PONTO DE VENDA E PROGRAMA DE VOLUNTARIADO: UMA PARCERIA DE VALOR

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1 PONTO DE VENDA E PROGRAMA DE VOLUNTARIADO: UMA PARCERIA DE VALOR Resumo O estudo busca investigar a atuação das grandes empresas varejistas brasileiras com relação à Responsabilidade Social Empresarial (RSE), no que concerne mais especificamente aos seus programas de voluntariado empresarial voltados à comunidade localizada no entorno dos pontos de venda. A metodologia utilizada é a pesquisa exploratória, por meio de três estudos de caso, procurando levantar como os programas de voluntariado de grandes empresas varejistas exploram e potencializam as suas características de capilaridade geográfica e o contato direto com a comunidade. Como embasamento teórico foi definido o termo Responsabilidade Social Empresarial que atualmente inclui os stakeholders, ou públicos de interesse, como grupos que devem ser considerados nas decisões das empresas. Neste sentido, a Teoria de Stakeholders também foi abordada, possibilitando um aprofundamento do tema. Como o programa de voluntariado empresarial é uma ferramenta utilizada na gestão de RSE para engajar tanto o público interno como a comunidade, foi efetuado um levantamento histórico de sua implantação por empresas no Brasil, pesquisando os benefícios para ambos. O levantamento teórico é finalizado com a caracterização das grandes empresas varejistas enquanto possuidoras de características que favorecem os programas de voluntariado. Com o apoio do referencial teórico e comparando o desempenho das três empresas pesquisadas, destaca-se que a atuação dos voluntários nos pontos de venda é relevante para fortalecer o vínculo da empresa com a comunidade, e para trabalhar habilidades e competências dos colaboradores necessárias para o bom desempenho das atividades. As empresas do segmento varejista, por estarem distribuídas capilarmente por meio de seus pontos de venda em diversos municípios do país, e por se caracterizarem pela prestação de serviços, são mais sensíveis e abertas ao diálogo com os diversos stakeholders, assumindo um papel de co-responsabilidade frente os dilemas humanos e sociais. Estas reconhecem o potencial dos programas de voluntariado na gestão da responsabilidade social empresarial. Conclui-se que a aliança entre os pontos de venda e os programas de voluntariado é uma parceria de valor, na medida em que as estratégias de implantação de uma iniciativa favorecem e beneficiam a outra, resultando num ganho de valor para todos os envolvidos: colaboradores, comunidade e empresa. INTRODUÇÃO Não se discute o papel das empresas como grandes causadoras de impactos ambientais, e como organizações que podem gerar benefícios à sociedade na medida em que transferem à comunidade o valor gerado pelo seu negócio. As grandes empresas varejistas, semelhante a empresas de outros setores, têm incorporado os princípios e valores esperados de organizações socialmente responsáveis. Estas empresas têm a característica diferencial de estarem ramificadas pelo território nacional e em contato com as comunidades locais, possibilitarem uma interação mais próxima e personalizada com as comunidades do entorno. Neste sentido, este estudo busca evidenciar uma relação direta entre os pontos de venda e os programas de voluntariado corporativo, como ferramenta de aproximação e de transformação das comunidades locais, stakeholder pouco considerado nas decisões da empresa. Procura-se também levantar o papel dos líderes das lojas no sucesso destes programas. Portanto, o estudo busca investigar como as grandes empresas varejistas brasileiras estão atuando em termos de Responsabilidade Social Empresarial (RSE) no que se refere à sua interação com a comunidade local por meio de seus programas de voluntariado. O levantamento se torna importante na medida em que o varejo, possuidor características

2 diferenciais de ramificação e penetração com pontos de venda implantados em vários municípios, pode contribuir significativamente para a melhoria da qualidade de vida da população local. Concomitante investiga-se os benefícios que os programas voltados à comunidade trazem para os colaboradores, pontos de venda e empresa como um todo. É necessário, para tanto, entender como ocorre o processo de gestão organizacional dos programas de voluntariado, papel dos líderes das lojas e a autonomia dada aos pontos de venda para adequar o programa às características dos colaboradores e comunidade local. Apesar de existir uma interação da loja com vários stakeholders, mas por se tratar de levantamento referente aos programas de voluntariado, somente o relacionamento com a comunidade local e ONGs será avaliado. Não se pretende esgotar o tema, mas levantar os fatores para discussão e aprofundamento futuro. Metodologia Para atender ao objetivo da pesquisa foi efetuada uma pesquisa exploratória (MALHOTRA, 1999). A pesquisa qualitativa foi escolhida, pois além da RSE implicar relações dentro de sistemas e culturas, esta se mostra adequada para auxiliar na observação da conduta dos atores responsáveis pela gestão dos programas de voluntariado nas empresas. Esta auxilia também na identificação do relacionamento do ponto de venda com os stakeholders do entorno (DENZIN; LINCOLN, 2000). Múltiplos casos são objeto de estudo, sendo cada um estudado separadamente para posterior comparação com os restantes. Entre as formas listadas por Flick (2004) para a seleção dos casos, foi escolhida a que possui como critério o da conveniência, devido à limitação de recursos de tempo e pessoas. No entanto, buscou-se a comparabilidade de casos entre empresas de mesmo setor de atividade econômica e entre organizações de negócios distintos. Foram contemplados também fatores como porte da empresa, liderança, setor de atividade, e constatação de existência de um programa de voluntariado na empresa há pelo menos cinco anos. O presente estudo baseou-se em dados secundários (EISENHARDT, 1989), colhidos por meio de artigos, buscas na internet e pesquisas nos sites das empresas estudadas. Além dessas formas, foram colhidos dados por meio de impressos fornecidos pelas mesmas, constando de follhetos e relatórios anuais. Para a coleta de dados primários, foram aplicadas entrevistas em profundidade, com um roteiro pré-estabelecido, junto aos dirigentes do Instituto ou área de RSE na empresa, responsáveis e conhecedores dos programas de voluntariado internos. As maiores empresas em faturamento do comércio varejista (EXAME MELHORES E MAIORES, 2009) serviram de universo para a escolha das unidades de pesquisa. Deste grupo, foram escolhidas duas empresas líderes em termos de faturamento, ambas do mesmo setor de atividade, o supermercadista, e uma empresa líder do setor de vestuário, mas por não divulgar seu faturamento, não está listada na publicação consultada. Cabe destacar que todas têm controle acionário estrangeiro (americano, francês, e holandês). Devido à maior porcentagem das sedes administrativas de empresas varejistas estarem localizadas no Estado de São Paulo, aliada à facilidade de deslocamento para a busca de dados nestas empresas, optou-se por escolher as unidades da amostra dentro deste grupo. Cabe apontar como limitação do estudo a apresentação de uma análise pautada em informações obtidas exclusivamente com os responsáveis pelos programas de voluntariado. Fundamentação Teórica Como os programas de voluntariado são parte integrante da gestão de Responsabilidade Social (RSE), sendo utilizados como uma ferramenta de aproximação da empresa com a

3 comunidade e sensibilização dos colaboradores para o exercício da cidadania, as definições seguintes tornam-se necessárias para a contextualização do estudo. Conceito de RSE, o que significam os stakeholders para a organização, características dos programas de voluntariado e peculiaridades do varejo que beneficiam a implantação de programas de voluntariado nos pontos de venda fizeram parte deste arcabouço teórico. 1. Conceitos de Responsabilidade Social Empresarial (RSE) A definição de Responsabilidade Social Empresarial que continua sendo uma das mais citadas é a que Carroll fez em um artigo de 1979, cuja definição compreende as expectativas econômicas, legais, éticas e filantrópicas que a sociedade tem em relação às organizações em dado período (CARROLL, 1979, p.500). Para abordar as responsabilidades que uma empresa necessita englobar, Carroll utilizou o modelo Pirâmide da RSE, que indica quatro categorias que a compõem. Por ordem crescente até o topo da pirâmide existe a categoria econômica, a legal, a ética e a filantrópica. A responsabilidade econômica da empresa remete ao fato de que a empresa deve ser lucrativa; a legal implica em atuação em concordância com a lei; a categoria seguinte seria a inclusão da ética nos negócios; e a situada no cume, a responsabilidade filantrópica, categoria voluntária, é a que se refere às expectativas da sociedade de que as organizações sejam empresas cidadãs, visando promover o bem-estar ou qualidade de vida da sociedade. A empresa, portando, será socialmente responsável quando preencher, simultaneamente, as quatro categorias. As questões ambientais, como componentes da responsabilidade social das organizações, são atualmente reconhecidas e fazem parte do grupo de medidas para alcançar o desenvolvimento sustentável. Para a Comissão da Comunidade Européia (2002), a responsabilidade social é um conceito por meio do qual as empresas passam a integrar preocupações sociais e ambientais nas operações de seus negócios e nas interações com outras partes interessadas. A norma brasileira NBR 16001:2004 (ABNT, 2004), também segue a definição anterior de que a responsabilidade social é a relação ética e transparente da organização com todas as partes interessadas, visando o desenvolvimento sustentável (ABNT, 2004 p.3). O Instituto Ethos (INSTITUTO ETHOS, 2006), organismo referência que estimula as empresas a se engajarem no movimento da Responsabilidade Social, conceitua a RSE como uma forma de gestão, que se define pela relação ética e transparente com todos os públicos com os quais ela se relaciona, pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. De acordo com a ISO (International Organization for Standardization), que está construindo por meio de grupo multi-stakeholder a norma ISO para orientar as organizações rumo à responsabilidade social (ISO, 2009 p.11), a responsabilidade de uma organização se dá pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento transparente e ético que contribua para o desenvolvimento sustentável, para a saúde e o bem-estar da sociedade; leve em consideração as expectativas dos stakeholders; esteja em conformidade com a lei e seja aplicável e consistente com as normas internacionais do comportamento; seja integrado em toda a organização e praticado em seus relacionamentos. Para este estudo serão utilizadas as definições de RSE do Ethos e da ISO, que além de atuais, se complementam e têm sido utilizadas como referência.

4 2. Os stakeholders e a organização Quando se trata de Responsabilidade Social Empresarial não há como deixar de mencionar os públicos com os quais a empresa se relaciona e que são afetados por suas atividades. Neste sentido, a Teoria dos Stakeholders, de Freeman (1984, p.24 apud VIDAVER COHEN, 1999) que definiu o stakeholder como a pessoa ou grupo social que afeta ou que pode ser afetado pelos objetivos e atividades de uma empresa. Barbieri e Cajazeira (2009) se remetem a Clarkson (1995, p. 131apud BARBIERI e CAJAZEIRA, 2009) para apresentar a definição de stakeholder com as pessoas ou grupos que têm, ou reivindicam, propriedade, direitos ou interesses em uma empresa e nas suas atividades presentes, passadas e futuras. Segundo os autores (BARBIERI; CAJAZEIRA, 2009), as empresas bem sucedidas sempre buscaram compreender e dar resposta às oportunidades e riscos gerados pelos stakeholders como funcionários, consumidores, fornecedores e comunidades do entorno. Estes apontam, entretanto, que esta relação vem sendo aprimorada tornando o engajamento de stakeholder estratégico, na medida em que as empresas estão cada vez mais expostas ao mercado competitivo, à opinião pública e à demanda por um posicionamento responsável. Afirmam que a empresa, ao levar em conta qualquer grupo que possa manifestar algum interesse, dá margem para duas questões problemáticas: o crescimento da lista de partes interessadas não envolvidas diretamente nas atividades da empresa e o modo de tratar os interesses que elas manifestam. Estes autores afirmam haver necessidade de classificar os stakeholders segundo algum critério, e se apóiam em Clarkson (1995, p. 131 apud BARBIERI; CAJAZEIRA, 2009) para definir dois grupos de stakeholders: os primários e os secundários. Os primários seriam aqueles que as empresas não sobreviveriam sem a sua continua participação (ex: funcionários, fornecedores, proprietários, clientes) e os secundários remeteriam aos grupos que não estão engajados em transações e tampouco são essenciais para a sobrevivência delas (ex: imprensa, organizações não governamentais). Estes mencionam ainda outra forma de classificação segundo as influências sobre a estratégia da empresa, com base em dois critérios: o nível de dependência da empresa em relação a esses grupos e a dependência desses grupos em relação a ela. Mais um fator importante para a construção de uma relação com os stakeholders é a identificação de seus interesses. Neste sentido, segundo Mitchell, Angle e Wood, (1997) uma forma de classificar tais interesses seria levar em conta três atributos de relacionamento: poder, legitimidade e urgência. O poder se refere à habilidade ou capacidade de produzir um efeito no negócio, a legitimidade engloba a percepção da coerência entre o stakeholder e a questão que é de interesse dele, e a urgência se refere ao grau de rapidez com que determinada questão deve ser considerada. Para os autores, os gestores deveriam atender às reivindicações dos diversos stakeholders com base na avaliação de sua relevância para a organização. Sendo assim, os casos que apresentam no mínimo dois dos atributos deveriam ser objeto de um maior nível de atenção. A partir do momento em que uma empresa abre suas portas para incluir os stakeholders em suas decisões de negócios, ela ganha uma enorme oportunidade de atuar rumo à sustentabilidade. Segundo a Accountability (2008), a inclusão é muito mais que um processo de envolvimento dos stakeholders. É permitir que estes participem para a identificação de problemas e contribuam para as soluções. Consiste na cooperação em todos os níveis, incluindo o modelo de governança, de forma a alcançar melhores resultados. É apontado que a inclusão requer um processo de envolvimento abrangente e equilibrado, que resulte em

5 estratégias, planos, ações e resultados, a fim de responder aos problemas e impactos de uma forma responsável. Hoje as empresas já começam a compreender que o engajamento de stakeholders é um importante aliado, e que pode contribuir para o aprendizado e inovação nos produtos e processos ao enfatizar a sustentabilidade nas decisões estratégicas dentro e fora da empresa, fortalecer os vínculos com seus públicos e valorizar a marca. O engajamento bem sucedido, segundo a Accountability, UNEP e SRA (2005), não apenas ajuda as empresas a assegurar a liderança em um ambiente de negócios complexo e em constante mudança, como também ajuda a trazer uma mudança sistemática rumo ao desenvolvimento sustentável. 3. Características dos Programas de Voluntariado A prática do voluntariado será tratada neste artigo como sendo o exercício da solidariedade humana, motivado pelo legítimo desejo de contribuir para a criação de uma sociedade mais justa, mais igualitária e de paz, através da dedicação de tempo, trabalho e talento, sem retribuição financeira como contrapartida. Ações desta natureza são seculares em todo o mundo. Motivações religiosas, humanitárias ou políticas são as mais frequentes e conferem as diferenças nas práticas ao longo dos anos e nos diversos países. No Brasil e na América Latina, em decorrência dos processos de democratização e abertura política, paralelamente aos processos de enfraquecimento do Estado e aumento de poder do segmento empresarial, é crescente a participação da sociedade civil em atividades de natureza política, cultural, social e ambiental, informação confirmada pelo GIFE (2006). Resgatando um pouco da história do voluntariado no Brasil, ocorre que a partir dos anos 90 organizam-se as informações, iniciativa capitaneada pela antropóloga e primeira dama Ruth Cardoso, estimulando a ampliação das reflexões e práticas em forma de alianças e parcerias entre os setores público, privado e a sociedade civil organizada. É importante acrescentar que em 1998 nasceram os primeiros Centros de Voluntariado no Brasil, todos com a responsabilidade de fomentar o exercício da solidariedade, de modo a garantir a convergência entre os cidadãos que queriam atuar e não sabiam onde, e os que precisavam de voluntários para potencializar as suas atividades. Em 1998 é promulgada a Lei do Voluntariado, que define a relação entre cidadãos e organizações públicas ou privadas (sem fins lucrativos). Simultaneamente a este movimento, proliferam no Brasil as discussões e práticas de cidadania corporativa. Empresas passam a ser vistas como organismos vivos, de agrupamentos de pessoas, cada vez mais atentas à realidade, mais pró-ativas na solução de problemas e na busca de qualidade de vida. Empresas passaram a perceber os benefícios da gestão socialmente responsável na formação da boa reputação interna e externa. O Quadro 1 apresenta as mudanças que ocorrem quando as empresas passam do estágio filantrópico para o do compromisso social. Como percebido acima, simultaneamente à transformação da prática social das empresas, cresce a oportunidade de atribuir a diversos atores da empresa a responsabilidade de participar mais diretamente dessas ações. Seja pelo conhecimento técnico, seja pela vontade de participar e se engajar, mais e mais funcionários se interessam e querem contribuir com a prática solidária de suas empresas.

6 Motivações humanitárias Ações reativas e isoladas Ações pontuais DA FILANTROPIA Critérios de escolha pessoais, afetivos, sem foco Não há preocupação em envolver os empregados Beneficiários são receptores de recursos Realizar projeto social é atitude pessoal dos donos / dirigentes da empresa Gratificação deriva do ato de doar / ajudar Não há preocupação em associar a imagem da empresa à ação social AO COMPROMISSO SOCIAL Percepção de responsabilidade Ações pró-ativas, integradas, projetos em parceria Compromisso com a continuidade Critérios de escolha pautados no conhecimento dos problemas sociais Adoção de estratégias de estímulo à participação dos empregados Beneficiários são parceiros e protagonistas Ação social é incorporada à cultura da empresa (missão) Gratificação deriva dos resultados obtidos (pressupõe metas, recursos, avaliação) Busca dar transparência à sua atuação e multiplicar as iniciativas sociais Não há preocupação em relacionar-se com o Estado Relação com Estado com foco no estabelecimento de parcerias e de controle Quadro 1 Evolução da Atuação Social das Empresas no Brasil Fonte: Ana Maria Peliano Slide de conteúdo de Palestra proferida na AMCHAM, Diversos autores vêm tratando, sob diferentes pontos de vista, as mudanças anunciadas no mundo do trabalho movidas pela humanização das relações e pela evolução tecnológica. Jeremy Rifkin (1996), em seu livro O fim dos empregos, anteviu, já no início da década de 90, o crescente envolvimento das pessoas com o terceiro setor, seja como meio de dignificar sua existência, seja como alternativa profissional de fato. A obra de Domenico de Masi (2000) trouxe a proposta de um modelo social onde haja maior equilíbrio no tripé trabalho, estudo e lazer, e onde o ócio é encarado como uma oportunidade necessária de desenvolvimento do potencial criativo. Dentro dessa nova perspectiva, o trabalho voluntário tem lugar garantido. Buscando ampliar e disseminar o conhecimento sobre práticas empresariais de estímulo ao voluntariado, o Programa Voluntários da Comunidade Solidária (1999), juntamente com o Centro de Empreendedorismo e Administração do Terceiro Setor da USP realizaram o primeiro levantamento nacional sobre essas práticas empresariais. Utilizando-se a definição do Programa Voluntários da Comunidade Solidária, considerou-se que Programa de Voluntariado Empresarial era o conjunto de ações empresariais de apoio e incentivo para que funcionários e executivos atuassem voluntariamente em benefício da sociedade. Os resultados desta pesquisa, acrescidos de um conjunto de orientações de como implantar um programa de voluntariado nas empresas, além do fortalecimento dos Centros de Voluntariado no Brasil, fizeram com que este conhecimento fosse amplamente divulgado e aplicado. É importante ressaltar que a partir de 2001, declarado pela ONU como o Ano Internacional do Voluntariado, aumenta significativamente a busca das empresas por práticas que as identifiquem como sendo socialmente responsáveis e mobilizadoras da cidadania. É a partir deste momento que as diversas ações começam a ganhar conteúdo e profundidade, além de associar os programas de voluntariado empresarial às boas práticas de gestão de pessoas e de relacionamento com comunidade e outros stakeholders.

7 O estudo mais recente sobre voluntariado empresarial no Brasil, realizado pelo RIOVOLUNTÁRIO (2007) aponta que 45% das empresas que participaram do estudo têm um programa de voluntariado institucionalizado com planejamento e orçamento anuais. Para 65% das empresas, a principal expectativa com estes programas é atender as necessidades sociais da comunidade do entorno da empresa e fortalecer esta relação. São apontados como benefícios para os colaboradores e, portanto, para as empresas, a melhora da imagem institucional da empresa e a relação da empresa com a comunidade; o fortalecimento do espírito de equipe; desenvolvimento de liderança, conhecimentos e novos talentos; a motivação e produtividade dos colaboradores; o clima organizacional; o compromisso do colaborador com a empresa e a agilidade para tomada de decisões. Quanto ao prognóstico sobre voluntariado empresarial ocorre que este deve crescer grandemente em importância nas prioridades de gestão nos próximos anos, como aponta uma pesquisa recente publicada pela Points of Light Foundation (2006) entre executivos de grandes empresas canadenses e norte-americanas. Seja pelo desenvolvimento das habilidades profissionais, pela capacidade de retenção de talentos, por elevar a auto-estima dos funcionários, melhorar o seu desempenho ou por fortalecer o senso de trabalho em equipe, o trabalho voluntário na esfera corporativa fortalece as políticas de Recursos Humanos, auxiliando os programas de gestão e fortalece o diálogo e engajamento com diversos stakeholders. Outra pesquisa recém realizada no Canadá (BASIL et al., 2009) aponta que os programas de voluntariado, associados à estratégia de responsabilidade social da empresa, agregam valor à reputação da empresa, à retenção de talentos e propiciam uma boa relação com a sociedade. Analisando os resultados de diversas pesquisas sobre voluntariado empresarial realizadas ao redor do mundo, podemos destacar que os programas de voluntariado empresarial são bons para as empresas, para os funcionários e para a sociedade. Nunca antes as organizações sociais tiveram tanta informação, conhecimento e disponibilidade de ferramentas e profissionais especialistas em gestão à sua disposição. Isto sem dúvida aumenta a capacidade de atender às enormes demandas e necessidades sociais de forma efetiva, eficaz e eficiente. Por outro lado, as empresas nunca tiveram tanto conhecimento e respeito pela capacidade das redes sociais atenderem às suas necessidades e com tão parcos recursos. Este aprendizado é bom para todos. Quanto mais próximas a comunidade e a empresa, mais esta última conhecerá seu entorno e mais efetivas serão suas ações sociais e de engajamento com os stakeholders. 4. Características do Varejo que beneficiam a implantação de Programas de Voluntariado nos Pontos de Venda Primeiramente, faz-se necessário definir o que é varejo para diferenciá-lo de outras atividades de negócios. Parente (2000) fornece a definição do varejo como sendo todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e serviços para atender a necessidade pessoal do consumidor final, sendo sua forma mais óbvia de representação as lojas ou pontos de venda, como também são denominados. Segundo o autor, os varejistas apresentam o importante papel de intermediários, cada vez mais pró-ativos na identificação das necessidades do consumidor. Segundo Parente (2000), as instituições de varejo podem ser classificadas em redes, segundo o tipo de propriedade, tendo a característica de operarem em mais de um ponto de venda sob a mesma direção. Este tipo de varejo, segundo o autor exerce um poder maior sobre seus vários

8 públicos à medida que o número de unidades aumenta. No entanto, é apontado que este aumento trás consigo dificuldades no controle das operações, na flexibilidade e na adequação às diferentes características de mercado de cada unidade. As grandes redes varejistas utilizam como estratégia de localização a de dispersão geográfica, que consiste na localização de seus pontos de venda em várias cidades e regiões, minimizando o número de unidades por região (PARENTE, 2000). Desta forma deduz-se que este tipo de empresas varejistas tem a característica de ramificação de suas lojas por uma grande área ou, dito de outra forma, possuem capilaridade pelo território nacional. Merece ser destacado para este estudo que o recurso mais importante para o varejo é o capital humano. Assim sendo, o talento, o conhecimento e a motivação da equipe são ingredientes importantes para o sucesso de um empreendimento varejista (PARENTE, 2000). O papel dos líderes nos novos modelos de gestão, que implica maior participação e responsabilidade dos vários indivíduos, é importantíssimo para a disseminação da missão e visão e tudo o que delas decorre, especialmente no modelo varejista onde os pontos de venda podem ficar longe da sede administrativa. Outra característica das empresas varejistas é a da contratação de colaboradores vindos da comunidade local, especialmente quando os pontos de venda estão localizados em municípios com pouca densidade populacional. Análise comparativa dos dados Devido à impossibilidade de transcrever individualmente neste artigo os dados relevantes dos três casos pesquisados, optou-se por apresentar uma análise comparativa dos mesmos. Para este estudo foram analisados os programas de voluntariado de três grandes empresas varejistas. As três empresas pesquisadas foram: C&A do setor de vestuário, e Wal-Mart e Carrefour, ambas do setor supermercadista. A C&A foi escolhida, pois é uma das empresas líder no setor de vestuário e, mais importante para este estudo, possui o programa de voluntariado corporativo mais antigo das três. Neste sentido, é referência no assunto para empresas dos diversos setores de atividade e, possui um histórico de aproximação com a comunidade e de mobilização cidadã de seus colaboradores. O Wal-Mart e o Carrefour foram selecionados por fazer o contraponto em termos de histórico, já que seus programas são mais recentes, sendo iniciados em Decidiu-se que, dentre as três escolhidas, duas seriam do mesmo ramo de atividade e uma terceira empresa seria de um ramo distinto de atividade. Número de colaboradores Número de Pontos de Venda C&A Wal-Mart Carrefour (todas as bandeiras) 155 (Hipermercado + Supermercado - bandeiras que possuem Programas de voluntariado) Regiões presente Todas Nordeste, Sudeste, Sul Todas Quando 2 Dados numéricos sobre as empresas pesquisadas Fonte: Elaboração própria com dados colhidos nos sites e entrevistas em profundidade O Quadro 2, acima apresentado, sumariza os dados referentes ao número de colaboradores e o número de pontos de venda existentes em cada empresa, assim como as regiões em que suas lojas estão implantadas. É importante notar que as empresas pesquisadas possuem a característica de apresentarem redes extensas, tanto no número de pontos de venda como nas regiões atendidas. A decisão de não apresentar o percentual de voluntários engajados nas

9 ações de estímulo feitas pelas empresas dá-se em virtude da não comparabilidade entre estas ações. Fica claro que ações pontuais, de mobilização de massa, separadas em longos períodos de tempo, não podem ser comparadas com ações mais contínuas, que exijam dedicação diária, semanal ou mensal. O Quadro 3 resume os principais dados levantados pesquisa em profundidade, de forma a possibilitar a comparação entre as três empresas nos vários temas. Estes foram destacados para possibilitar uma análise dos programas de voluntariado, por meio da apresentação separada de seus objetivos, do histórico dos programas, da política que dá as diretrizes para as atividades, do modelo de gestão, dos pontos críticos de sucesso e dos desafios. Objetivo dos programas de voluntariado Conforme demonstrado no Quadro 3, percebe-se que tanto a C&A quanto o Carrefour, possuem uma denominação específica para o programa de voluntariado, o que não acontece com no Wal-Mart. As ações de estímulo ao voluntariado desta última se inserem nas ações de relacionamento com a comunidade e gestão de pessoas. O que merece destaque é o fato de que na C&A o objetivo do programa é a formação do indivíduo para a cidadania e solidariedade, sem o necessário retorno para a empresa. No caso do Wal-Mart e do Carrefour não há tanta ênfase no indivíduo, o foco está na ação e no fortalecimento da relação com a comunidade. Histórico dos programas de voluntariado Na C&A o tema voluntariado veio juntamente com a criação do Instituto C&A em 1991 e é o mais antigo dos três casos analisados. Nesta empresa o programa surgiu como um valor dos acionistas, que queriam estimular seus funcionários ao exercício da cidadania. Aos voluntários foi possibilitada a participação na criação da estratégia e estrutura do programa. Devido ao longo tempo de existência do programa este já passou por várias fases, tendo sido paulatinamente ajustado. Neste sentido, as ações iniciais de investimentos em infra-estrutura, foram substituídas por ações educativas que visam à transformação do funcionário e da comunidade. Wal-Mart e Carrefour, por sua vez, possuem programas mais recentes, o que não significa que suas matrizes não incentivassem o desenvolvimento de ações em benefício das comunidades. O programa do Wal-Mart surgiu em 2002, com a criação da área de assuntos corporativos. Já no Carrefour, os seus funcionários, estimulados pelo ano internacional do voluntariado instituído pela ONU em 2001, demonstraram a vontade de participar do movimento e mobilizaram a empresa a estruturar um programa, que foi lançado também em Esta empresa, para reavivar o interesse de seus funcionários no programa, estabeleceu em 2008 um conjunto de procedimentos que impulsionaram e padronizaram as atividades dos voluntários. Nota-se pelas informações obtidas das empresas estudadas, que os programas de voluntariado exigem um tempo de maturação, necessitando de constantes revisões e ajustes. Ao mesmo tempo, os processos de fusão e aquisição de novas lojas (às vezes de outras bandeiras) também exigem uma constante readaptação.

10 Objetivo Histórico Política Modelo de gestão C&A Wal-Mart Carrefour Programa Voluntariado: Criar espaços de reflexão e ação social para todos os funcionários. O Instituto C&A foi criado em 1991 e nasceu com o objetivo de organizar o investimento social da empresa e mobilizar os funcionários para o exercício da cidadania, premissa dos acionistas. Desde o início, apesar das transformações ocorridas ao longo do tempo, houve envolvimento dos funcionários das lojas para definição das estratégias a serem adotadas. Área de atuação: Educação Público-alvo: Crianças e jovens Atividades: Campanhas emergenciais; projetos pelo direito de brincar; e implementação de ações educativas diversas. Liberação de horas: A empresa libera horas. Percebem que para cada hora de trabalho voluntário no horário de trabalho o colaborador disponibiliza mais 1 hora e meia de seu tempo livre Recursos financeiros: Sim. O Instituto tem um budget próprio e aloca verba para o PV Participação: Restrito a colaboradores Instituto é responsável pelo desenvolvimento do Programa de Voluntariado. Em 4 cidades o Instituto tem equipe. As políticas e diretrizes são construídas com a participação dos voluntários. As lojas têm as equipes de voluntários, com seus líderes. Mais de um ponto de venda pode atender a mesma comunidade. Existem os comitês de articulação que são constituídos por delimitação geográfica. Apoiar e incentivar a participação dos funcionários em atividades sociais que beneficiem a comunidade local. O envolvimento dos pontos de venda com a comunidade é originário da matriz americana. Os diretores das lojas sempre tiveram autonomia e flexibilidade para definir como e o que fariam. A partir de 2002, com a criação da área de assuntos corporativos, as ações passaram a ter uma orientação corporativa: calendário nacional de boas ações, banco de alimentos e o Prêmio do Voluntariado. Em 2005 foi criado o Instituto Wal-Mart e em 2007 foi lançado o Dia da Comunidade. Área de atuação: Todas Público-alvo: Todos Atividades: Campanhas, Dia da Comunidade, atividades nos projetos do Instituto, Programa Pessoal de Sustentabilidade que inclui estímulo ao voluntariado. Liberação de horas: Há liberação para o Dia da Comunidade. Recursos financeiros: Sim. Verba corporativa para o Dia da Comunidade e demais despesas a cargo da loja. Participação: Colaboradores, familiares e fornecedores (Dia da Comunidade). Instituto é responsável pelo Programa de Voluntariado. Instituto assume a área de responsabilidade social, que junto com as áreas de sustentabilidade ambiental, comunicação interna e externa e relações governamentais faz parte da diretoria de assuntos corporativos e sustentabilidade. São os diretores das lojas que escolhem o funcionário responsável pela articulação dos temas sociais. Estes temas (campanhas, doações, palestras) fazem parte da política corporativa. Existe mecanismo para monitoramento de ações (número de voluntários, entidades apoiadas, tipo de atividade). A Intranet é usada como canal de interação de voluntários (inclusive classificados voluntários). Quadro 3 Estrutura de Gestão dos Programas de Voluntariado, segundo dados colhidos nas entrevistas em profundidade Fonte: Elaboração Própria Programa Voluntário Carrefour: Mobilizar os funcionários a usarem seu tempo, talento e trabalho em prol de projetos sociais. Em 2002, com a mobilizaçao espontânea dos funcionários para o voluntariado, foi criado o Programa de Voluntariado como forma de estimular a atuação dos funcionários nas entidades sociais locais. Em 2008 foi definido um conjunto de procedimentos que impulsionaram e padronizaram as atividades voluntárias. Área de atuação: consumo consciente, inclusão digital e práticas educativas. Público-alvo: entidades do entorno que atendem crianças e jovens. Atividades: diversas nas instituições. Liberação de horas: 4 horas/mês (número mínimo e máximo de voluntários por loja) Recursos financeiros: Sim. Verba para transporte e Kit voluntário. Participação: Colaboradores e familiares. Instituto não tem personalidade jurídica. É a área da empresa responsável pelo desenvolvimento das estratégias de responsabilidade social - relações com a comunidade. Os passos para inscrição e realização de atividades estão bem definidos e fazem parte de um material que é distribuído para cada loja. Todos os diretores regionais e os diretores de lojas são apresentados ao programa. Existe um limite mínimo e máximo permitido de voluntários por loja (cada loja determina este número), e é o coordenador que recebe a capacitação específica e repassa ao seu grupo.

11 1. Política de voluntariado Alguns pontos relevantes de formalização do programa foram identificados nos três casos: A liberação de horas para a realização do trabalho voluntário em horário de expediente é concedida em todas as empresas analisadas. Deste fato fica claro que são necessários limites para não comprometer a atuação profissional nas lojas. Somente a C&A possui uma área de atuação específica que é a da Educação. As demais possuem um escopo maior de atuação, deixando mais flexível à escolha dos colaboradores. Enquanto o Wal-Mart oferece um calendário de datas a ser seguido pelas lojas e sugere a criação de atividades para o Dia da Comunidade, o Carrefour incentiva três áreas de atuação: consumo consciente, inclusão digital e práticas educativas, sendo a primeira a mais aplicada. No caso da C&A a participação nos programas de voluntariado é restrita aos colaboradores, enquanto nas outras duas empresas a atuação se dá de forma ampliada (familiares, fornecedores, clientes). Acredita-se que isso aconteça em virtude de um escopo mais flexível de atuação no caso destas últimas empresas e na necessidade de um processo de capacitação mais criterioso no caso da C&A. Para os três casos são disponibilizados recursos para a atuação voluntária, mas nem sempre de cunho financeiro. A C&A foi categórica ao afirmar que o programa é inviável sem a aplicação de recursos financeiros. O Wal-Mart diferentemente disponibiliza uma verba específica somente para a ação Dia da Comunidade (um dia onde são feitas ações voluntárias em todas as lojas), sendo que para o cumprimento do calendário sugerido, a verba tem que ter origem nas atividades de varejo da loja. O Carrefour, por sua vez, oferece recursos financeiros para o transporte de ida e volta para a instituição beneficiada e disponibiliza além do Kit Voluntário, materiais escolares que podem ser retirados das lojas. Quanto ao público-alvo dos programas, as três empresas escolhem comunidades do entorno de suas lojas, sendo que para a C&A e Carrefour a população atendida é composta por crianças e jovens, enquanto no Wal-Mart não há restrição de público. 2. Modelo de gestão O programa de voluntariado é gerido nos três casos por equipes profissionais qualificadas. Na C&A, o Instituto C&A é o braço social da empresa e é responsável pelo investimento social privado e pelo programa de voluntariado. No Wal-Mart, o Instituto Wal-Mart, responsável pelo programa de voluntariado e pelo investimento social privado, está inserido na área de assuntos corporativos e sustentabilidade. No Carrefour, o programa de voluntariado está sob responsabilidade do Instituto Carrefour (que não tem personalidade jurídica), cuja área trabalha mais dois programas de relacionamento com a comunidade: Aulas de Cidadania e Mobilização Social. O que todos os programas têm em comum é o papel que o Instituto assume como responsável pelo planejamento estratégico e pela coordenação geral. Estes transferem o trabalho operacional e de articulações locais para as lojas, por meio dos diretores/gerentes e de coordenadores de grupo de voluntários, que recebem treinamento específico para a função. Tanto o Wal-Mart quanto o Carrefour, manifestaram a dificuldade no monitoramento das ações de voluntariado das lojas. Enquanto a primeira controla as ações pela Intranet, a segunda possui uma coordenadora terceirizada que monitora as atividades. Esta dificuldade foi destacada pelo Carrefour como motivo para a existência do programa de voluntariado em 70 dos 155 pontos de venda.

12 3. Fatores de sucesso e desafios dos programas de voluntariado Alguns fatores são tidos como críticos para o sucesso dos programas. Concomitantemente ao sucesso, desafios devem ser vencidos e foram relatados pelas empresas do estudo: Fatores críticos de sucesso Desafios Formação dos voluntários e acompanhamento Planejamento das ações Coordenação e acompanhamento Comprometimento da liderança da loja Controle à distância Alinhar necessidades da comunidade com potencial da empresa para atendimento Possuir mecanismos facilitadores para a ação Mensuração de benefícios Reconhecimento e valorização dos voluntários Quadro 4 Fatores Críticos de Sucesso e Desafios dos Programas de Voluntariado nas Empresas Varejistas Fonte: Elaboração própria 4. Características de similaridade entre os Pontos de venda e Programas de Voluntariado A Figura 1 destaca, na região de intersecção entre os dois círculos, as características comuns entre os pontos de venda e programas de voluntariado empresarial encontradas no estudo. Fica evidente na comparação que os pontos de venda têm um forte empenho na lucratividade, condição necessária para a sobrevivência do negócio. Associado a este fator existe o estímulo às vendas decorrente do estabelecimento de planos de metas para o setor e cada indivíduo da equipe. Diferentemente, os programas de voluntariado empresarial visam contribuir com a melhoria das condições de vida da comunidade, o exercício da cidadania, o envolvimento com a causa, a existência de capital humano e social e motivação focada no valor social gerado.

13 Características do Ponto de Venda Características dos Programas de Voluntariado Foco na lucratividade Capacitação para aprimoramento de técnicas Comerciais Comprometimento com o negócio Capital Humano Motivação focada em metas Comunidade, Colaboradores e Empresa são atores e beneficiados pelas ações Natureza da atividade: prestação de serviço Papel fundamental dos líderes para o sucesso das atividades Gestão de pessoas Diálogo e engajamento com a comunidade Necessidade de recursos para a efetividade das ações Dificuldade no controle das atividades Foco na melhoria das condições de vida da comunidade Capacitação para o exercício da cidadania Comprometimento com a causa Capital humano e social Motivação focada no social Figura 1 - Características comuns entre os Pontos de Venda e os Programas de Voluntariado Fonte: Elaboração própria Como fatores comuns, tanto às lojas como programas de voluntariado, identificados nas entrevistas em profundidade, notam-se contribuições para as empresa, colaboradores e comunidade. Como a ação voluntária e o ato de venda são prestações de serviços, o aprimoramento do relacionamento com a comunidade contribui para o aperfeiçoamento dos cuidados com o cliente e vice-versa. Outro fator destacado é a importância dos líderes dos programas de voluntariado e dos lideres das lojas no cumprimento e envolvimento de sua equipe na consecução de suas tarefas. Ambos lidam com a gestão de pessoas e o diálogo com a comunidade, seja enquanto cliente na loja ou como beneficiária das ações sociais. Cabe notar que foi levantada a necessidade de aplicação de recursos nos programas de voluntariado, o que também ocorre nos pontos de venda. Idêntico problema foi mencionado de dificuldade de controle dos programas de voluntariado pela equipe da sede administrativa, o que também acontece com as atividades de vendas das lojas. Para finalizar, as seguintes frases, extraídas das entrevistas em profundidade, sintetizam a identificação entre os pontos de venda e os programas de voluntariado empresarial: [...] O varejo é uma atividade de serviço, a natureza do varejo é serviço, então a atitude de serviço traz esse elemento de olhar, de disponibilidade, uma forma meio grosseira, mas uma disponibilidade de atenção, uma atuação dirigida, atenção orientada, mas por si só. Você tem bons exemplos de ação voluntária em indústria. Então, novamente na minha tese, o fato de uma empresa de varejo, que está no corpo a corpo, no face to face, diariamente, cotidianamente com esse mercado, ou com as pessoas ou com a comunidade, teria essa précondição, mas essa pré-condição se estabelece um pouco antes, ela se estabelece na disponibilidade de ouvir. O fato mais relevante é a capacidade que tem uma empresa de ouvir

14 a sua rede de relacionamento internamente na sua multiplicidade. Esse é o fato decisivo e se tem o varejo, ai potencializa (Paulo Castro, Diretor do Instituto C&A, 30 de julho de 2009). [...] A primeira característica do varejo é a capilaridade, o que no caso de empresas maiores faz muita diferença. A capilaridade traz uma riqueza porque significa que a empresa está presente em diversos locais, em diversas comunidades e ao mesmo tempo traz grandes desafios. Quais são os desafios? Os desafios são de controle a distância e de execução que necessariamente depende de uma liderança loca (Paulo Mindlin, Diretor de Assuntos Corporativos e Sustentabilidade do Instituto Wal-Mart, 30 de julho de 2009). [...] Equipes solidárias são mais engajadas. O voluntário consegue se colocar no lugar do outro e isto ajuda no atendimento ao cliente. É possível agregar valor ao cliente. Ele entende que está em um contexto maior e tem orgulho de pertencer a uma empresa que libera para o trabalho voluntário. O engajamento no Programa de Voluntariado traz engajamento na loja (Karina Chaves, Coordenadora do Instituto Carrefour - Responsabilidade Social, 5 de agosto de 2009). CONCLUSÕES Foi possível evidenciar por meio do estudo teórico e da análise dos três casos estudados a sinergia existente entre os programas de voluntariado desenvolvidos por empresas para estimular e apoiar a participação de seus colaboradores em ações de benefício para a comunidade, e o alcance de estratégias de sucesso na gestão do varejo especificamente nos pontos de venda. Pode-se concluir que esta é uma parceria de valor, porque ações desenvolvidas por um dos atores potencializam e reforçam ações do outro e todos saem ganhando: empresa, colaboradores e comunidade. A empresa, para ser percebida como fiel parceira da comunidade precisa tanto mais estar inserida, identificada e harmonizada com a comunidade. Pela capilaridade das redes varejistas, a presença, o contato próximo da empresa na comunidade lhe garante maior conhecimento, legitimidade e fidelidade. Colaboradores, familiares, clientes, comunidade e até fornecedores locais ora exercem um papel, ora exercem outro e isto confere maior comprometimento, responsabilidade e reconhecimento, tanto por parte da empresa como por parte da comunidade. Os programas de voluntariado se beneficiam quando há comprometimento dos voluntários e da empresa. A empresa se beneficia quando há reconhecimento e valorização por parte da comunidade (interna e externa). Esta identificação confere compromisso e responsabilidade. Fazer por um é fazer por todos. Percebe-se também uma convergência de propósitos nos dos pontos de venda e dos programas de voluntariado, pela similaridade na natureza das atividades. Ambas são ações de prestação de serviços e isto garante uma atenção especial por parte dos interlocutores (colaboradores e voluntários) para identificar e atender as necessidades um do outro e prestar um atendimento diferenciado e pessoal. A natureza da prestação de serviços exige uma compreensão especial para encontrar as melhores soluções, resolver problemas e, para tanto, aprender a lidar com a diversidade de interesses, opiniões, expectativas, e características, sempre com certa dose de flexibilidade. Preparar as pessoas para prestarem melhores serviços (seja no atendimento do ponto de

15 venda, seja num programa de voluntariado) requer um planejamento criterioso, coordenado, monitorado, onde o feedback, a valorização e o reconhecimento são elementos-chave. Quanto mais próxima, inserida e identificada com a comunidade local a empresa estiver, mais fiel e convergente com as necessidades locais estará (seja dos clientes, colaboradores, comunidade e fornecedores locais) e mais sucesso terá o empreendimento e a própria parceria. REFERÊNCIAS ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). NBR Responsabilidade Social Sistema de gestão Requisitos. 1. ed. Rio de Janeiro, ABNT de 30 de nov. de ACCOUNTABILITY. AA1000 Accountability Principles Standard São Paulo: Accountability Brasil, ACCOUNTABILITY; UNEP; SRA. The Stakeholder Engagement Manual, Volume 2, BASIL, D.; RUNTE, M., EASWARAMOORTHY; M., & BARR, C. Company Support for Employee Volunteering: A National Survey of Companies in Canada. Journal of Business Ethics: Supplement, 85, p , Retrieved July 21, 2009, from ABI/INFORM Global. (Document ID: ). BARBIERI, J. C, e CAJAZEIRA, J. E. Responsabilidade Social Empresarial e empresa sustentável da Teoria à prática. São Paulo: Saraiva, CARROLL, A. The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders. Business Horizons, p , Jul./Aug CLARKSON, M. B. E. A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review, v.20, n.1, 1995, p.131. COMISSÃO DA COMUNIDADE EUROPEIA. Comunicação da Comissão Europeia, relativa à Responsabilidade Social das Empresas: Uma contribuição das empresas para o desenvolvimento sustentável [COM (2002) 347] de 2 de Jul. de DE MASI, Domenico. O Ócio Criativo. Rio de Janeiro: Sextante, DENZIN, N. K.; LINCOLN, Y. S. Handbook of Qualitative Research. 2nd ed. California: Sage Publications, EISENHARDT, K. M. Building theories from case study research. Academy of Management Review. V. 14, n. 4, p , EXAME MELHORES E MAIORES: as 1000 maiores empresas do Brasil. São Paulo, Editora Abril, jul FLICK, U. Uma introdução à Pesquisa Qualitativa. Tradução: Sandra Netz. Porto Alegre: Bookman, FREEMAN, R. E. Strategic Management: A Stakeholder approach. Boston: Pitman, GIFE. O Melhor do RedeGIFE: artigos, entrevistas e reportagens. Fortaleza: Democrático Rocha, INSTITUTO ETHOS. Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial. São Paulo: Instituto Ethos, junho Disponível em Acesso em 23/07/2009. INSTITUTO ETHOS. Responsabilidade Social Empresarial nos Processos Gerenciais e na Cadeia de Valor. São Paulo: Instituto Ethos, 2006.

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