Expediente. Publicação. Instituto Votorantim. Conselho Deliberativo José Ermírio de Moraes Neto (Presidente)

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1 Guia de Investimento Social Externo 2013

2 Expediente Publicação Conteúdo e redação Rafael Gioielli Gerente de Pesquisa e Desenvolvimento do Instituto Votorantim Diogo Quitério Coordenador de Pesquisa e Desenvolvimento do Instituto Votorantim Amanda Aragão Coordenadora de Comunicação do Instituto Votorantim Colaboração Ana Paula Bonimani Anna Paula Colacino Antônio Neres Cardozo Carolina Alves de Jongh Glenia Aguiar Marcia Peçanha Alexandre Maria Helena Calado Mariana Vieira de Souza Franco Projeto gráfico e diagramação Zapall Design e Comunicação Revisão Rosana de Barros Silva e Teixeira Lexikos Cursos e Traduções Ltda. Este guia foi desenvolvido pelo Instituto Votorantim para orientar o trabalho dos funcionários responsáveis pela gestão do Investimento Social Externo (ISE) nas Unidades de Negócio do Grupo Votorantim, em escritórios corporativos e operações locais. O material apresenta diretrizes conceituais, estratégicas e operacionais para promover alinhamento, qualificar processos e ampliar a autonomia das Unidades do Grupo na condução dos investimentos sociais. Maio de 2012 Instituto Votorantim Conselho Deliberativo José Ermírio de Moraes Neto (Presidente) Ana Helena de Moraes Vicintin (Vice-Presidente) Antônio Ermírio de Moraes Filho Carlos Eduardo Moraes Scripilliti Maria Regina Ermírio de Moraes Waib Neide Helena de Moraes Regina Helena Scripilliti Velloso Sergio Duarte Pinheiro Gilberto Lara Nogueira Ângelo Giuseppe Povoleri Fuchs Diretoria Celia Picon Pesquisa e Desenvolvimento Rafael Gioielli Ana Paula Bonimani Daniela Martins Souza Diogo Quitério Mariana Vieira de Souza Franco Marcia Peçanha Alexandre Luciana Sonck Viviane Calisto Rosa Relacionamento Corporativo Maria Helena Calado Anna Paula Colacino Carlo Pereira Glenia Aguiar Marcela Prado de Alvarenga Comunicação Amanda Aragão Raquel Cambaúva Leite Marília Sequeira Administrativo Financeiro Antônio Neres Cardozo Lucinalva Santos Silva INSTITUTO VOTORANTIM GUIA DE INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 2013

3 Mensagem do Instituto Votorantim Celia Picon Diretora do Instituto Votorantim A presença do Grupo Votorantim em um território por meio de um de seus Negócios representa uma oportunidade potencial para o desenvolvimento local. A instalação e presença de uma unidade da Votorantim em um município propiciam um movimento de crescimento econômico: cria empregos, paga impostos, contrata fornecedores locais, atrai outros negócios para a região, entre outros. Entendemos que esse crescimento deve ser catalisador de outros benefícios para a sociedade, revertendose, também, no incremento da qualidade de vida da população, na melhoria dos serviços públicos, no fortalecimento das organizações sociais locais, na geração de oportunidades para todos, entre muitos aspectos relacionados ao que hoje chamamos de desenvolvimento sustentável. Assim, um grande desafio que temos como empresa que tem a sustentabilidade como um compromisso é identificar as melhores formas para alavancar o desenvolvimento sustentável das localidades nas quais operamos. O Instituto Votorantim foi criado em 2002 com o propósito de atuar em parceria com as empresas do Grupo Votorantim na elaboração de uma estratégia que orientasse a atuação social dos Negócios na direção do desenvolvimento sustentável. Sabemos que os desafios sociais nas centenas de localidades em que operamos são muitos e diversos nas áreas da educação, saúde, geração de renda, lazer etc. ; por isso, estruturamos uma Política de Investimento Social Externo (ISE) com diretrizes e ferramentas que possibilitam o direcionamento dos recursos humanos e financeiros, para os desafios prioritários. Ao longo dos últimos dez anos, temos buscado os direcionamentos mais pragmáticos e eficientes para o ISE, na perspectiva da geração de resultados mais permanentes e transformadores. Acreditamos que é necessário determinar um foco para o ISE em cada localidade de atuação, pautado por uma análise estruturada da realidade local, e estabelecer um compromisso de longo prazo com essa estratégia. A partir do contexto mapeado, podemos estabelecer as parcerias inter e intra-setoriais e selecionar os projetos que representem as melhores respostas para cada desafio identificado. E, finalmente, tendo clareza do foco de atuação e dos indicadores que iremos monitorar, precisamos garantir uma gestão qualificada das ações apoiadas, para que os resultados possam ser registrados, comunicados, sistematizados e, se necessário, reorientados. Este Guia detalha o Planejamento do ISE, trazendo um passo a passo para a priorização de temas e projetos que se destinam ao investimento social. A prospecção e a seleção de projetos são passos do Planejamento, mas a prioridade é termos uma estratégia bem definida, que possa orientar uma atuação de longo prazo na direção do desenvolvimento local sustentável. A intenção é termos continuidade e consistência em nossos esforços para que possam efetivamente promover as transformações e os benefícios sociais que desejamos para as comunidades de que fazemos parte. Boa leitura!

4 Aspectos essenciais para um bom planejamento do ISE VISÃO DE LONGO PRAZO O investimento social deve ser capaz de gerar impactos sociais permanentes e transformadores. O olhar não deve estar focado somente no projeto, mas em uma estratégia de longo prazo. DEMANDAS CONCRETAS Os investimentos devem ser direcionados para os desafios e oportunidades identificados na comunidade. Confira Etapa 5 (p. 44) FOCO E COERÊNCIA QUALIFICAÇÃO DO INVESTIMENTO Definir prioridade(s) para a aplicação do ISE na localidade e selecionar projeto(s) que possa(m) efetivamente impactar as demandas identificadas, garantindo a integração das ações locais. Confira Etapa 5 (p. 44) Qualidade é mais importante que quantidade de projetos. Confira Etapa 7 (p. 51) GESTÃO E CONTROLE Nenhum projeto poderá ser aprovado sem um funcionário responsável por seu acompanhamento. Confira Etapa 4 (p. 42) RIGOR TÉCNICO Todo o processo de Planejamento do ISE deve ser conduzido com base nas diretrizes e ferramentas deste Guia. INSTITUTO VOTORANTIM GUIA DE INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 2013

5 Programe-se Lançamento do Guia ISE 8 de maio Etapas 3 e 4 Mapear as ações em curso e a equipe disponível para gestão do ISE Etapa 6 Identificar a rede de potenciais parceiros para o ISE 8 a 11 de maio 11 a 25 de maio 25 de maio a 13 de junho 13 a 29 de junho 2 a 16 de julho Etapas 1 e 2 Conhecer os desafios de Sustentabilidade e as diretrizes do ISE Etapa 5 Identificar demandas do negócio e da comunidade Inscrições de projetos no GPSV Etapa 7 Análise dos projetos inscritos Prazo UNs: 31/ago agosto e setembro 21 de novembro Aprovação do Planejamento do ISE (estratégia local e projetos) pelo Conselho do IV Conheça o cronograma detalhado do Planejamento do ISE na página 36

6 Índice 1. O Grupo Votorantim e a Sustentabilidade Visão de sustentabilidade do Grupo Votorantim O papel do Instituto Votorantim na gestão da sustentabilidade Trabalhando em parceria com as Unidades de Negócio Diretrizes para o Investimento Social Externo Orientação para o desenvolvimento local sustentável Política de Investimento Social Externo (ISE) Planejamento e Gestão do Investimento Social Externo ETAPA 1 Desafios de sustentabilidade ETAPA 2 Diretrizes do ISE ETAPA 3 Mapeamento das ações da Unidade na comunidade ETAPA 4 Capacidade operacional ETAPA 5 Prioridades locais ETAPA 6 Mapa de parceiros ETAPA 7 Seleção de projetos ETAPA 8 Formalização de parcerias ETAPA 9 Acompanhamento e avaliação ETAPA 10 Continuidade da parceria Diretrizes de Comunicação Leitura Complementar INSTITUTO VOTORANTIM GUIA DE INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 2013

7 1 O Grupo Votorantim e a Sustentabilidade Ser capaz de garantir continuidade e crescimento dos negócios no longo prazo, antecipando motivações das partes interessadas e incorporando-as aos objetivos da empresa. Carta de Princípios de Sustentabilidade Votorantim Princípios de Sustentabilidade do Grupo Votorantim Ser reconhecida pela sociedade como uma empresa social e ambientalmente responsável. Ter a sustentabilidade como estratégia, orientando governança, gestão, educação, decisões e investimentos criando valor. Evoluir consistentemente os resultados econômicos, sociais e ambientais, buscando eficiência e confiabilidade nas operações, de acordo com padrões de classe mundial. Ser reconhecida como empresa que atrai, desenvolve e retém talentos para a geração de valor e construção de uma sociedade justa e inclusiva. Ter compromisso com o bem-estar, a saúde e a segurança de nossos funcionários, clientes e parceiros. Contribuir para o desenvolvimento sustentável das comunidades em que atuamos. Incentivar a cooperação e a participação de todos os funcionários e partes interessadas na construção de parcerias e trabalho conjunto visando à geração de valor mútuo. O GRUPO VOTORANTIM E A SUSTENTABILIDADE 7

8 1.1 Visão de sustentabilidade do Grupo Votorantim São desafios comuns a todos os Negócios do Grupo Votorantim atuar com padrão de excelência operacional e de gestão, tendo como base para tomada de decisão as aspirações dos Negócios e os impactos das operações. O que orienta esse processo são os Princípios de Sustentabilidade Votorantim. Em 2010 o Grupo publicou, pela primeira vez, seu Relatório de Sustentabilidade, seguindo as diretrizes da Global Reporting Iniciative (GRI) 1. O Relatório apresenta diretrizes definidas para gerenciamento e avaliação de desempenho nos aspectos econômicos, sociais e ambientais. Da análise dos principais riscos e oportunidades identificados nesse relatório, nove desafios se apresentam como temas materiais aos Negócios. São eles: n Ecoeficiência e uso responsável dos recursos; n Emissões de gases de efeito estufa geradas pela atividade industrial; n Gerenciamento da cadeia de fornecedores; n Mapeamento da biodiversidade nas regiões onde a Votorantim possui atividades; n Gestão de saúde e segurança ocupacional, incluindo terceiros; n Desenvolvimento de pessoas; n Desenvolvimento das comunidades impactadas pela atuação do Grupo; n Utilização sustentável dos produtos; Diante da importância e do compromisso com a sustentabilidade, o Grupo passou a discutir, no ciclo de Planejamento Estratégico dos Negócios, metas de longo prazo para esses nove temas. As resoluções envolvem a ampliação do uso responsável dos recursos naturais em nossas operações, a análise das possibilidades de desenvolvimento de nossos funcionários, o fomento de um ambiente propício para o crescimento pessoal e a ampliação de nossa compreensão sobre as comunidades onde atuamos e com as quais procuramos ter um relacionamento de ganho mútuo, baseado na confiança e na equidade social. O Investimento Social Externo (ISE) é uma das ferramentas que o Grupo Votorantim possui para colocar em prática seu compromisso com a sustentabilidade e endereçar parte dos temas acima descritos. Por isso, ele deve estar conectado (1) aos Princípios de Sustentabilidade, (2) aos temas identificados no Relatório de Sustentabilidade e (3) aos desafios de cada operação. n Governança para o crescimento e desenvolvimento sustentável. 1 Criada em 1997, a Global Reporting Initiative (GRI) é uma organização sem fins lucrativos que desenvolve uma Estrutura de Relatórios de Sustentabilidade adotada por cerca de organizações em todo o mundo. Com longa tradição em relatórios exclusivamente financeiros, as empresas vêm percebendo que, ao elaborar relatórios de sustentabilidade, encontram um caminho para refletir e internalizar o tema, além de tornar pública sua visão sobre seus desafios e resultados econômicos, sociais e ambientais. 8 INSTITUTO VOTORANTIM GUIA DE INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 2013

9 1.2 O papel do Instituto Votorantim na gestão da sustentabilidade O Instituto Votorantim foi criado em 2002 com a missão de fazer da vida comunitária um ambiente propício para o desenvolvimento social. Desde então, vem influenciando as práticas de gestão da Votorantim com políticas e diretrizes que reforçam a coerência das ações sociais com os princípios da responsabilidade social e da sustentabilidade. O objetivo é atuar como parceiro das empresas do Grupo, apoiando ou propondo o desenho de estratégias e soluções que possam gerar valor sustentável, beneficiando os Negócios e fomentando o desenvolvimento das comunidades onde estamos presentes. No desenvolvimento de suas atividades, o Instituto trabalha de forma articulada, valorizando a gestão do conhecimento e a formação de um acervo de conceitos, metodologias, práticas e ferramentas de gestão. A Política de Investimento Social Externo (ISE) é uma das ferramentas desenvolvidas pelo Instituto com essa finalidade. Dessa política emanam as orientações estratégicas relativas ao ISE para facilitar e alinhar a atuação das diversas empresas do Grupo no planejamento, na realização e no monitoramento de ações sociais nas comunidades. Integrar a visão e as práticas de sustentabilidade ao negócio, fortalecendo a geração de valor nos aspectos econômicos, sociais e ambientais. Aspiração do Instituto Votorantim O papel do Instituto Votorantim INSTITUTO VOTORANTIM QUALIFICAR FACILITAR ESTIMULAR MONITORAR Conceito Estratégia Planejamento Ferramentas Capacitações Articulações Recursos Incentivo Reconhecimento Metas Indicadores Feedback UNIDADES DE NEGÓCIO INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO Outros investimentos e ações do Negócio COMUNIDADES O GRUPO VOTORANTIM E A SUSTENTABILIDADE 9

10 Governança do Instituto Votorantim Na estrutura de governança do Grupo Votorantim, o Conselho do Instituto Votorantim está ligado diretamente ao Conselho de Administração, que aprova anualmente o orçamento e o planejamento estratégico das ações a serem realizadas. Estrutura de governança do Instituto Votorantim ESTRUTURA DE GOVERNANÇA Conselho de Administração Conselho de Família Conselho do Instituto Votorantim Votorantim Participações Instituto Votorantim Votorantim Industrial Votorantim Finanças Votorantim Novos Negócios Em 2010 foi criada a gerência de Sustentabilidade da VID, atualmente subordinada à Diretoria de Relações Institucionais. Além de consolidar informações e prover desafios em uma plataforma única, a gerência tem papel transversal no estabelecimento de metas e diretrizes (corporativas e operacionais). O Instituto trabalha em parceria com a área de Sustentabilidade da VID e com as áreas de Responsabilidade Social e Sustentabilidade das Unidades de Negócio, apoiando as empresas a integrarem o planejamento de sustentabilidade à estratégia dos negócios, definindo prioridades e orientando decisões. 10 INSTITUTO VOTORANTIM GUIA DE INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 2013

11 Já a estrutura de gestão do Instituto Votorantim está organizada para assegurar o suporte às Unidades de Negócio no desenvolvimento e na implementação de estratégias e ferramentas que possam gerar valor sustentável. Estrutura do Instituto Votorantim Conselho do Instituto Votorantim Diretoria Administração Comunicação Relacionamento Corporativo Pesquisa e Desenvolvimento O Conselho do Instituto Votorantim possui caráter deliberativo e é formado por acionistas do Grupo, executivos do Negócio e um integrante externo ao Grupo. A Diretoria do Instituto Votorantim reporta-se ao Conselho e coordena as gerências executivas, que possuem as seguintes atribuições: n Relacionamento corporativo: realiza o relacionamento com as Unidades de Negócio e promove o diálogo estratégico com lideranças e gestores locais; orienta as UNs no planejamento e na gestão do Investimento Social; identifica oportunidades e necessidades de atuação social nas Unidades para a proposição de melhores estratégias e soluções dentro das diretrizes do Instituto. n Pesquisa e desenvolvimento: realiza o planejamento e desenvolvimento de diretrizes para os programas do Instituto Votorantim, monitora sua implantação e os resultados; faz a articulação com os públicos externos nas áreas de atuação do Instituto. n Comunicação: planeja e executa a comunicação do Instituto, desenvolvendo ações junto aos seus públicos estratégicos de forma alinhada e conjunta com as Unidades de Negócio. n Administração: controla as funções administrativas, financeiras e jurídicas do Instituto, incluindo planejamento orçamentário e formalização de parcerias. O GRUPO VOTORANTIM E A SUSTENTABILIDADE 11

12 1.3 Trabalhando em parceria com as Unidades de Negócio A boa gestão do Investimento Social Externo é de grande relevância para a estratégia de sustentabilidade do Grupo Votorantim. O seu sucesso influencia diretamente a criação de valor, a reputação, a construção de boas referências de gestão e o fortalecimento de relações de benefícios mútuos com as comunidades. A principal interface do Instituto Votorantim com as Unidades de Negócio é o funcionário designado para coordenar a gestão do ISE em âmbito corporativo. Cabe a esse coordenador articular a estratégia do ISE com as lideranças corporativas, os gerentes gerais locais e com as operações, na figura dos gestores locais do ISE. O Instituto Votorantim e as Unidades de Negócio compartilham responsabilidades na gestão do ISE. A boa integração dessas partes trará resultados mais efetivos para as comunidades e para o Negócio. Rede de atuação na gestão do ISE UN 1 INSTITUTO VOTORANTIM UN 3 UN 2 Instituto Votorantim Unidades de Negócio Operações Locais Projetos 12 INSTITUTO VOTORANTIM GUIA DE INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 2013

13 Envolvidos na gestão do ISE Atribuições Instituto Votorantim n Define diretrizes, processos e ferramentas; n Apoia as UNs na elaboração da estratégia, implantação das diretrizes e avaliação dos projetos; n Acompanha, sistematiza e dissemina resultados para o Grupo; n Cria sinergia e dissemina as melhores práticas; n Promove articulações com parceiros estratégicos. CEO e Diretor de Operação n Responsáveis pela estratégia de sustentabilidade do Negócio (aspectos econômico, social e ambiental); n Apropriam-se das diretrizes do ISE para orientar o Negócio; n Criam condições para que as diretrizes sejam aplicadas; n Validam a estratégia do ISE na Unidade e acompanham resultados avaliando o impacto no Negócio. Coordenador Corporativo n Faz a interface com o Instituto Votorantim; n Apropria-se das diretrizes do ISE para orientar as operações locais; n Elabora a estratégia de aplicação do ISE de acordo com a estratégia do Negócio e as características de cada localidade; n Monitora a execução e os resultados do ISE no âmbito da UN; n Sensibiliza os líderes locais em cada UN operacional e garante a adesão deles; n Motiva e reconhece o trabalho do gestor local. Liderança da Operação (Gerente Geral) n Cria condições para que as diretrizes sejam aplicadas; n Participa do desenho da estratégia de aplicação do ISE no território; n Valida a proposta de investimento social local e acompanha os resultados, avaliando o impacto no Negócio e na comunidade; n Cria condições para o trabalho do gestor local, incentivando-o e reconhecendo seu desempenho. Gestor Local do ISE n Apropria-se das diretrizes do Investimento Social Externo da Votorantim; n Mapeia o contexto local (interno e externo), propondo prioridades para o ISE na localidade, com o apoio da Liderança Local e das áreas responsáveis pelo relacionamento com a comunidade; n Estabelece o diálogo com as organizações proponentes e lideranças comunitárias com vistas à prospecção de projetos; n Seleciona e indica projetos de acordo com a aderência às diretrizes e visão territorial; n Monitora a realização dos projetos e preenche semestralmente o Relatório de Visita no sistema GPSV. Parceiro Externo (projetos apoiados) n Apropria-se das diretrizes do Investimento Social Externo da Votorantim; n Apresenta proposta de parceria para a Votorantim por meio do Formulário de Inscrição no sistema GPSV; n Realiza o projeto, conforme acordado; n Preenche semestralmente o Relatório de Monitoramento no sistema GPSV; n Envolve o Gestor Local do ISE nas principais atividades do projeto e o mantém informado sobre resultados e eventuais alterações nas atividades previstas. O GRUPO VOTORANTIM E A SUSTENTABILIDADE 13

14 2 Diretrizes para o Investimento Social Externo O Instituto Votorantim oferece suporte especializado aos negócios na relação com as comunidades e desenvolve programas e tecnologias para qualificar a atuação social e para fortalecer a cultura de sustentabilidade do Grupo. Posicionamento do Instituto Votorantim 2.1 Orientação para o desenvolvimento local sustentável 2 Conforme expresso em seus Princípios de Sustentabilidade, o Grupo Votorantim assume o compromisso de estimular o desenvolvimento local das comunidades das quais faz parte. E essa orientação é o eixo transversal que pauta a estratégia e as práticas de Investimento Social Externo (ISE) de todos os negócios do Grupo Votorantim. Para o Instituto Votorantim, esse direcionamento que enfatiza o compromisso de corresponsabilidade da empresa pelo desenvolvimento das comunidades exige a atenção das empresas a nove diretrizes orientadoras (organizadas em três dimensões). Confira na próxima página. 2 O desenvolvimento local sustentável é o processo endógeno que leva a um continuado aumento da qualidade de vida em um determinado território, com base numa economia dinâmica e competitiva, combinado com a conservação dos recursos naturais e do meio ambiente. (adaptado da definição de Sergio C. Buarque) 14 INSTITUTO VOTORANTIM GUIA DE INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 2013

15 Diretrizes para atuação Princípios (o que guia a ação) Práticas (modo de operar) Objetivos (o que queremos gerar) Conhecimento da realidade local Engajamento da comunidade Alinhamento e articulação Manter coerência entre discurso e prática Atuar como agente indutor e articulador Atuar como agente catalisador Aumento do capital social Desenvolvimento econômico Conservação dos recursos naturais Mapear os impactos do negócio, o contexto econômico, social e ambiental e as potencialidades e vocações locais como ponto de partida. Considerar as demandas das comunidades por meio de processos de engajamento e participação democrática. Buscar alinhamento com as políticas públicas e fomentar a articulação inter-setorial, sem sobrepor papéis e compartilhando responsabilidades. Mobilizar ativos do negócio promovendo sinergias entre a rotina da operação e as estratégias de desenvolvimento local. Aproveitar a importância estratégica de liderança e a força indutora e articuladora da empresa para fomentar processos de desenvolvimento local. Mobilizar recursos específicos e utilizar o Investimento Social Externo como apoio catalisador e estruturante do desenvolvimento local. Promover direitos e a construção democrática de um projeto de futuro comum. Promover atividades econômicas viáveis e competitivas que ampliem a geração e distribuição de renda na localidade. Valorizar o patrimônio ambiental e promover o uso sustentável dos recursos naturais locais. DIRETRIZES PARA O INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 15

16 ESPORTE Visão territorial Tendo o desenvolvimento local como objetivo, a visão territorial permite construir um olhar mais próximo da realidade de cada localidade, compreendendo seus desafios e suas oportunidades de forma integrada. O território deve ser encarado como um espaço privilegiado e promissor para a construção de um projeto de desenvolvimento regional no qual é possível articular ações, investimentos e políticas públicas e privadas em uma perspectiva inter-setorial e intergovernamental. O Investimento Social Externo deve ser utilizado como uma ferramenta a serviço de uma estratégia de desenvolvimento para o território. Em outras palavras, o ISE deve ter intencionalidade e foco, atuando de maneira articulada para atacar os desafios e alavancar oportunidades de desenvolvimento nas comunidades das quais nossos Negócios fazem parte. O modelo do Instituto Votorantim para uma estratégia territorial integra o desenvolvimento de quatro dimensões: CAPITAL HUMANO Ações voltadas ao público jovem (de 15 a 29 anos) nas áreas de educação, trabalho, cultura, esporte e direitos DINAMISMO ECONÔMICO Incentivo a cadeias produtivas locais, visando à geração de trabalho e renda EDUCAÇÃO TRABALHO FOMENTO A CADEIAS PRODUTIVAS CULTURA DIREITOS APOIO À GESTÃO PÚBLICA ESTRATÉGIA TERRITORIAL QUALIFICAÇÃO DE ONGs LOCAIS CONSELHOS COMUNITÁRIOS ENGAJAMENTO CAPITAL INSTITUCIONAL Fortalecimento da capacidade de gestão de organizações sociais e de gestão pública local CAPITAL SOCIAL Promoção do diálogo social e interação com os demais setores da sociedade, por meio de engajamento e canais de relacionamento Essa abordagem territorial e o compromisso com o desenvolvimento local propiciam a aproximação comunidade-empresa, gerando sentimento de pertencimento, identidade e colaboração. 16 INSTITUTO VOTORANTIM GUIA DE INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 2013

17 Direcionadores para o planejamento Para gerar resultados efetivos, o planejamento do investimento social deve ter intencionalidade e foco, sendo orientado por diagnósticos locais, priorização de demandas e compromissos de longo prazo. É importante que a Unidade esteja ciente das demandas da comunidade e do Negócio, mas concentre os seus esforços em torno de um plano de transformação. Isso permitirá uma estratégia mais assertiva para atuação local, a criação de uma rede de parceiros com uma agenda comum e a identificação dos indicadores que deverão monitorar os impactos. Fragmentar os investimentos em torno de muitos projetos pontuais não se mostra uma estratégia efetiva. Dessa forma, o planejamento do investimento social na localidade deve considerar cinco direcionadores: Localidades estratégicas: priorizar os municípios ou regiões a serem contemplados no Planejamento do ISE a partir da estratégia da Unidade (impactos e influência da operação, criticidade dos indicadores sociais, necessidade de relacionamento com públicos locais etc.) Demandas concretas: identificar desafios e oportunidades para atuação do ISE nas localidades estratégicas a partir da realização de uma análise consistente do contexto local. Foco: estabelecer, frente às demandas concretas identificadas, a prioridade para incidência do ISE, direcionando os investimentos para as melhores respostas a essas demandas. Gestão: considerar, na definição dos investimentos, a disponibilidade de recursos humanos para o acompanhamento das ações. Nenhum investimento realizado poderá prescindir de um funcionário responsável por seu acompanhamento. Visão de longo prazo: estabelecer um compromisso com o foco selecionado por período suficiente para gerar, de fato, impactos sociais permanentes e transformadores, que possam ser monitorados pela evolução de indicadores. DIRETRIZES PARA O INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 17

18 2.2 Política de Investimento Social Externo (ISE) A Política de Investimento Social Externo (ISE) do Grupo Votorantim é o instrumento que orienta a implementação de ações sociais pelas Unidades de Negócio para o fomento do desenvolvimento local sustentável. Diante dos objetivos estratégicos definidos pela Política, foram estruturados programas e tecnologias com focos e diretrizes de atuação específicos para orientar a atuação das Unidades de Negócio nas diversas localidades. Caberá à Unidade, a partir de uma análise do contexto local, identificar quais ações poderão colaborar mais efetivamente com o desenvolvimento do município. A aplicação da Política do ISE pode ocorrer por meio de duas linhas de atuação: Linha de atuação Definição Programas e tecnologias APOIO A PROJETOS Repasse de recursos, próprios ou incentivados, a projetos implementados por organizações sociais. n Programa de Educação n Programa de Trabalho n Programa de Cultura n Programa de Esporte n Programa de Fomento a Cadeias Produtivas TECNOLOGIAS PRÓPRIAS Aplicações de tecnologias desenvolvidas pelo Instituto Votorantim e/ou Unidades de Negócio (em parceria com organizações ou consultorias externas), oferecendo metodologias já consolidadas em manuais e práticas anteriores. n VIA Apoio ao Estatuto da Criança e do Adolescente n Parceria Votorantim pela Educação (PVE) n Futuro em Nossas Mãos n Evoluir n Engajamento com Partes Interessadas n Programa de Qualificação de Organizações n Programa ReDes 18 INSTITUTO VOTORANTIM GUIA DE INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 2013

19 Objetivo Melhorar a qualidade da educação, por meio de projetos que visem a complementar e fortalecer o papel da escola, contribuindo para a ampliação das possibilidades de desenvolvimento dos jovens. Linhas de atuação 1. Educação complementar Oferece atividades e conteúdos complementares à escola, alinhados às prioridades da educação pública do município e que se mostrem como respostas efetivas aos desafios identificados. Exemplos: reforço escolar, educação ambiental e educomunicação. 2. Elevação da escolaridade Promove oportunidades concretas de desenvolvimento para jovens que queiram continuar sua trajetória para além da Educação Básica. Exemplos: cursos pré-vestibulares, curso de inclusão digital e ensino para jovens e adultos. Públicos-alvo n Jovens, entre 15 e 29 anos, com acesso precário a bens e serviços. n Professores, educadores e gestores de escolas públicas cujas atividades sejam voltadas para o atendimento do público jovem. Proponentes n Organizações sociais (juridicamente constituídas) voltadas ao objeto da educação. Premissas O que torna um projeto elegível para apoio: n Ter condições de situar sua proposta como uma resposta a um desafio da educação pública local; n Atuar em parceria com a escola, de forma que não sobreponha o seu papel e, sim, complemente-o; n Contribuir para a melhoria da aprendizagem dos beneficiados, estimulando-os a continuar sua trajetória educacional. Critérios Como as propostas serão avaliadas: n Integração local: projetos que apresentem estratégias para o envolvimento efetivo das famílias, da rede escolar e da comunidade; n Acompanhamento escolar: projetos que monitorem o acesso, a permanência e a frequência escolar dos jovens; n Resultados: projetos que contribuam para a elevação dos índices oficiais de educação a partir do impacto na aprovação e evasão e na melhoria do desempenho dos alunos, bases do cálculo do IDEB (Índice de Desenvolvimento da Educação Básica). Indicadores Como os resultados dos projetos serão medidos: n Frequência e evasão dos beneficiados em atividades do projeto. n Evasão escolar (escola formal) dos beneficiados. n Rendimento escolar (escola formal) dos beneficiados. DIRETRIZES PARA O INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 19

20 Objetivo Dar acesso e inserir de forma qualificada o jovem no mundo do trabalho, por meio do apoio à sua formação profissional e do estabelecimento de conexões entre seus interesses e as oportunidades do mercado. Linhas de atuação 1. Qualificação pela Lei da Aprendizagem 3 Oferece qualificação profissional de jovens entre 15 e 24 anos e inserção em empresas na condição de aprendizes, conforme legislação brasileira específica. Exemplo: capacitação na área de processos administrativos, seguida da inserção profissional qualificada e do acompanhamento do jovem. 2. Formação Profissional Qualificação profissional e inserção de jovens entre 18 e 29 anos no mundo do trabalho, seja em empresas com vínculo formal ou em iniciativas de economia solidária, como cooperativas, associações e ações de empreendedorismo. Exemplo: formação na área da construção civil, seguida da inserção profissional por meio de uma rede de empregabilidade que acompanhe o desempenho e a permanência do beneficiado no emprego. Públicos-alvo n Jovens, entre 15 e 29 anos, com acesso precário a bens e serviços. Proponentes n Organizações sociais (juridicamente constituídas) voltadas ao objeto da qualificação profissional. Indicadores Como os resultados dos projetos serão medidos: n Frequência e evasão dos beneficiados em atividades do projeto; n Taxa de empregabilidade dos beneficiados (acompanhada por um ano após a formatura); n Para projetos renovados: permanência do beneficiado no emprego (acompanhamento da trajetória dos jovens formados no ano anterior). Premissas O que torna um projeto elegível para apoio: n Estar alinhado com a demanda do mercado local; n Contribuir com o aumento da renda dos beneficiados, após a sua inserção no mundo do trabalho. Critérios Como as propostas serão avaliadas: n Inserção qualificada: projetos que apresentem estratégias efetivas para inserção do jovem no mercado formal ou na economia solidária (empreendedorismo ou associativismo); n Rede de empregabilidade: projetos que articulem organizações de diversos setores para ampliar as chances de inserção qualificada dos jovens; n Formação integral: projetos que possibilitem a formação técnica e cidadã do jovem; n Valorização da educação formal: projetos que estimulem os jovens a continuarem a sua trajetória educacional e acompanhem a permanência dos alunos na escola; n Integração local: projetos que apresentem estratégias para o envolvimento efetivo das famílias, da rede escolar e da comunidade; n Histórico de experiência: projetos geridos por instituições com experiência anterior em qualificação profissional de jovens, comprovando a inclusão, em projetos antecedentes, de pelo menos 30% de egressos no mercado formal. 3 A Lei da Aprendizagem está detalhada em texto indicado no capítulo de Leitura Complementar. 20 INSTITUTO VOTORANTIM GUIA DE INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 2013

21 Objetivo Democratizar e qualificar o acesso de jovens à produção cultural, assim como a espaços e bens culturais, de todas as áreas artísticas artes visuais, artes cênicas, cinema e vídeo, literatura, música e patrimônio. Linhas de atuação 1. Difusão cultural Cria condições de acesso à produção cultural por meio de atividades de exibição, circulação e programações culturais gratuitas ou a preços populares. Exemplos: apresentações de orquestras em espaços públicos, visitas guiadas a museus etc. 2. Capacitação de mediadores Forma professores e mediadores para que possam facilitar e qualificar o acesso de jovens a atividades culturais. Exemplos: formação de monitores para espaços culturais, capacitação de professores para uso do cinema como ferramenta pedagógica etc. 3. Formação artística Oferece oficinas, cursos e atividades, de caráter educativo ou profissionalizante, que possibilitem a jovens o fazer artístico. Exemplos: curso de formação em dança, concurso de filmes curta-metragem produzidos por celular etc. Públicos-alvo n Jovens, entre 15 e 29 anos, com acesso precário a bens e serviços. n Professores, educadores e gestores cujas atividades sejam voltadas para o atendimento do público jovem. n Toda a comunidade (no caso de projetos de exibições públicas). Nesses casos, é importante que haja conteúdos ou uma comunicação voltados para o público jovem. Proponentes n Organizações sociais (juridicamente constituídas) voltadas ao objeto das artes e da cultura. n Pessoas físicas que apresentem projetos aprovados em leis de incentivo. Indicadores Como os resultados dos projetos serão medidos: n Frequência e evasão dos beneficiados em atividades do projeto; n Número de participantes em apresentações culturais de grande público; n Número de beneficiados por formações artísticas; n Número de mediadores culturais formados. Premissas O que torna um projeto elegível para apoio: n Ter foco na democratização cultural ações efetivas de ampliação e qualificação do acesso a cultura, gratuitas ou a preços populares; n Considerar a identidade e as manifestações populares regionais e oferecer conteúdos artísticos relevantes; n Considerar barreiras culturais e sociais que dificultem o acesso à cultura e à criação de hábitos culturais. Critérios Como as propostas serão avaliadas: n Local de necessidade social: projetos realizados em regiões com pouca programação ou aparelhos culturais; n Capacitação de mediadores e professores: projetos que capacitem e/ou apresentem profissionais para realizar a mediação com o público; n Integração local: projetos que apresentem es- DIRETRIZES PARA O INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 21

22 tratégias para o envolvimento efetivo das famílias, da rede escolar e da comunidade; n Acessibilidade: projetos com ações de atendimento a jovens com deficiência; n Fonte de investimento: projetos aprovados para captação de recursos via lei de incentivo federal ou estadual. Excepcionalmente, no caso dos recursos do Grupo Votorantim serem insuficientes para atender à demanda de projetos culturais aprovados pelo Planejamento do ISE, poderão ser apoiados projetos culturais com recursos próprios do ISE. Objetivo Utilizar as mais diversas modalidades de jogos e atividades físicas na formação de jovens, buscando o fortalecimento de competências cognitivas e socioafetivas a partir dos princípios do esporte educacional (inclusão, diversidade, construção coletiva e autonomia). Linhas de atuação 1. Núcleo de esporte Promove atividades físicas regulares orientadas pelos princípios do esporte educacional. Exemplo: aulas de formação esportiva (diversas modalidades) no contraturno escolar desenvolvidas em ginásio público. 2. Capacitação de agentes esportivos Apoia cursos e metodologias de capacitação de professores e monitores envolvidos no planejamento e na gestão de atividades esportivas. Exemplo: formação complementar a professores da rede pública para uso de ferramentas do esporte educacional. 3. Incremento da infraestrutura Investe na recuperação de áreas públicas que serão utilizadas como núcleos de esporte para o público jovem. Exemplo: restauração da quadra municipal (prevendo a manutenção do espaço pelo poder público). Públicos-alvo n Jovens, entre 15 e 29 anos, com acesso precário a bens e serviços. n Professores, educadores e gestores cujas atividades sejam voltadas para o atendimento do público jovem. Proponentes n Organizações sociais (juridicamente constituídas) voltadas ao objeto do esporte. n Pessoas físicas que apresentem projetos aprovados em leis de incentivo. Indicadores Como os resultados dos projetos serão medidos: n Número de beneficiados em núcleos de esporte; n Frequência e evasão dos beneficiados em atividades do projeto; n Evolução do rendimento esportivo dos beneficiados; n Evolução de habilidades de liderança, construção coletiva e autonomia dos beneficiados; n Número de agentes esportivos formados. 22 INSTITUTO VOTORANTIM GUIA DE INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 2013

23 Premissas O que torna um projeto elegível para apoio: n Aplicar os princípios do esporte educacional (inclusão, diversidade, construção coletiva e autonomia); n Apresentar um plano de aulas, com conteúdos, calendário de atividades e metas definidas; n Atuar em parceria com a rede escolar, acompanhando o rendimento escolar dos beneficiados e avaliando oportunidades de uso da infraestrutura e de qualificação dos professores. Critérios Como as propostas serão avaliadas: n Capacitação contínua: projetos que contemplem atividades de formação, pedagógica e de gestão, para professores e monitores do projeto; n Integração local: projetos que apresentem estratégias para o envolvimento efetivo das famílias, da rede escolar e a da comunidade; n Continuidade: projetos que garantam a ocupação e o usufruto gratuito do aparelho esportivo recuperado (linha Incremento da infraestrutura ); n Fonte de investimento: projetos aprovados para captação de recursos via lei de incentivo federal ou estadual. Excepcionalmente, no caso dos recursos do Grupo Votorantim serem insuficientes para atender à demanda de projetos de esporte aprovados pelo Planejamento do ISE, poderão ser apoiados projetos de esporte com recursos próprios do ISE. Programa de Fomento a Cadeias Produtivas Objetivo Promover a geração de trabalho e renda e contribuir para o dinamismo econômico local por meio do apoio a empreendimentos de economia solidária (associações e cooperativas). Linhas de atuação 1. Planejamento estratégico Apoia a elaboração do planejamento estratégico do negócio considerando os planos financeiros, de recursos humanos, operação e marketing para uma ou mais cadeias produtivas. 2. Gestão Apoia a criação e/ou fortalecimento de processos administrativos, financeiros, de avaliação e de acompanhamento dos planos de negócios, com o objetivo de garantir a eficiência da organização. 3. Assistência técnica Oferece apoio técnico com foco (1) na melhoria da qualidade ou produtividade, (2) no desenvolvimento de estratégias de distribuição da produção e (3) na construção de planos de comunicação para os produtos. Públicos-alvo n Organizações (associações ou cooperativas) pertencentes a cadeias produtivas com potencial de desenvolvimento nas localidades. DIRETRIZES PARA O INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 23

24 Proponentes n Associações ou cooperativas (juridicamente constituídas) que já possuam faturamento. n Consultorias (preferencialmente locais) que darão apoio técnico às associações e cooperativas. Nesse caso, torna-se obrigatória a apresentação da documentação comprobatória da regularidade fiscal da consultoria e da associação ou cooperativa beneficiada. Indicadores Como os resultados dos projetos serão medidos: n Incremento da receita e/ou redução de custos (melhoria da capacidade gerencial e operacional das organizações); n Aumento da renda dos beneficiados; n Aumento no número de postos de trabalho na associação ou cooperativa. Premissas O que torna um projeto elegível para apoio: n Apresentar o mapeamento de oportunidades da cadeia a ser fomentada (potencial produtivo, demanda etc.); n Apresentar a existência de mercado consumidor para o produto e/ou serviço, sendo um diferencial a existência de sinergia com demandas da Unidade de Negócio da localidade; n Comprovar o histórico de faturamento da associação ou cooperativa. Critérios Como as propostas serão avaliadas: n Demanda de mercado: projetos que comprovem a necessidade do produto ou serviço oferecido, considerando a perenidade da demanda (sazonal ou constante) e a existência de outras organizações que atendam a essa demanda; n Produção e comercialização: projetos que descrevam a capacidade operacional e de infraestrutura da organização a ser beneficiada, analisando a situação atual e a necessidade de qualificação e incremento em processos de gestão; n Viabilidade: projetos que apresentem uma rede de potenciais parceiros operacionais (executores), táticos (aporte de recursos financeiros, tecnologias e conhecimento) e estratégicos (articulações e apoio) e considerem a oferta de políticas públicas que possam ampliar a abrangência da cadeia produtiva a ser fomentada; n Sustentabilidade: projetos que apresentem alto potencial de perenidade no longo prazo, demonstrando preocupação com o mapeamento dos impactos ambientais e sociais e com estratégias para mitigação; n Geração de renda: projetos que apresentem perspectiva de aumento de receita ou redução de custos das organizações com geração de trabalho e renda aos beneficiados. 24 INSTITUTO VOTORANTIM GUIA DE INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 2013

25 Objetivo Contribuir para a concretização do Estatuto da Criança e do Adolescente por meio da realização de diagnósticos municipais, do fortalecimento das estruturas de gestão da área (Conselhos e Fundos) e do apoio a projetos de melhoria da qualidade de vida de crianças e adolescentes em situação de vulnerabilidade. Frentes de atuação 1. Apoio à elaboração de diagnósticos municipais da violação dos direitos das crianças e dos adolescentes, contribuindo para a identificação de prioridades e desenvolvimento de plano de ação. 2. Apoio a projetos de atendimento e acolhimento institucional de crianças e adolescentes com direitos violados ou em risco iminente, a partir da indicação dos Conselhos Municipais dos Direitos da Criança e do Adolescente (CMDCA). 3. Capacitação e orientação especializada para conselheiros, gestores públicos e organizações que executam os projetos apoiados. Públicos-alvo n Crianças e adolescentes atendidos por projetos beneficiados pelo Fundo da Criança e do Adolescente. n Gestores públicos, Conselhos Municipais dos Diretos da Criança e do Adolescente e organizações que atuam com o tema. Proponentes n Conselhos Municipais dos Direitos da Criança e do Adolescente (CMDCA). Indicadores Como os resultados serão medidos: n Frequencia e desempenho nas capacitações oferecidas pelo Instituto Votorantim; n Aumento na captação de recursos pelo Fundo e projetos apoiados; n Ganho de eficiência na execução dos projetos apoiados (em número de beneficiados e gestão de recursos); Premissas O que torna um município elegível para receber a Tecnologia Própria: n O CMDCA deve estar habilitado para receber aportes do Fundo da Criança e do Adolescente; n O CMDCA deve indicar um gestor interessado e com disponibilidade para participar das capacitações oferecidas pelo Instituto Votorantim. Apoio do Instituto Votorantim n Coordenação das diretrizes e dos processos gerais. n Contratação de consultoria especializada para o acompanhamento dos projetos e para a realização da formação dos funcionários envolvidos na gestão do programa. n Coordenação das ações de comunicação do Programa. Contrapartidas do Negócio n Funcionário alocado: um (não é necessário residir no município). n Tempo de dedicação: 1 hora semanal, além de 40 horas/ano (em oficinas de capacitação). n Orçamento ISE: provisionar R$ 15 mil por município (custo com consultoria externa) e verba de viagem para as capacitações. DIRETRIZES PARA O INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 25

26 Objetivo Contribuir para a melhoria da educação pública no município por meio de ações de mobilização social (fortalecimento da demanda) e qualificação da gestão pública e escolar (fortalecimento da oferta). Frentes de ação 1. Mobilização Social Articulação, sensibilização e mobilização de agenteschave locais visando ao fortalecimento do valor social da educação e ao incremento da participação comunitária em questões relacionadas à melhoria da qualidade da educação. 2. Gestão pública e escolar Apoio especializado aos gestores públicos municipais e gestores escolares visando à qualificação e à melhor aplicação das políticas nacionais de educação (Plano de Desenvolvimento da Escola - PDE) no município. Públicos-alvo n Funcionários de Unidades de Negócio do Grupo Votorantim. n Públicos envolvidos com a temática da educação (professores e diretores de escolas, alunos e familiares, Secretarias de Educação, ONGs locais, imprensa, poder público etc.). Indicadores Como os resultados serão medidos: n Participação dos agentes-chave e gestores nas reuniões de cada ciclo; n Realização das atividades de mobilização e qualificação da gestão propostas nos ciclos do projeto; n Inscrições dos alunos no Concurso Tempos de Escola. Premissas O que torna um município elegível para receber a Tecnologia Própria: n Possuir uma unidade operacional da Votorantim; n Apresentar IDEB (Índice de Desenvolvimento da Educação Básica) abaixo da meta estabelecida pelo Ministério da Educação; n Bom relacionamento da unidade com o poder público local. Apoio do Instituto Votorantim n Capacitação de mobilizadores locais. n Sistematização de ferramentas de planejamento, gestão e capacitação. n Desenvolvimento de conteúdos para o projeto; n Apoio técnico presencial nos municípios para a realização dos ciclos de atividades. n Apoio remoto em todos os municípios participantes do projeto. n Coordenação da comunicação e desenvolvimento de materiais para utilização em atividades do projeto. n Manutenção do Blog Educação. Contrapartidas do Negócio n Funcionário alocado: um (residente no município). n Tempo de dedicação: 2 horas semanais além de 100 horas/ano (em oficinas de capacitação e reuniões de trabalho). n Orçamento ISE: provisionar R$ 60 mil por município (custo com consultoria externa, viagens e ações locais de mobilização) e verba de viagem para as capacitações. 26 INSTITUTO VOTORANTIM GUIA DE INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 2013

27 Objetivo Promover a inserção qualificada de jovens no mercado de trabalho, prevendo a participação em cursos de qualificação profissional em áreas relacionadas à cadeia de valor dos negócios do Grupo Votorantim e o apoio de uma rede de empregabilidade. Tecnologia(s) 1. Núcleo comum de formação técnica e cidadã, que considera conteúdos especializados e relacionados à formação pessoal, valorizando a educação formal e a continuidade da trajetória escolar. 2. Envolvimento da cadeia de valor do negócio, para identificação de oportunidades de mercado em áreas com demanda comprovada. 3. Rede de empregabilidade, articulada pela empresa e composta por clientes, fornecedores, associações, governo local e outras organizações que ampliam as chances de inserção dos jovens no mercado. Públicos-alvo n Jovens, entre 18 e 29 anos, com acesso precário a bens e serviços. Parceiros O proponente é a própria Votorantim: n Organizações sociais (juridicamente constituídas) voltadas ao objeto da qualificação profissional (SENAI, IFET, ETECs etc.). Indicadores Como os resultados serão medidos: n Frequência e evasão dos beneficiados em atividades do projeto; n Taxa de empregabilidade dos beneficiados (acompanhada por um ano após a formatura); n Para projetos renovados permanência do beneficiado no emprego (acompanhamento da trajetória dos jovens formados no ano anterior). Premissas O que torna um município elegível para receber a Tecnologia Própria: n Capacidade da Unidade em articular uma rede de empregabilidade na sua cadeia de valor (clientes e fornecedores); n Inexistência de cursos semelhantes oferecidos por organizações públicas ou privadas no município ou região; n Existência de parceiros aptos a oferecerem o curso na região. Apoio do Instituto Votorantim n Definição de diretrizes gerais e sistematização de processos e ferramentas. n Sistematização de planos de aula para o Núcleo Comum, de apoio à formação para a cidadania. n Orientação aos funcionários da Votorantim que farão a gestão da Tecnologia Própria. Contrapartidas do Negócio n Apresentar, até a data limite de inscrição de projetos no Planejamento do ISE, o cronograma e o orçamento detalhados das ações a serem realizadas, incluindo a definição da localidade a ser atendida, o número de beneficiados, os parceiros envolvidos e o gestor responsável pela Tecnologia Própria. DIRETRIZES PARA O INVESTIMENTO SOCIAL EXTERNO 27