KNOWLEDGE PILLS METHODOLOGY

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1 Este projeto foi financiado com o apoio da Comissão Europeia - Programa de Aprendizagem ao Longo da Vida. Este site reflecte apenas as opiniões do autor, e que a Comissão não pode ser responsabilizada por qualquer uso que possa ser feita das informações nele contidas. KNOWLEDGE PILLS METHODOLOGY MANUAL DO KNOWLEDGE MEDIATOR PARCERIA DO PROJETO

2 Documento criado pela Parceria do Projeto: Fundacja Obserwatorium Zarządzania Prestin Preparação de Estudos e Investimentos, Lda. ZEUS Consulting S.A. Instituto Tecnológico de Aragón Nowoczesna Firma S.A. sob a direção de Filipe Carrera, PRESTIN Agosto 2011 Manual do Knowledge Mediator 2

3 ÍNDICE SUMÁRIO EXECUTIVO... 4 Knowledge Pills Methodology Project (KPM)... 4 ENQUADRAMENTO... 7 Objectivos e Destinatários... 7 Desafios... 9 Oportunidades...13 Social Learning...15 KNOWLEDGE PILLS - KP...17 Formação Formal e Informal...17 Formatos de Knowledge Pills...21 Formas de Distribuição...24 Destinatários...26 APLICAÇÕES PRATICAS DAS KNOWLEDGE PILLS...28 Aplicações Internas...28 Aplicações Externas...29 KNOWLEDGE PILL METHODOLOGY - KPM...31 Micro-Competências...31 Fases do Método...33 Benefícios e Desafios...36 CRIAÇÃO DE KNOWLEDGE PILLS...39 Enquadramento...39 Áudio Knowledge Pills...41 Vídeo Knowledge Pills...45 Multimédia Knowledge Pills...57 SOLUÇÕES DE DISTRIBUIÇÃO...60 Enquadramento...60 Para o Interior das Organizações...61 Para o Exterior das Organizações...64 CASOS DE SUCESSO...72 Enquadramento...72 Problemas Colaborativos...73 Capturar o que Temos de Melhor...75 Um Nova Abordagem na Função Pública...78 Universidade TV...80 INDEX

4 SUMÁRIO EXECUTIVO Knowledge Pills Methodology Project (KPM) Acerca do Projecto O objectivo deste projecto é a transferência da Knowledge Pills Methodology (KPM) para utilização por Knowledge Mediators (KM) de PMEs na Polónia, Espanha e Grécia. Tal possibilitará uma formação eficaz dos trabalhadores dentro das empresas. O próximo objectivo é conduzir a fase piloto da KPM para utilização em empresas Polacas e Espanholas, compilando contribuições por parte dos Knowledge Mediators e das PMEs participantes. Este projecto também servirá para melhor entender a utilização de processos de aprendizagem inovadores e introduzindo mecanismos de troca de aprendizagens entre os parceiros do projecto, beneficiários e instituições de formação. Consultas sobre a KPM serão também realizadas junto dos stakeholders da formação de adultos dos países participantes e de PMEs. O último objectivo é disseminar os resultados do projecto junto das PMEs, instituições de formação, agentes educativos e todas as organizações e instituições que apoiem o desenvolvimento das PMEs, permitindo-lhes a utilização desta metodologia para o desenvolvimento eficaz das PMEs e dos seus trabalhadores. No final do projecto, as PMEs terão mudado a sua forma de aprendizagem para uma forma mais just-in-time, mais conectada com as mudanças rápidas que ocorrem na actualidade. Os objectivos do projecto KPM estão em linha com a prioridade de desenvolvimento de competências dos professores VET, formadores e tutores (LEO-TraInno-3) através de: Formação de 15 Knowledge Mediators capazes de utilizar a KPM. Preparação e promoção da KPM, manual e conjunto de materiais relacionados. Participação dos stakeholders (formadores, educadores, agentes educativos, PMEs,...) no projecto Implementação da KPM depois do co-financiamento Ldv. Este projecto foi financiado com o apoio da Comissão Europeia através do programa de Aprendizagem ao Longo da Vida. 4

5 Knowledge Pills Methodology Project (KPM), Continuação Grupos alvo Este projecto tem como principais grupos alvo os seguintes: Pequenas e Medias Empresas. Formadores. Consultores. Apesar metodologia se aplicar a qualquer tipo de organização, para este projecto especificamente foram consideradas como alvos prioritários as PMEs Parceria A parceria estabelecida para a implementação do projecto KPM consiste em 5 parceiros que já colaboraram em projecto educacionais a nível internacional. A nossa intenção enquanto parceiros é utilizar a nossa experiência em gestão de projecto, nomeadamente em contexto transnacional e diverso, trazendo valor acrescentado ao projecto. Na tabela seguinte está a lista dos parceiros, com indicação do país de origem e endereço Web. PARCEIRO PAÍS WEBSITE Fundacja Obserwatorium Zarządzania Prestin Preparação de Estudos e Investimentos, Lda. Instituto Tecnológico de Aragón Polónia Portugal Espanha ZEUS Consulting S.A. Grécia Nowoczesna Firma S.A. Polónia 5

6 Knowledge Pills Methodology Project (KPM), Continuação Knowledge Pills Methodology Knowledge Pills Methodology é uma nova metodologia formativa que fortlece as competências profissionais através da utilização de pequenos objectos formativos em formato multimédia (Knowledge Pills). As principais ferramentas das KPM são pequenos vídeos tutoriais em que são apresentadas determinadas actividades realizadas no posto de trabalho, reproduzindo as tarefas do dia-a-dia num formato apelativo. A Knowledge Pills Methodology (KPM) é uma plataforma para formação eficaz e partilha de conhecimento dentro da empresa. Utiliza um conjunto de ferramentas desenhada para facilitar e tornar eficaz a partilha de conhecimentos e competências entre empregados As actividades gravadas como Knowledge Pills podem ser facilmente entendidas e imitadas por outros colaboradores, independentemente se são mais ou menos qualificados. O formato electrónico permite uma fácil distribuição. Se necessário, pode ser acessível on-line por pessoas com deficiência e ser uma parte de uma eficiente aprendizagem a distância. Inovações da KPM A Knowledge Pills Methodology apresenta uma nova abordagem à formação que tem como principais inovações as seguintes: Segue a teoria do Social Learning, que postula que a pessoas apreende umas com as outras, agora utilizando as ferramentas sociais disponíveis. Disponibiliza formação de acordo com as necessidades específicas de cada pessoa num formato just-in-time. Permite que qualquer pessoa possa ser um formador ou um coach em qualquer momento. Utiliza multimédia como forma de criar Knowledge Pills. Cria uma verdadeira Learning Organization através da utilização do conhecimento partilhado na organização, seja esta grande ou pequena. Sobre este documento Este documento tem por objectivo explicar a Knowledge Pills Methodology, baseado em sete anos de experiência acumulada na implementação em vários tipos de organizações como uma forma de criar uma plataforma para a partilha de conhecimento tácito para dentro e para fora das organizações. 6

7 ENQUADRAMENTO Objectivos e Destinatários Objectivo deste Manual Este manual tem como objectivo apoiar a formação de Knowledge Mediatiors para facilitar a implementação da Knowledge Pills Methodology (KPM) como forma de capturar e partilhar de forma eficaz o conhecimento tácito das organizações, nomeadamente das Pequenas e Médias Empresas. O que é um Knowledge Mediator Entende-se por Knowledge Mediator a pessoa que foi formada no âmbito da Knowledge Pills Methodology com o objectivo de partilhar e facilitar a partilha o conhecimento organizacional, do qual pode ou não ser detentor. Tipos de Knowledge Mediators Considerando a definição anterior, podemos dizer que existem dois tipos de Knowledge Mediators: Internos. Externos. Knowledge Mediator Internos O Knowledge Mediator Interno é alguém que captura do seu conhecimento tácito ou de outros colegas da mesma organização detentores de conhecimento relevante. Knowledge Mediator Externo O Knowledge Mediator Externo é um consultor que apoia uma organização na captura de conhecimento organizacional que se encontra distribuído entre várias pessoas. Habitualmente o Knowledge Mediator Externo não tem conhecimentos na área, pelo que é essencial que este identifique claramente os seus interlocutores na organização. 7

8 ENQUADRAMENTO Desafios Necessidades Todas as organizações têm necessidade de formar recursos humanos para alcançar os seus objectivos organizacionais. No entanto, vivemos um momento de constante mudança em que a formação técnica tem um prazo de validade cada vez menor, devido às modificações introduzidas em produtos e serviços. Por outro lado, com a crise financeira internacional, em termos médios, os recursos disponíveis para as actividades formativas foram reduzidos e simultaneamente foi reforçada a necessidade de provar o retorno do valor investido nas acções de formação. Estamos perante um paradoxo, nunca como antes foi tão necessária a formação de recursos humanos e simultaneamente os recursos financeiros disponíveis para esta área foram reduzidos. Este paradoxo, criou uma oportunidade para repensar o formato das soluções formativas e mesmo questionar se podemos continuar a utilizar as soluções tradicionais de formação. Soluções Tradicionais Perante um problema ao nível dos recursos humanos a solução tradicional tem sido enviar os colaboradores para uma sala e receber formação. Quando os objectivos da formação se situam ao nível do saber-fazer o cenário habitual dessa formação é o seguinte: Sala. Formador. Grupo de participantes, que é reunido muitas vezes em função de questões logísticas, em vez de ser por grau de conhecimento, criando assim grupos de formação muito assimétricos. Equipamento, neste ponto as novas tecnologias têm tido bastante aceitação pelo que começa a ser habitual encontrarmos nas salas de formação equipamentos como: Projector de vídeo. Computadores para os participantes. Quadros interactivos. É fácil de constatar que as tem havido uma evolução significativa para melhorar as condições de formação em sala, mas será que as pessoas estão a aprender melhor? 8

9 Desafios, Continuação Limitações das soluções de formação tradicionais As soluções de formação tradicionais ao nível do saber-fazer têm limitações diversas que é importante analisar: A falta de nivelamento do conhecimento dos participantes à entrada da formação, implica que o formador será obrigado a utilizar a repetição como forma de reforçar a aprendizagem dos participantes com menores conhecimentos, correndo o risco de perder os participantes com maiores conhecimentos de partida. Qualquer formação técnica aborda em pouco tempo uma quantidade de passos e procedimentos que são impossíveis de memorizar na totalidade, por essa razão são produzidos materiais didácticos complementares com o objectivo das pessoas os utilizarem posteriormente em contexto laboral. A prática habitual dos bancos da escola de tirar notas de tudo o que o professor diz na sala de aula sem sentido crítico, é adequado num sistema que se privilegia a memorização ou quando se tem a consciência que no momento em que tomamos nota é uma das últimas oportunidades que temos para ter todos os passos de um procedimento. No entanto, numa formação técnica a tentativa de recolha de todos os passos e procedimentos desta forma pode fazer que essa recolha se transforme num fim em sim mesmo, resultando na perda de informação vital. As acções de formação tradicionais não tem uma lógica just-in-time, o mesmo é dizer que o conteúdo escolhido para uma acção de formação procura suprir necessidades presentes e futuras, esperando que as pessoas retenham o conhecimento transmitido até ao momento em que o necessitem na sua função. A utilização de computadores por parte dos participantes numa tentativa de reproduzir procedimentos, fora do contexto do posto de trabalho resulta em vários problemas: - Os participantes tendem a tentar não perder de vista o que o formador está a fazer, isto é, a prioridade do participante é não ficar para trás, mesmo que isso signifique não reflectir sobre a razão subjacente a realizar determinado procedimento, tornando a formação num processo mecânico não reflexivo. Os computadores poderão distrair os participantes se outras aplicações estiverem disponíveis. O computador, quer seja de mesa ou portátil, em frente a cada participante, cria automaticamente uma barreira psicológica ao contacto e troca de impressões que se quer fluida numa sala de formação. 9

10 Desafios, Continuação Limitações dos materiais didácticos tradicionais Os materiais didácticos, nomeadamente manuais produzidos para soluções de formação tradicionais tem limitações muito específicas: Os materiais são produzidos com o objectivo de suprir as lacunas que qualquer acção tradicional tem, pois todos os envolvidos numa acção de formação de carácter técnico têm consciência que nunca será possível que os participantes internalizem todos os passos e procedimentos abordados, pelo que o manual surge como uma peça fundamental para consulta posterior. Habitualmente os manuais são escritos por pessoas que não gostam de escrever para pessoas que não gostam de ler, criando todas as condições para este tipo de materiais nunca saírem das prateleiras. Um exemplo flagrante pode ser obtido perguntando a qualquer grupo de pessoas, quantas leram o manual de instruções do seu telemóvel antes de o começar a utilizar. O conhecimento presente no manual não está alinhado com o nível de conhecimento de quem o lê, isto é, o produtor do conteúdo tende a não considerar aquilo que para ele é óbvio, mas que não o é de todo para o leitor. Tal leva a que encontremos em muitas descrições de procedimentos, saltos incompreensíveis, que criam situações de bloqueio. A criação de manuais técnicos de qualidade obriga um dispêndio de tempo e recursos que não tem contrapartida na atenção do leitor pois estes conteúdos tendem a tornar-se extensos e fastidiosos. Este tipo de conteúdos não levam em conta os níveis e literacia dos seus destinatários. Este é um problema grave, pois apesar das taxas de analfabetismo estarem em queda um pouco por todo o mundo, a iliteracia, entendida como a incapacidade de interpretar correctamente um texto, é ainda muito elevada, pelo que temos muitas pessoas no mundo laboral que são capazes de ler, mas têm grandes dificuldades de interpretar textos. 10

11 Desafios, Continuação O que há de novo na formação A formação é uma das actividades mais antigas da humanidade, mesmo anterior a qualquer língua, os nossos antepassados mostravam uns aos outros como fazer uma lança ou caçar. Entretanto com a possibilidade de criar manuscritos e mais tarde com o surgimento da letra impressa com Guttenberg a formação e o ensino atingiram novos patamares em termos da sua difusão. Nos últimos séculos apenas se foi aperfeiçoando o modelo de transmissão do conhecimento. No entanto nos últimos 20 anos as mudanças foram mais que notáveis: O ciclo de vida do produto reduziu-se dramaticamente, criando situações em que a formação dos recursos humanos é concluída depois do produto se ter tornado obsoleto. O planeamento a longo prazo de acções de formação tornou-se uma impossibilidade. O nível de conhecimento que cada colaborador deve dominar no seu diaa-dia aumentou exponencialmente. A memorização de toda a informação necessária para desenvolver uma actividade profissional tornou-se inviável. As organizações dependem cada vez mais do conhecimento como uma vantagem competitiva. Surgiram novas funções nas organizações criando novas necessidades formativas. Durante a sua vida activa os trabalhadores estão a mudar mais de funções, em média. A rotação de trabalhadores tem vindo a aumentar, pelo que formação tem-se transformado num processo contínuo e muitas vezes repetitivo. O tempo disponível para acções de formação de média e longa duração é cada vez menor. Os recursos financeiros disponíveis para acções de formação são sempre reduzidos em épocas de crise sendo que neste momento exigese também à formação provas do retorno do investimento realizado. Independentemente do tipo de sala de formação que tenhamos o tempo de concentração dos participantes tem vindo a reduzir-se, havendo uma menor disponibilidade para uma aquisição passiva de conhecimentos. Numa sociedade cada vez multimédia a formação tradicional é cada vez menos atraente. 11

12 Desafios, Continuação Especificidades das PME O processo formativo nas PMEs não difere substancialmente das grandes empresas, as grandes diferenças encontramos em tudo o que rodeia este processo, a saber: Quando um colaborador sai de uma PME, uma percentagem muito significativa de conhecimento organizacional (10, 20 ou mesmo 50%) pode sair com ele. A organização de grupos de participantes em acções de formação homogéneos e suficientemente grandes que justifique o investimento é na maioria das vezes muito difícil. O custo de oportunidade da ausência de um colaborador em acções de formação é mais elevado, podendo mesmo ser impeditivo de sua realização, pois em algumas circunstâncias uma acção de formação em moldes tradicionais poderá significar o encerramento da empresa durante o tempo da acção, no seu todo ou em termos parcelares. As PME são por definição organizações mais flexíveis, sendo essa flexibilidade uma das suas vantagens competitivas, todavia essa característica tem que ser acompanhada com doses de formação jusin-time. Os orçamentos para formação são especialmente reduzidos. A formação é vista como uma actividade interessante do ponto de vista da socialização de colaboradores, mas com pouco impacto nos resultados da empresa. Sob o pretexto da falta de disponibilidade, os dirigentes das PMEs não participam nas acções de formação. Apesar da sua reduzida dimensão a transferência de conhecimento entre colaboradores acontece diariamente de uma forma caótica e não sistematizada. 12

13 Oportunidades Novas abordagens à formação Os desafios colocados a todas as organizações e em particular às PME apelam à utilização de novas abordagens, pois não é comportável aumentar o investimento em soluções desenquadradas das novas realidades. Estas novas abordagens têm que levar em consideração: A necessidade de dar respostas rápidas e eficazes. Que as pessoas que compõem as organizações são elas mesmas portadoras de conhecimento que deve ser partilhado e não compartimentado. Conhecimento explicito e tácito De uma forma simplificada, existem dois tipos principais de conhecimento: Conhecimento Explicito: É o conhecimento que está materializado em manuais, documentos, procedimentos, vídeos ou outro suporte. Conhecimento Tácito: É todo o conhecimento que somos portadores enquanto seres humanos, mas que não está explicitado noutro suporte para além do nosso cérebro: Conhecimento tácito De acordo com Shibata e Takeuchi, existem duas formas partilhar este conhecimento tácito: FORMA DE PARTILHA EXEMPLO DESAFIOS Socialização Um colega explica um procedimento a outro colega junto à máquina do café Apesar de ser a forma mais utilizada para a divulgação de melhores práticas esta forma de partilha não validada pode disseminar más práticas Explicitação O detentor de conhecimento elabora um manual para utilização no interior da organização Permite uma disseminação validada de boas práticas, mas os detentores de conhecimento não vêm a elaboração de manuais como sendo parte das suas funções, pelo haverá muitas barreiras à sua criação com qualidade. 13

14 Oportunidades, Continuação Conjugar Socialização e Explicitação Pela sua natureza, o conhecimento tácito necessita de ser partilhado, e tal partilha acontece diariamente em qualquer organização, fundamentalmente através da socialização, o que torna o conhecimento organizacional volátil e muito dependente da permanência de determinadas pessoas na organização. O ideal seria a conjugação da socialização e explicitação numa forma de partilha que encerrasse, em sim mesma, o prazer da socialização para os indivíduos e as vantagens de capturar o conhecimento da organização que se obtêm através da explicitação. Essa conjugação feliz existe, denomina-se Formação Informal e permite uma transferência contínua de conhecimento no interior da organização. Redes sociais As redes sociais sempre existiram, o que há de novo nos últimos anos é a sua transposição para o meio online. Actualmente podemos mesmo dizer existe uma fusão entre o on-line e o off-line. Novas plataformas como sejam o Facebook, Twitter, Linkedin e YouTube vieram facilitar a partilha de ideias, emoções, informações e conhecimento. Exemplos de utilização das redes sociais Apesar dos sites referidos serem ainda vistos como prolongamentos lúdicos das nossas personalidades, vemos cada vez mais exemplos que essa ideia está a mudar, alguns exemplos: No Facebook são criados diariamente grupos dedicados a diversas temáticas com o objectivo de aprofundar o conhecimento de cada um dos seus componentes. O Twitter é uma forma óptima de referenciar a disponibilização de novos conteúdos sobre uma determinada matéria. No Linkedin cada vez mais utilizadores colocam questões que são respondidas outros. No YouTube encontramos uma infinidade de conteúdos de carácter didáctico. No entanto, considerar que o impacto das redes sociais online se restringe apenas à criação de novas plataformas de distribuição de conteúdo é ignorar a maior mudança de todas. Nunca na história da humanidade estivemos tão interconectados e nunca a co-criação de conteúdos atingiu tal dimensão, estamos diariamente a criar conteúdos com os nossos amigos, colegas ou mesmo desconhecidos. Esta mudança de atitude deve ser considerada um ponto de viragem e é uma oportunidade que urge aproveitar. 14

15 Social Learning KPM e Social Learning A Knowledge Pills Methodology está baseada na teoria do Social Learning, por isso é importante entender os fundamentos desta teoria de aprendizagem. O que é o Social Learning? Social Learning é o que parece aprendizagem com e através dos outros. Existe há muito tempo e ocorrem em conferências, em grupos e entre velhos amigos num café, com a mesma facilidade que ocorre na sala de formação ou entre colegas que estão online e podem nunca encontraram-se pessoalmente. Nós experimentamos quando vamos ao fundo do corredor colocar uma dúvida e quando colocamos a mesma questão no Twitter considerando que alguém irá responder. Porquê Social Learning? A formação muitas vez dá soluções a problemas que já foram resolvidos. A colaboração dirige-se a desafios que não foram ultrapassados anteriormente. O social learning permite que às pessoa interagir com pessoas que trabalham na mesma área, partilhando um interesse, uma curiosidade, uma competência ou uma necessidade. A teoria por detrás A social learning theory surgiu em 1954 pela mão de John Dewey, baseada nos campos da sociologia, modificação do comportamento e psicologia aplicada ao entendimento e mudança de conduta. As ideias da teoria do social learning influenciaram o pensamento de outros teóricos da aprendizagem, incluindo Albert Bandura que em 1977 escreveu: A aprendizagem seria muito trabalhosa e mesmo perigosa se as pessoas tivessem que confiar apenas nos efeitos das suas próprias acções para saberem o que fazer. Felizmente, a maior parte do comportamento humano é apreendido por observação através de modelos. 15

16 Social Learning, Continuação Social construtivismo Social construtivismo é uma teoria do conhecimento que poderá ser a melhor descrição de como as pessoas aprendem em conjunto, seja presencialmente ou online. Quando lidamos com pessoas, criamos a nossa própria visão sobre o que está a ser discutido. O entendimento de alguém complementa o nosso e em conjunto criamos uma nova interpretação. Primeira abordagem ao social construtivismo O psicólogo Suíço Jean Piaget lançou as bases desta abordagem, desafiando a noção behaviorista dos anos 50 de que as pessoas eram meros recipientes passivos e que seriam os estímulos externos que moldariam o seu comportamento. Pelo contrário, Piaget conduziu uma séria de experiências para demonstrar que as pessoas são activas na sua aprendizagem. Eles interpretam o que os rodeia baseado no seu entendimento único do mundo e só depois vão alterando de forma continua o seu entendimento à medida que vão encontrando nova informação. As descobertas de Piaget levaram eventualmente ao conceito e prática de aprendizagem por descoberta para as crianças e à utilização do role-play e simulações para os adultos. A participação activa é essencial em ambos os casos. As necessidades da actualidade Num mundo em rápida mudança, nós necessitamos de compilar informação útil o mais possível, classificá-la de tal forma que vá de encontro as nossas circunstâncias específicas, calibrá-la com o que já sabemos e partilhar com outros e tenham os mesmos objectivos. O novo social learning aproveita comunidades online, partilha de média, micro partilha, colaboração em conteúdos e ambientes imersivos em que as pessoas são introduzida a ideias de forma rápida e quando o trabalho permite, sem uma longa curva de aprendizagem e de uma forma mais próxima de como os grupos interagem de forma presencial. O Social construtivismo tornou-se adequado ao tempo que vivemos, pois para triunfar temos que entender nova informação e conceitos complexos, esta nova experiência é complicada para uma pessoa sozinha. A mente do Século XXI é uma mente colectiva onde o que sabemos é conseguido através dos cérebros dos nossos amigos e colegas. Em conjunto nós podemos ser mais inteligentes e enfrentar problemas mais complexos. O que guardamos nas nossas cabeças pode não ser tão importante como aquilo que conseguimos aceder através das nossas redes. Em conjunto somos melhores. 16

17 KNOWLEDGE PILLS - KP Formação Formal e Informal Formação formal A formação formal baseia-se na utilização de técnicas formativas tradicionais, com o foco no processo que ocorre na sala de formação, que é complementado pela criação de recursos didácticos diversos (manuais, diapositivos, modelos, etc ). Como vimos a formação formal tem na actualidade um conjunto vasto de limitações, que se tornam mais visíveis no momento em que a única constante que temos é a mudança. A formação em sala não irá desaparecer certamente, necessita de ser reinventada nomeadamente em três fases: Antes da formação em sala O conhecimento dos participantes deverá ser nivelado, antes deles entrarem em sala de formação. Durante a formação em sala O ênfase deve ser dado à criação de um ambiente propício à mudança, pois o propósito último de qualquer acção de formação deve ser criar condições para uma mudança positiva. Após a formação em sala Os participantes devem ter consigo a motivação para mudança e o apoio de materiais didácticos que os auxiliem de forma eficaz. Não se trata de uma escolha entre formação formal e informal, antes se trata escolher um equilíbrio entre estas duas formas de formação, em função das necessidades formativas, objectivos e perfil dos participantes. Formação informal Considera-se como formação informal toda a forma de transferência de conhecimento, como parte normal de um dia de trabalho, não sistematizada e sem objectivos definidos. Por exemplo: Um colega explica a outro como fazer determinado procedimento interno. 17

18 Formação Formal e Informal, Continuação Peso da formação informal Considerando a definição de formação informal, é fácil de compreender que a formação informal predomina em qualquer organização, nessa perspectiva todos os dias somos formadores, coaches e mentores. Autores como Marc Rosenberg chegam mesmo a dizer que o peso da formação informal no total da formação de qualquer colaborador supera os 90%. Tal coloca uma questão interessante à luz do Princípio de Pareto: cerca de 100% dos orçamentos de formação são dedicados a uma componente de formação que representa menos de 10% da formação recebida por qualquer colaborador. O mesmo é dizer que se investirmos em criar condições para que exista uma formação informal de qualidade teremos um impacto em mais de 90% do processo formativo dos nossos colaboradores. 4 Fases da formação informal No processo de formação informal podemos dizer que existem 4 grandes fases: 1. Necessidade do conhecimento Durante a execução de um trabalho, chegamos a um ponto em que não conseguimos prosseguir, pois temos falta de conhecimento específico. 2. Transferência de conhecimento Existe um colega ou amigo que é detentor do conhecimento e recorremos à sua ajuda, que nos explica a melhor forma resolver o nosso problema. 3. Aplicação do conhecimento adquirido Por se tratar de uma necessidade premente aplicamos de imediato o conhecimento transferido. 4. Consolidação do conhecimento Ao concluirmos o trabalho graças a esta transferência de conhecimento, ficamos satisfeitos e criamos as condições para consolidarmos como nosso um conhecimento que era detido por outra pessoa. 18

19 Formação Formal e Informal, Continuação Limitações da formação informal O processo acima descrito parece simples, eficaz e certamente que todos os profissionais o experimentam de uma forma periódica, não obstante tem algumas limitações: Se houver demasiada disponibilidade para partilhar conhecimento por parte dos detentores de esse conhecimento, poderá acontecer uma situação de dependência em que os que não detêm o conhecimento não tem incentivo para o consolidarem. Se a transferência de conhecimento for feita sempre com recurso à socialização, isto é, sem qualquer tipo criação de conteúdo que possa ser útil para próximas vezes ou para outras pessoas, corre-se o risco de repetir desnecessariamente o processo. Se os detentores do conhecimento sentirem que são uma espécie de cérebros em outsourcing continuo a sua motivação para partilhar conhecimento irá reduzir-se. Tal como o não detentor de conhecimento consolida o seu novo conhecimento através da satisfação obtida pela conclusão com êxito de uma tarefa, o detentor de conhecimento também obtém satisfação se sentir que está a contribuir para uma mudança positiva com efeitos transversais na organização e não apenas circunscritos a uma pessoa e a um momento. Knowledge Pill Torna-se necessária a criação de uma ferramenta que permita a captura conhecimento tácito na organização colocando à disposição de todos os colaboradores. Essa ferramenta é a Knowledge Pill (Pílula de Conhecimento), uma pequena unidade de conhecimento em formato multimédia para utilização numa perspectiva de aprendizagem just-in-time. A ideia subjacente à denominação Knowledge Pill, é que à semelhança dos comprimidos que tomamos para obter alívio imediato de um qualquer estado de doença, as Knowledge Pills permitem ao seu utilizador superar imediatamente uma situação em que existe uma falta de conhecimento que necessita de ser suprida de imediato. 19

20 Formação Formal e Informal, Continuação Elementos chave das Knowledge Pills Como foi mencionado anteriormente uma Knowledge Pill é um objecto de conhecimento em formato multimédia e colocado à disposição de que necessita, mas é necessário respeitar alguns elementos chave: Utilização do formato multimedia. Simplicidade, facil de criar e de distribuir. Curta, a Knowledge Pill média não deve ter levar mais de 3 minutes a ver. A pessoa que tem o conhecimento tácito deve ser envolvida directamente. Deve haver apoio da gestão à utilização desta metodologia, pelo que as pessoas responsáveis pela gestão do conhecimento, recursos humanos e formação devem ser envolvidas. Vantagens das Knowledge Pills As principais vantagens da utilização das Knowledge Pills nas organizações são: Facilita o saber-fazer. Transforma cada colaborador num agente formativo no interior da organização a que pertence. Permite desenhar formação à medida das necessidades de uma função. Consolida o conhecimento existente no interior da organização. Evita a repetição permanente de processos de formação informal. Reduz custos com a formação tradicional. Permite formar colaboradores, clientes e parceiros. Ter formação no momento em que é necessário e quantas vezes for necessário. As pessoas aprendem melhor a ver do que a ler. É particularmente eficaz em ambientes em que haja rotação de pessoal. Não são necessários conhecimentos prévios para ser formado através desta metodologia. A velocidade da criação de conteúdos formativos é imbatível. 20