A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS EUROPEIAS

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1 A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS EUROPEIAS

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3 A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS EUROPEIAS

4 Título: A Gestão da Diversidade em Pequenas e Médias Empresas Europeias Autores: Parceria de Desenvolvimento Respons&Ability Sandra Gomes (coordenação) Instituto para o Desenvolvimento e Investigação em Marketing (IDIM) Catarina Augusto Instituto para o Desenvolvimento e Investigação em Marketing (IDIM) Marta Lopes Associação de Paralisia Cerebral de Coimbra (APCC) Vera Ribeiro Associação de Paralisia Cerebral de Coimbra (APCC) Edição: Parceria de Desenvolvimento Respons&Ability Investindo na diversidade Iniciativa Comunitária EQUAL Coordenação: SDC Consultoria em Desenvolvimento Sustentável Design: winicio ISBN: Maio de 2008

5 ÍNDICE INTRODUÇÃO pág. 6 1 > GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL pag. 9 > A globalização e seu impacto nas PME > O conceito de diversidade > Gestão da diversidade enquadrada no conceito de responsabilidade social > Inteligência cultural das organizações 2 > METODOLOGIA pág > CASOS PRÁTICOS pág. 33 pág. 1 > PORTUGAL 37 > Enquadramento macroambiental > Estado da arte da gestão da diversidade em Portugal > Exemplificações Boas práticas pág. 2 > DINAMARCA 77 > Enquadramento macroambiental > Estado da arte da gestão da diversidade na Dinamarca > Exemplificações Boas práticas pág. 3 > ESPANHA 91 > Enquadramento macroambiental > Estado da arte da gestão da diversidade em Espanha > Exemplificações Boas práticas pág. 4 > ITÁLIA 121 > Enquadramento macroambiental > Estado da arte da gestão da diversidade em Itália > Exemplificações Boas práticas pág. 5 > INGLATERRA 147 > Enquadramento macroambiental > Estado da arte da gestão da diversidade em Inglaterra > Exemplificações Boas práticas pág. 6 > LITUÂNIA 179 > Enquadramento macroambiental > Estado da arte da gestão da diversidade na Lituânia > Exemplificações Boas práticas pág. 7 > PRINCIPAIS CONCLUSÕES > O PROCESSO DE BENCHMARKING pág > BIBLIOGRAFIA E NETGRAFIA pág > ANEXO pág. 209

6 INTRODUÇÃO A missão deste projecto foi «desenvolver, testar e comunicar políticas e práticas inovadoras de gestão de recursos humanos, no âmbito da responsabilidade social das empresas, que promovam a empregabilidade de pessoas com deficiência». O presente estudo resultou de um trabalho de parceria de um projecto EQUAL denominado «Responsibility: Investors in diversity ( )». A parceria de desenvolvimento nacional deste projecto foi composta por Núcleo / Associação Paralisia Cerebral de Coimbra (APCC), Instituto para o Desenvolvimento e Investigação em Marketing / Instituto Português de Administração de Marketing (IDIM/IPAM), Sair da Casca, Nova Delta, Det Norske Veritas (DNV) e Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra (FEUC). A perspectiva orientadora deste estudo visa reflectir, e fazer reflectir as PME europeias, sobre a necessidade de enquadrarem a gestão da diversidade dos seus recursos humanos numa óptica de responsabilidade social, por imperativos do mercado. O estudo aqui apresentado tem como objectivo fundamental: > identificar boas práticas de integração da diversidade na estratégia das PME em seis países de Europa (1) : Portugal, Espanha, Lituânia, Dinamarca, Itália e Inglaterra; Para posteriormente: > proceder a um benchmarking funcional e de processos processo de implementação e adaptação das boas práticas a uma amostra de empresas portuguesas. Partimos, assim, de algumas considerações enquadradas ao nível de dados secundários e conceptuais (capítulo 1) e passamos a uma análise de dados primários sobre a realidade existente em PME e outras organizações e empresas em seis países europeus. Não procuramos, com este estudo, elaborar uma perspectiva (1) Países constituintes da parceria transnacional «Responsibility for Change». 6 > INTRODUÇÃO

7 comparativa entre o que se passa nos seis países, pois constituem realidades socio-históricas distintas. Consideramos que a realidade encontrada ao nível da gestão da diversidade e da responsabilidade social de cada um dos países não pode ficar descontextualizada. Daí organizarmos a presente publicação por capítulos e países e elaborarmos, no início de cada um deles, uma contextualização socio-histórica macroambiental que permite perceber as diferentes realidades encontradas. O sucesso e o insucesso deste estudo dependem de todos aqueles que participaram nele, directa e indirectamente. Em Portugal, a parceria foi, sem dúvida, fundamental para o delinear de todas as fases do trabalho efectuado e para a concretização plena de algumas delas, nomeadamente do trabalho de campo. Relativamente à parceria transnacional, tornou possível o acesso à informação, aos contactos e às organizações, sem os quais o estudo ficaria certamente mais pobre. O trabalho de campo e de pesquisa em seis países diferentes foi árduo. Consideramos que conseguimos compilar um conjunto de informação útil e com interesse para a realidade académica e empresarial. Contudo, alertamos que o tipo de informação e o grau de detalhe em cada um dos países analisados não é sempre homogéneo. Tal facto depende sobretudo da diversidade das equipas, dos países e da informação encontrada. Sem dúvida que após entrar na realidade de cada um dos países fica o amargo de o estudo ter de terminar aqui. Resta-nos a satisfação de dar pistas de investigação para quem continuar a estudar estas questões nestes países. A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 7

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9 1. GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

10 GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL A GLOBALIZAÇÃO E SEU IMPACTO NAS PME A relação entre a globalização e as questões relacionadas com a diversidade cultural iniciou-se na realidade empresarial das multinacionais, que, ao expandirem a sua actividade empresarial com filiais em outros países, tiveram que lidar estrategicamente com padrões culturais distintos, quer ao nível da gestão de topo quer dos restantes colaboradores. A gestão de filiais em países distintos, o acréscimo de processos de fusão e de internacionalização das empresas, trouxeram ao debate da actualidade a diversidade cultural. Paralelamente, assistimos ao aumento de 2% por ano das pessoas que vivem fora dos seus países de origem. O crescimento foi acentuado a partir de meados dos anos 80. O Banco Mundial estima que cerca de 2 a 3 milhões de pessoas migram anualmente ( Ora, a integração desta população activa no mercado de trabalho começa a tornar-se central na maioria dos países, crescendo as políticas públicas de incentivo à contratação e de instrumentos de apoio à integração eficaz destes indivíduos nas novas realidades sociais. Estes fenómenos, decorrentes da globalização, acarretam contratendências de centralização nas questões nacionais, locais/regionais, como forma de «contrabalançar» a tendência globalizadora de gostos, opiniões e atitudes. A defesa das identidades nacionais/locais surge ainda com mais força devido à ameaça da homogeneização global. A política actual de deslocalização das grandes empresas para os novos países industrializados começa a trazer ao debate questões relacionadas com o seu impacto ao nível social, ambiental e económico. As grandes empresas sabem (por más experiências já relatadas nos media) que um erro local pode afectar a sua reputação organizacional à escala global. E PARA AS PME? A globalização implica uma cadeia complexa de fornecedores na qual um cada vez maior número de PME se encontra envolvido. Assistimos a uma crescente aposta das empresas em fragmentar o processo produtivo, envolvendo cada vez mais pequenas e médias empresas. Grandes empresas adoptam cada vez mais padrões ambientais e sociais que esperam que as PME adoptem também. Devido a reestruturações organizacionais, surge um aumento de estratégias de downsize e outsourcing que proporcionam oportunidades de negócio interessantes às PME. Esta fragmentação do processo produtivo exige por parte das PME novos desafios. Este facto leva a que as PME tenham cada vez mais de, à flexibilidade e à polivalência produtiva que possuem, aliar, paralelamente, uma estratégia de responsabilidade social que garanta às grandes empresas uma segurança na subcontratação. 10 > GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

11 Os media e a sociedade em geral estão cada vez mais atentos a fenómenos relacionados com a reputação social e económica das empresas. Com o aumento da concorrência, o preço não é seguramente o único factor a ter em conta, pois, começando a aumentar o número de PME com estas preocupações, este será garantidamente o factor distintivo e de valor acrescido para competir no mercado global. O CONCEITO DE DIVERSIDADE «DA DIFERENÇA COMO OBSTÁCULO PARA A DIVERSIDADE COMO UM RECURSO» «Causa una, causa nula» S. TOMÁS DE AQUINO, cit. por Finuras, Podemos considerar que a diversidade se refere às formas nas quais os indivíduos diferem, quer em termos de bases pessoais quer em termos de características relacionadas com a organização. Estas características estão geralmente categorizadas como sendo visíveis e invisíveis. Diversidade é um conceito multidimensional. Inclui diferenças ao nível étnico-racial, do género, da orientação sexual, da geração, da classe social, das capacidades físicas, da família, da religião, regional, profissional, político e de outras afiliações pessoais. Defendemos uma tridimensionalidade deste conceito, juntando às dimensões humana e cultural, anteriormente mencionadas, a dimensão sistémica (caracterizada pela estrutura organizacional, pelos sistemas de gestão, pela corporate governance ). Trata-se da forma como as organizações se preparam para a diversidade. A Declaração Universal sobre a Diversidade Cultural da UNESCO (artigo 1): A cultura adquire formas diversas através do tempo e do espaço. Essa diversidade manifesta-se na originalidade e na pluralidade de identidades que caracterizam os grupos e as sociedades que compõem a humanidade. Fonte de intercâmbios, de inovação e de criatividade, a diversidade cultural é, para o género humano, tão necessária como a diversidade biológica para a natureza. Nesse sentido, constitui o património comum da humanidade e deve ser reconhecida e consolidada em benefício das gerações presentes e futuras. A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 11

12 Segundo o relatório «Methods and indicators to measure the cost-effectiveness of diversity policies in enterprises» (2003): As empresas podem levar a efeito diferentes tipos de políticas de diversidade. Distinguem-se assim três categorias: 1 > Diversidade da força de trabalho acções para explorar a diversidade dos seus actuais colaboradores ou para aumentar a diversidade da sua força de trabalho; 2 > Suporte à comunidade apoio financeiro a projectos que ajudem grupos socialmente excluídos a participarem no mercado de trabalho, quer seja através de aquisição de competências ou através de ajuda a empresas do sector terciário; 3 > Implementação de políticas para aquisição de bens ou serviços de fornecedores controlados por membros de grupos socialmente excluídos ou para forçar os fornecedores a adoptarem uma política de diversidade. O presente estudo focaliza-se no 1.º tipo. A prática da gestão da diversidade surgiu nos Estados Unidos em meados dos anos 90 como uma forma de gestão estratégica dos recursos humanos. Em 1996 surge um artigo de Thomas Ely, na Harvard Business Review, que aborda pela primeira vez a gestão da diversidade conforme nós a entendemos neste contexto. Uma maior diversidade da força de trabalho aumentará a eficiência organizacional. Levantará o moral, dará acesso a novos segmentos de mercado, e aumenta a produtividade. Apesar de estes benefícios incluírem o lucro, eles vão para além de medidas financeiras: criatividade, flexibilidade, crescimento organizacional e individual, e capacidade de uma empresa em se ajustar rapidamente e com sucesso às mudanças do mercado. ELY, Thomas, Harvard Business Review, 1996, p. 79. Não é por acaso que esta forma de entender a gestão da diversidade surge numa sociedade como a norte- -americana, bastante multicultural, estando relacionada com o movimento de anti-discriminação que aí se desencadeou a partir dos anos 60. Estes autores reconceptualizam a diversidade através da forma como as organizações a produzem. Diversidade é e passa a ser vista como um produto organizacional. 12 > GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

13 As empresas devem considerar o investimento na diversidade devido a mudanças ocorridas em algumas esferas sócio-económicas: Mercado dos produtos Necessidade crescente de inovação dada a saturação dos mercados e da globalização. Emergência de novos segmentos de mercado: nichos que correspondem já a um segmento considerável em algumas situações (por exemplo, clientes com deficiência). Aumento da ênfase no conhecimento (investigação e desenvolvimento), aumento da ênfase na qualidade do serviço. Mercado de trabalho As principais alterações sentidas no mercado de trabalho são envelhecimento da população, aumento do número de empregados de minorias étnicas, aumento dos níveis educacionais. Percentagem significativa da força de trabalho com crianças dependentes ou idosos dependentes. Aumento dos níveis de diversidade cultural e linguística. Na maioria dos países da OCDE a percentagem de jovens está a diminuir, aumentando a força de trabalho feminina, incluindo o aumento de mulheres em posições de chefia. Para além destas alterações demográficas, assiste-se igualmente a uma mudança de atitudes dos trabalhadores. Aumento da participação, abertura, equidade e igualdade de oportunidades. Existem novos modelos organizacionais e novas formas de gestão de pessoas que vêm responder a estas mudanças. Por natureza, as pequenas e médias empresas estão mais dependentes dos mercados de trabalho locais e, sendo assim, mais expostas aos padrões locais demográficos. Mercado de capitais Aumentou a pressão das empresas em investirem no desenvolvimento e gestão dos intangíveis. Assim, muitos investidores começaram a monitorizar factores não financeiros. As pressões do mercado de capital são principalmente um problema para as grandes empresas, já que poucas PME são financiadas por um mercado público de capital. Contudo, os investidores nas PME têm um maior papel na influência da estratégia de gestão e investimento nos intangíveis. Devido à natureza da relação entre proprietários e gestores em muitas pequenas empresas, a visão pessoal do investidor tem um papel determinante no recrutamento de pessoas de grupos sociais desfavorecidos. Influência do governo Impacto da política pública através de regulação, legislação e pressão política. Surgimento de novas regras de mercado que fomentam a integração de pessoas com dificuldades de integração no mercado de trabalho. Valores sociais Expectativa dos cidadãos na forma como as empresas devem conduzir as suas actividades comerciais. A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 13

14 Diversidade produtiva é um conceito que surgiu para retratar as vantagens que emergem do emprego de diversidade nas organizações. Segundo Karen Lau et al. (2001), as vantagens das organizações que usam a diversidade produtiva podem ser: > Expansão de oportunidades globais; > Melhoria das relações B2B; > Aumento da criatividade e inovação (2) ; > Melhoria da comunicação interna e externa; > Desenvolvimento de competências de trabalho em equipa e em rede; > Disponibilização de um serviço ao cliente com maior qualidade; > Redução de conflitos no local de trabalho; > Diminuição do absentismo e turnover custos ocultos para a empresa (que nem sempre são contabilizados). A estas, acrescentamos: > Nichos de mercado já com significado económico considerável, por exemplo, população com deficiência (existem 39 milhões de pessoas deficientes na Europa). A deficiência tem sido uma dimensão esquecida da responsabilidade social das organizações. Em 2002, segundo o Global Inclusion Benchmarking, publicado pelo Employers Fórum on Disability, somente 20% das maiores empresas mundiais demonstravam publicamente o seu compromisso com pessoas deficientes. Em 2003, revelou haver um aumento até 32%. Estudos feitos demonstram que dois terços dos websites não são acessíveis a deficientes; > Aumento da inteligência cultural dos colaboradores e gestão de topo; > Melhoria do clima organizacional; > Motivação e satisfação crescente dos trabalhadores; > Cultura organizacional open-minded (aberta à mudança), flexível e polivalente, adequada aos desafios da globalização e dos modelos de competitividade feroz entre empresas. Alguns investigadores avançam já com o conceito de organização inclusiva, que será aquela que cria oportunidades, interacção, comunicação, informação e tomadas de decisão para utilizar o potencial da diversidade. Alcançar a inclusão implica criar as estruturas, políticas e práticas na vida organizacional que reconheçam a existência de múltiplas perspectivas. A inclusão não está limitada à forma como a empresa lida com os colaboradores, refere-se também às interacções com clientes, parceiros, fornecedores, etc. Os atributos de uma organização inclusiva segundo o Workplace Diversity Network (Bormann, Woods, 1999) são: > Demonstrar compromisso com a diversidade; > Visão holística dos colaboradores e da organização; > Espaços adaptáveis a pessoas com mobilidade reduzida; > Sistema equitativo de reconhecimento e recompensas; (2) As diferenças entre indivíduos contribuem para aumentar os níveis de criatividade encontrados em organizações culturalmente distintas (Chatman et al., 1998; Jackson, 1992) Segundo McLeod et al. (1996), «grupos diversos terão uma maior performance sobre grupos homogéneos em tarefas criativas que requerem conhecimento de diferentes culturas». 14 > GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

15 > Accountability e responsabilidades partilhadas; > Comunicação 360 e partilha de informação; > Compromisso demonstrado com a aprendizagem contínua; > Organização do trabalho participativo; > Reconhecimento da cultura organizacional; > Processo colaborativo de resolução de problemas. Novos desenvolvimentos advêm não só por remover as barreiras à volta do teu jardim mas por plantar novos arbustos e deixá-los florir na tua mente. Acreditamos que a verdadeira diversidade vem de dentro do potencial de todos, de uma mente aberta e do respeito mútuo. HANSEN, 2003 Dickmann et al. (2005) desenvolveram um modelo teórico que se baseia na relação entre cultura organizacional e tácticas de socialização organizacional (3). Nesta perspectiva, uma gestão da diversidade, para ser eficaz, deve implicar um conjunto de elementos organizacionais que impulsionam os seus benefícios. Este autor fala da interdependência entre tácticas de socialização organizacional individualizadas (4) com culturas organizacionais colectivistas que, sendo depois combinadas com elevados padrões de diversidade cultural, resultam em tipos ideais. Nos anos 70, quando as organizações começaram a abrir-se à força de trabalho diversificada por força dos imperativos legais/morais (especialmente nos EUA), esta abertura era feita baseada numa lógica de assimilação (melting pot Cristiana Umbelino, 2000), esperando que as pessoas se adaptassem à organização. Esta forma de socialização organizacional acabou por dar lugar a alguns dos efeitos negativos previstos, nomeadamente elevado turnover. Esta diversidade cultural num contexto próprio (socialização individualizada e cultura organizacional colectivista) traz resultados organizacionais bastante positivos (criatividade, resolução de problemas). Existe, na maioria das empresas, uma atitude de segregação da diversidade ( com) separando a diversidade do resto da empresa. A perspectiva de entendimento desta questão tem necessariamente de ser integradora e sistémica. Caso contrário, correremos o risco de estar perante um conjunto de boas intenções que nunca se concretizam. Não chega gerir a questão da diversidade numa lógica meramente de antidiscriminação, que é o que acontece na maioria das empresas. Estamos a defender, neste contexto, uma gestão da diversidade numa perspectiva estratégica global como um recurso para a criatividade e a inovação, criando organizações inclusivas. Esta perspectiva ainda não se encontra presente no contexto das PME portuguesas. (3) Socialização organizacional é o processo pelo qual um indivíduo aprende os valores, as normas e os comportamentos esperados por uma organização. Este processo representa um mecanismo em que os recém-chegados aprendem a cultura organizacional e ajustam-no ao seu ambiente (Hood e Koberg, 1994). (4) Tácticas colectivas envolvem colocar todos os recém-chegados num grupo e fornecer-lhes uma experiência de aprendizagem comum: os empregados aprendem respostas-padrão. Tácticas individuais implicam fornecer aos empregados situações únicas de modo a eles desenvolverem respostas diversas (Dickmann et al., 2005). A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 15

16 É importante que as empresas percebam que existem custos na adopção de gestão de diversidade a este nível. Segundo o relatório «Methods and indicators to measure the cost-effectiveness of diversity policies in enterprises» (2003), existem três tipos de custos que devem ser equacionados para se conseguir ter sucesso na concretização destas políticas: Custos económicos Criação e manutenção de um novo sistema de dados dos recursos humanos; formação dos colaboradores e dos técnicos de recursos humanos envolvidos no recrutamento e desenvolvimento dos colaboradores; estabelecimento e comunicação das novas políticas de recursos humanos; possibilidade de recrutamento de especialistas; formação; facilidades e suporte (por exemplo, adequação de postos de trabalho); condições de trabalho e benefícios; comunicação; políticas de emprego; monitorização e processos de reporting); Custos de oportunidade Requer esforço considerável dos gestores de topo. Compromisso e tempo dos gestores séniores são necessários para a mudança. Este é um problema especialmente para as PME em que o número de gestores com formação apropriada é escasso. Nos negócios mais pequenos, o recrutamento de novos colaboradores pode ter efeitos negativos de curto prazo ao nível da produtividade. Estes efeitos fazem-se sentir especialmente nas PME. Aumento dos riscos de gestão As políticas de diversidade sustentáveis traduzem-se numa alteração na cultura corporativa, o que demora algum tempo a ser alcançado. O poder tradicional e as estruturas de autoridade podem por vezes ser postas em causa. Para este estudo, entendemos delinear em termos teóricos o que poderíamos encontrar na realidade em termos de gestão da diversidade: > Grau 0 empresas que ainda não têm preocupações específicas, formal ou informalmente, com as questões relacionadas com a diversidade; > Grau 1 empresas que manifestam informalmente a sua preocupação com questões relacionadas com a igualdade de oportunidades mas nas quais tal preocupação não se reflecte nem nas políticas estratégicas nem na comunicação interna e externa da empresa; > Grau 2 empresas denominadas proteccionistas, que se preocupam e garantem a igualdade de oportunidades e políticas de não-discriminação. Estas questões encontram-se patentes na comunicação interna e externa da empresa, bem como nos seus planos estratégicos, sempre que estes existam; > Grau 3 empresas pró-diversidade (inclusivas) que, para além de se preocuparem com as questões relacionadas com a igualdade de oportunidades e a não-discriminação, procuram proactivamente a constituição de equipas e de grupos de trabalho que se caracterizem pela diversidade. «Nós estamos na mesma equipa em função das nossas diferenças e não apesar delas.» Tal implica uma verdadeira alteração da atitude que demora o seu tempo a desenvolver a de que todos somos iguais para «cada um de nós é único, e isso constitui a fonte da nossa grandeza» (Armstrong, 1995). 16 > GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

17 GESTÃO DA DIVERSIDADE ENQUADRADA NO CONCEITO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL A responsabilidade social das empresas define-se como sendo um conceito relacionado «com a integração voluntária de preocupações sociais e ambientais por parte das empresas nas suas operações e na sua interacção com as partes interessadas» (CE, 2001). Segundo Zadek e Sabapathy, 2003 (cit. por Santos, 2006), existem três gerações do exercício de responsabilidade social: 1.ª geração responsabilidade social não estratégica Podem ser responsáveis sem o saberem. Esta forma surge associada à filosofia corporativa e conhece o seu auge nos anos 90, nomeadamente na forma de donativos feitos por individualidades. Práticas pontuais que não fazem parte da estratégia das empresas, por exemplo, doar computadores a uma escola, ceder trabalho em regime de voluntariado ou patrocinar monetariamente uma boa causa; 2.ª geração responsabilidade social estratégica Actualmente em desenvolvimento, as organizações encaram a RSO como parte integrante da estratégia de sustentabilidade de longo prazo. O envolvimento dos líderes neste processo é crucial; 3.ª geração responsabilidade competitiva Este posicionamento vai para além da adopção de comportamentos voluntários por cada organização. Pressupõe a cooperação entre as empresas e outras organizações, de modo a influenciar o mercado onde actuam e introduzir meios de regulação ancorados nos princípios da sustentabilidade. A gestão da diversidade situa-se na dimensão interna da responsabilidade social, mais concretamente nas políticas de gestão de recursos humanos (5). Até aqui esta questão tem vindo a ser esquecida ou empurrada para o indicador de igualdade de oportunidades. Ora, a nosso ver, a igualdade de oportunidades é algo que é legalmente obrigatório, logo, ser socialmente responsável é ir mais além, é procurar a verdadeira gestão da diversidade. A responsabilidade social surgiu associada às grandes empresas como modelo de governação que integra princípios de sustentabilidade. Segundo o estudo feito por Santos et al. (2006), «o envolvimento das PME face à responsabilidade social não segue a tendência das grandes empresas. Apresenta contornos diferenciados, devendo ser considerado em função da sua especificidade própria». Segundo a comunicação da Comissão Europeia relativa à responsabilidade social das empresas: um contributo das empresas para o desenvolvimento sustentável (2 de Julho de 2002), «há que adaptar o conceito de responsabilidade social, as práticas e os instrumentos de RSE de forma a adequá-los à situação específica das PME, que constituem a grande maioria das empresas europeias». As PME gerem, muitas vezes, o seu impacto societal de forma mais intuitiva e informal do que as grandes empresas. Na realidade, muitas PME têm implementado práticas social e ecologicamente responsáveis sem estarem familiarizadas com o conceito de RSE (5) Para mais informações sobre as dimensões da responsabilidade, consulte-se A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 17

18 ou comunicarem as suas práticas (ver o inquérito ENSE 2001 a mais de 7000 PME na Europa): «Dado que ao contrário das grandes empresas, as PME não maximizam as vantagens decorrentes do seu empenhamento social, é importante que sejam assistidas na adopção de uma abordagem mais estratégica» (ob. cit., p. 13). Partilhamos a visão defendida por Flensted-Jensen, gestora do projecto «Diversity and social responsibility» in Developing a Concept for Diversity Management in a Danish Company: TDC as an Example, A sua perspectiva é a de que a gestão da diversidade deve estar relacionada com as políticas de gestão de pessoas da empresa, com a estratégia empresarial e com a política de responsabilidade social. DIVERSIDADE POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGIA EMPRESARIAL RESPONSABILIDADE SOCIAL FONTE: FLENSTED-JENSEN Developing a Concept for Diversity Management in a Danish Company: TDC as na Example, CARACTERÍSTICAS TÍPICAS DAS PRÁTICAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL EM PME > Informalidade, relacionada com estilo de liderança paternalista. Segundo o Observatório das PME Europeias (2004), só 28% das PME declaram que as actividades de RSE são integradas na estratégia de negócios da empresa. Existe uma maior orientação para a dimensão interna da responsabilidade social do que externa; e nesta uma maior orientação para a comunidade (Accountability, 2002). > Concentração da gestão de topo em poucas mãos. Assim, a influência das características pessoais e de estilo de gestão do dono da empresa são dois dos factores mais importantes para o início das acções/estratégia de responsabilidade social. 18 > GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

19 > As PME estão largamente comprometidas com as comunidades locais, estando ainda mais que as grandes empresas dependentes da saúde económica, social e demográfica das comunidades locais, na medida em que muitos dos clientes, fornecedores e colaboradores provêm dessas comunidades locais. > Falta de recursos económicos, de tempo e humanos. Segundo o Observatório das PME Europeias, 2002: «A maioria das actividades socialmente responsáveis das PME tem um carácter ocasional e não está ligada à estratégia da empresa. Por ordem de importância, os principais motivos que estão na origem do envolvimento das PME em actividades socialmente responsáveis são: > Razões éticas; > Relacionamento com a comunidade; > Fidelização do cliente; > Relacionamento com os parceiros comerciais; > Bem-estar dos trabalhadores; > Desempenho económico; > Código de conduta; > Pressões externas.» INTELIGÊNCIA CULTURAL DAS ORGANIZAÇÕES Actualmente, defende-se que as organizações tenham inteligência cultural, isto é, estejam preparadas para se adaptarem a contextos culturais diversificados. Esta preparação passa pelos indivíduos, desde a gestão de topo até ao núcleo operacional. Há uns anos, falava-se nos gestores globais como possuindo inteligência cultural acima da média. Hoje, este conceito estende-se à própria organização e alarga-se a todos os seus colaboradores, posição que nós defendemos. Para além dos indivíduos, a organização deverá igualmente ter uma cultura organizacional aberta à diversidade cultural. Tal implica que, quer formal quer informalmente, a organização passe para o ambiente interno e externo os princípios de gestão da diversidade. A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 19

20 Inteligência cultural é definida como a capacidade de uma pessoa se adaptar a um novo contexto cultural (Earley, Cristopher et al., 2006). É a construção de habilidades/competências adaptativas e o conjunto de comportamentos que possam tornar uma pessoa eficiente em diferentes situações interculturais (integridade, perseverança e abertura). A capacidade de falar outras línguas é importante mas não fundamental. Existem códigos, convenções não verbais e estilos de comunicação diferentes. Ainda segundo Hofstede, o que é racional e o que é ético dependem da posição de valores. Os Alemães vivem na Alemanha, os Romanos vivem em Roma, os Turcos vivem na Turquia, mas os Ingleses vivem em casa. (Poema infantil de J. H. Goring, 1909, cit. por Hofstede, 1997) Todos somos como os Ingleses. Todos observamos o mundo através das janelas de uma casa cultural e agimos como se as pessoas de outros países tivessem alguma característica especial, enquanto a nossa casa é normal. (Hofstede, 1997) 20 > GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL