que resultaram na implantação de uma nova sistemática flexível, moderna e orientada para os resultados. Assim, o objetivo desse artigo é apresentar a nova política de remuneração de dirigentes públicos do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. Além de apresentar os antecedentes e os aspectos que ensejaram a sua elaboração e implantação, este artigo se propõe a demonstrar os fundamentos e as inovações trazidas à sistemática de remuneração de cargos em comissão e funções gratificadas pela referida política e, ainda, a uma reflexão sobre a experiência no Estado.

8 7 2 ANTECEDENTES Em 2003, quando do início da implementação do Choque de Gestão, o cenário existente era de uma sistemática de cargos de provimento em comissão que remontava a década de 1970 e que havia sofrido algumas alterações pontuais determinadas por demandas específicas ao longo do período de sua existência. O Decreto n o , de 10 de julho de 1974, seguindo a autorização da Lei n o 5.945, de 11 de julho de 1972, instituiu o Quadro Permanente no Estado que abrangia dois quadros específicos: o de cargos de provimento em comissão e o de cargos de provimento efetivo. O Quadro Específico de Provimento em Comissão, foco deste artigo, era subdividido, de acordo com a responsabilidade e as atividades desenvolvidas pelos titulares de cargos das classes respectivas, nos grupos de Direção Superior, Assessoramento, Chefia e Execução. Para esse quadro, havia a previsão de cargos de recrutamento amplo e limitado, sendo obrigatório aquele para as classes de cargos de Diretor II, Assessor do Governador, Assessor-Chefe, Assessor II e de Chefe de Gabinete. Cabendo destacar que, no primeiro momento, não havia a previsão de limites mínimos para os cargos de recrutamento limitado, o que viria a ser estabelecido pela Lei n o 9.530, de 29 de dezembro de 1987, apenas para determinadas classes de cargos. As especificações das classes dos cargos em comissão do Quadro Permanente foram estabelecidas, conforme previsão do Decreto n o , de 1974, pela Resolução SERHA n o 101, de 05 de setembro de Além dessas especificações, era facultado o estabelecimento de denominação complementar a das classes do Quadro Permanente em cada quadro setorial de lotação, de acordo com a respectiva área de atuação, gerando, dessa forma, a multiplicação de denominações dos cargos da Administração direta. Ainda neste quadro, era assegurado para os servidores ocupantes de cargo de provimento em comissão o direito à opção pela remuneração percebida em função de seu cargo efetivo, acrescida de gratificação de 20% (vinte por cento) do valor atribuído ao símbolo de vencimento do cargo de provimento em comissão que ocupava. Por meio da Lei n o , de 14 de dezembro de 1992, foi introduzida a primeira alteração no Quadro Permanente, prevendo a criação de um quadro

9 8 especial de pessoal para cada órgão e a distribuição destes cargos nos grupos Direção Superior, Chefia de Supervisão, Coordenação, Assessoramento e Execução. Essa lei foi regulamentada pelos Decretos n o , de 14 de setembro de 1994, que estabeleceu as normas de elaboração do Quadro Geral e dos Quadros Especiais de Pessoal, e n o , de 29 de dezembro de 1995, que instituiu o Quadro Geral de Cargos em Comissão da Administração Direta e estabeleceu que os cargos em comissão do Quadro Permanente passariam a compor o referido Quadro, mantendo-se os códigos e formas de recrutamento e alterando-se os símbolos de vencimento. No intervalo desta regulamentação, a Lei n o , de 30 de dezembro de 1994, estabeleceu o cálculo da remuneração de determinadas classes de cargos do Decreto n o , de 1974, sobre fator de ajustamento fixo estabelecido em lei. Cabe ressaltar que neste contexto não havia a previsão de um quadro único para a administração autárquica e fundacional, haja vista a especificidade destas. Cada quadro de pessoal das entidades autárquicas e fundacionais era definido por lei específica e seguia sua lógica própria, havendo raros casos de legislação comum às autarquias e fundações, como o caso da instituição da parcela anual a título pro labore para cargos de direção superior da Administração autárquica e fundacional, nos termos da Lei n o , de 31 de marco de Posteriormente, foram adotadas várias iniciativas para recomposição dos valores das remunerações dos cargos em comissão, sendo as mais abrangentes nesse sentido: o estabelecimento de um abono fixo para todos os servidores de cargos em comissão e efetivos pela Lei Delegada n o 38, de 26 de setembro de 1997; o reajuste de 10% (dez por cento) para cargos da Administração autárquica e fundacional pela Lei Delegada n o 39, de 03 de abril de 1998; e a instituição da parcela remuneratória complementar, visando ao atingimento do nível de remuneração mínimo de acordo com o grau de escolaridade e com a jornada de trabalho pela Lei Delegada n o 41, de 07 de junho de 2000.

10 9 Diante do exposto, verifica-se a existência de uma sistemática de cargos em comissão defasada, que pecava pela falta de padronização e pelo excesso de denominações, símbolos, gratificações e códigos, que não correspondia às necessidades gerenciais e, ainda, não observava alguns preceitos da Constituição da República de 1988, tais como: a destinação dos cargos e funções de confiança apenas a atribuições de direção, chefia e assessoramento; e a vedação de vinculação ou equiparação de espécies remuneratórias para efeito de remuneração de pessoal do serviço público.

11 10 3 A PRIMEIRA INICIATIVA Em 2003, já no contexto do Choque de Gestão, com a reestruturação organizacional foram extintos cerca de cargos em comissão e instituídas as funções gratificadas para a Administração direta. Feito isso, pela Emenda à Constituição n o 57, de 15 de julho de 2003, foi alterado o 11 do art. 14 da Constituição do Estado, possibilitando a alteração do quantitativo e da distribuição dos cargos em comissão e das funções gratificadas, desde que observados os valores de retribuição correspondentes, não alteradas as unidades orgânicas estabelecidas em lei e não acarretado aumento de despesa. Com fulcro na norma constitucional retro mencionada, a Lei n o , de 30 de julho de 2003, ao tratar do Acordo de Resultados estabeleceu a autonomia ao Acordante nos seguintes termos: Art. 26. Com o objetivo de alcançar ou superar as metas previstas no Acordo de Resultados, o dirigente máximo de órgão ou entidade, durante a vigência do Acordo e na forma do regulamento, poderá: (...) II - efetuar a alteração dos quantitativos e da distribuição dos cargos de provimento em comissão, observados os valores de retribuição correspondentes, desde que não sejam alteradas as unidades orgânicas estabelecidas em lei e não haja aumento de despesa; (...) O Decreto n o , de 04 de dezembro de 2003, ao regulamentar esse dispositivo estabeleceu: Art. 17. O Acordado poderá, nos termos do art. 14, 11, inciso V, da Constituição Estadual, alterar os quantitativos e a distribuição dos cargos de provimento em comissão e das funções gratificadas identificadas no órgão ou entidade, observados os valores de retribuição correspondentes, desde que não altere as unidades orgânicas estabelecidas em lei e não acarrete aumento de despesa. 1 o Para proceder à medida prevista no dispositivo anterior, o dirigente máximo do Acordado poderá, por meio de ato próprio, desdobrar cargo em comissão ou função gratificada, criando outros de menor remuneração com o intuito de atender a maior número de servidores, ou reunir dois ou mais cargos ou funções a fim de destinar maior gratificação a servidores que desenvolvam atividades mais complexas e que exigem maior responsabilidade. 2 o Todo ato de alteração de quantitativos e distribuições de cargos deverá ser inserido no Sistema Integrado de Administração de Pessoal - SISAP. Assim, viabilizou-se aos Acordantes esta medida ampliativa de autonomia com vistas a alcançar e, até mesmo, superar as metas pactuadas no Acordo de Resultados. Essa foi uma primeira iniciativa, em que se buscou possibilitar aos

12 11 órgãos e entidades com Acordos de Resultados vigentes adequar o seu quadro de cargos de direção e assessoramento aos desafios pactuados. No período de 2003 a 2006, tal autonomia foi utilizada pelos Acordantes com certas limitações, haja vista alguns entraves estruturais, a saber: a consideração dos valores de remuneração dos cargos em comissão e funções gratificadas em Reais no cálculo para efetuar as alterações; a impossibilidade de criar cargos com remuneração ou sistemática remuneratória distinta das já existentes 1 ; a remuneração defasada dos cargos em comissão, principalmente após a reestruturação das carreiras; a necessidade de observar os limites de recrutamento limitado apenas para alguns cargos em comissão; a duração da alteração formalizada por ato do titular do órgão ou entidade determinada pela vigência do Acordo de Resultados 2 ; a ocorrência de alterações constantes para atendimento de demandas pontuais e sem prévio planejamento. Diante deste quadro, ficou claro o descompasso entre os novos instrumentos de gestão implantados e a sistemática de cargos e funções ainda adotada no âmbito do Poder Executivo estadual e demonstrada a urgência de se reestruturar tal quadro, haja vista ainda as alterações implementadas nas carreiras. Não obstante essa necessidade de aprimoramento, a experiência da utilização da autonomia de flexibilidade de alteração de cargos na 1ª Geração do Choque de Gestão apontou para sua adequação ao novo modelo de gestão por resultados implementado. 1 Esta limitação era mais significativa para as autarquias e fundações que poderiam criar apenas cargos em comissão de classes preexistentes no seu quadro de pessoal. 2 Isso gerava dificuldade de controle da numeração e do real quadro de pessoal da instituição

13 12 4 O DESENVOLVIMENTO E A IMPLEMENTAÇÃO DA NOVA SISTEMÁTICA DE CARGOS EM COMISSÃO E FUNÇÕES DE CONFIANÇA: FLEXIBILIDADE COM FOCO EM RESULTADOS Diante da necessidade de consolidar os instrumentos introduzidos na primeira geração do Choque de Gestão e dar sustentabilidade para o alcance dos resultados propostos para a segunda geração do Projeto, com fulcro no art. 72 da Constituição do Estado de Minas Gerais, foi solicitada à Assembléia Legislativa de Minas Gerais autorização para elaborar leis delegadas por período determinado e nos seguintes termos: criar, incorporar, transferir, extinguir e alterar órgãos públicos, inclusive autônomos, ou unidades da administração direta, bem como modificar a estrutura orgânica das entidades da administração indireta, definindo suas atribuições, objetivos e denominações; criar, transformar e extinguir cargos em comissão e funções de confiança dos órgãos e entidades do Poder Executivo, alterar-lhes as denominações, atribuições, forma de recrutamento e sistemática de remuneração; proceder à realocação de atividades e programas no âmbito do Poder Executivo e ao remanejamento de dotações orçamentárias em decorrência da aplicação no disposto nos itens anteriores; alterar as vinculações das entidades da administração indireta. Concedida a delegação de competências para legislar sobre as matérias supracitadas, intensificaram-se os estudos para reestruturação organizacional aliada à estruturação de cargos em comissão e funções de confiança no âmbito do Poder Executivo. Concomitantemente os estudos para a alteração da sistemática de cargos em comissão e funções de confiança, incluído o sistema de remuneração dos dirigentes públicos do Poder Executivo, passaram à fase conclusão. Neste contexto de revisão da política de remuneração dos dirigentes públicos do Poder Executivo, as primeiras alterações levadas a cabo foram introduzidas pela Lei n o , de 5 de janeiro de 2007, que fixou o subsídio de Governador, de Vice-Governador, de Secretário e de Secretário Adjunto de Estado. Por meio da referida lei, a retribuição pecuniária devida aos agentes públicos do Poder Executivo deixou de ser composta por várias parcelas e a ser

14 13 tratada em legislação esparsa para, então, ser tratada na forma de subsídio, em parcela única, e em legislação específica. Com esta alteração, a remuneração dos agentes políticos ficou particularizada em relação às dos demais agentes públicos, uma vez que foi tratada em uma legislação específica e foram observadas as disposições constitucionais atinentes à matéria. Além disso, a referida legislação adiantou algumas premissas que nortearam a revisão da política de remuneração dos dirigentes públicos, a saber: remuneração em parcela única; legislação específica para o tratamento de cargos em comissão e funções de confiança de grupos específicos; nomenclatura de cargos simplificada; sistemática remuneratória flexível; desvinculação dos cargos em comissão da estrutura organizacional. Considerando estas premissas foi finalizado um profundo estudo da legislação pertinente aos cargos em comissão e funções de confiança da administração direta, autárquica e fundacional e iniciada a elaboração da proposição de lei que objetivava instituir uma proposta que aliasse as premissas supracitadas, as disposições legais específicas sobre a matéria e a preservação dos direitos dos servidores e, principalmente, modernizasse a sistemática de cargos em comissão e funções de confiança de modo a integrá-la aos novos instrumentos de gestão da máquina pública. Esta proposição consubstanciou as Leis Delegadas n o 174 e n o 175, de 26 de janeiro de 2007, que dispuseram, respectivamente, sobre o Grupo de Direção e Assessoramento da Administração Direta e da Administração Autárquica e Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. Com vistas a simplificar e a padronizar a nomenclatura dos cargos em comissão, nos Grupos de Direção e Assessoramento, foram introduzidas as denominações DAD, para os cargos da administração direta, e, DAI, para os da administração autárquica e fundacional. Apenas com esta alteração foram afastas cerca de 504 (quinhentas e quatro) classes de cargos em comissão existentes no âmbito do Poder Executivo e, ainda, o conceito de classes de cargos, a exemplo da reestruturação das carreiras.

15 14 No mesmo sentido desta alteração de nomenclatura, foram estabelecidas graduações para os cargos em comissão dos Grupos de Direção e Assessoramento. Na administração direta, os cargos DAD foram graduados em dez níveis e, na administração autárquica e fundacional, os cargos DAI, em vinte oito níveis, conforme Tabelas 1 e 2: Tabela 1 Cargos de provimento em comissão do grupo de direção e assessoramento da administração direta do Poder Executivo Espécie/nível Valor (em R$) DAD-unitário DAD-1 600,00 1,00 DAD-2 900,00 1,50 DAD ,00 2,25 DAD ,00 3,50 DAD ,00 4,00 DAD ,00 5,00 DAD ,00 6,75 DAD ,00 8,50 DAD ,00 10,00 DAD ,00 11,66 Fonte: Lei Delegada n o 174, de Tabela 2: Cargos de provimento em comissão do grupo de direção e assessoramento da administração autárquica e funcacional do Poder Executivo ESPÉCIE/NÍVEL VALOR (EM R$) VALOR (EM DAI - UNITÁRIO) DAI-1 500,00 1,00 DAI-2 600,00 1,20 DAI-3 700,00 1,40 DAI-4 800,00 1,60 DAI-5 900,00 1,80 DAI ,00 2,00 DAI ,00 2,20 DAI ,00 2,40 DAI ,00 2,60 DAI ,00 2,80 DAI ,00 3,00 DAI ,00 3,20 DAI ,00 3,40 DAI ,00 3,60 DAI ,00 3,80 DAI ,00 4,00 DAI ,00 4,20 DAI ,00 4,60 DAI ,00 5,00 DAI ,00 6,00 DAI ,00 6,60 DAI ,00 7,00 DAI ,00 7,60 DAI ,00 8,00 DAI ,00 8,60 DAI ,00 10,00 DAI ,00 12,00 DAI ,00 14,00 Fonte: Lei Delegada n o 175, de 2007.

16 15 Esta graduação levou em conta o grau de complexidade das atribuições dos cargos em comissão, observados os seguintes indicadores: a abrangência funcional ou temática; a complexidade de processos envolvidos; a relação com o sistema de gestão; a transversalidade das ações; a contribuição para a Agenda estratégica, nos termos do Plano Plurianual de Ação Governamental - PPAG; e o risco de gestão. Segundo estes indicadores, a graduação observou ainda a remuneração, o nível de escolaridade exigido e a jornada de trabalho do cargo em comissão. Sendo estabelecida correlação para os cargos em comissão extintos e os novos cargos, de forma a assegurar direitos de servidores aposentados com direito à percepção de remuneração de cargo em comissão extinto. Considerando a autonomia do Acordo de Resultados, que faculta ao dirigente máximo da instituição alterar o quantitativo e a distribuição de cargos em comissão e funções de confiança e a necessidade de controle e transparência com os gastos nesta seara, ficou estabelecido que cada instituição passaria a contar com uma cesta de pontos, isto é, o quantitativo de valores unitários a serem distribuídos segundo os diversos projetos e ações. Para o estabelecimento desta cesta de pontos foi eleito o nível 1 de cada espécie (DAD/DAI) como parâmetro de pontuação para os demais níveis. Assim, a cada nível de cargo DAD ou DAI corresponde um valor unitário que representa um multiplicador do valor atribuído ao parâmetro, nível 1 do cargo DAD ou DAI. Para se chegar ao valor de pontos da cesta de pontos de cada instituição foi considerado o quantitativo de cargos em comissão existentes antes da introdução desta nova sistemática, a complexidade das ações em que cada instituição está envolvida, os projetos estratégicos de Governo de que é responsável ou que colabora entre outros. Deste modo, a referida autonomia do Acordo de Resultado passou a constar da legislação relativa aos cargos em comissão e às funções de confiança, possibilitando a cada órgão, autarquia ou fundação que tenha pactuado metas de desempenho, nos termos da legislação aplicável, alocar da melhor forma a sua

17 16 cesta de pontos para o alcance dos resultados setoriais pretendidos e a implementação da estratégia. Assim, a cada dirigente máximo de órgão ou entidade da administração direta, autárquica e fundacional é dado distribuir os pontos em cargos em comissão segundo os níveis e valores pré-estabelecidos na legislação, sem que seja necessária a tramitação de um projeto de lei específico para tanto. Ainda no âmbito dos cargos em comissão, considerando as disposições constitucionais e a consolidação da política de meritocratização e profissionalização do serviço público, foram estabelecidos limites mínimos para o recrutamento dos ocupantes dos cargos em comissão entre os servidores de carreira, nos seguintes termos para a Administração direta: Art. 6 o No âmbito de cada órgão do Poder Executivo, serão de recrutamento limitado: I cinqüenta por cento dos cargos em comissão DAD de níveis 1, 2 e 3; II vinte e cinco por cento dos cargos em comissão DAD de níveis 4 e 5. 1 o Na hipótese de o cômputo do percentual de que trata o caput deste artigo resultar número fracionário de cargos, deverá ser considerado o número inteiro imediatamente superior. 2 o A Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão controlará o cumprimento do disposto no caput. E para Administração autárquica e fundacional: Art. 6 o No âmbito de cada entidade autárquica e fundacional, serão de recrutamento limitado: I 50% (cinqüenta por cento) dos cargos em comissão DAI de níveis 1, 2 e 3; II 25% (vinte e cinco por cento) dos cargos em comissão DAI de níveis 4 a o Na hipótese de o cômputo do percentual de que trata o caput deste artigo resultar em número fracionário de cargos, deverá ser considerado o número inteiro imediatamente superior. 2 o A Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão controlará o cumprimento do disposto no caput. Além disso, foram estabelecidas atribuições gerais para os cargos em comissão e requisitos de acordo com o nível destes, nos seguintes termos: Art. 3 o Os cargos a que se refere o art. 1 o têm como atribuição a direção e a chefia de unidades administrativas, equipes de trabalho, projetos e programas, e o assessoramento técnico ou especializado nos órgãos da Administração Direta, podendo ser de recrutamento limitado, quando providos por servidor público estadual ocupante de cargo efetivo ou detentor de função pública, ou de recrutamento amplo. (...) 3 o Constitui requisito para o provimento dos cargos de níveis 1 e 2 a conclusão de curso de nível médio de escolaridade, e para o provimento dos cargos de níveis 3 a 10, a graduação em curso de nível superior de escolaridade.

18 17 4 o Se as atividades de direção, chefia e assessoramento a serem desempenhadas em determinada unidade incluírem a prática de atos para os quais se exija habilitação profissional específica, nos termos da legislação pertinente, o provimento no respectivo cargo fica condicionado ao cumprimento do requisito legal de habilitação profissional. Estabeleceu-se ainda a desvinculação dos cargos à estrutura e a observância de fatores relativos à complexidade de atribuições da unidade de lotação, nos seguintes termos: Art. 3 o (...) 2 o Na lotação dos cargos destinados a direção e chefia de unidades administrativas, poderão ser atribuídos níveis DAD distintos no mesmo grau hierárquico do órgão, se a complexidade das atribuições da unidade, a conjugação de indicadores previstos no 1 o ou prevalência acentuada de um deles assim justificar. Os demais cargos em comissão integrantes ou não de quadros específicos permaneceram da mesma forma, ressalvados os casos em que houve disposição legal em contrário. As funções gratificadas por sua vez, que ganharam relevo ainda na primeira geração do Choque de Gestão em função da reestruturação das carreiras, tiveram a sua sistemática renovada em moldes semelhantes aos dos cargos em comissão do Grupo de Direção e Assessoramento. A nomenclatura foi padronizada para FGD, no âmbito da administração direta, e para FGI, no âmbito da administração autárquica e fundacional, resultando na extinção de setenta e cinco classes de funções gratificadas. Segundo a mesma sistemática instituída para os cargos em comissão, foram estabelecidos nove níveis na administração direta e oito níveis na administração autárquica e fundacional, segundo a complexidade das atribuições e os indicadores de abrangência funcional ou temática e de complexidade de processos envolvidos, conforme Tabelas 3 e 4: Tabelas 3: Tabela de níveis e valores das funções gratificadas da administração direta do Poder Executivo ESPÉCIE/NÍVEL VALOR (EM R$) FGD-UNITÁRIO FGD-1 165,00 1,00 FGD-2 330,00 2,00 FGD-3 412,50 2,50 FGD-4 495,00 3,00 FGD-5 660,00 4,00 FGD-6 825, FGD-7 990,00 6,00 FGD ,00 7,00 FGD ,00 8,00 Fonte: Lei Delegada n o 174, de 2007.

19 18 Tabela 4: Tabela de níveis e valores das funções gratificadas da administração autárquica e fundacional do Poder Executivo ESPÉCIE/NÍVEL VALOR (EM R$) VALOR UNITÁRIO FGI-1 160,00 1,00 FGI-2 300,00 1,88 FGI-3 400,00 2,50 FGI-4 500,00 3,13 FGI-5 600,00 3,75 FGI-6 700,00 4,38 FGI ,00 6,25 FGI ,00 7,50 Fonte: Lei Delegada n o 175, de Por outro lado, as atribuições das funções gratificadas foram ampliadas, passando ao assessoramento técnico ou especializado e à coordenação de atividades, projetos, programas e equipes de trabalho no âmbito da administração direta, autárquica e fundacional. Para cada uma das funções gratificadas, a exemplo do que ocorreu com os cargos em comissão, foi estabelecido um parâmetro, o nível 1, que serviu à fixação da cesta de pontos pertinentes às funções gratificadas. Cabe ressaltar que na fixação das cestas de pontos de funções gratificadas por órgãos e entidades do Poder Executivo foram significativos os efeitos decorrentes da reestruturação das carreiras. A demanda pelo aumento dos valores destinados as funções gratificadas ao longo da primeira geração do Choque de Gestão e, em especial, no processo de reestruturação organizacional que antecedeu a segunda geração deste projeto, resultou da consolidação das carreiras e, do conseqüente, afastamento das políticas de remuneração de pessoal anteriormente adotadas. Além das alterações na sistemática de cargos em comissão e de funções gratificadas apresentadas foi instituída pela referida legislação a gratificação temporária estratégica no âmbito da administração direta, autárquica e fundacional do Poder Executivo. Ao contrário das gratificações anteriormente instituídas que prestavam apenas à composição de remuneração de cargos dada a defasagem remuneratória recorrente, a instituição da gratificação temporária estratégica teve como premissa a premiação de servidores que estejam no exercício de cargos em comissão do Grupo de Direção e Assessoramento e que desempenham função estratégica em áreas consideradas de elevada complexidade ou com relevante contribuição para a Agenda

20 19 do Governo constante do Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG), conforme diretrizes estabelecidas no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI). A instituição desta gratificação muda claramente o sentido da atribuição de uma gratificação no âmbito da nova sistemática remuneratória de cargos em comissão da Administração Pública, dada sua vinculação ao planejamento de longo e curto prazo e a sua orientação estrita aos resultados almejados. A sistemática das gratificações temporárias estratégicas é semelhante à instituída para os cargos em comissão dos Grupos de Direção e Assessoramento e para as funções gratificadas, uma vez que possui nomenclatura única (GTE) e valores variáveis de acordo com os níveis, parte de um parâmetro representado pelo nível 1 e possui um quantitativo de pontos destinados a cada instituição alterável segundo os níveis pré-estabelecidos. A Tabela 5 apresenta os níveis e os valores de GTE, que são os mesmos para Administração direta e para a Administração autárquica e fundacional: Tabela 5: Tabela de níveis e valores da Gratificação Temporária Estratégica (GTE) ESPÉCIE/NÍVEL VALOR (EM R$) VALOR UNITÁRIO GTE-1 250,00 1,00 GTE-2 500,00 2,00 GTE-3 750,00 3,00 GTE ,00 4,00 Fonte: Lei Delegada n o 174, de Para garantir a vinculação da distribuição destas gratificações segundo a estratégia de Governo foi instituído, por meio de decreto, procedimento de verificação de conformidade da distribuição das gratificações em projetos ou ações de elevada complexidade ou com grande relevância para a Agenda do Governo realizado no âmbito da Câmara de Coordenação Geral, Planejamento, Gestão e Finanças. Com estas alterações na sistemática de cargos em comissão e funções de confiança foram extintos no âmbito da administração direta cerca de (três mil oitocentos e sessenta) cargos em comissão distribuídos em 74 (setenta e quatro) classes e 1673 (mil seiscentas e setenta e três) funções gratificadas integrantes de 19 (dezenove) classes. Já na administração autárquica e fundacional, onde não existia um quadro único que englobasse todas as entidades, foram extintos (três mil duzentos e trinta e oito) cargos em comissão que integravam 430 (quatrocentas e trinta) classes e, ainda, (mil e vinte) funções gratificadas distribuídas em 62 (sessenta e duas) classes.