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1 performance sustentável em revista Os bons frutos da estratégia de crédito Com foco em produtos de menor risco, o Itaú obtém redução recorde nos níveis de inadimplência Reconhecimento Os passos que levaram ao prêmio de Empresa Sustentável do Ano Troca de canal Meios digitais superam os tradicionais em 2013

2 performance sustentável em revista em foco Dados, notas e números que fazem a diferença cartas da liderança Com a palavra, Pedro Moreira Salles e Roberto Setubal relações perenes Como o banco gera valor e o compartilha com a sociedade rotina A sustentabilidade na essência e no dia a dia do banco opinião: Paul Druckman O futuro da comunicação com o mercado, pelo CEO do Conselho Internacional de Relato Integrado cartões As inovações em uma rede que conecta pessoas e negócios investimento O apoio a programas de educação, esporte, cultura e mobilidade pessoas O equilíbrio entre o fomento à diversidade e a meritocracia tecnologia Novos recursos colocam o banco do futuro nas mãos do cliente internacional Os novos passos para construir um banco global latino-americano toque feminino Um programa de estímulo a negócios criados por mulheres opinião: Rogério Taltassori As conquistas do atendimento ao cliente, pelo ouvidor do Itaú crédito Em movimento acertado, o banco colhe os frutos da nova carteira de crédito opinião: Gustavo Murgel A metodologia de avaliação de empresas da Itaú Asset Management, por seu CEO memória 90 anos de Itaú Unibanco próximos passos A satisfação do cliente hoje para garantir a liderança em 2020 A íntegra do relatório anual de 2013 do Itaú Unibanco está disponível em Mudanças que vêm para ficar Mais do que se manter entre as escolhas do cliente, a verdadeira aspiração do Itaú Unibanco é ser a melhor opção que existe no mercado. Nosso ideal é estabelecer um relacionamento perene e, assim, fortalecer a sociedade que nos fortalece. Para tanto, é preciso entender as necessidades do cliente, atendê-las com serviços de qualidade e navegar as incertezas do ambiente econômico, tomando decisões nem sempre óbvias. Os resultados colhidos em 2013 comprovam o acerto do banco no enfrentamento diário de tais desafios. A começar pela queda no índice de inadimplência, o menor nos últimos cinco anos. Essa redução é fruto da estratégia de reconfiguração do apetite de risco do banco, elaborada em Foi uma resposta ao cenário que sinalizava uma nova conjuntura econômica, de crescimento mais baixo e maior incerteza mundial. A mudança de perfil veio combinada à maior ênfase na prestação de serviços, que, na prática, se traduz em produtos inovadores. Um deles é o aplicativo de transferências Itaú tokpag, exemplo eloquente de como o banco vem lidando com a nova realidade na prestação de serviços bancários. Pela primeira vez na história, as transações realizadas por canais remotos, como o internet banking e o celular, ultrapassaram as feitas por meio de canais tradicionais, como caixas eletrônicos e agências. Reconhecendo que essa nova realidade veio para ficar, o Itaú Unibanco investe em tecnologia para garantir a segurança e a agilidade das operações e estimular sua cultura de pioneirismo. Outra evidência de que o banco está na direção correta veio na forma de um prêmio inédito: o de Empresa Sustentável do Ano pelo Guia Exame de Sustentabilidade. A láurea ganhou sabor especial ao ser concedida às portas dos 90 anos do banco, celebrados em Com os olhos no longo prazo, e sem descuidar das conquistas do dia a dia, trabalhamos pelos próximos 90 anos de vida. E por todos os que virão a seguir.

3 5 em foco dados, notas e números que fazem a diferença Crédito com critério Começa em casa Para que o banco possa ajudar as pessoas a fazer melhores escolhas financeiras, contribuindo para transformar o país, o trabalho deve começar em casa. O programa Educação Financeira para Colaboradores tem diversas frentes: cursos presenciais e a distância; campanhas de conscientização, voluntariado e assessoria financeira personalizada. Em 2013, recebeu o Prêmio Aberje (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial) na categoria nacional. Há programas para clientes e para a sociedade, como educação financeira para empresas, palestras para áreas comerciais e participações no programa de Fátima Bernardes. E o banco ainda é parceiro da FGV para promover estudos acadêmicos e apoia a Estratégia Nacional de Educação Financeira (Enef ). Pioneiro na adoção de critérios socioambientais para avaliar empresas em busca de crédito, o Itaú BBA lançou uma iniciativa para estimular a conscientização e o entendimento dos sistemas de gestão socioambiental no mercado financeiro latino-americano. O Outreach é um fórum para discutir boas práticas de análise de riscos sociais e ambientais em projetos, criado e liderado pelo Itaú BBA com apoio do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), do International Finance Corporation (IFC, o braço do Banco Mundial para o setor privado) e da Iniciativa Financeira do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Unep-FI). A proposta é reunir em países como Colômbia, Peru e Chile consultores, escritórios de advocacia, instituições financeiras, órgãos multilaterais e reguladores. Entre 2012 e 2013, foram realizados os primeiros encontros para compartilhar cases locais, a experiência do Itaú BBA no financiamento de projetos e discutir os Padrões de Desempenho em sustentabilidade do IFC, considerados a principal referência no mundo para o setor industrial. (Leia mais sobre o método de avaliação de crédito do Itaú BBA no artigo da pág. 37.) Após o programa de educação financeira, o número de colaboradores com poupança cresceu 56% e o com planos de previdência, 37%.

4 em foco 6 O que é materialidade? Que informações levam um investidor a escolher uma empresa na hora de aplicar o seu dinheiro? De que maneira as empresas podem garantir que seus stakeholders tenham as informações necessárias? Os especialistas dão o nome de materialidade ao conjunto dos temas que podem impactar o desempenho de uma organização. Identificar os aspectos mais relevantes para o futuro do próprio negócio, que ajudem os investidores a avaliar melhor a capacidade da empresa de gerar valor no curto, no médio e no longo prazo, é um desafio que não fica restrito à área de comunicação ou de relações com investidores. É fundamental que a alta liderança se envolva nesse processo para assegurar o alinhamento entre a estratégia do negócio e suas principais frentes de atuação. No estudo de materialidade que o Itaú fez no ano passado, foram definidos os seguintes temas: Relação com clientes Eficiência Relação com colaboradores Diálogo e transparência Educação financeira Riscos e oportunidades socioambientais A materialidade é também um dos aspectoschave para a composição do Relato Integrado, que o Itaú publica pela primeira vez em (Leia mais sobre essa nova forma de reportar o desempenho financeiro no artigo da pág. 19.) Plataforma latina No início de 2014, o Itaú Unibanco deu mais um passo importante rumo à internacionalização: celebrou um acordo para unir suas operações às do CorpBanca. Ainda sujeita à aprovação dos órgãos reguladores, a fusão cria uma plataforma bancária líder na região andina. Com a sua concretização, passará a ocupar o quarto lugar no ranking dos maiores bancos do Chile e o quinto da Colômbia. O negócio também representa a estreia no segmento de varejo na Colômbia, país em que só atuava como banco de atacado, e um significativo reforço no mercado chileno. Esse ganho de escala em dois países de forte desempenho econômico ajuda a consolidar sua expansão regional, em linha com o objetivo anunciado na fusão, há cinco anos.

5 7 #issomudaojogo O Itaú Unibanco acredita que o esporte transforma a vida das pessoas. E foi a primeira empresa a assinar o contrato de patrocínio da Copa do Mundo da Fifa 2014 e da Copa das Confederações da Fifa Mas a relação com a bola vem de longa data. Há mais de 25 anos, o banco patrocina as transmissões de jogos pela televisão. E, no ano passado, renovou por mais oito anos o contrato de patrocínio celebrado com a seleção brasileira em Até 2022, o Itaú é o banco oficial da seleção em todas as modalidades e categorias. O patrocínio cobre a seleção brasileira principal, a olímpica, a sub-23, a sub-20, a sub-17, a sub-15 e as seleções femininas. E não para por aí: a seleção brasileira de futebol de areia também conta, desde 2011, com o apoio do Itaú. #issomudaojogo Atendimento inovador foto: Jefferson Bernardes/VIPCOMM Sempre conectado com as necessidades dos clientes, o Itaú Unibanco aposta em iniciativas que lhes proporcionem maior conveniência. Para isso, criou dois novos tipos de agência com horários alternativos. Agências que funcionam a partir das 8 ou 9 horas e fecham às 18 ou às 19 horas já estão espalhadas em mais de 450 pontos do país. Outro conceito são os novos modelos de agência shopping, que já contam com nove unidades, instaladas em São Paulo, Campinas, Jundiaí, Votorantim e também no Rio de Janeiro. O objetivo é aproveitar melhor o espaço com a proposta de uma agência de relacionamento. Essa diferença começa pela parte visual, mais próxima de uma loja, um ambiente aberto e convidativo, onde o cliente é atendido de forma mais próxima. E, para conferir maior conveniência e comodidade aos clientes, as agências funcionam em horário diferenciado, no período em que esses shoppings têm maior fluxo de público, de segunda a sexta-feira, das 12h às 20h, sendo exclusivas para clientes Itaú a partir das 17 horas.

6 cartas da liderança 8 De olho

7 9 no futuro

8 cartas da liderança 10 O Itaú Unibanco comemora nove décadas de existência com os resultados históricos colhidos em 2013, fruto de uma estratégia pioneira de reconfiguração da política de risco do banco. Pedro Moreira Salles e Roberto Setubal contam como a ação coordenada entre o conselho, presidido pelo primeiro, e o corpo executivo, liderado pelo segundo, levou a uma redução recorde nos índices de inadimplência, à queda substancial no volume de reclamações de clientes e aos investimentos em tecnologia, pessoas e internacionalização que vão ajudar o banco a traçar seu futuro Leitura acertada do cenário econômico Pedro Moreira Salles Algo muito relevante aconteceu em 2013: as decisões tomadas dois anos antes, em relação a que tipo de carteira nós queríamos ter, frutificaram. Temos uma área técnica que realmente consegue entender e antecipar os cenários. Examinando as várias áreas de atuação, mudamos o perfil de risco da instituição. O próprio mercado, à época, se perguntou se era a decisão correta, dado que ela implicaria redução no crescimento das carteiras. E realmente é muito positivo ver que deu certo. A queda de inadimplência corrobora plenamente essa estratégia, não só bem desenvolvida como, sobretudo, bem implementada. Roberto Setubal Uma das contribuições importantes para a nossa melhoria no crédito foi a mudança não só no perfil do cliente para quem o concedemos, mas também nos tipos de produtos que oferecemos. Então, nós demos muita ênfase a produtos como crédito imobiliário e crédito consignado, em detrimento de produtos tradicionalmente mais arriscados, como crédito pessoal, por exemplo. Operamos com mais garantias, sempre tendo como desafio calibrar o nível adequado para o nosso apetite de risco. De fato, em 2011, nós fizemos uma análise no banco e achamos que o cenário à frente já não era mais o mesmo. Havia a questão da Europa, a dos juros americanos, e aqui no Brasil já tínhamos uma certa pressão de inadimplência. Em função disso, decidimos reduzir o apetite de risco do banco, já para se preparar para tempos mais difíceis, com menos crescimento e mais incerteza. Quando a tecnologia é essencial Pedro Moreira Salles Uma das preocupações do conselho é olhar para a organização no longo prazo. Um dos exemplos claros dessa coragem de investir, de perseguir objetivos de médio e longo prazo e que se alinha com o que chamo de visão 2020 foi a decisão tomada em 2012 de fazer talvez o maior investimento em expansão do processamento de dados de uma instituição financeira em todo o mundo. São R$ 11,1 bilhões de investimento ao longo de três, quatro anos. Não é apenas uma expansão que permite tratar maiores volumes (o banco cresce e de maneira acelerada), mas também oferecer um melhor serviço, maior segurança, maior qualidade. Não temos dúvida que o banco terá uma das mais sofisticadas operações de processamento de dados do mundo, preparando-o para outras fases de expansão que virão lá na frente. Roberto Setubal Quando a gente fala de qualidade de serviço, tecnologia é essencial. Este ano já tivemos mais transações por meios digitais do que por meios físicos, uma tendência clara. E estamos investindo nisto: a agência digital é um grande salto na nossa oferta para clientes, vamos ampliar muito esse serviço nos próximos anos. E, para construir um banco cada vez mais digital, mais fácil para o cliente e mais conveniente, é preciso ter uma infraestrutura enorme por trás, não só em tecnologia, mas na infraestrutura que lhe dá suporte.

9 11 Nós temos feito um esforço muito claro e consciente de entender a necessidade do cliente e buscar sua satisfação Pedro Moreira Salles, presidente do Conselho de Administração A importância de diversificar o cardápio Pedro Moreira Salles Ao mesmo tempo que decidimos mudar o perfil de risco da carteira, com a consequente perda de margem financeira, nos propusemos a buscar um incremento nas receitas não financeiras, com a diversificação de serviços. E fizemos esforços para aumentar as receitas desatreladas a riscos. Falamos aqui de cash management, gestão de recursos, expansão do private banking e de toda a atividade de seguros. Esse esforço também aparece no balanço de 2013 de maneira muito nítida. E queremos continuar essa tendência, com menor exposição percentual de crédito (não absoluta; nós vamos continuar crescendo) e uma maior participação relativa dos produtos relacionados a essa enorme estrutura de prestação de serviços que o Itaú Unibanco construiu nos últimos 90 anos. Roberto Setubal De 2012 para hoje, vemos um bom aumento na receita de serviços. Fizemos grandes investimentos nessa direção, como a aquisição da Redecard e também da Credicard. Oferecemos a clientes pacotes de serviço de conta-corrente que dão vantagens em relação a taxas usuais. Aplicamos o mesmo princípio de sair de negócios mais arriscados na parte de crédito à área de seguros. Por isso, o crescimento nas receitas é baixo, mas, em compensação, temos menos sinistros. Sair dos negócios mais arriscados, tanto na área de crédito quanto na área de seguros, e ampliar os negócios chamados de bank assurance (seguros de vida e planos de previdência) foram decisões guiadas por um só objetivo: reduzir a volatilidade do nosso resultado, tornando-o mais previsível e seguro para o investidor. Segurança na carteira imobiliária Roberto Setubal A questão é recorrente: os preços dos imóveis não estão altos demais e, portanto, as garantias que o banco têm talvez não sejam suficientes? Eu sempre digo que no Brasil é difícil imaginar uma bolha, porque ela pressupõe um grande volume de financiamentos para determinado ativo, que também estaria sobrevalorizado. No Brasil não há essa situação. De um lado, o volume de financiamento imobiliário é relativamente baixo em relação ao PIB e, além disso, os bancos exigem muitas garantias. Os melhores clientes podem financiar no máximo 80% do imóvel. Além disso, na média, o que financiamos está em torno de 65% do valor do imóvel e na carteira como um todo está abaixo de 50%. Nosso conforto é muito grande na carteira imobiliária. E, além do mais, ela não representa um volume expressivo nos ativos do banco. O financiamento para pessoa física hoje está na ordem de 7% a 8% dos empréstimos. É bem pouco.

10 cartas da liderança 12 O banco tem tudo para ser o líder regional da América Latina. Temos capitalização, tecnologia e uma equipe fantástica Roberto Setubal, presidente executivo Forte atuação na América Latina Pedro Moreira Salles Em 2013 implementamos uma parte importante do projeto de internacionalizacão discutido pelo comitê de estratégia. Falo sobretudo da fusão com o CorpBanca, ainda sujeita à aprovação dos órgãos reguladores, que mostra como a interação do conselho com o corpo executivo resulta em operações importantes para a organização na busca da sua estratégia. Temos condição de ser um banco global latino-americano, e essa operação mostra que, quando as oportunidades surgem, estamos preparados para exercê-las. Roberto Setubal Nos próximos anos teremos outras operações importantes, relevantes na América Latina, no sentido de ocupar um espaço maior. Acho que o banco tem tudo para ser o líder regional da América Latina. Estamos na frente de outros concorrentes locais, entendemos a região melhor do que bancos globais. E temos capitalização para isso, temos tecnologia e uma equipe fantástica. Inadimplência em queda Roberto Setubal Ao longo de 2014, nós ainda vamos ver melhorias na inadimplência e na provisão para devedores duvidosos. O cenário econômico continua incerto, na nossa forma de ver. Tanto pela questão agora mais presente dos juros americanos quanto pelo crescimento brasileiro, que continuará baixo nos próximos dois anos. Então, a tendência é manter a política de risco que nos dá bastante segurança em qualquer hipótese. Pedro Moreira Salles Nós terminamos o ano com o menor índice de inadimplência desde a fusão entre o Itaú e o Unibanco, em Nosso índice veio para 3,7% nas operações de 90 dias. Por isso, a gente olha para 2014 com muita confiança. Temos hoje uma carteira muito mais saudável, que volta a exibir certo crescimento, porém sob uma ótica inteiramente diferente, o que acabou contribuindo para o nosso melhor resultado desde a fusão. O Itaú Unibanco em números Ativos totais (R$ bilhões) 1.105, ,4 Patrimônio líquido (R$ bilhões)

11 13 O esforço para retenção de talentos Servir bem para servir sempre Pedro Moreira Salles Toda essa mudança de estratégia vem em confluência à visão de que é preciso vender o produto certo para o cliente certo. O banco tem feito um esforço muito claro e consciente de entender a necessidade do cliente e buscar sua satisfação. E isso tem aparecido em todas as pesquisas e nos índices de reclamação, que também tiveram no ano passado uma evolução positiva, com queda substancial. Ao sair de certos segmentos de risco inadequado, com inadimplência, o banco facilita uma relação menos conflituosa e mais de parceria. E temos conseguido construir isso de maneira muito consequente. Roberto Setubal Fizemos um grande esforço para continuar melhorando o atendimento e os serviços do banco e, em 2013, tivemos uma redução no número de reclamações no Procon da ordem de 30%. Neste momento, tendo passado o esforço da fusão, toda a instituição se concentra em melhorar a qualidade dos serviços e aumentar a conveniência para o cliente. Estamos com vários produtos, como o Itaú tokpag e a agência digital, que têm muito a ver com a tradição do banco de qualidade de serviço, de modernidade tecnológica, de conveniência para o cliente. Essa proposta é muito consistente com a ideia de que a gente quer ter mais prestação de serviço: maior qualidade vem junto com a ambição de ter maior volume. Pedro Moreira Salles Outro comitê que teve atuação intensa em 2013 foi o de Pessoas, que olha de perto questões como cultura, atração e retenção de talentos, programas de renovação do quadro de gestão a médio e longo prazos. Esse comitê é um dos garantidores da meritocracia. Todos os movimentos, sejam de estrutura, simplificação ou promoção, levam em conta que, quando falamos de gente, toda decisão é baseada numa visão de meritocracia, alicerçada com avaliações, que resultam num banco que hoje tem um pool de talentos de primeiríssima ordem. Roberto Setubal Essa virada nos resultados que o banco conseguiu fazer em 2013 em boa parte vem também da nossa cultura. Tomamos as decisões certas e as implementamos corretamente porque temos a cultura correta, na qual a meritocracia tem papel fundamental. Acho que temos conseguido fazer coisas diferentes de todo mundo, na frente do mercado, porque mais do que o capital ou a tecnologia temos pessoas de qualidade diferenciada. 90 anos: só o início de uma grande história Pedro Moreira Salles O Itaú Unibanco atravessou o século 20, passou por todas as transformações de um período bastante conturbado, dentro e fora do Brasil, e chega a 2014 com o desejo de encarar as próximas décadas com o mesmo entusiasmo, competência e projeto de ser uma empresa de excelência que foi nosso norte desde o dia 1. Roberto Setubal Completar 90 anos nos dá um tremendo orgulho do que as gerações construíram. Os fundadores já traziam elementos da cultura que permanece até hoje: a ética, a transparência, a contribuição para o desenvolvimento do país Agregamos a meritocracia, o foco no cliente, a tecnologia. Esses primeiros 90 anos são só o início de uma grande história. fotos: Felipe Gombossy Lucro líquido (R$ bilhões) Índice de inadimplência acima de 90 dias (NPL 90) 3,7% 4,8% Índice de eficiência ajustado ao risco* 73,9 77,3 * Relação entre receitas e despesas: quanto menor esse número, melhor.

12 relações perenes 14 Como um banco compartilha valor Com seus colaboradores, clientes, acionistas e com a sociedade, o Itaú Unibanco trabalha para ser um agente de transformação e contribuir para o desenvolvimento do país Ser líder em performance sustentável e satisfação de clientes é um desafio que só pode ser cumprido a partir de um trabalho colaborativo, envolvendo os principais públicos do banco. E tudo começa com seus mais de 95 mil colaboradores. Carreiras desafiadoras em ambiente meritocrático contribuem para gerar o orgulho de pertencer à organização, engajando os colaboradores para que prestem sempre os melhores serviços aos seus clientes. Por sua vez, clientes mais satisfeitos tendem a manter o banco entre suas escolhas, desenvolvendo assim relações perenes, que geram valor para os acionistas e garantem os resultados financeiros que permitem ao Itaú Unibanco reinvestir parte de seus lucros em iniciativas voltadas ao desenvolvimento da sociedade. Saiba como se forma essa cadeia de valor com os diferentes públicos do Itaú Unibanco*. SOCIEDADE: DESENVOLVIMENTO DO PAÍS R$ 11 bilhões pagos em impostos, taxas e contribuições R$ 422,7 milhões investidos em 631 projetos de educação, cultura, esporte e mobilidade urbana Patrocinador da seleção brasileira de futebol em todas as modalidades e categorias; primeira empresa a assinar o contrato de patrocínio da Copa do Mundo da Fifa 2014 Relacionamento com mais de 100 mil fornecedores Prestação de serviços bancários nas agências para mais de 400 milhões de não correntistas

13 15 COLABORADORES: ORGULHO DE PERTENCER colaboradores (7 mil no exterior) R$ 10,7 bilhões pagos em salários e benefícios R$ 184,5 milhões investidos em programas de treinamento (1,6 milhão de horas) colaboradores movimentados internamente, 48,2% dos participantes do Programa Estágio efetivados, 81% dos participantes do Programa Trainee contratados 77% de satisfação na pesquisa anual Fale Francamente CLIENTES: SERVIÇO DE QUALIDADE Pessoa física Mais de 32 mil pontos de atendimento agências e caixas eletrônicos 8,6 milhões de contas poupança 32,5 milhões de contas de cartão de crédito e 25,7 milhões de contas de cartão de débito (58,2 milhões no total) 459 agências com horário diferenciado Queda de 13% no volume de reclamações 65% das demandas do Serviço de Atendimento ao Consumidor resolvidas no mesmo dia Pessoa jurídica R$ 134,3 bilhões em financiamento de projetos 16 operações de abertura de capital, o que faz do banco o líder absoluto no ranking de 2013 (ao todo, foram realizados 17 IPOs no Brasil) 42 operações de fusão e aquisição assessoradas R$ 30,9 milhões distribuídos pelo programa de microcrédito em 2013 ACIONISTAS: RELAÇÕES PERENES Mais de 90 mil acionistas 26 conferências e road shows no Brasil e no exterior 22 reuniões Apimec (Associação dos Analistas e Profissionais de Investimentos do Mercado de Capitais) com a participação de mais de 4 mil profissionais 8 teleconferências que reuniram mais de 2 mil participantes do Brasil e 729 do exterior R$ 5,1 bilhões pagos em dividendos e juros sobre capital próprio 28º maior banco do mundo em valor de mercado (R$ 157 bilhões), segundo o ranking Bloomberg * números referentes ao ano de 2013

14 rotina 16 Parque eólico Icaraí, da Queiroz Galvão Energias Renováveis, em Amontada (CE), que teve o Itaú BBA como fiador. À direita, a equipe do banco na cerimônia de premiação do Guia Exame de Sustentabilidade Do jeito certo Integrada à lógica de negócios do banco, a sustentabilidade define o desafio de um modelo que equilibra lucro, cuidado com o meio ambiente e respeito às pessoas Como um banco muda o mundo? Não é só criando produtos que enderecem necessidades pontuais de um ou outro público. O Itaú Unibanco acredita que é preciso incorporar valores que promovam o desenvolvimento das suas atividades, gerando valor compartilhado para colaboradores, clientes, acionistas e para a sociedade. Desse modo, o banco integra a sustentabilidade à sua essência, mexendo também no vetor da economia. Nosso desafio é construir um modelo permanente, pautado por relações de confiança, que visem o lucro do jeito certo e não às custas do meio ambiente ou das pessoas, afirma Denise Hills, superintendente de sustentabilidade. Por isso, a visão do Itaú Unibanco é bastante pragmática: ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos clientes. Era preciso fazer de um banco que já era líder de mercado um banco que permanecesse na escolha dos clientes, esclarece Denise. Sem o envolvimento de toda a organização, isso é impossível. A área de sustentabilidade é apenas tradutora e intérprete das mudanças externas e de novas variáveis, que podem impactar o banco no curto e no longo prazos. Para garantir que essa visão faça parte do modelo de negócio,

15 17 foram adotados três focos estratégicos para orientar a atuação coordenada das diferentes áreas no dia a dia: educação financeira, riscos e oportunidades socioambientais e diálogo e transparência. Considerando que a capacidade de estabelecer relações perenes com colaboradores e clientes é pré-requisito para o sucesso no longo prazo, é fundamental que o banco lidere um projeto consistente (e contínuo) de educação financeira. Dedicando-se a entender as necessidades das pessoas para oferecer conhecimento e soluções financeiras adequadas, o Itaú Unibanco desenvolveu iniciativas voltadas aos públicos interno e externo. Foram distribuídos em agências de todo o país mais de 1 milhão de guias de uso consciente do dinheiro. A plataforma de tutoriais no YouTube, sobre a melhor maneira de utilizar produtos de crédito, teve mais de 13 milhões de acessos desde Um programa de treinamento para colaboradores foi aplicado no Brasil, no Paraguai, na Argentina, no Uruguai e no Chile. Os gerentes dos postos de atendimento bancário passaram por um treinamento intensivo para ajudar a promover o uso consciente do dinheiro e oferecer parceria de conhecimento através de palestras aos colaboradores das empresas, além de produtos mais alinhados com as necessidades do cliente. PRAGMATISMO PREMIADO O Itaú é eleito a empresa sustentável do ano pelo Guia Exame de Sustentabilidade Seguindo os critérios do Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas, 184 companhias de todo o Brasil foram analisadas em aspectos como governança, gestão de riscos, relacionamento com o público e compromisso com a preservação ambiental. Colocar a sustentabilidade no centro da estratégia do banco contribuiu de forma decisiva para a premiação. É uma visão pragmática do tema, que se traduz em soluções como, por exemplo, considerar questões socioambientais ao conceder crédito. Perseguir um modelo de negócios sustentável não é uma obrigação a mais, e sim parte indissociável do que fazemos no dia a dia, diz Roberto Setubal, presidente do Itaú Unibanco.

16 rotina 18 Denise Hills, superintendente de sustentabilidade do Itaú Unibanco Além disso, Denise Hills fez uma série de participações no programa de Fátima Bernardes, na Rede Globo, para falar sobre escolhas e uso consciente do dinheiro. Outras participações de porta-vozes do banco estão programadas para Colocar a sustentabilidade no centro da estratégia levou o banco a incorporar critérios socioambientais e de governança à avaliação de empresas. Pioneiro, o Itaú Unibanco foi o primeiro banco brasileiro a aderir aos Princípios do Equador, em E expandiu as diretrizes socioambientais do acordo: aplica os critérios a operações a partir de R$ 5 milhões para projetos nacionais e US$ 10 milhões para projetos internacionais. Outro exemplo de como esses critérios são aplicados está na Itaú Asset Management: criamos uma metodologia para incorporar questões ambientais, sociais e de governança no método de avaliação e definição de preço dos fundos de renda variável com gestão ativa. Até o final de 2013, avaliamos 80% das empresas do índice Ibovespa com o objetivo de identificar itens operacionais e legais que podem impactar positiva ou negativamente a produtividade, custos e investimentos dessas empresas e, consequentemente, o valor do papel. No ano passado, o Itaú BBA criou o Programa Outreach, fórum para discutir boas práticas de análise de riscos sociais e ambientais na América Latina (leia mais nas páginas 5 e 37). Ao mesmo tempo, o banco estimula projetos de baixa geração de emissões de carbono, como os de energia eólica. Em 2013, concedeu R$ 400 milhões em crédito para o setor e assessorou outros R$ 2,2 bilhões em projetos de energia eólica e solar. Todas essas iniciativas são acompanhadas pela Governança de Sustentabilidade, que tem a responsabilidade de garantir a integração da sustentabilidade ao que fazemos diariamente aqui no banco, diz Denise. De dentro para fora O instrumento mais efetivo para construir relações perenes é a transparência, traduzida no esforço de se comunicar melhor, sempre. Em 2013, o banco foi a primeira empresa a aderir ao Plano Nacional de Consumo e Cidadania (Plandec), que reduziu o prazo de atendimento no SAC dos cinco dias úteis previstos em lei para três (leia mais na pág. 33). O Itaú também embarcou em uma iniciativa pioneira, dedicada a aprimorar a comunicação com investidores, e entrou para o Conselho Internacional de Relato Integrado (IIRC). Mais do que unificar os diferentes relatórios (financeiro, de sustentabilidade, demonstrações de resultados), o Relato Integrado desloca a mentalidade tradicional para além dos números (leia mais na pág. 19). Alexsandro Broedel, diretor de finanças do Itaú Unibanco, conta que para adotar o Relato Integrado o banco não precisou construí-lo do zero. O desafio maior foi integrar o que já existia, diz Broedel, referindo-se ao processo que uniu as áreas de finanças, sustentabilidade, relações com investidores e comunicação. O relato integrado é uma fotografia desse DNA do banco, em que a sustentabilidade é trabalhada de maneira transversal, por todas as áreas, no dia a dia, conclui Broedel. fotos: Parque Eólico / Ari Versiani/Agência Ponto; Prêmio Exame de Sustentabilidade e Denise Hills / Solange Macedo

17 19 opinião Transparência além dos números Paul Druckman Ao aplicar princípios que trazem coesão e eficiência à confecção dos relatórios corporativos, o Relato Integrado ajuda a desfazer feudos, otimizar esforços internos e reduzir duplicidades tradução: All Tasks; foto: divulgação Estou muito feliz por saber que o Itaú Unibanco vai falar sobre Relato Integrado em sua revista, e é um privilégio discutir a mudança que negócios como os do banco inspiram pela América Latina e pelo mundo. O Conselho Internacional de Relato Integrado (IIRC) é uma coligação mundial de investidores, empresas, órgãos reguladores, contadores e ONGs. Juntos, acreditamos que comunicar como uma empresa gera valor deve ser o próximo passo na evolução do relacionamento com o mercado. As diretrizes internacionais <IR>, lançadas em 2013, consolidam as inovações para os relatórios anuais pelo mundo. Como membro do Programa Piloto do IIRC, que conta com cem empresas influentes de 26 países, o Itaú Unibanco contribui de modo valioso para essa inovação mundial. Falando de forma mais abrangente, o setor financeiro está auxiliando a jornada para o <IR> e é, de fato, o setor com maior número de representantes no programa piloto. Juntos, ajudaram a desenvolver as diretrizes internacionais e a tornar o <IR> real. A proeminência do setor financeiro no processo reflete seu compromisso de restaurar a confiança pública nos negócios. O <IR> permite que uma empresa conte sua própria história explicando a provedores de capital financeiro e outros stakeholders como gerar valor, agora e no futuro. Ao conectar estratégia, governança, desempenho e perspectiva, acredito que as empresas irão construir um elemento de confiança imprescindível. Afinal, maior transparência e uma melhor prestação de contas são críticos neste processo. Sendo um dos maiores bancos do mundo, o Itaú Unibanco é reconhecido por sua proposta de valor que vai além do meramente financeiro, evidenciada em sua visão: ser líder em performance sustentável e em satisfação dos clientes. É encorajador ver que o banco entende que isso só pode ser construído ao compartilhar valor com colaboradores, clientes, acionistas e sociedade. Esse entendimento é fundamental para o conceito do <IR> e acredito que o Itaú Unibanco continuará sendo um de seus líderes efetivos, além de um grande exemplo no setor financeiro. O <IR> aplica princípios que trazem coesão e eficiência ao processo de confecção dos relatórios corporativos. A lógica é a do pensamento integrado, que ajuda a desfazer feudos organizacionais, a otimizar esforços internos e a reduzir duplicidades. Como uma das 12 empresas piloto no Brasil e uma das cem no mundo (ao lado de Deutsche Bank, Microsoft, Unilever e PepsiCo), o Itaú Unibanco está expandindo fronteiras e compreendendo melhor a conexão entre o modo de pensar e o de prestar informação das organizações. Estou confiante que, nos próximos anos, o <IR> se tornará uma força para a estabilidade financeira e para a sustentabilidade. Confio que as diretrizes internacionais irão permitir que o Itaú Unibanco colha os benefícios internos e externos que o <IR> tem a oferecer. Acesse o relato integrado do Itaú: Paul Druckman é CEO do Conselho Internacional de Relato Integrado (IIRC)

18 cartões Rede de conexões Ao unir pessoas e negócios com sua estrutura de cartões, o banco ajuda a mover o comércio e a economia do país Uma medida importante do desenvolvimento de um país é o índice de bancarização, que mostra a parcela da população com acesso a serviços bancários. No Brasil, um estudo da Febraban e da Booz & Company revela que a bancarização era de 55% em 2012 e estima que esse indicador só alcance níveis europeus (de mais de 90%) em Um dos instrumentos mais eficientes para promover a bancarização são os cartões de crédito e débito, que, hoje, já respondem por 29% do consumo das famílias brasileiras. Embora já seja líder em cartões de crédito no Brasil, o Itaú Unibanco tem como objetivo expandir seu portfólio em todos os elos da cadeia: emissor, bandeira, administrador e adquirência. Somos, com a marca Rede, uma das maiores forças do varejo, com mais de 1 milhão de vendedores conectados, liderando a evolução dos meios de pagamento e inovando para atender quem compra e quem vende, em qualquer lugar, hora ou canal, afirma Milton Maluhy Filho, diretor executivo da área de cartões. Em 2013, o banco fez operações importantes para garantir sua expansão contínua. Uma delas foi o o lançamento da bandeira Hiper, que veio para dar ainda mais força ao portfólio do Itaú, que já tem a Hipercard, a maior bandeira nacional, um ativo extremamente importante e consolidado junto ao público. A Hipercard é o cartão de crédito preferencial da rede Walmart e o único aceito no Sam s Club. Outra foi a compra da Credicard, com 4,8 milhões de cartões. Anunciada em maio e autorizada pelo Banco Central em dezembro, a aquisição levou a um crescimento de 25,9% na carteira de cartões de crédito

19 21 O ALCANCE DOS CARTÕES Entenda a dimensão da presença do banco 58,2 milhões de clientes R$ 208,76 milhões em transações com cartões de crédito e R$ 113,75 milhões com cartões de débito Fez a maior aquisição de ações da Bovespa para fechar o capital da Redecard, por R$ 12 bilhões no último trimestre. No ano, o salto foi de 33,5%. A operação reforça a liderança do banco e reflete seu compromisso com o desenvolvimento do país, através de maior oferta de crédito, diz Maluhy Filho. Outro passo fundamental foi o lançamento da marca Hiper, em outubro. A bandeira, nacional, conta com benefícios, como a conversão de 120% da anuidade em bônus para celulares, por exemplo. A bandeira está fechando parcerias com grandes varejistas para lançar cartões private label com benefícios exclusivos. A primeira já foi fechada com o Walmart. Soluções ágeis Ágil, dotada da tecnologia mais avançada em meios de pagamento e com a missão de ser o principal parceiro de negócios dos varejistas. Assim é a Rede, empresa de adquirência do Itaú. A antiga Redecard passou em outubro por uma completa reformulação de marca e de posicionamento, mudando de nome para Rede, que transmite mais efetivamente o compromisso de conectar clientes, lojistas e profissionais liberais. Inovadora, a Rede põe a tecnologia a serviço das necessidades do cliente, que mudam constantemente. Um exemplo é o Mobile Rede, voltado para profissionais liberais, autônomos e microempresários que precisam de mobilidade. Foi pensando, por exemplo, nos motoristas de táxi, que foi criado um aplicativo que transforma qualquer smartphone ou tablet em maquininha de cartões. O vendedor pode utilizar um leitor acoplável ao celular ou apenas digitar os dados no próprio telefone. Outro é o e-rede, uma plataforma on-line, de acesso a diversos meios de pagamento, tanto cartões nacionais e internacionais de crédito e débito, quanto boletos bancários, sistema antifraude e gerenciamento das operações. Isso simplifica a vida do varejista e aumenta a sua produtividade. A agilidade no desenvolvimento de soluções só é possível graças aos investimentos em tecnologia que o Itaú Unibanco realiza. Nos últimos dois anos, foram aplicados cerca de R$ 500 milhões na renovação e padronização de 75% do parque de máquinas da Rede. Esse processo elevou de 25% para 50% o número de maquininhas sem fio em operação. Com o novo data center em construção em Mogi Mirim (SP), a capacidade de processamento aumentará 16 vezes, podendo fazer até 24 mil transações por segundo (leia reportagem na pág. 26). Esta união de forças entre a especialização que detemos e a gigantesca escala operacional do Itaú vai além da busca por estreitar ainda mais o relacionamento e a parceria com estabelecimentos comerciais de todos os portes. É uma integração que traz sinergias operacionais e de negócios e que vai alavancar, sobretudo, o foco em inovação para continuarmos a conduzir o desenvolvimento de soluções de meios de pagamentos, conclui Maluhy Filho.

20 investimento 22 Em sentido horário, a partir do alto, alunos do Projeto Virando o Jogo, vencedor do Prêmio Itaú Unicef; do Programa Estudar Vale a Pena, que combate a evasão escolar; e os professores da Olimpíada de Língua Portuguesa Escrevendo o Futuro Novos horizontes Com o desenvolvimento das pessoas e do país como objetivo, o Itaú Unibanco investe em programas de educação, esporte, cultura e mobilidade urbana, criando, em parceria com a sociedade, as soluções que ela precisa para crescer arquiteto André Moral, 39 anos, levava pelo menos O 20 minutos, todas as manhãs, para chegar ao trabalho. Parece pouco? A distância percorrida era de apenas 2,5 quilômetros, o que significa andar apenas 125 metros a cada minuto. Depois, ele ainda perdia outros 15 minutos procurando vaga para estacionar. Estava claro que ele precisava de uma alternativa. Em todo o país, crianças e jovens que estudam em escolas públicas não têm atividades extracurriculares programadas para o período do dia em que estão fora da sala de aula. E, muitas vezes, clubes, universidades e espaços culturais nas cidades em que esses estudantes vivem passam boa parte do tempo ociosos. Ambos precisam de uma alternativa. O mesmo vale para esportistas promissores, que

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