ANÁLISE DE REDES SOCIAIS APLICADA AO GERENCIAMENTO DE EQUIPES

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1 ANÁLISE DE REDES SOCIAIS APLICADA AO GERENCIAMENTO DE EQUIPES Jessica Cascareja Savaro (CEFET/RJ) Marcela Viana Bittar Coppio (CEFET/RJ) Rafael Garcia Barbastefano (CEFET/RJ) Cristina Gomes de Souza (CEFET/RJ) Neste artigo foi utilizada a ARS como ferramenta principal para analisar a distribuição histórica e atual dos funcionários dentro das equipes de projetos em uma empresa de Engenharia. Para isso, foi usada uma base de dados de todas as equippes de projetos ocorridos nos últimos sete anos e um questionário aplicado aos funcionários atuais. Com base nas análises dessas redes, pôde- se entender melhor quem são os pontos centrais das equipes, bem como o motivo pelos quais eles são indicados. Outra importante análise é que as redes possuem núcleos bem marcados, mostrando que as pessoas tendem a trabalhar bastante em conjunto com as demais. Um ponto de atenção na análise dos resultados é que, na grande maioria das redes, os pontos centrais são os funcionários que ocupam cargos de chefia. Porém, quanto maior a distância da necessidade de técnica e experiência, maior a ocorrência de indicações de funcionários que ocupam cargos mais baixos. A partir dos resultados objtidos, espera-se tornar o processo de tomada de decisão referente ao gerenciamento de equipes aprimorado e com maior chance de sucesso, fornecendo uma maior visibilidade dos padrões de equipes. Palavras-chaves: Análise de Redes Sociais, Organizações orientadas a Projetos, Centralidade

2 1 Introdução O capital intelectual é um dos recursos mais importantes existentes nas Organizações, principalmente em empresas orientadas para projetos. Assim, torna-se necessário o aperfeiçoamento de equipes, com objetivo de obtenção de melhores resultados através da manutenção dos recursos humanos. Porém, mais importante que deter profissionais qualificados, é geri-los da melhor maneira possível, de forma a maximizar a produtividade e desempenho organizacional. Nesse contexto, a Análise de Redes Sociais (ARS), aplicada a estudos organizacionais, surge como uma forma inovadora de aprimorar essas estruturas, proporcionando às empresas vantagem competitiva proveniente do aprimoramento da gestão do conhecimento e, consequentemente, do capital intelectual disponível internamente. Este trabalho se dedica ao estudo de uma organização orientada a projetos. Através da ARS, montamos redes que possibilitam a identificação de clusteres informais de funcionários e redes de confiança não mapeadas. O trabalho está estruturado da seguinte maneira: na seção 2 apresentamos conceitos de organizações e gerenciamento de equipes; na seção 3 tratamos do tema de redes sociais com as definições usadas no trabalho; na seção 4 tratamos do tema da participação conjunta em projetos; na seção 5 tratamos de redes de confiança entre membros de uma organização. 2 Organizações e Gerenciamento de Equipes Segundo Galbraith; Downey; Kates (2002), uma organização consiste em uma corporação inteira ou apenas uma parte dela, podendo compreender desde milhares de funcionários até alguns poucos. Outra definição é dada por Cury (2000), em que o termo Organização é apresentado como um conjunto de pessoas que se une de forma consciente, esforçando-se para a concretização de uma tarefa ou objetivo. Dessa forma, pode-se concluir que as pessoas estão sempre ligadas a várias Organizações, numa relação de interdepedência. Há, atualmente, duas formas de Estrutura: a Formal e a Informal. A primeira é aquela em que a empresa é representada formalmente, através de organogramas e alto nível de hierarquia. Já a Informal é desenvolvida de forma espontânea quando há reunião de pessoas, possuindo também uma liderança informal. Geralmente, essas relações não aparecem em organogramas, sendo formadas através do relacionamento do dia-a-dia entre os funcionários da empresa (LERNER, 2002, p ). As Estruturas Organizacionais foram criadas para direcionar as decisões de forma que os objetivos e metas estabelecidas pela empresa sejam seguidas. Analogamente, elas organizam e determinam a maneira como estes serão atingidos. Uma Organização voltada a Projetos normalmente assume o tipo baseado em Projetos ou Matricial. Além desses dois tipos, também pode assumir a forma de um conjunto de micro- Organizações, cada uma do tipo baseada em Projetos. Em uma Organização voltada a Projetos, o Centro Operacional corresponde ao principal recurso da empresa, pois é neste componente que se concentram os profissionais responsáveis por executar os Projetos. Neste 2

3 tipo de empresa, a maior riqueza é o seu capital intelectual, pois é basicamente necessária a força de trabalho para a realização dos Projetos. É de extrema importância que este componente seja bem gerenciado, sendo provido de todos os recursos necessários para que o trabalho seja desempenhado da melhor maneira possível. 3 Análise de Redes Sociais De acordo com Wasserman e Faust (1994), uma rede social é caracterizada por diversos conjuntos de atores, eventos e suas respectivas relações. Ela é definida principalmente pelos relacionamentos que os indivíduos mantém entre si, e não pelas características individuais de cada um. Tais relações permitem identificar a posição de cada um frente a um grupo de pessoas ou até mesmo a sociedade, bem como suas características centrais ou distantes e sua atividade dentro de um meio. As redes sociais conectam dados de acordo com suas semelhanças. São aplicadas a diversos casos, como redes de afinidade, comunidades locais, membros de uma Organização etc. Podem também ser explicadas como a união de atores e suas relações (WASSERMAN; FAUST, 1994). Para auxiliar a análise de construções e relações contidas nas redes, são utilizados específicos softwares desenvolvidos pela Tecnologia da Informação (AZEVEDO; RODRIGUEZ, 2010). Neste estudo, o software utilizado foi o Pajek. 3.1 Definições importantes a) Grafos ou redes: junção de nós e arestas que explicitam diversas relações. Dessa forma, rede social é composta por atores (nós) e sua interações ou conexões (arestas) (RECUERO, 2009); c) Grau: número de nós adjacentes a um vértice, podendo ser de 0 (caso não possua ligações) a quantidade de nós total menos um (caso ele possua ligação com todos) (WASSERMAN; FAUST, 1994); d) Densidade: relação entre a proporção de ligações existentes entre os nós e todas as ligações possíveis. Já a distância entre dois vértices é um caminho entre dois vértices e, se este for o menor caminho, pode-se chamá-lo de distância geodésica; e) Componentes: partes conectadas de uma rede, ou seja, cada grafo pode conter diversos subconjuntos coesos (NOOY; MRVAR; BATAGELJ, 2005). 3.2 Centralidade e pontes de intermediação Segundo Wasserman; Faust (1994), um dos principais usos da teoria de grafos na ARS é a identificação dos atores mais importantes em uma rede social. Os indicadores de centralidade permitem a análise da rede individualmente e no seu conjunto, sendo possível a identificação de vários fatores, como grau de conectividade da rede, indivíduos com o maior e menor número de interações, intermediação de alguns atores nas relações entre indivíduos e a proximidade entre os indivíduos através das suas interrelações. De modo geral, pode-se dizer que atores centrais em uma rede possuem maior facilidade de acesso a informação e a outros atores, além de possuírem maior facilidade de disseminação de informação. 3

4 Três importantes métricas de centralidade centralidade por grau (degree centrality), por proximidade (closeness) e por intermediação (betweenness) serão explanadas de forma sucinta nesta seção. Centralidade por grau Degree centrality Conforme já explicado, o grau de um vértice corresponde ao número de arestas incidentes ou ao número de vértices adjacentes a ele, representando o número de atores sociais com o qual o ator em questão mantém alguma relação. Desta forma, os atores que possuem os maiores graus são aqueles mais conectados considerando-se o caráter local da rede. Centralidade por proximidade Closeness O closeness é definido pela soma das distâncias geodésicas entre um determinado vértice e todos os outros vértices do grafo. Essa medida indica a proximidade de um determinado ator em relação aos demais atores da rede: quanto mais próximo um ator estiver dos outros atores da rede, mais central ele estará. Sendo assim, o valor do closeness é menor para vértices mais centrais, ao passo que têm valores mais baixos para a soma dos caminhos geodésicos até os outros vértices da rede. Centralidade por intermediação Betweenness O betweenness de um ator é definido como a proporção de todos os caminhos geodésicos de uma rede nos quais este vértice está presente como um ponto de intervenção. Ou seja, a centralidade de intermediação atribui importância a um ator em função da passagem de fluxo por ele para interligar outros dois atores da rede, através do menor caminho possível. Desta forma, atores com altos valores de betweenness são aqueles por onde passam maior fluxo de informações. 4 Análise de Dados Históricos Para este estudo foram coletados dados referentes às equipes de projetos dos últimos sete anos em uma empresa de Projetos, levando em consideração a participação dos membros de toda a empresa em cada projeto de acordo com cada época. Ao total foram levantados dados referentes a 25 projetos, onde o mais antigo deles foi iniciado em Foi criada uma rede bastante robusta contendo todos os participantes de todos os projetos. A partir dessa rede, utilizando as técnicas apresentadas em Nooy; Mrvar; Batagelj (2005), foi criada uma rede bimodal, onde é possível distinguir vértices de dois tipos: projetos e pessoas. A partir da rede bimodal foi possível a criação de duas novas redes: uma rede de coparticipação de pessoas em projetos e outra rede de projetos indicando o número de pessoas participantes em comum entre eles. No decorrer do trabalho as redes obtidas serão mais detalhadas e serão apresentadas diversas análises sobre cada uma delas. A rede bimodal e as duas outras geradas a partir dela serão detalhadas e analisadas a seguir. 4.1 Rede Bimodal de funcionários e Projetos A rede de Funcionários e Projetos é uma rede bimodal que expõe as ligações funcionário projeto, onde a ligação entre um projeto e um funcionário ocorre quando este funcionário participou do projeto em questão. 4

5 Com a criação desta rede, pode-se observar que alguns projetos necessitaram muito mais gente do que outros. A rede obtida através desses dados pode ser visualizada na Figura 1, onde os vértices localizados na parte superior da figura são os projetos realizados e os vértices na parte inferior da figura representam os funcionários. Figura 1 Rede bimodal de funcionários e projetos Nesta rede, além da percepção de que alguns projetos demandaram maior mão de obra do que outros, como já mencionado, também se pode retirar diversas outras informações. A partir da planilha em Excel criada anteriormente à montagem da rede, foram obtidas análises estatísticas e de centralidade. Na Tabela 1, encontram-se os funcionários que possuem maior valor para betweenness. Para estes funcionários, também se pode observar seus respectivos valores de grau e closeness. Funcionário Grau Betweenness Closeness A , , B , , C , , D , , E , , F , , G , , H , ,

6 I , , Tabela 1 Funcionários com maior valor para betweenness Confrontando os dados obtidos na empresa com esta tabela dos funcionários com maior valor de betweenness, concluímos que estes são aqueles que possuem cargos de chefia dentro da empresa. Outras análises importantes adquiridas são de estatística descritiva e histograma. Na Tabela 2, encontram-se informações como média, mediana, desvio padrão, dentre outras métricas estatísticas com relação ao tamanho das equipes em cada projeto. Média 117,44 Erro padrão 54,01 Mediana 17 Moda 5 Desvio padrão 270,05 Variância da amostra 72925,84 Intervalo 1185 Mínimo 1 Máximo 1186 Contagem 25 Nível de confiança (95,0%) 111,47 Tabela 2 Tamanho da Equipe por projeto Da mesma forma, obtém-se a Tabela 3, em que se observam os dados estatísticos projetos por funcionário. de Média 1,85 Erro padrão 0,03 Mediana 1 Moda 1 Desvio padrão 1,26 Variância da amostra 1,6 Intervalo 21 Mínimo 1 Máximo 22 Contagem 1585 Nível de confiança (95,0%) 0,06 6

7 Tabela 3 Projetos por funcionário Além das análises estatísticas demonstradas acima, a partir dos dados obtidos foi criado um histograma, que é visualizado através do Gráfico 1. Gráfico 1 Histograma de Projetos por funcionário 4.2 Rede de coparticipação de funcionários em Projetos A rede de coparticipação de funcionários em Projetos foi obtida como desmembramento da rede bimodal. Nesta rede os vértices são os funcionários, os quais são ligados de acordo com a participação em projetos comuns com outros funcionários. Foi extraída dessa rede uma partição onde foram filtrados os funcionários que participam de pelo menos cinco projetos em comum. Sendo assim, as pessoas que possuíam coparticipação em projetos com quatro ou menos funcionários foram removidas, a fim de permanecerem apenas os atores mais conectados. Se A e B estão ligados e o valor da aresta é seis, isso significa que A e B trabalharam em seis projetos em comum. Na Figura 2 é possível observar a rede de coparticipação de funcionários. 7

8 Figura 2 Rede de coparticipação de funcionários em projetos A partir da análise visual da rede da Figura 2 pode-se concluir que existe um vértice que funciona como um ponto de articulação. Esse ator é o que possui participação em projetos com mais pessoas, apresentando o maior grau da rede. Ele é também o ator que participou de mais projetos: 22 dos 25 levantados. Notoriamente ele é o elemento mais central na rede. A maioria dos vértices que aparecem na partição após o filtro feito representam funcionários com cargos de chefia, que também funcionam como pontos de articulação. Outra análise que pode ser retirada é a percepção de que os elementos da parte superior da rede estão bastante conectados entre si, mostrando que há uma tendência de certas pessoas participando nos mesmos projetos. Já o grupo na parte inferior está mais fracamente interligado. Nenhum membro de um dos grupos trabalhou em projetos comuns com algum membro do outro grupo. Se desconsiderarmos o ponto de articulação no centro da Figura 2 haveria duas componentes sem conexão. 4.3 Rede de Projetos com participantes em comum Uma terceira rede, a rede de projetos, como já mencionado, foi obtida através da primeira rede bimodal de funcionários por projeto. Nesta rede, um vértice possui ligação com outro se estes projetos compartilharam ao menos um funcionário. Dessa forma, o número na ligação entre dois vértices representa a quantidade de funcionários que estes projetos compartilharam. Porém, para facilitar a análise, essa rede foi particionada nos projetos que possuíam mais de 20 funcionários compartilhados, criando, assim, uma nova rede que pode ser visualizada na Figura 3. 8

9 Figura 3 Rede de Projetos Como se pode observar na Figura 3, alguns projetos compartilharam um número muito maior de funcionários, o que nos indica que estes projetos são mais complexos e foram desenvolvidos por mais tempo. Outro indício que se pode obter a partir desta rede, é que alguns projetos (os mais centrais, como L, N e O) tendem a possuir semelhanças de escopo, possuindo muitas pessoas compartilhadas, enquanto os demais tendem a ser mais específicos. 5. Mapeamento e análise das redes de informação, conhecimento e confiança As redes aqui encontradas foram obtidas a partir do questionário aplicado aos funcionários da empresa. Foram criadas algumas redes para a realização do mapeamento das Redes de Informação, Conhecimento e Confiança, conforme proposta deste trabalho. 5.1 Rede de Informação A primeira questão do questionário contido no Apêndice A deste trabalho solicita que o funcionário identifique com que freqüência ele se comunica com os demais para falar de assuntos relacionados ao trabalho e a atividades realizadas. O objetivo é identificar como se apresenta o fluxo de informação entre os funcionários, que pode ser visualizado através da rede a seguir. 9

10 Figura 4 Rede de Informação Analisando a rede de informação acima, pode-se observar que ela é bastante conectada, o que significa que o fluxo de informação entre os funcionários é bem denso. Esse resultado é positivo, pois é desejável que haja uma comunicação intensa entre elementos de uma mesma equipe, e destes com equipes adjacentes que trabalhem em conjunto. Na Tabela a seguir foram selecionados os cinco funcionários com maiores valores de Proximidade de Prestígio e Grau de Input, uma vez que os mesmos cinco vértices aparecem no topo da lista classificando por um ou outro critério. Vértice Proximidade de Prestígio Grau de Input 27 0, , , , ,89 46 Tabela 4 Principais atores da Rede de Informação 10

11 Dentre os cinco principais funcionários da Rede de Informação estão contidos o gerente das equipes na primeira posição (com 50 indicações dos 53 questionários aplicados), o PMO (Project Management Officer), - cargo representado pelo engenheiro que assessora a gerência um líder de equipe, um Engenheiro e um Estagiário. O Engenheiro e o Estagiário, únicos atores que figuram entre os principais nesta rede de informação que não ocupam um cargo de gestão, são bastante procurados pelos outros funcionários para falar de assuntos relacionados ao trabalho e a atividades realizadas, possuindo destaque nesta análise. O fato se justifica, pois ambos estão na equipe desde o início do projeto atual, sendo fontes de informações diversas, além de possuírem um relacionamento proativo com os demais funcionários. 5.1 Rede de Confiança na solicitação de informações Esta rede objetiva a identificação das pessoas que o funcionário recorre para ajudar a pensar na resolução de novos problemas e/ou desafios no trabalho. Desta forma, o funcionário indica quais pessoas ele deposita um maior nível de confiança ao solicitar informações. A rede de confiança na solicitação de informações é aquela cujo referencial é alguém que pode prover conhecimento e experiência em determinada situação de necessidade para a execução de suas atividades de trabalho. A partir das respostas obtidas foi possível a montagem da rede de confiança ao solicitar Informações, desenhada na figura a seguir. Figura 5 Rede de Confiança na solicitação de informações 11

12 Estão listados na tabela abaixo os cinco funcionários com maiores valores de Proximidade de Prestígio e Grau de Input. Vértice Proximidade de Prestígio Grau de Input 27 0, , , , ,57 21 Tabela 5 Principais atores da Rede de Confiança Solicitação de Informações O funcionário com maiores valores de Proximidade de Prestígio e Grau de Input é o gerente das equipes. As outras quatro posições são ocupadas por um líder de equipe e três consultores. Teórica e intrinsecamente gestores são fontes confiáveis de informação, sendo referências incontestáveis no que diz respeito suas áreas de atuação. Sendo assim, é coerente que eles sejam apontados como referências confiáveis no que diz respeito à solicitação de informações. Eles são capazes de resolver com qualidade e acurácia problemas de extrema complexidade técnica e de auxiliar em praticamente qualquer situação. Analisando esses resultados pode-se de dizer que existe coerência, pois é esperado que pessoas com cargos de gerência, líderes de equipes e consultores sejam pessoas confiáveis na solicitação de informações. 5.2 Rede de Inovação Na questão de Inovação contida no Questionário, procuramos encontrar os atores principais, que representam pontos de referência quanto ao assunto tratado. O funcionário deveria indicar pessoas com as quais trabalha e às quais recorre para discutir uma idéia inovadora. Nesta rede, o objetivo é dar continuidade ao mapeamento de Redes de Conhecimento, conforme demonstrado na figura a seguir. 12

13 Figura 6 - Rede de Conhecimento em Inovação Além da rede encontrada, também foram obtidos dados de Grau de Input e valores de Proximidade de Prestígio para cada funcionário. Vértice Proximidade de Prestígio Grau de Input 27 0, , , , ,50 12 Tabela 6 Principais atores da Rede de Conhecimento em Inovação Na Tabela anterior, foram selecionados os cinco funcionários com maior valor de Proximidade de Prestígio, que também apresentam elevados Graus de Input. Consultando as informações pessoais preenchidas nos questionários individuais, podemos concluir que todos eles possuem cargos de chefia e confiança dentro da Organização. Pela Inovação se tratar de um tema que demanda elevado nível de conhecimento, acaba por requisitar também uma experiência e técnica maior, que condiz, geralmente, com as características encontradas em cargos mais altos, como gerentes, líderes e consultores. 13

14 Esta mesma informação foi observada anteriormente ao analisar as redes de coparticipação de projetos. Estes atores principais são notoriamente agentes que exercem grande influência sobre os demais atores no que diz respeito à Conhecimento, conforme se pode perceber pelos valores obtidos para Proximidade de Prestígio. 5.3 Interesses Pessoais Nesta questão, o objetivo foi fugir um pouco dos padrões de trabalho. Quando questionadas, as pessoas deveriam citar outras pessoais nas quais confiariam seus maiores interesses. Por se tratar de um questionamento mais pessoal do que técnico, a rede encontrada se difere um pouco das demais, conforme demonstra a figura a seguir Figura 7 Rede de Confiança em Interesses Pessoais Vértice Proximidade de Prestígio Grau de Input 27 0, , , , , ,31 4 Tabela 7 Principais atores da Rede de Confiança em Interesses Pessoais A Tabela anterior expõe os seis funcionários que possuem maior influência sobre os demais, conforme mostram seus valores de Proximidade de Prestígio. Porém, já nesta tabela pode-se perceber a diferença entre esta e as demais redes, pois esses valores já não são mais tão elevados quanto os encontrados nas questões anteriores. 14

15 Para embasar ainda melhor essa informação, a tabela a seguir foi criada com os maiores Graus de Input individuais. Nela se pode observar o aparecimento de novos vértices, que correspondem a funcionários que não possuem cargos de chefia. Vértice Proximidade de Prestígio Grau de Input 27 0, , , , , ,16 8 Tabela 8 Principais atores da Rede de Confiança Graus de Input Isto ocorre devido às necessidades inerentes ao assunto abordado nesta questão. Neste caso, para inspirar confiança pura, não é necessária técnica e experiência. As propriedades aqui requisitadas dependem muito mais das características próprias e até pessoais de cada indivíduo do que sua experiência. Por isso, foram encontrados ocupando posições de destaque no Grau de Input e até mesmo na Proximidade de Prestígio, além dos funcionários mais altos hierarquicamente, alguns outros como Estagiários e Engenheiros Júnior. 6 Conclusões A partir dos dados históricos de participação de funcionários em projetos anteriores levantados na empresa estudada, foi possível a geração de três redes. Foram identificados atores centrais que, em sua grande maioria, ocupam cargos de gerência ou de chefia na empresa. Foi identificado um ponto de articulação principal que conecta duas componentes na rede de funcionários. Sem esse ponto as duas componentes estariam isoladas uma da outra. Isso comprova a existência de poucos núcleos bem marcados, onde determinadas pessoas costumam trabalhar sempre em projetos comuns, de acordo com o que foi visualizado na rede. A partir das análises das redes geradas, percebe- se que, na maioria das vezes, os gestores e líderes representam pontos centrais que exercem grande influência sobre a equipe. Porém, em determinados casos, principalmente no que diz respeito à Confiança, encontra- se também outros funcionários influentes. Isto ocorre principalmente porque, em temas relacionados à técnica, como ocorre principalmente em redes de Conhecimento e de Informação, a grande maioria dos funcionários tende a ter como exemplo seus chefes, por eles serem mais experientes em projetos e inspirar maior credibilidade. Em contrapartida, quando o questionamento é acerca da Confiança que cada um deposita em seus parceiros de trabalho, outros cargos tendem a possuir também maior visibilidade. Quando o tema está mais relacionado a questões pessoais, não só os gestores são indicados, mas também, e em alguns casos principalmente, funcionários que ocupam cargos mais simples aparecem como fontes de inspiração de confiança. 15

16 Isto também foi abordado anteriormente por Erhardt (2011) em seu artigo, em que ele expõe que, na maior parte da literatura encontrada acerca deste tema, os autores afirmam que os membros de status mais elevados tendem a dominar os ambientes de trabalho, exercendo maior influência sobre os demais membros da equipe e diminuindo o espaço para exposição de opinião dos mesmos. Porém, a interdependência entre os membros das equipes tende a diminuir essa diferenciação, pois cada indivíduo possui características e qualificações que contribuem com o desempenho da equipe. Com a análise destas redes, foi possível maior entendimento acerca do comportamento e das relações dos funcionários em uma equipe de projetos. Desta forma, foi facilitada a compreensão dos pontos chaves de cada uma das redes Informação, Conhecimento e Confiança para, assim, verificar os atores de maior influência nestes temas e o motivo. Referências AZEVEDO, T. B.; RODRIGUES, DR. M. V. R. Softwares para Análise de Redes Sociais ARS. In: CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 6., 2010, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro, p. 19. CURY, A.. Organização e Métodos: Uma Visão Holística. Editora Atlas, ERHARDT, N. Is it all about teamwork? Understanding processes in team-based knowledge work. Management Learning, United States of America, v. 42, p , GALBRAITH, J. R.; DOWNEY, D.; KATES, A. Designing Dynamic Organizations: A hands-on Guide for Leaders at all levels. New York, OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 13. Ed. São Paulo: Atlas, LERNER, R. M. Concepts and Theories of Human Development. 3. Ed. New Jersey, MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, NOOY, W.; MRVAR, A.; BATAGELJ, V. Exploratory Social Network Analysis with Pajek. New York: Cambridge University Press, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBoK. 3. Ed. Pennsylvania, RECUERO, R. Redes Sociais na Internet. Porto Alegre: Meridional, WASSERMAN, S.; FAUST, K. Social Network Analysis: Methods and Applcations. New York: Cambridge University Press,

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