Fatores Organizacionais e Inovação: um Estudo do Setor de Equipamentos Eletromédicos

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1 Fatores Organizacionais e Inovação: um Estudo do Setor de Equipamentos Eletromédicos Autoria: Moises Ari Zilber, Sergio Lex, Patricia Gonçalves Vidal, Claudio Alberto de Moraes, Cely Ades, Nelson Destro Fragoso Resumo O objetivo deste artigo é avaliar a influencia dos fatores organizacionais nas inovações. O trabalho foi desenvolvido nas empresas do setor de eletromédicos por meio de uma pesquisa de campo quantitativa aplicada junto a seus dirigentes com base em questionário estruturado em uma escala do tipo Likert. O referencial teórico forneceu características da configuração organizacional como requisitos para a inovação de produtos, dentre elas interação, descentralização, controle, flexibilidade, liderança e reconhecimento. A correlação entre os fatores de Inovação e Estrutura Organizacional foi estabelecida a partir da utilização da técnica de regressão múltipla. Encontrou-se correlação entre a variável dependente Diferenciação e Pioneirismo com as variáveis independentes, Liberdade e Comprometimento, Parceria, Estrutura Organizacional e Descentralização; Evolução Sistemática com Reconhecimento e, finalmente Descontinuidade Tecnológica com Liberdade e Comprometimento, Parceria, Estrutura Organizacional e Reconhecimento. 1. Introdução Inúmeros autores como Ansoff, 1993; Porter, 1989; Prahalad & Hamel, 1990; Ohmae, 1988; Grant, 1998; Engel et al, 1993; Schewe & Hiam, 1998; Fahey, 1994; Aaker, 1998, Kotler, 1997, indicam que a inovação leva à competitividade e dela depende o futuro da organização, mas implica em investimentos cujos retornos não são garantidos, pois é grande a probabilidade de fracasso de uma inovação. Conforme Porter (1990) e Cooper (2000), para lidar com esse ambiente de riscos e incertezas, as empresas devem reconhecer os fundamentos da inovação para a obtenção e sustentação de vantagem competitiva e desenvolver estratégias que conduzam os seus esforços em torno do desenvolvimento dos novos produtos na batalha competitiva. Considerando: o contexto do desenvolvimento da inovação, definido por Mintzberg e Quinn (1998) como aquele no qual a organização lida com tecnologias ou sistemas complexos sob condições de mudança contínua; o fato de que, conforme Quinn & Mueller (1963), a produtividade da área de Pesquisa e Desenvolvimento - P&D depende muito de condições organizacionais que estimulem as inovações e o progresso tecnológico; que a comercialização de uma nova tecnologia para Zilber & Barros (2001), impõe requisitos organizacionais mais complexos; e, tendo em vista a abordagem do tema sobre os fatores organizacionais e inovação de produtos, o objetivo deste artigo é avaliar quais fatores organizacionais determinam inovações de sucessos. Este artigo usa um questionário desenvolvido pelos autores e respondido por gerentes de empresas do setor fabricante de equipamentos eletro-médicos brasileiro, para pesquisar as influências dos fatores organizacionais nas inovações. Este artigo é organizado da seguinte maneira: na primeira parte, apresenta-se o modelo teórico usado no desenvolvimento do questionário. Na segunda parte, analisa-se o setor estudado e na terceira e quarta parte, o método

2 e os resultados da pesquisa. No quinto item, discute-se o significado dos resultados da pesquisa e na última parte, apresenta-se uma resenha dos resultados, assim como a contribuição do artigo, suas limitações e implicações para pesquisas futuras. 2. Modelo Teórico Conforme Quinn & Mueller (1963), em um contexto de altos riscos e incertezas, onde a produtividade da área de P&D depende muito de condições organizacionais que estimulem as inovações e o progresso tecnológico, emerge uma certeza: a comercialização de uma nova tecnologia impõe requisitos organizacionais mais complexos. Mintzberg (2000), descreve várias configurações de estruturas organizacionais, tais como organização empreendedora, adhocrata, máquina, diversificação, entre outras. Porém, somente a organização adhocrata é capaz de inovar de maneira complexa. Morgan (1996), similarmente destaca a organização matricial, ou uma metáfora de uma organização orgânica, como estruturas capazes de inovar, evoluir e alcançar os desafios e solicitações de ambientes em mudanças. Kotler et al. (2000) consideram que uma estrutura para a inovação deve ter meios para a geração sistemática de novas idéias, com o objetivo de aplicar em novos produtos. Fontes dessas idéias podem vir de fontes externas (clientes, distribuidores e fornecedores, entre outros) como também de fontes internas dentro da organização, por meio de pesquisa e desenvolvimento formais, participação de cientistas, engenheiros, pessoal de produção, executivos, e vendedores, devido a seu contato com os consumidores. Van de Ven (2000), acrescenta que o processo para a inovação refere-se a uma seqüência temporal de eventos que ocorrem da forma com que as pessoas interajam entre si, para desenvolver e implementar suas idéias de inovação dentro de um contexto institucional. Grant (1998) inclui a necessidade de uma maior interação e colaboração entre especialistas de vários departamentos da organização. Aaker (1998) defende o desenvolvimento de inovação a partir de atividades do tipo força-tarefa, uma vez que a inovação é uma atividade de cooperação que emerge da integração de múltiplas perspectivas conforme Galbraith & Lawler III (1995). Aaker (1998), sugere ainda a utilização dos chamados skunk works, grupos autônomos e multidisciplinares de pessoas desprovidos de regras, para o desenvolvimento de um novo produto, negócio ou idéia, o que tem produzido bons resultados com inovações tendo em vista que, como coloca Quinn (1985), a sua utilização favorece a eliminação de burocracias, permite as comunicações rápidas e incute um alto nível de identidade e lealdade entre os componentes que são colocados juntos sem qualquer interferência da organização ou barreiras físicas. Aaker (1998), por outro lado menciona que a organização para inovar, deve ter habilidade de detectar a necessidade de mudanças e criar produtos novos ou melhorados, destacando alguns fatores: descentralização, dando ênfase a grupos autônomos, característicos em empresas que foram boas no desenvolvimento e nas melhorias de novos produtos; oficina marginal onde pequenos grupos de pessoas autônomas, que representam todas as funções importantes, juntam-se para a criação de produtos e cuidam do produto durante os primeiros estágios de vida; sistema Kaizen, que significa pequenos ajustes constantes em que todos se envolvem, e são voltados mais aos processos do que aos resultados. Os fatores acima descritos aplicam-se principalmente a pequenos acertos do que a ações de grande impacto. De forma complementar, Quinn & Mueller (1963) entendem que as empresas devem implantar um ambiente positivo com regras e controles 2

3 de longo prazo, aceitar e estimular o revezamento entre grupos e tarefas, bem como estimular as atitudes dos administradores em direção às inovações. Outro consenso é o de que, sendo a inovação fundamentalmente um produto do conhecimento e da criatividade e considerando que a empresa orientada com forte controle organizacional tende a inibir a criatividade, essencial para o desenvolvimento de inovações, recomenda-se que se promovam processos de redundância de esforços, tentativa-e-erro e experimentação, característicos de um ambiente sem controle, estimulante para as inovações, que se deixe o inovador livre de pressões e de maneiras especificadas de se fazer as coisas, permitindo-lhe autonomia no seu trabalho de acordo com Galbraith & Lawler III (1995). Quinn (1985), comenta que nesse processo de geração de inovações, as pessoas têm papel relevante: para introduzir um novo produto no mercado é necessária a presença de três importantes figuras: o campeão de produtos, a autoridade e o especialista, similarmente, sendo que Galbraith (1997), também dá ênfase ao papel da pessoa quanto a sua colaboração no processo da inovação, destacando três papéis fundamentais: o defensor da idéia, sendo um indivíduo que se dedica e trabalha em tempo integral, cujo sucesso ou fracasso depende do desenvolvimento da idéia; o defensor do projeto, que é alguém que precisa descobrir e financiar os desenvolvimentos e os testes; o patrocinador da idéia, que é um orquestrador, protege os defensores de idéias, promovendo a oportunidade de testar novas propostas e apoiar aqueles cujas idéias se revelem eficazes. Fry & Saxberg (1987), alegam que os inovadores também se caracterizam por serem profissionais que desejam cultura igualitária na organização, espaço, recursos, espontaneidade, liberdade e divertimento com o desempenho de uma tarefa que, para eles, faz diferença para a performance estratégica da organização. Para essas pessoas, a demonstração de aprovação, o reconhecimento e as oportunidades de desenvolvimento educacional e profissional são ainda mais importantes do que assumir responsabilidades gerenciais. Daft (2002) destaca que, para uma organização ser capaz de conseguir a criação de novos produtos, ela deve apresentar: - especialização departamental - cada departamento envolvido com o desenvolvimento de um novo produto, seja de pesquisa e desenvolvimento, marketing ou produção, é tratado de forma diferente e possui habilidades, metas e atitudes apropriadas às suas especialidades; - amplitude de fronteiras - a organização investe e motiva que cada departamento, envolvido com novos produtos, tenha excelentes ligações com setores importantes do ambiente externo. - conexões horizontais - estabelecem que o pessoal técnico, de marketing e da produção compartilhe suas idéias e informações. West (apud SMITH, 1991), também destaca quatro processos que podem melhorar os grupos de inovação: - compartilhamento de uma visão por meio das idéias compartilhadas e valores do grupo. - livre participação em um ambiente que permite aos indivíduos a livre expressão de suas idéias, reduzindo a resistência para a mudança. - comprometimento para excelência na performance de tarefas que cria um ambiente no qual os indivíduos avaliam e desafiam procedimentos organizacionais. 3

4 - suportes nos processos de mudanças, que podem ser a cooperação de pequenos grupos ou por meio da organização disponibilizando recursos. Ruggles (2002) acrescenta que para fazer a inovação acontecer com maior freqüência e com melhores resultados, o ciclo de vida da inovação divide-se em quatro processos: - geração de idéias, o estágio primordial da criação de uma idéia que inclui desde a exploração inicial, o rigor de análises até idéias aleatórias. - desenvolvimento, ponto em que são empregados os recursos para transformar uma idéia em um produto, serviço ou processo, estando incluídos nesse estágio protótipos, experimentação e testes que tornam uma idéia realmente útil. - adoção e difusão, que por um lado a adoção significa a absorção e aplicação de um conceito ou um produto por uma pessoa ou por um grupo, sendo que nessa fase as inovações convergem à ação e agregam valor real e, por outro lado, a difusão representa a disseminação daquela absorção inicial pelos envolvidos, fazendo com que as inovações se diferenciem de meras invenções. - fim de jogo, sendo que em dado momento, não há mais valor a ser obtido de uma inovação como tal. Outros processos que também colaboram, são os grupos de discussão, que podem ser úteis na investigação de detalhes específicos que determinam o destino do produto, de acordo com Engel et al. (2000). As redes de comunicação informal também são vitais para a inovação, sendo que para os novos produtos, o feedback direto e a resolução direta de problemas são mais eficazes do que os procedimentos burocráticos formais. As organizações mais inovadoras possuem várias redes de comunicação informal e buscam resolver os problemas por meio do compartilhamento de um mesmo conjunto de valores e de uma mesma linguagem entre os participantes (Tushman e Nadler, 1997). Nesse mesmo sentido, Koskinen et al. (2003) relatam que quando os membros de times de projetos interagem frente a frente, permitindo que os conhecimentos tácitos sejam compartilhados por meio de uma linguagem comum, há uma melhora nos resultados com o grau de comprometimento dos grupos de projetos. Entre outros sucessos na inovação, Lester (1998, apud Kenny, 2003) identifica cinco processos formais necessários no desenvolvimento de novos produtos: - processos de recompensa ao inovador e empreendedor individual; - processos que suportam grupos com cruzamento de funções; - processos que incentivam as novas idéias para aplicação nos novos produtos; - contínuo processo de aprendizagem que mantenha os grupos informados. Saban et al. (2002), também identificou seis fatores formais no desenvolvimento de novos produtos de sucesso que organizações praticavam, como, conversas com clientes, estabelecimento de metas realistas, quebra de barreiras funcionais entre os grupos de trabalho, análise de referenciais no mercado (benchmark), monitoramento de resultados dos testes de produtos e análise de produtos que tiveram insucessos. Verifica-se pela análise da teoria levantada, uma série de colocações de vários autores defendendo a necessidade de se considerar fatores organizacionais, motivação e incentivo para que haja ambiente e clima propício à inovação. Assim, dada a dimensão das diferentes abordagens sobre os fatores organizacionais, apresenta-se o Quadro 1. 4

5 Quadro 1 Abordagens dos Fatores Organizacionais para a Inovação Estruturas e Processos Autor Ano Idéias compartilhadas e valores do grupo, Livre participação aos indivíduos de expressarem suas idéias, Ambiente no qual os indivíduos avaliam e desafiam procedimentos organizacionais, Cooperação de pequenos grupos à inovação Propiciar reuniões formais, Participação de gerentes de projeto, Equipes: trabalhar em oportunidades ou problemas comuns, Relacionamentos e redes de comunicação informais, Feedback direto, Resolução direta de problemas West (apud SMITH, 1991) Tushman e Nadler Defensores da idéia, Defensor do projeto e Patrocinador da idéia. Galbraith 1997 Descentralização ênfase a grupos autônomos, Equipes: forçastarefas horizontais, Oficina marginal grupos de pessoas autônomas, Aaker 1998 Pequenos ajustes constantes Capacidade de experimentação, Menor preocupação com o passado, Gardner Assumir riscos 1999 Descarte sistemático de produtos ou processos Drucker 2000 Fontes externas e Fontes internas Kotler et al Rodízio de função de funcionários (job rotation) Nonaka 2001 Pearson 2002 Especialização departamental, Amplitude de fronteiras e Conexões Daft horizontais Geração de Idéias Ruggles 2002 Conversas com clientes, Estabelecimento de metas realistas, Quebra de barreiras funcionais entre os grupos de trabalho, Análise de Saban referenciais no mercado, Monitoramento de resultados dos testes de 2002 produtos, Análise de produtos que tiveram insucessos Interagir frente a frente uns com os outros Conhecimentos tácitos compartilhados Cultura que recompensa o inovador e empreendedor individual, Estrutura organizacional com cruzamento de funções, Incentivam idéias de novos produtos, Empreendimentos que envolvam riscos, Contínuo processo de aprendizagem Fonte: Elaborado pelos autores 3. Análise do Setor Estudado Koskinen et al. Kenny Os produtos pesquisados são equipamentos eletro-médicos, usados para monitorar pacientes que necessitam de acompanhamento contínuo em cirurgias, tratamento intensivo, pós operatório, préacompanhamento, ou com problemas graves de saúde, sendo suas instalações em clinicas, leitos, centros cirúrgicos, unidades de terapia intensivas. Compreende eletro-médicos, utilizados em hospitais e clínicas médicas: monitores de sinais vitais, bisturis elétricos, incubadoras para bebês, 5

6 aparelhos de anestesia, ventiladores, monitores, eletrocardiógrafos, lâmpadas cirúrgicas, bombas de infusão, equipamentos para hemodiálise, endoscópios, aparelhos para tomografia computadorizada e para diagnóstico por ressonância magnética etc. A indústria de equipamentos de uso médico destaca-se pelo nível crescente de sua base tecnológica e pelo caráter social inerente aos serviços de saúde. A situação atual mostra a presença majoritária de pequenas e médias empresas nacionais, de estrutura familiar e com necessidades específicas de apoio. O setor apresenta um déficit comercial significativo, cerca de US$ 748 milhões em 2002, 75% dos quais referentes a equipamentos eletrônicos, normalmente bens de elevada sofisticação. Verifica-se, todavia, a existência de um grande potencial exportador em segmentos e nichos definidos que, em sua maioria, apenas começam a serem explorados, atingindo US$ 171 milhões em Há um grande esforço das empresas nacionais em investimentos em qualidade e certificação, não somente para atender a exigências da ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), como também suplantar barreiras técnicas à exportação. Os investimentos em pesquisa e desenvolvimento têm propiciado que algumas dessas empresas sejam beneficiárias da Lei de Informática. A concorrência no setor está concentrada em empresas de grande porte ou multinacionais com pouca concentração de fabricantes nacionais instalados. Nenhuma empresa multinacional possui fábricas no Brasil, sendo a maioria das vendas através de filiais comerciais ou representações. Quanto às empresas nacionais, são empresas de menor porte, com uma necessidade de atualização tecnológica e melhoria nos seus processos de inovação para um melhor posicionamento no mercado frente aos importados, em busca de uma vantagem competitiva sustentável que permita a substituição dos importados por equipamentos nacionais. Muitas das maiores empresas do setor de equipamentos de uso médico são oriundas de outros setores, cuja base tecnológica com fortes sinergias com a área de saúde. Nesse caso, a divisão médica é resultante de uma postura de diversificação do conglomerado, seja através de aquisição de uma empresa de pequeno porte que já atuasse no setor, seja através de desenvolvimento interno. A estratégia competitiva dessas empresas envolve, além do alto nível tecnológico, a oferta de soluções integradas (produtos associados a serviços) e linhas de financiamento altamente competitivas. Quanto à internacionalização, esta indústria destaca-se pelo alto nível de abertura, processo que tem ocorrido tanto no sentido comercial quanto produtivo. O primeiro obedece a critérios de mercado, sendo necessária a presença de uma rede de representação e de serviços técnicos nos países com os quais a empresa possui negócios. Já a internacionalização das atividades produtivas é determinada por uma lógica de custo-eficiência, sobre a qual influem diversos fatores como, por exemplo, custos de fabricação local, infra-estrutura tecnológica e logística. No entanto, observa-se uma permanência do núcleo de pesquisa e desenvolvimento - P&D, no país de origem. 4.Métodos de Pesquisa Richardson (1989), afirma que a definição operacional das variáveis é um conceito que assume valores numéricos, em casos de variável quantitativa, ou que pode ser classificado em duas ou 6

7 mais categorias, em caso de serem variáveis de atributos como sexo, estado civil, etc. Tal pensamento também é corroborado por Triviños (1987), que diz que na pesquisa quantitativa a variável deve ser medida, enquanto que na qualitativa a variável deve ser descrita. Quanto à operacionalização das variáveis, consiste em dar às variáveis um sentido facilmente observável, que permita operá-la e medi-la. Em relação aos seus tipos, destacam-se as variáveis independentes e dependentes Definições Operacionais das Variáveis A definição operacional, conforme Kerlinger (1980), é uma ponte entre os conceitos e as observações, comportamentos e atividades reais. Uma definição operacional especifica as atividades do pesquisador para medir ou manipular uma variável. É como um manual de instruções para o pesquisador Variável Independente - Fatores Organizacionais. Considerando os requisitos organizacionais da empresa inovadora, relacionados no Quadro 2, os quais foram extraídos do referencial teórico estudado, o constructo configuração organizacional será composto pelas variáveis: interação, descentralização, controle, flexibilidade, liderança e reconhecimento, definidos no mesmo quadro. Cada uma destas variáveis envolve conceitos que foram identificados no Referencial Teórico, cujos autores estão relacionados no mesmo quadro. Quadro 2 Fatores Organizacionais Fatores Organizacionais Autor Ano Interação Grant 1998 A inovação é uma atividade de cooperação que Galbraith & emerge da integração de múltiplas perspectivas, 1995 Lawler requerendo interação e colaboração entre especialistas de vários departamentos da Van de Ven 2000 organização. Tushman e 1997 Descentralização Controle Flexibilidade A descentralização e a manutenção das unidades de negócios pequenas estimula o desenvolvimento de inovações porque os funcionários se sentem desincumbidos das exigências da burocracia central, por estarem mais próximos dos clientes e sentirem-se responsáveis pelas operações. A inovação é fundamentalmente um produto do conhecimento e da criatividade e a empresa orientada com forte controle organizacional tende a inibir a criatividade Para estimular a proliferação de inovações a organização deve traçar planos estratégicos Nadler Morgan 1996 Aaker 1998 Grant 1998 Aaker 1998 West (apud SMITH, ) Galbraith e 1986 Kazanjian 7

8 Liderança Reconhecimento Fonte: Os autores flexíveis e possuir controles financeiros e operacionais não restritivos. O campeão de produtos, líder do processo, exerce papel fundamental como promotor e maestro do processo de desenvolvimento de novos produtos, tendo em vista o seu comprometimento voluntário com o projeto. Para os inovadores, a demonstração de aprovação, o reconhecimento e as oportunidades de desenvolvimento educacional e profissional são ainda mais importantes do que assumir responsabilidades gerenciais. West (apud SMITH, 1991) Galbraith Kazanjian & Galbraith 1997 Lester 1998 Fry e Saxberg Variável Dependente - Inovação de produtos. A variável dependente é aquela, conforme Ferreira (1998) que é produzida e que sofre os efeitos das variáveis independentes. Assim, definiu-se com variável dependente a inovação de produtos. Os fatores de inovação considerados são: diferenciação e pioneirismo, evolução sistemática, imitação e descontinuidade tecnológica Amostragem Para as circunstâncias do estudo em questão a técnica adotada para o estudo foi de uma amostra não probabilística por conveniência, devido às limitações físicas para se garantir a aplicação de uma técnica de amostragem probabilística. Procurou-se determinar o tamanho da amostra de forma a minimizar o erro amostral e que permitissem uma inferência estatística, sendo que o nível de precisão é especificado antecipadamente. O tamanho da amostra para atender à sugestão que Malhotra (2000) propõe, como diretriz inicial, que esse número de observações mínimo deve ser quatro vezes maior que o número de variáveis em estudo. Mesmo consciente da perda de poder estatístico introduzido pelo reduzido tamanho da amostra (Triola, 1999), os dados foram colhidos de uma amostra composta por 46 respondentes. Os questionários forma enviado por e- mail para cerca de 450 empresas fabricantes de equipamentos médicos no Brasil e foi feito um contato telefônico na tentativa de aumentar o índice de retorno de respostas. O índice de retorno de resposta foi de mais de 10% Instrumento de Coleta de Dados Para este trabalho, o instrumento de coleta de dados adotado é o questionário, com perguntas abertas e fechadas, desenhado pelos autores. No estudo, foi aplicada uma escala do tipo Likert, para avaliação dos fatores organizacionais e dos fatores da inovação tecnológica, sendo perguntas assertivas fechadas, a pontuação da escala varia de 1 a 6 pontos sendo: 1 = discordo totalmente; 2 = discordo em grande parte; 3 = discordo parcialmente, 4 = concordo parcialmente; 5= concordo em grande parte e 6 = concordo totalmente. As perguntas foram direcionadas para entender como 8

9 os funcionários da área de desenvolvimento de novos produtos enxergam as empresas pesquisadas em relação aos diversos fatores. As variáveis independentes, relacionadas aos fatores organizacionais, foram tratadas pela avaliação das ocorrências de cada um dos fatores existentes e abordadas pelos autores no referencial teórico. Quanto à variável dependente, inovação de produtos, a construção do questionário levou em conta o referencial teórico, usando o mesmo tipo de escala de Likert, para avaliação do grau de concordância (=6) e discordância (=1) das questões aplicadas Análise dos Dados: Estatística Descritiva e Regressão Múltipla Para efeito de análise dos dados obtidos a partir da pesquisa de campo utilizou-se das técnicas estatísticas descritiva e multivariadas.dentre as técnicas de análises multivariadas, escolheu-se para o presente estudo sobre a influência de fatores estruturais na inovação de produtos em fabricantes de aparelhos a análise de regressão múltipla. Como o objetivo geral é verificar a relação existente entre os fatores organizacionais presentes nas organizações inovadoras de produtos, e a inovação. Foi aplicada a análise de regressão múltipla, depois de feita a redução de variáveis através da análise fatorial. 5. Resultados 5.1. Estatística Descritiva Dentre as empresas analisadas, obteve-se uma média de 106,48 funcionários e uma mediana de 51 funcionários. Tal discrepância entre a média e a mediana deve-se à existência de uma empresa que apresentou funcionários, caracterizando-se como um outlier; as demais apresentaram menos de 300 funcionários, conforme diagrama de ramo e folhas. Em relação ao faturamento, observa-se que 54,3% das empresas possuem faturamento de até R$ 10 milhões, sendo identificada apenas uma única empresa com faturamento superior a R$ 100 milhões, que corresponde à mesma empresa que possui funcionários. Além disso, cerca de 61% das empresas possuem 20 anos ou menos de idade. Em termos de localização, verificou-se que a maioria (63%) das empresas possui sede no município de São Paulo sendo que 87% das empresas pertencem ao Estado de São Paulo. Foram efetuadas análises com e sem o outlier, e como os resultados se mantiveram, os autores decidiram manter o outlier na análise estatística. Em relação aos respondentes, o tempo médio de empresa é de aproximadamente 9 anos e a mediana de 8 anos. A maioria dos respondentes são gerentes (52,2%) e diretores (34,8%), sendo que, cerca de 72% dos respondentes possuem nível superior e 15,2% possui algum tipo de pósgraduação. Não foi observada associação entre cargo e escolaridade (p-value= 0,936) Análise de Regressão A partir de uma análise fatorial, seis fatores relacionados à estrutura organizacional das empresas (de um total de 24 itens) foram identificados, sendo estes seis fatores responsáveis por 81% da variabilidade total. Estes fatores foram identificados como: (1) Liberdade e Comprometimento, 9

10 (2) Reconhecimento e Interação, (3) Parcerias, (4) Divisão do Trabalho, (5) Estrutura Organizacional e (6) Descentralização. Para a análise da inovação em empresas, novamente partindo de uma análise fatorial, quatro fatores foram identificados, sendo eles responsáveis por 78% da variabilidade total. Estes fatores foram identificados como: (1) Diferenciação e Pioneirismo, (2) Evolução Sistemática, (3) Imitação e (4) Descontinuidade Tecnológica. Visando identificar o grau de relacionamento entre os fatores de inovação e de estrutura organizacional, foi construída uma matriz de correlação entre os mesmos (Tabela 1). Observou-se significativa correlação linear entre os fatores Reconhecimento e Evolução Sistemática (r = 0,75), Liberdade e Comprometimento com Diferenciação e Pioneirismo (r=0,61). Os demais fatores de estrutura organizacional não apresentaram correlações expressivas com os outros fatores de Inovação. Tabela 1 - Correlação de Pearson entre os fatores de Inovação e Estrutura Organizacional Fatores de Inovação Fatores de Estrutura Diferenciação e Evolução Descontinuidade Organizacional Pioneirismo Sistemática Imitação Tecnológica Liberdade e Comprometimento 0,61 0,06 0,01-0,32 Reconhecimento 0,01 0,75-0,26 0,28 Parceria 0,4 0,11 0,09-0,24 Divisão do Trabalho 0,11-0,06 0,25-0,02 Estrutura Organizacional 0,32 0,08 0,28 0,43 Descentralização 0,22 0,15-0,08-0,02 Fonte: os autores Regressão linear múltipla foi utilizada para analisar o efeito em cada um dos fatores de inovação dos fatores de estrutura organizacional, utilizando-se o método backward para seleção das variáveis que compõem os modelos finais (Tabela 2). Visando verificar as premissas do modelo de regressão linear, foram realizados os testes de Durbin-Watson, a Figura de resíduos, a Figura de quantis e cálculo do VIF para determinação de multicolinearidade, não sendo identificada nenhuma quebra das suposições, para nenhum dos modelos apresentados. Os modelos estão na Tabela 2. Tabela 2: Análise de Regressão Múltipla Diferenciação & Evolução Imitação Descontinuidade Pionerismo Sistemática Tecnológica Constante 3,900E-18*** 3,965E-17-2,420E-17*** 2,310E-16 Liberdade & 0,606*** -0,319*** Comprometimento Parceria 0,398*** -0,243** Estrutura 0,323*** 0,28** 0,427*** Organizacional Descentralização 0,223* Reconhecimento 0,750** -0,263* 0,281** Divisão Trabalho 0,247* 10

11 R2 68% 56,3% 21% 42,2% N Nota: Nível de significância: * p 0,10, ** p 0,05, *** p 0,01 Para o fator Diferenciação e Pioneirismo, com um R2 de 68,0% (variabilidade do fator que pode ser explicada pelo modelo construído), os fatores Liberdade e Comprometimento, Parceria, Estrutura Organizacional e Descentralização, influenciam significativa e positivamente na diferenciação e pioneirismo da empresa. Além disso, observando-se os coeficientes padronizados da Tabela 2, verifica-se que o fator organizacional mais relevante para a Diferenciação e o Pioneirismo da empresa é a Liberdade e o Comprometimento de seus colaboradores. Em termos do segundo fator de Inovação, a Evolução Sistemática, observando-se a Tabela 2, verifica-se que apenas o fator Reconhecimento e Interação foi significativamente importante para a explicação de 56,3% (R2) da variabilidade total deste fator de inovação. Já em relação à Imitação, obteve-se um baixo coeficiente de explicação (R2 = 21%), indicando que os fatores organizacionais não são suficientes para explicar grande parte deste comportamento da empresa, apesar do modelo se mostrar significativo (F = 3,697, p = 0,019). Ou seja, apesar dos fatores organizacionais Reconhecimento e Interação, Divisão de trabalho e Estrutura Organizacional serem relevantes estatisticamente para a determinação do comportamento deste fator de inovação, grande parte de sua variabilidade é devida a outros fatores não organizacionais. Finalmente, em relação à Descontinuidade Tecnológica, observa-se um coeficiente de explicação de 42,2%, tendo sido importantes para esta explicação os fatores organizacionais Liberdade e Comprometimento, Reconhecimento e Interação, Parceira e Estrutura Organizacional. Entretanto, ao contrário do esperado, o fator Liberdade e Comprometimento e Parceria mostraram-se negativamente correlacionados com a Descontinuidade Tecnológica. Dentre estes quatro fatores organizacionais, observando-se os coeficientes padronizados da Tabela 2, nota-se que a Estrutura Organizacional é a que mais contribui para a elevação deste fator de inovação. 6. Conclusão O presente artigo teve como objetivo identificar a influência entre as variáveis relacionadas à estrutura organizacional na inovação de produtos. Através de uma análise de regressão múltipla, foi possível comprovar hipóteses que relacionam a influência de fatores organizacionais sobre o sucesso de inovações buscadas por fabricantes de equipamentos eletro-médicos. A variável relacionada à Diferenciação e Pionerismo apresentou um modelo aonde as variáveis Liberdade & Comprometimento, Parceria, Estrutura Organizacional, e Descentralização tiveram um efeito significativo e positivo. Em relação à Evolução Sistemática, apenas a variável relacionada ao Reconhecimento tem uma correlação positiva significativa com esta variável relacionada à inovação. 11

12 Imitação teve como variáveis explicativas Estrutura Organizacional e Divisão do Trabalho, mostrando uma relação positiva e significativa, e Reconhecimento com uma relação significativa e negativa. Finalmente, o modelo para Descontinuidade Tecnológica apresenta uma relação significativa e negativa com Liberdade & Comprometimento, e Parceria, já uma relação significativa e positiva com a Estrutura Organizacional e Reconhecimento. A análise quantitativa mostra a influência de fatores organizacionais sobre o sucesso de inovações buscadas por fabricantes de equipamentos eletro-médicos. As técnicas multivariadas aplicadas para esta análise permitiram que os resultados atingissem um relativo grau de confiabilidade e a conclusões apresentaram significância estatística aceitável. A análise quantitativa desenvolvida neste projeto restringiu-se a apenas questionar a eficiência com que os fatores organizacionais, internos aos fabricantes de equipamentos, influenciam a obtenção de produtos, de equipamentos eletro-médicos, que incorporam inovações bem sucedidas. Em outras palavras, o sucesso das inovações foi avaliado apenas em termos muito restritos ao ambiente interno do fabricante. 12

13 Referências Bibliográficas AAKER, David A. Administração Estratégica de Mercado. 5. ed. Porto Alegre: Bookman AAKER, David A. Developing Business Strategies. 5. ed. New York: Wiley, BARROS, Aidil Jesus Paes. LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Fundamentos de metodologia: um guia para a iniciação científica. São Paulo: Makron Books, COOPER, Robert G. Product innovation and technology strategy. Research Technology Managemente (on line), Washington, Jan./Feb Disponível em: Acesso em 06 de março de DAFT, Richard L. Organizações: Teoria e Projetos. São Paulo: Pioneira, DRUCKER, Peter F. A nova sociedade das Organizações. In: Aprendizagem Organizacional: Gestão de pessoas para Inovação Contínua. Havard Business Review Book. Rio de Janeiro: Campus, ENGEL, James F. BLACKWELL, Roger D. MINIARD, Paul W. Comportamento do Consumidor. 8º Ed. Rio de Janeiro: LTC, ENGEL, James; BLACKWELL, Roger D.; MINIARD, Paul W. Consumer behavior. 7.ed. Orlando: Driden Press, FAHEY, Liam. Strategic management: today s most important business challenge. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M (Eds.). The portable MBA in strategy. New York: Wiley, p FERREIRA, Rosilda Arruda. A Pesquisa Científica nas Ciências Sociais. Pernambuco: Universitária, FRY, Louis W.; SAXBERG, Borje O. Homo ludens: playing man and creativity in innovation organization. University of Washington, 1987 apud GRANT, Robert M. Contemporary Strategy Analysis. 3a.ed. Malden: Blackwell, p.287. GALBRAITH, Jay R. Projetando a organização inovadora. In: STARKEY, Ken. Como as Organizações Aprendem: Relatos do sucesso das grandes empresas. São Paulo: Futura, GALBRAITH, Jay R.; KAZANJIAN, Robert K. Strategy implementation: structure, systems and processes. 2.ed. St. Paul: MN, apud GRANT, Robert M. Contemporary Strategy Analysis. 3a.ed. Malden: Blackwell, p.288. GALBRAITH, Jay R.; LAWLER III. Organizando para competir no futuro: estratégia para gerenciar o futuro das organizações. São Paulo: Makron, GRANT, Robert M. Comtemporary Strategy Analysis. 3.ed. Malden: Blackwell, KENNY, John. Dr. Effective project management for strategic innovation and change in an organizational context. Project Management Journal. Mar, Vol. 34, Iss. 1; p.43. Disponível em: <http://proquest.umi.com/pqdweb>. Acesso em: Abr KERLINGER, Fred N. Metodologia da Pesquisa em Ciências Sociais. São Paulo: EPU/EDUSP, KOSKINEN, Kaj U. PIHLANTO, Pekka, VANHARANTA, Hannu. Tacit Knowledge acquisition and sharing in a project work context. International Journal of Project Management. Kidlington, May p Disponível em: <http://proquest.umi.com/pqdweb>. Acesso em: Abr KOTLER, Philip. Administração de Marketing. Análise, Planejamento, Implementação e Controle. São Paulo: Atlas, KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary. Introdução ao Marketing. 4a ed. Rio de Janeiro: LTC,

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