Engenharia de Software II: SCRUM na prática. Ricardo de Sousa Britto

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1 Engenharia de Software II: SCRUM na prática Ricardo de Sousa Britto

2 Construindo Product Backlog } O product backlog é o coração do Scrum. } É basicamente uma lista de requisitos, estórias, que o cliente deseja, descritas utilizando a terminologia do cliente. } A abordagem apresentada aqui considera os seguintes campos para cada estória: ID Nome Importância Estimativa inicial Como demonstrar Notas

3 ID Uma identificação única, apenas um número com auto-incremento. Serve para evitar a perda de controle sobre as estórias quando nós mudamos seus nomes.

4 Nome Um nome curto e descritivo para a estória. Por exemplo, Ver o histórico de transações. Deve ser suficientemente claro Normalmente de 2 a 10 palavras.

5 Importância A pontuação de importância dessa estória para o product owner. Por exemplo 10 ou 150. Mais pontos = mais importante. Pode ser visto também como nível de prioridade da estória.

6 Estimativa Inicial } As estimativas iniciais da equipe sobre quanto tempo é necessário para implementar aquela estória, se comparada a outras estórias. } A unidade é pontos por estória e geralmente corresponde mais ou menos a relação homem/ dias ideal. Após quantos dias vocês apresentarão uma implementação pronta, demonstrável e testada? 3 pessoas levam 4 dias = 12 pontos por estória. O importante não é ter estimativas absolutamente precisas, mas sim obter estimativas relativas corretas. Ao invés de dizer que 2 pontos siguinificam 2 dias é preferível saber que 2 pontos representam menos tempo que 4 pontos.

7 Como Demonstrar Uma descrição em alto nível de como a estória será demonstrada na apresentação do sprint. Isso é uma simples especificação de teste. Faça isso, então faça aquilo e então isso deverá acontecer. Se TDD é utilizado, essa descrição pode ser usada como pseudocódigo para o seu código de teste de aceitação.

8 Notas Quaisquer outras informações, esclarecimentos, referências a outras fontes de informação, etc. Normalmente bem breve.

9 Exemplo de Product Backlog

10 Como implementar o Product Backlog Normalmente se utiliza um documento do Excel com compartilhamento habilitado. Oficialmente o product owner é o dono do documento. Várias vezes um desenvolvedor desejará abrir o documento para esclarecer algo ou alterar uma estimativa. Pode-se utilizar ferramentas específicas: Firescrum; Trac.

11 Planejamento de Sprint } Uma importante lição antes do planejamento de um sprint é ter certeza de que o product backlog está organizado e fechado. O product backlog deveria existir. Deveria haver apenas um product backlog e apenas um product owner (por produto). Todos os itens importantes deveriam ter uma escala de importância associada a eles. O product owner deveria entender cada estória. } Outras pessoas além do product owner podem adicionar estórias ao product backlog, mas elas não podem associar uma escala de importância. } Product owners não podem estimar prazos. Essa é uma tarefa exclusiva da equipe.

12 Objetivos de uma Reunião de planejamento de Sprint Um objetivo de sprint. Uma lista de membros da equipe (e seus níveis de comprometimento, se não 100%). Um sprint backlog (= uma lista de estórias inclusas no sprint). Uma data definida para a apresentação do sprint. Data e local definidos para a reunião diária.

13 Definindo o tamanho do sprint } Uma das saídas da reunião de planejamento do sprint é uma data definida para a apresentação. } Isso significa que é preciso definir o tamanho do sprint. Sprints curtos: ciclo curto de feedback; entregas mais frequentes; feedback mais frequente do cliente; menos tempo perdido indo na direção errada; aprender e melhorar rápido, etc. (Product owner) Sprints longos: mais tempo para ganhar ritmo; mais espaço para se recuperar dos problemas; menos overhead em termos de reuniões de planejamento, apresentações, etc. (Desenvolvedores) } Tamanho normalmente utilizado: 3 semanas

14 Definindo o objetivo do sprint } O objetivo do sprint deve responder a pergunta fundamental: Por que nós estamos fazendo este sprint? } O importante na definição de um objetivo é que o mesmo seja em termos de negócio, não termos técnicos. } Isto facilita o entendimento do que deve ser feito no sprint por parte das pessoas de fora da equipe. } Exemplos: Ganhar mais dinheiro Completar as 3 estórias mais importantes Impressionar o CEO

15 Decidindo quais estórias incluir no sprint Uma das principais atividades da reunião de planejamento do sprint é decidir quais estórias incluir no sprint. Mais especificamente, quais estórias do product backlog copiar para o sprint backlog.

16 Decidindo quais estórias incluir no sprint

17 Decidindo quais estórias incluir no sprint } Cada retângulo representa uma estória, ordenado pela importância. } A estória mais importante está no topo da lista. } O tamanho de cada retângulo representa o tamanho daquela estória (ou seja, o tempo estimado nos pontos de estória). } A altura do braço azul representa quantos pontos de estória a equipe acredita poder completar durante o próximo sprint (velocidade da equipe).

18 Decidindo quais estórias incluir no sprint A equipe decide como as muitas estórias serão incluídas no sprint. Não o product owner ou qualquer outra pessoa. Isso levanta duas questões: Como fazer a equipe decidir quais estórias incluir no sprint? Como pode o product owner afetar a decisão dela?

19 Como o product owner afeta quais estórias estarão neste Sprint? O product owner está desapontado com o fato de que a estória D não será incluída no sprint. Quais são as suas opções durante a reunião de planejamento do sprint?

20 Como o product owner afeta quais estórias estarão neste Sprint? Opção1- Reordenar a priorização. Se ele der à estória D a maior prioridade, a equipe será obrigada a adicioná-la ao sprint (neste caso tirando a estória C).

21 Como o product owner afeta quais estórias estarão neste Sprint? Opção 2- Mudar escopo Reduzir o escopo da estória A até que a equipe acredite que a estória D caberá no sprint.

22 Como o product owner afeta quais estórias estarão neste Sprint? } Opção 3 Dividir estória O product owner pode decidir que existem aspectos na estória A que não são realmente importantes, então ele divide a estória A em A1 e A2 separando-as em prioridades diferentes.

23 Como a equipe decide que estórias incluir no sprint? Duas técnicas para isso: No sentimento/instinto; Cálculo da Velocidade; Planning Poker.

24 Estimativa usando o sentimento ou instinto Leva em consideração a experiência da equipe. O sentimento ou instinto funciona muito bem para pequenas equipes e sprint curtos.

25 Estimativas usando cálculos de velocidade Velocidade é uma medida da quantidade trabalho realizado, onde cada item é medido com base na sua estimativa inicial. Dois passos: Defina a velocidade estimada; Calcular quantas estórias você pode adicionar sem exceder a velocidade estimada.

26 Estimando velocidade por histórico Qual foi a velocidade da equipe nos sprints mais recentes? Assuma que a velocidade nesse sprint será equivalente. Possível de ser aplicada para equipes que já tenham terminado alguns sprints (com as estatísticas disponíveis). O próximo sprint deve ser praticamente da mesma forma, com o mesmo número de membros e mesmas condições de trabalho.

27 Estimando velocidade com cálculo de recursos Vamos supor que estamos planejando um sprint de 3 semanas (15 dias de trabalho) com uma equipe de 4 pessoas. Lisa estará de folga por 2 dias. Dave está disponível somente 50% e estará de folga por 1 dia.

28 Estimando velocidade com cálculo de recursos Problemas: Um homem-dia ideal é um dia perfeitamente efetivo, sem distúrbios, o que é raro; Coisas como o trabalho não planejado que é adicionado ao sprint, pessoas que ficam doentes e etc devem ser consideradas. Portanto, nossa velocidade estimada será certamente menor que 50. Mas o quanto menor? Utilizamos para isso o termo fator de foco.

29 Estimando velocidade com cálculo de recursos O fator de foco é uma estimativa de como a equipe é focada. Fator de foco baixo Equipe espera ter muitas interferências ou percebe que suas próprias estimativas de tempo são otimistas. A melhor maneira para determinar um fator de foco razoável é considerar o último sprint (ou melhor ainda, a média de alguns sprints anteriores).

30 Estimando velocidade com cálculo de recursos

31 Estimando velocidade com cálculo de recursos } Exemplo: } O último sprint terminou 18 pontos por estória utilizando uma equipe de 3 pessoas, trabalhando 3 semanas, resultando em um total de 45 homens-dia. } Para complicar as coisas, um cara novo está se juntando à equipe para esse sprint, resultando em 50 homens-dia (folgas...)

32 Planning Poker

33 Planning Poker Cada membro da equipe recebe um baralho de 13 cartas especiais. Cada membro escolhe uma carta que representa a sua estimativa de tempo (em pontos por estória) e coloca-a virada para baixo sobre a mesa. Quando todos os membros da equipe tiverem feito sua estimativa, as cartas são reveladas simultaneamente.

34 Planning Poker Se houver uma grande divergência entre duas estimativas, a equipe discute as diferenças e tenta chegar a uma visão comum. Eles podem fazer algum tipo de decomposição de tarefas. Depois disso, a equipe faz novamente a estimativa. Esse processo é repetido até que as estimativas de tempo cheguem a uma convergência

35 Planning Poker Existem algumas cartas especiais: 0 = esta estória já está feita ou esta estória é tão pequena que leva somente alguns minutos de trabalho ;? = Eu não faço idéia alguma ; Xícara de café = Estou cansado demais para pensar. Vamos fazer uma pequena pausa.

36 Cartões ao invés de documento Excel na reunião de planejamento

37 Cartões ao invés de documento Excel na reunião de planejamento

38 Cartões ao invés de documento Excel na reunião de planejamento

39 Quebrando estórias em tarefas } Qual a diferença entre tarefas e estórias? } Estórias são trabalhos que podem ser entregues e que o product owner tem que se preocupar. } Tarefas são atividades que não podem ser entregues, ou atividades que o product owner não precisa se preocupar.

40 Quebrando estórias em tarefas

41 Quebrando estórias em tarefas } Estimativas de tempo são mais fáceis (e mais precisas) de fazer se a estória é quebrada em tarefas. } Você pode dividir a equipe em pares e cada um quebra uma estória, em paralelo. } Fisicamente isto deve ser feito adicionando pequenas notas em post-it embaixo de cada estória, cada post-it refletindo uma tarefa dentro daquela estória. } A quebra não deve ser representada no product backlog (volatilidade).

42 Sumário de atividades do planejamento de sprint } } } } } } Prioridade 1: Um objetivo para o sprint e uma data para a realização da demonstração. Prioridade 2: Lista de estórias que a equipe aceitou trabalhar neste sprint. Prioridade 3: Preencha a informação de estimativa para cada estória do sprint. Prioridade 5: Cálculos de velocidade e recursos, como uma verificação de realidade para o seu plano de sprint. Prioridade 6: Hora e local específico para a reunião diária. Prioridade 7: Estórias quebradas em tarefas. Esta quebra pode ser feita diariamente, mas isto vai gerar uma leve interrupção no fluxo do sprint.

43 Construindo Sprint Backlog Após a reunião de planejamento do sprint é hora do Scrummaster criar um sprint backlog. Ele precisa ser feito depois da reunião de planejamento do sprint, mas antes da primeiro reunião diária do Scrum. Segundo experiências de várias equipes Scrum, a melhor forma de implementar o sprint backlog é um quadro de tarefas pregado na parede!

44 Quadro de Tarefas

45 Funcionamento do Quadro de Tarefas

46 Exemplo 1 depois da primeira reunião diária

47 Exemplo 2 poucos dias depois

48 Sprint Backlog Real

49 Funcionamento do Gráfico de Burndown

50 Funcionamento do Gráfico de Burndown } No primeiro dia do sprint, 1 de agosto, a equipe estimou que havia aproximadamente 70 pontos por estória de trabalho a serem feitos. } Isso foi na verdade a velocidade estimada de todo o sprint. } Em 16 de agosto a equipe estimou que havia aproximadamente 15 pontos por estória de trabalho a serem feitos. } A linha de tendência tracejada mostra que eles estão aproximadamente dentro do prazo, isto é, neste ritmo eles completarão tudo até o final do sprint

51 Sinais de alarme do quadro de tarefas Uma olhada rápida no quadro de tarefas daria a qualquer um uma indicação de quão bem o sprint está progredindo. O scrum master é responsável por garantir que a equipe haja quando surgirem sinais de alarme

52 Sinais de alarme

53 Atualizando Quadro de tarefas } Normalmente o quadro de tarefas é atualizado durante a reunião diária. } Conforme cada pessoa descreve o que fez ontem e o que fará hoje, vai colocando post-its no quadro de tarefas. } Enquanto essa pessoa descreve um item não planejado, também cria um post-it para este item. } Quando atualiza uma estimativa de prazo, atualiza a mesma no respectivo post-it escrevendo a nova e riscando a estimativa antiga. } Às vezes o scrum master faz o trabalho com os postits enquanto as outras pessoas conversam.

54 Atualizando Quadro de tarefas

55 Planejamento de Release e Contratos com Preço Fixo Algumas vezes é preciso planejar antecipadamente mais de um sprint por vez. Tipicamente em conjunto com um contrato de preço fixo Planejar antecipadamente ou se arriscar a assinar algo que não pode ser entregue a tempo? O planejamento de release é uma tentativa de responder à questão: Quando, no pior caso, nós seremos capazes de entregar a versão 1.0 deste novo sistema?.

56 Planejamento de Release e Contratos com Preço Fixo Para se fazer planejamento de release deve-se: Definir critérios de aceitação; Fazer estimativas de tempo para os itens mais importantes; Estimar velocidade; Juntar tudo num plano de release; Adaptar o plano de release quando necessário.

57 Critérios de aceitação Além do product backlog, o product owner define uma lista de critérios de aceitação. É uma simples classificação do que os níveis de importância no product backlog realmente significam em termos do contrato.

58 Critérios de aceitação Exemplo: Todos os itens com importância >= 100 devem ser incluídos naversão 1.0, caso contrário seremos mortalmente penalizados; Todos os itens com importância entre 50 e 99 deveriam ser incluídos na versão 1.0, mas nós devemos ser capazes de concluí-los em um release subsequente feito rapidamente; Itens com importância entre 25 e 49 são necessários, mas podemser feitos em release 1.1 subsequente; Itens com importância < 25 são especulativos e podem atémesmo nunca vir a ser necessários.

59 Critérios de aceitação Product backlog, codificado em cores com base nas regras definidas.

60 Estimativa de tempo para os itens mais importantes Afim de fazer o planejamento de release o product owner precisa de estimativas, ao menos para todas as estórias que estão inclusas no contrato. Este é um esforço cooperativo entre o product owner e a equipe: a equipe estima, o product owner descreve os itens e responde questões.

61 Estimativa de tempo para os itens mais importantes

62 Estimativa de velocidade Para definirmos a velocidade média do sprint nós precisamos definir antes: Fator de foco; Quantidade de membros da equipe; Tamanho do sprint.

63 Estimativa de velocidade Consideremos então como exemplo os seguintes valores: Fator de foco = 50% Quantidade de membros da equipe = 6 Tamanho do sprint = 3 semanas (15 dias) Velocidade = fator de foco * tamanho do sprint * número de membros da equipe = 45 homens-dia

64 Criando o plano de release

65 Adaptação do plano de release Após cada sprint, deve ser observada a velocidade para aquele sprint. Se a velocidade atual foi muito diferente da velocidade estimada, deve-se revisar a velocidade estimada para os sprints futuros e fazer atualizações no plano de release.

66 Adaptação do plano de release O product owner pode eventualmente negociar com o cliente ou verificar como reduzir o escopo sem descumprir o contrato. Pode-se tentar aumentar a velocidade ou o fator de foco, através da remoção de alguns impedimentos graves que foram identificados durante o sprint.

67 Referências Kniberg, Henrik. Scrum e XP direto das trincheiras. Disponível em: infoq.com/br/minibooks/scrum-xp-fromthe-trenches

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