APLICAÇÃO DE UMA METODOLOGIA DO PROGRAMA 5S PARA EMPRESAS DE REPARADORES AUTOMOTIVOS: UM ESTUDO DE CASO NA REGIÃO METROPOLITANA DO RIO DE JANEIRO

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1 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. APLICAÇÃO DE UMA METODOLOGIA DO PROGRAMA 5S PARA EMPRESAS DE REPARADORES AUTOMOTIVOS: UM ESTUDO DE CASO NA REGIÃO METROPOLITANA DO RIO DE JANEIRO WILLIAM DA ROSA GISMONTI (UVA) Aluisio dos Santos Monteiro Junior (UVA) Joao Orlando R. Menezes (UVA) Resumo: Este artigo tem por objetivo apresentar uma metodologia de aplicação do programa 5S em uma empresa de reparadora automotiva da região metropolitana do Rio de Janeiro. Inicialmente é feito uma rápida explicação sobre o programa baseaado em revisão de literatura, na seqüencia foi feita uma descrição detalhada do método proposto dentro do local do estudo. Conclui-se o trabalho apresentando os resultados iniciais da aplicação do programa e recomendações para manutenção Palavras-chaves: Programa 5S, qualidade, aplicação

2 1. Introdução Atualmente diversos fatores do ambiente empresarial colocam as organizações em posição desafiante, onde os clientes estão cada vez mais exigentes em relação à qualidade de seus produtos ou serviços requeridos. A atividade de serviços no Estado do Rio de Janeiro contribui com a maior parte dos empregos gerados e tem se tornado cada vez mais competitiva na última década onde a economia do país e do Estado se tornou mais estável e o crescimento econômico voltou a surgir. O poder de barganha de clientes e o aumento da concorrência aparecem cada vez mais intensamente e são alguns exemplos de forças competitivas de mercado. Para as empresas estarem preparadas para novas tendências do cenário empresarial, torna-se necessário acrescentar nas estratégias do negócio a aplicação de programas de qualidade total visando a melhoria de produtos ou serviços e processos em busca de maior produtividade. Este artigo tem como objetivo propor a aplicação da metodologia do Programa 5S para uma empresa de reparação automotiva e tem como base uma pesquisa setorial com 80 empresas reparadoras automotivas localizadas na região metropolitana da cidade do Rio de Janeiro que atuam principalmente na prestação de serviços de lanternagem, pintura e mecânica. Além de servir como oportunidade de proposta de metodologia de implantação de uma ferramenta simples e efetiva através do Programa de Excelência na Gestão e Prestações de Serviços Para Empresas de Reparação de Veículos do Município do Rio de Janeiro, patrocinado pelo SEBRAE-RJ (Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas) e apoiado pelo SINDIREPA-RJ (Sindicato das Empresas Reparação de Veículos e Acessórios do Estado do Rio de Janeiro) e SENAI-RJ (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) com objetivos de dar apoio as pequenas e médias empresas da Região Metropolitana do Rio de Janeiro. Deste modo, foi observado no local da pesquisa oportunidades para aplicação da metodologia 5S, que se relaciona com o sistema de produção enxuta caracterizado por Ohno (1997), que tem como base a eliminação de perdas ao longo do processo produtivo visando a redução de custos para o aumento da lucratividade. O Programa 5S foi escolhido como primeira boa prática de gestão nas empresas que participam do projeto, com vistas a alterar a forma de trabalho e por tratar-se de um programa simples de melhoria que se caracteriza por mudar o comportamento físico e mental das pessoas na relação com o ambiente de trabalho. Ao final da pesquisa, apresentam-se as avaliações e benefícios resultantes da aplicação inicial da metodologia proposta do 5S nesta empresa e também recomendações para a manutenção do programa. 2. Melhores Práticas de Gestão Recomendadas para Reparadores Automotivos Para dar suporte ao crescimento da atividade de serviços e da crescente exigência por serviços de excelência são recomendadas as seguintes práticas de gestão por empresas prestadoras de serviços automotivos tais como: 5S, VSM (Value Stream Mapping), JIT( Just in Time), Layout Enxuto, SMED (Single Minute Exchange of Die) ou Troca Rápida de Ferramentas, Gerência das Restrições (Management of Constraints), Gestão por Processos (BPM Business Process Management). A escolha das técnicas citadas é resultado de pesquisa e observação junto as empresas incluídas no projeto. 2

3 No presente trabalho de pesquisa, ressaltamos a aplicabilidade simples, mas não menos importante do 5S, como base do processo de gestão enxuta nas empresas de reparação automotiva. A metodologia dos Cinco Sensos ajuda a aumentar a competitividade das empresas, reduzindo seus custos sem a necessidade de grandes investimentos em tecnologia. A base dos 5S são o raciocínio e a criatividade do empregado e a busca pela eliminação dos desperdícios. De acordo com Abrantes (2001), são desperdiçados no Brasil até 25% da energia elétrica gerada, até 40% da água tratada, além de sermos campeões mundiais em acidentes de trabalho. Somam-se a estes desperdícios os gastos com afastamentos e tratamentos médicos derivados de diferentes fatores, chegando-se certamente a valores significativos. Tudo isso somado gera como resultado produtos e serviços de baixa qualidade, produtividade insuficiente e baixa competitividade. Os sensos são: Seiri (arrumação), Seiton (organização), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene), Shitsuke (autodisciplina). Os outros 3Ss podem ser incorporados a metodologia de acordo com a realidade brasileira como o Shikari Yaro (determinação e união), Shido (treinamento) e Setsuyaku (economia e combate aos desperdícios). De maneira geral, todos os sensos são importantes, mas, de acordo com Abrantes (2001), os sensos de determinação e união, o de treinamento e o de autodisciplina, são essenciais, pois geram a conscientização e participação da alta administração, a união de todos, a educação e treinamento, que juntos a autodisciplina geram o sucesso da metodologia. 3. O Programa 5S O Programa 5S foi criado inicialmente para combater desperdícios nas fábricas japonesas que buscavam levantar sua situação econômica no momento pós-guerra na década de 50. Para se iniciar programas de qualidade total é recomendado começar pelo 5S. Além do mais, o 5S é considerado a base para o Lean Manufacturing visto que a condição básica para melhoria de processos produtivos é a organização e limpeza do ambiente de trabalho. Para Silva et al (2001), é um programa caracterizado por profundas mudanças nos sentidos físico, como a organização geral do espaço físico e mental, como a mudança na maneira de pensar e agir das pessoas nas relações com o ambiente de trabalho. O desenvolvimento do programa 5S tem como principais objetivos mudar o ambiente de trabalho, melhorando a qualidade de vida dos empregados, diminuir (ou eliminar) os desperdícios, promover o trabalho em equipe e aumentar a produtividade da empresa. 4. Os Cinco Sensos SEIRI (arrumação): O senso de arrumação, também conhecido como separação, organização, classificação e descarte, consiste em identificar materiais, ferramentas, informações e dados necessários e desnecessários, descartando esses itens ou estabelecendo um local apropriado. (SILVA, 1994) SEITON (organização): O senso de organização, sistematização ou classificação consiste em definir a ordenação dos materiais, ferramentas, informações e dados necessários em locais apropriados a partir de critérios estabelecidos como freqüência de uso. Tal disposição deve possuir uma classificação visual de modo a facilitar o uso, manuseio e procura de qualquer item. Popularmente conhecida como um lugar para cada coisa, cada coisa no seu devido lugar. Segundo Osada (1992), três regras simples devem ser seguidas para facilitar a ordenação: definir um lugar para cada coisa, definir como guardar as coisas e obedecer as regras de arrumação. 3

4 SEISOU (Limpeza): O senso de limpeza significa manter limpo o ambiente de trabalho através da eliminação de sujeiras ou objetos estranhos, bem como manter dados e informações atualizadas garantindo a eficácia na tomada de decisões. Porém, mais importante que o ato de limpar é o ato de não sujar, atuando nas causas e fontes da sujeira para evitar que não ocorra (bloqueio das causas). O ambiente mais limpo não é o que mais se limpa, mais o que menos se suja. (LAPA, 1998) SEIKETSU (Higiene): O senso de higiene relaciona-se com as partes mental e física como maneira de manter as condições de trabalho favoráveis a saúde por intermédio de ambientes não agressivos e livre de agentes poluentes, assim como manter boas condições sanitárias nas áreas comuns, zelar pela higiene pessoal, cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão e cumprir procedimentos de segurança (LAPA, 1998). Também conhecido como senso de asseio ou saúde, este senso é alcançado com as boas práticas dos três sensos anteriores de modo contínuo e padronizado. Para Hirano (1996) três recomendações devem ser seguida para alcançar a padronização: Não permitir itens desnecessários, não permitir desorganização, não deixar sujeira. SHITSUKE (Auto Disciplina): Este é o senso mais difícil de ser alcançado, pois é necessário desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos e atender especificações. Este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física em direção à disciplina. Para se atingir a auto disciplina é necessário estar comprometido com o conjunto proposto de organização, limpeza e padronização do local de trabalho. De acordo com Souza et al (2003) trabalhar em equipe cumprindo padrões e procedimentos éticos, morais e técnicos, constitui-se na própria educação do ser humano que é conseguida através da persistência das execuções de atividades, mesmo levando-se em conta a dificuldade de alterar os valores enrustidos no ser humano. 5. Metodologia de Pesquisa Baseando-se em pesquisa setorial realizada pela Rio Consulting Group, para o Programa de Excelência na Gestão e Prestações de Serviços Automotivos, que teve como objetivo identificar o perfil do mercado de reparação automotiva e dos fatores críticos de sucesso para empresas do setor, observou-se que os aspectos favoráveis para o crescimento da empresa reparadora automotiva são o espaço para ampliar instalações e atender os clientes, a visibilidade da loja, e manutenção do fluxo de veículos, sem interrupções na oficina. Ainda baseando na pesquisa realizada pela Rio Consulting Group, identificou-se como a Gestão Enxuta de Serviços (Lean Management) a forma de gestão mais adequada a atividade econômica prestada pelos reparadores automotivos. Com isso os consultores identificaram as principais ferramentas de gestão que possuem maior possibilidade de sucesso de aplicação com impacto positivo direto no negócio dos empresários pesquisados. Entretanto, nesta pesquisa será enfatizada o Programa 5S pela sua aplicabilidade metodológica. 6. Metodologia de Aplicação do Programa 5S: O Estudo de Caso A pesquisa foi realizada em uma empresa reparadora de automotivos, que está localizada na região metropolitana da cidade do Rio de Janeiro e que realiza atividades de lanternagem, pintura e mecânica. O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso. Segundo Yin (2001), o estudo de caso representa uma investigação empírica e abrangente, com um estabelecimento de um 4

5 planejamento de coleta e análise de dados. Trata-se de uma abordagem qualitativa e quantitativa com bastante eficiencia para formular trabalhos de pesquisa.. De acordo com Gil (2002) a técnica escolhida neste trabalho consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Com o objetivo de melhorar competitividade e desenvolver um crescimento de maneira sustentável, a empresa estabeleceu este projeto de capacitação com o intuito de oferecer serviços, capazes de superar as expectativas dos clientes, e garantir a qualidade. O Programa 5S deve ser utilizado como base para implementação de futuros sistemas de gestão de qualidade total. Para atender a necessidade de organização da empresa e um ambiente de trabalho mais adequado, foi elaborado um plano de ação para a implementação do Programa 5S na empresa. A metodologia de trabalho foi estabelecida conforme a figura 01. Figura 01: Metodologia do Programa 5S O 1º passo consistiu de uma reunião inicial de alinhamento com os diretores da empresa, com o objetivo de apresentar o plano específico de implementação do programa 5S para a empresa. Neste encontro, foi necessário sensibilizar a direção para as mudanças que o programa oferecerá. Essa sensibilização foi importante, pois a partir desse momento foi conseguido o suporte necessário para a condução eficaz das etapas do programa. Como maneira de motivar a todos os empregados foi criado um slogan para o programa denominado SIM PODEMOS!. A criação de um slogan foi recomendada por criar uma fácil memorização ao programa 5S que estava por iniciar. Além disso, foi estabelecida uma equipe de implementação para o processo de 5S, o que chamamos de facilitadores, que devem lidar bem com a rotina do ambiente de trabalho e ressaltada a importância do comprometimento de todos os empregados da empresa para o bom funcionamento do programa. Esta reunião permitiu uma seqüência de discussões, com vistas ao estabelecimento do planejamento da preparação e comunicação interna, dia do treinamento, implantação e manutenção do 5S como a metodologia proposta. Como também, foi decidido que o programa 5S seria dividido nas seguintes etapas: implantação, que consistia na preparação, no treinamento e na aplicação dos 3S iniciais; e manutenção, que seria o acompanhamento das mudanças visíveis e gestão do 5S. 5

6 Após a definição do dia do treinamento, iniciou-se o 2º passo, que determinava o processo de preparação para o dia da implantação do 5S. Para que este passo fosse implementado, foi realizada uma reunião com os facilitadores de cada setor, para que pudesse estabelecer uma estratégia de coleta de dados necessária para a produção do treinamento. No que tange ao plano de comunicação, foram fixados avisos sobre o treinamento do Programa 5S nas áreas comuns da oficina. Este plano utilizou-se da elaboração de recursos como faixas e avisos com o slogan do programa, com vistas a reforçar a visão dos empregados sobre o assunto, e estas faixas foram colocadas ao final da jornada de trabalho nas áreas da empresa. Cabe ressaltar que o efeito visual da faixa agradou a direção e aos empregados, pois estes perguntavam sobre o significado do conteúdo veiculado pelas faixas e avisos. Na seqüência da preparação, foram percorridos os setores da oficina junto com os facilitadores como o objetivo de levantar os dados para o treinamento e identificar os pontos problemáticos a serem analisados através de algumas perguntas com os empregados sobre situações atuais de trabalho e documentação através de fotografias do ambiente conforme mostra a figura 02. Segundo Hirano (1996) antes de iniciar o 5S, deve-se fotografar o ambiente de trabalho, pois são úteis as comparações quando o Programa 5S estiver em pleno funcionamento. Figura 02 - Fotos do ambiente de trabalho na etapa de preparação [Fonte: Elaborado pelos autores] Seguindo o esquema proposto na reunião, foi elaborada uma lista de recursos necessários para o dia do treinamento e a aquisição de materiais, que não foram encontrados na empresa. A sugestão proposta foi listar todos os participantes incluindo os diretores, quadro branco, mesas e cadeiras para treinamento e projetor para uma sala de treinamento, que foi acordada para ser realizada no refeitório da empresa. Outros materiais para a limpeza e uma caçamba, para os descartes, também foram incluídos na lista e enviados para direção. Como a empresa possui um fluxo grande de trabalho, foi decidido pela direção, que o dia do lançamento do Programa 5S seria em um dia fora do expediente normal de trabalho. Assim, foi marcado para um sábado onde todos os funcionários se reuniriam em uma sala da empresa. Para o treinamento nesse dia, que visou ampliar o compromisso de todos os participantes, foi elaborada uma apresentação, específica a característica da empresa, em slides sobre o lançamento do Programa 5S. Tal apresentação e palestra dos consultores consistiam em 6

7 mostrar origem e conceitos dos 5S, os pontos identificados nas vistorias, como aplicar os 5S e as dicas para a manutenção do 5S. Na seqüencia do dia do treinamento sobre o programa 5S, foi elaborado um jogo de empresas, que é utilizado para a quebra de paradigmas sobre a funcionalidade do 5S. O jogo consistiu em uma simulação da produção de veículos onde um player (cliente) faz um teste inicial de credenciamento entre duas oficinas de reparação delegando a meta de entrega em um prazo de entrega (lead time) de 5 minutos. Um lote de 15 veículos é pedido para cada oficina reparadora. O jogo aconteceu em duas rodadas que seguiram as seguintes tarefas conduzidas pelos organizadores do treinamento: setup inicial organização da sala de treinamento (mesas, cadeiras, etc), separação de peças por empresa e montagem de um molde para cada empresa; Divisão dos funcionários para os grupos de empresas; Definição do produto e divisão de etapas de produção e tarefas entre os empregados de cada empresa; Apresentação das funções de cada empregado na empresa e como vão ser avaliados; Treinamento breve de cada um dos empregados em cada etapa do processo da montagem; Definição do prazo de entrega (5 minutos) e da meta de qualidade; Início da primeira rodada do jogo fotografar as empresas trabalhando desorganizadamente, buscar fotos expressivas para serem utilizadas nos slides; Mensuração dos resultados; Orientação aos participantes na aplicação do 5S, identificação, organização e eliminação de perdas para se alcançar as metas estabelecidas; (10 minutos); Início da segunda rodada do jogo fotografar o novo ambiente de trabalho organizado e sem stress; Finalização do jogo de empresas com a mensuração dos resultados; Apresentação dos resultados para todos fazendo comparações com a primeira rodada. Ao final do treinamento, todos os participantes foram parabenizados pelo resultado excelente e motivados a realizar a aplicação das técnicas compreendidas no ambiente de trabalho. Uma breve revisão aconteceu com os participantes sobre o conteúdo do treinamento. Conforme programado, na segunda parte do treinamento do programa, fomos para os setores da oficina iniciar a aplicação dos 3S iniciais. Para a aplicação do 1º senso, foram reunidos todos os empregados dos setores na oficina e foi repassado o método proposto de arrumação e classificação dos materiais e ferramentas de trabalho aprendido, que está na tabela 01. Simultaneamente foram observados e verificados diversos objetos que se encontravam no ambiente que não tinham utilidade para o trabalho e foram imediatamente descartados com a decisão dos facilitadores. Devemos ressaltar que neste momento, a atividade de jogar fora itens que estavam no local há um tempo causou um certo medo nos empregados, o que pode ser considerado uma normalidade, pois está começando uma nova maneira de trabalhar. IDENTIFICAÇÃO Se é usado a toda hora. Se é usado todo dia. REGRAS E PROVIDÊNCIAS Colocar no próprio local de trabalho.. Colocar próximo ao local de trabalho, ferramentaria, EPI s, etc. 7

8 Se é usado toda semana. Colocar no almoxarifado, armário, etc. Se não é usado. Fonte: Elaborado pelos autores Descartar. Tabela 01- Proposta do Senso de Arrumação A segunda etapa é a aplicação do senso de organização, que foi realizada com os materiais úteis selecionados. Como foi proposto, foram decididos inicialmente pelos facilitadores dos setores, os locais para a colocação dos materiais e ferramentas e foi passado que deve ser obedecido por todos os empregados as regras de organização. Na terceira etapa foi realizada uma grande limpeza no ambiente de trabalho, equipamentos, ferramentas de todos os setores. Este foi um momento onde os empregados rapidamente perceberam uma nova aparência do ambiente. Foi destacado também que mais importante que limpar é o ato de não sujar. Deste modo, um compromisso de todos será identificar as fontes que estão contribuindo para a formação da sujeira nos setores. Para encerrar o dia da implantação do 5S, foi realizada uma reunião com os empregados por setor e realizado um brainstorming com o grupo. Todos se mostraram entusiasmados e bastante satisfeitos com as mudanças iniciais ocorridas no dia. Na reunião foi feita uma reflexão do lançamento do Programa 5S na empresa e também foram sugeridas melhorias (pensamento Kaisen) pelos empregados em uma lista que serviu de relatório posterior entregue a direção da empresa. Na seqüência da metodologia proposta, aparece a etapa de manutenção, que é a consolidação dos dois últimos sensos na empresa. A Higiene, que é conseqüência das boas práticas dos três sensos anteriores, sendo alcançada com zelo pela higiene pessoal e saúde própria. A idéia do programa foi bem aceita tanto que foram criados nas semanas seguintes pelos próprios empregados da limpeza, comunicados visuais em áreas comuns da empresa para lembrar e gerar o bem estar da equipe. Realizar as verificações e conduzir a gestão do programa está relacionado a autodisciplina dos empregados. Este é o senso considerado o mais difícil de se alcançar, pois é necessário que a cultura de qualidade e de redução dos desperdícios esteja implantada nas pessoas através da determinação e união do grupo. Diante disso, foi recomendada uma rápida reunião de 10 minutos do chefe de produção com os empregados sobre o 5S ao termino do dia. Esta conversa com os empregados deve ter em enfoque na persistência da educação nas pessoas para adquirir as boas práticas no ambiente de trabalho com qualidade. O compromisso dos funcionários com o programa é verificado através do conjunto de organização, arrumação, limpeza e padronização do ambiente de trabalho e das melhorias contínuas de todos componentes da empresa. 7. Resultados Mesmo com a implantação do Programa 5S ocorrido há pouco tempo na empresa, podemos notar de um modo geral nas verificações, os resultados iniciais que o 5S estabelece, bem como benefícios vistos e comentados pelos próprios empregados da empresa tais como: arrumação e organização de ferramentas, liberação de espaços físicos, menos tempo para procura de materiais, maior segurança ao realizar trabalhos com risco e ambiente de trabalho limpo após as atividades. Alguns registros podem ser observados conforme a figura 03. O programa 5S foca a parte comportamental das pessoas relacionando-se com o ambiente de 8

9 trabalho. Inicialmente em alguns setores da reparadora foram encontradas algumas dificuldades dos empregados em seguir o programa. Para resolver este problema foi estabelecido um plano de ação em conjunto com os facilitadores para atuação em cada setor. Primeiro, as dicas mostradas no treinamento para a boa prática do 5S foram colocadas nos setores produtivos para monstrar a atenção dos empregados. As tarefas da verificação consistiam em identificar as principais causas do não seguimento do programa. Apesar do pouco tempo para reunir o grupo, foram realizadas reuniões semanais com os empregados divididos por área e foram levantadas e apresentadas as causas que estavam servindo de impasse ao entendimento do programa e recolhidas sugestões para melhorias. Figura 03 Exemplo de Melhoria: Fotos da ferramentaria, prateleiras e do ambiente de trabalho após a implantação do Programa 5S. [Fonte: Elaborado pelos autores] 8. Considerações Finais O Programa 5S caracteriza-se por um processo de mudanças na forma de trabalho da empresa. Ao implantar este programa a empresa está estabelecendo ao negócio a visão de alcançar o gerenciamento pela qualidade total. A metodologia de aplicação do Programa 5S apresentada neste trabalho mostrou-se simples e de fácil entendimento a todos os empregados da empresa, prova disto é que os resultados iniciais apareceram rápidos e visíveis para a direção da empresa que ficou satisfeita. O custo para a implantação do programa foi baixo, visto que o principal investimento aconteceu na conscientização da mudança de comportamento e em promover o raciocínio da equipe, que foi verificado no jogo de empresas. O jogo de empresas também incentivou a criatividade pela equipe, que buscou melhorias para atingir as metas estabelecidas pelos organizadores do programa na empresa. 9

10 Deste modo, o programa 5S proporcionou uma nova concepção dos empregados da empresa que apresentem um raciocínio crítico garantindo a busca contínua de melhorias no processo produtivo. O desafio para a empresa atualmente é seguir o 5S e não deixar que o programa fique sem credibilidade, para isso é recomendado continuar com as verificações periódicas e a realização da conversa de 10 minutos do chefe de produção com os empregados ao iniciar ou terminar o dia de trabalho sobre o 5S. Um manual sobre o Programa 5S deve ser elaborado com os procedimentos, regras e metas a serem estabelecidas garantindo assim uma padronização e um compromisso de todos os empregados com a qualidade e eficiência dos processos produtivos. Vale ressaltar que para o sucesso do Programa 5S é fundamental o apoio e o comprometimento da direção da empresa, integrando o Programa 5S a estratégia de negócios da empresa objetivando a redução de desperdícios e desenvolvendo o relacionamento pessoal e profissional dos empregados. Referências ABRANTES, José. Programa 8S. Da Alta Administração a linha de produção: como aumentar o lucro? Rio de Janeiro: Interciência, HIRANO, Hiroyuki. 5S na prática. São Paulo: IMAM, GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, LAPA, Reginaldo Pereira. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, SILVA, Carlos, SILVA, Delfim, NETO, Miguel, SOUZA, Luis. 5S - Um programa passageiro ou permanente?. XXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Salvador, Bahia, SILVA, João Martins da. O ambiente da qualidade na prática 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,1994. SOUZA, Marilena, SILVA, José, TURRIONI, João, SILVA, Carlos. Aplicação do 5S no Setor de Autopeças e Cabos Óticos: Exemplo de Simplicidade e Funcionalidade. XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Ouro Preto, Minas Gerais, OHNO, Taichi. O Sistema Toyota de Produção:além da produção em larga escala. Porto Alegre, Bookman, OSADA, Takashi. Housekeepíng 5S: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. São Paulo: Atlas, YIN, Robert. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman,