UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE A IMPORTÂNCIA DO ESCOPO NA GESTÃO DE PROJETOS DE REPAROS NAVAIS Por: JOSÉ ROBERTO APPOLINÁRIO DE ABREU Orientador Doutor LUIZ CLAUDIO LOPES ALVES Rio de Janeiro 2010

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE A IMPORTÂNCIA DO ESCOPO NA GESTÃO DE PROJETOS DE REPAROS NAVAIS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: José Roberto Appolinário de Abreu

3 3 AGRADECIMENTOS A Deus antes de tudo...

4 4 DEDICATÓRIA Dedico esta monografia aos meus pais...

5 5 RESUMO Esta monografia tem como seu objetivo principal, demonstrar a importância da utilização das normas preconizadas pelo PMI para definir e gerenciar o escopo em projetos de reparos navais. Através de pesquisas bibliográficas, são abordados conceitos e características dos projetos, o gerenciamento de projetos, a instituição PMI, as áreas de gerenciamento segundo o PMBOK e conceitos de reparos navais. É comprovada a importância do gerenciamento do escopo neste tipo de atividade industrial pelas normas preconizadas pelo PMI.

6 6 METODOLOGIA Esta monografia foi elaborada a partir da leitura de livros especializados em gerenciamento de projetos, das notas de aulas do curso de Gestão de Projetos do Instituto a Vez do Mestre Universidade Candido Mendes Turma K172, e documentos ostensivos de reparos de embarcações marítimas, junto a estaleiros privados e a Marinha do Brasil. Alguns artigos disponibilizados na WEB-Internet que tratam também de Gerenciamento de Projetos também foram consultados, agregando valores para este trabalho. O PMBOK (2004) - Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, juntamente com o livro Manual Prático do Plano de Projeto de Ricardo Vargas (2005), foram objetos principais de estudo durante a elaboração dessa monografia.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I - A Gestão de Projetos pelo PMI O Project Management Institute PMI Projetos e suas características principais Porque gerenciar projetos 12 CAPÍTULO II - As Áreas de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Escopo Gerenciamento de Tempo Gerenciamentos de Custos Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento de Riscos Gerenciamento de Aquisições 30 CAPÍTULO III A Importância do Gerenciamento do Escopo na Gestão de Projetos de Reparos Navais Alguns conceitos de Reparos Navais O Gerenciamento do Escopo aplicado a Projetos de Reparos Navais 33 CONCLUSÃO 40 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41 ÍNDICE 43

8 8 INTRODUÇÃO O tema desta monografia é o gerenciamento do escopo em serviços contratados junto às indústrias de reparos navais denominadas e mais conhecidas como estaleiros 1. A questão central deste trabalho de cunho acadêmico é demonstrar a importância da utilização das normas preconizadas pelo PMI para definir e gerenciar o escopo em projetos de reparos navais. O reparo naval tem como peculiaridade o sistema produtivo job shop que vem a ser um sistema produtivo onde encontramos poucas atividades repetitivas causando diversidade nos modos de execução e dificuldades na definição e nos processos de planejamento e controle das atividades. O gerenciamento de projetos pelo PMI, através de processos e ferramentas, facilita a definição do escopo, do que tem que realmente ser feito, assim como técnicas para gerenciar os custos, a qualidade e o tempo de duração dos reparos. Com a globalização consolidada, as atividades comerciais aumentam cada vez mais o intercambio de mercadorias de variadas naturezas, sejam de bens e serviços, energia, turismo etc. Como meio logístico fundamental para o comercio, o transporte marítimo é largamente utilizado, fazendo com que as embarcações naveguem num ritmo incessante para dar conta a tantos fretes. Devido ao ambiente desfavorável dos oceanos que causam progressivo desgaste pelas horas de exposição e contato com o mar, as 1 Nome dado ao local onde se constroem e reparam embarcações marítimas

9 9 embarcações marítimas são impactadas por panes e danos nos variados equipamentos e sistemas operativos, assim como nas suas estruturas. Sustentados no Time is Money de Benjamin Franklin, os proprietários das embarcações, mais conhecidos no meio marítimo como armador, exigem cada vez mais reparos a custos baixos e principalmente menores tempos possíveis de inoperância entre as docagens 2 das embarcações. Aliado a tecnologia, o gerenciamento de projetos tem se mostrado fundamental para o atendimento das expectativas dos armadores e estaleiros. Particularmente, a definição bem feita do escopo, e o bom gerenciamento do chamado ponto de partida dos projetos, podem aumentar as chances de sucesso dos reparos fazendo com que as embarcações voltem mais rápido para o mar, retomando suas atividades comerciais de transporte marítimo. A escolha deste tema foi em razão da importância da utilização das praticas do gerenciamento de projetos segundo as normas preconizadas no Project Management Institute (PMI ). CAPÍTULO I 2 Operação de assentamento do navio sobre picadeiros em doca seca, um espaço físico com este propósito

10 10 A GESTÃO DE PROJETOS PELO PMI 1.1 O Project Management Institute PMI O Project Management Institute PMI é um instituto norte-americano, criado em 1969 com sede na Califórnia, sem fins lucrativos. Atualmente é o principal órgão de pesquisa e estudos de assuntos ligados a gerenciamentos de projetos do mundo. Sua principal finalidade é desenvolver padrões práticos de melhoria continua para gerenciamento de projetos. Suas pesquisas, transformadas em técnicas e ferramentas, são divulgadas através de publicações sendo a principal o Project Management Body of Knowledge, conhecido no Brasil como Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ). Segundo VARGAS (2005) o PMBOK é uma denominação que representa todo somatório de conhecimentos dentro da área de gerenciamento de projetos. O PMBOK descreve e orienta como aplicar todos os processos pesquisados e recomendados pelo PMI. Seu principal objetivo é dar suporte aos gerentes e equipes de gerenciamento de projetos, para identificar os processos mais adequados para cada projeto, de acordo com suas características. Apesar disso, não é correto dizer que o PMBOK é uma metodologia, pois ele fornece apenas uma visão ampla e generalizada do conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos. Cabe a equipe de

11 11 gerenciamento, a responsabilidade por determinar o que é adequado para o projeto. O PMI também oferece capacitação profissional, alem de certificar os profissionais que atuam na área de gerenciamento de projetos. Os profissionais certificados recebem o titulo de Project Management Professional (PMP ). 1.2 Projetos e suas características principais Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS, 2005, p.5). Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMBOK, 2004, p8). Pelas definições enunciadas, evidenciamos o fator tempo, ou seja, todo projeto tem definidas as datas de inicio e término, alem da exclusividade de resultados, ou seja, cada projeto gera algo único. Portanto, um projeto não é igual ao outro. Outra característica dos projetos é a de ter uma seqüência clara e lógica de atividades afins, permitindo através de metodologia, o acompanhamento e controle da sua evolução. Todo projeto tem estabelecidos

12 12 valores para prazos, custos, materiais, pessoas e qualidade pertinente desejada. Projeto não está limitado apenas a ser um novo negócio. Segundo o PMBOK (2004), os projetos aparecem quando uma organização demanda ações que não podem ser executadas dentro de seus limites normais de operacionalidade. Projetos surgem de requisições de clientes, necessidades das empresas, demandas legais, avanços tecnológicos, demandas de mercado etc. Como alguns exemplos simples de projetos, podemos citar a construção de um imóvel, a implantação de um sistema operacional, o reparo de uma embarcação marítima etc. 1.3 Porque gerenciar projetos Administração, gestão e gerenciamento De inicio vamos abordar as diferenças entre os termos administração, gestão e gerenciamento, que literalmente falando são sinônimos, mas para alguns autores tem uma definição própria. Valeriano (2005) definiu administração, gestão e gerenciamento sendo: Administração - Trata dos recursos típicos das empresas, como os recursos financeiros, de patrimônio e humanos.

13 13 Gestão - Trata de níveis especializados das empresas tanto no que diz respeito à administração, quanto ao gerenciamento. Em projetos, temos a gestão de custos, dos riscos, da qualidade, do escopo etc. O termo gestão é moderno em relação ao termo administração. Gerenciamento - Trata de níveis específicos das empresas, como departamentos, projetos, ou divisões tais como produção, marketing etc. Vejamos por exemplo, que a elaboração da folha de pagamento pelo departamento de pessoal (RH) de uma empresa é uma atividade rotineira, clássica e típica de administração. Entretanto, a elaboração de um plano de cargos e salários, pelo mesmo departamento de pessoal (RH) da mesma empresa, é considerada uma atividade de gestão, pois mobiliza maiores estudos para indicar necessidades especificas deste projeto. A administração é a responsável pelo destino das empresas como um todo, colaborando para o sucesso dos projetos. Para LIMA DE PAULA (2010), o todo é gerenciado (gerenciamento) enquanto os níveis especializados são geridos (gestão) A evolução do gerenciamento de projetos Desde o inicio da humanidade, percebe-se que houve projetos e gestão de projetos. Entretanto, somente a partir da Segunda Guerra Mundial, o Projeto Manhattan 3, que desenvolveu e construiu a primeira bomba atômica, foi 3 Codinome do plano secreto norte-americano para desenvolver bombas atômicas durante a Segunda Guerra Mundial

14 14 reconhecidamente o pioneiro a usar algumas das modernas técnicas de gerenciamento de projetos. Para COSTA FILHO (2005) a evolução do gerenciamento de projetos teve três períodos distintos: 1º O gerenciamento artesanal, onde o gerente gerenciava e coordenava as atividades do projeto através de suas habilidades inatas de gerenciamento. Vai desde a antiguidade até aproximadamente o início da Segunda Guerra Mundial, onde grandes empreendimentos tiveram lugar na história moderna da humanidade. 2º O gerenciamento clássico, considerado a partir das décadas de 1940, com os empreendimentos, predominantemente de engenharia militar, em áreas de defesa, na aeronáutica, marinha, exército e posteriormente na indústria espacial. Foram projetos que nasceram mais bem estruturados e planejados. Acrescentam-se como fatores distintivos do surgimento do gerenciamento de projetos como disciplina, o desenvolvimento das técnicas especializadas com o PERT(acrônimo de Program Evaluation and Review) e COM (acrônimo de Critical Path Method). 3º O moderno gerenciamento de projetos, que teve início na década de Agregado a uma grande faixa de aplicações, tal prática gerencial perdeu o caráter eminentemente técnico, de aplicações de engenharia, sendo cada vez mais utilizado em uma ampla gama de atividades não continuadas, em empresas de várias naturezas. Segundo VARGAS (2005), a necessidade de atender as demandas de maneira eficaz em um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanças, fez com que o gerenciamento de projetos tenha crescido de maneira tão acentuada nos últimos anos. Na visão do autor, o gerenciamento de projetos não propõe nada de revolucionário e novo.

15 15 Sua proposta é estabelecer um processo estruturado e lógico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica O gerenciamento de projetos segundo o PMI O PMI (2004) define o gerenciamento de projetos como sendo a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Pode-se, então, afirmar que o sucesso do gerenciamento de projetos está na conclusão do trabalho, dentro de um cronograma e orçamento definidos e de acordo com as especificações determinadas e com a qualidade esperada para o projeto. É o que os profissionais de projetos chamam de restrição tripla escopo, tempo e custo no gerenciamento das necessidades conflitantes dos projetos, sendo a qualidade do projeto afetada pelo balanceamento desses fatores (PMI, 2004). A teoria da restrição tripla pode ser usada para gerenciar as expectativas do cliente. Um projeto termina com sucesso quando o produto ou serviço especificado é entregue contendo tudo que foi definido no escopo, no prazo, dentro do orçamento previsto e com qualidade. O PMI (2004) estabelece que o gerenciamento de projetos exista em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos, acrescentando ser freqüente a existência de uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto. Todo projeto tem por objetivo inter-relacionar fatores relativos à qualidade, custo e tempo dentro de um escopo determinado, como ilustrado:

16 16 Figura Variáveis Gerenciais - Fontes: Adaptação de COSTA FILHO (2005) Por programa entende-se um grupo de projetos relacionados entre si e gerenciados de modo coordenado e portfólio um conjunto de programas e/ou projetos agrupados para facilitar seu gerenciamento (PMI, 2004). Segundo VARGAS (2005) o programa tem por objetivo a integração de projetos que, apesar de poderem ter vida própria isoladamente, têm missões e objetivos comuns. Os subprojetos, por sua vez, são subdivisões de um projeto, de modo a facilitar seu gerenciamento. Para VARGAS (2005), os subprojetos respondem por uma parte do projeto total ou por fases extremamente específicas do projeto e desenvolvidas de forma independente. Embora possa ser gerenciado como um projeto específico, um subprojeto não tem sentido se tratado de forma isolada.

17 17 Segundo o PMI (2004), o entendimento desse contexto mais amplo pela equipe de gerenciamento de projetos é fundamental para a seleção das fases do ciclo de vida, dos processos, das ferramentas e técnicas adequadas ao projeto. Gerenciar um projeto, portanto, é aplicar técnicas, conhecimentos, habilidades e ferramentas na execução das atividades atendendo requisitos e expectativas de resultados. No gerenciamento é bastante aplicado o conceito do ciclo PDCA (Plan- Do-Check-Act) de controle de processos, no qual os processos são ligados pelos resultados que produzem, tornando-se este resultado a entrada para a realização do outro processo. Por definição do PMI, genericamente o ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em 5 fases características conforme ilustrado na figura seguinte: Figura As 5 Fases características do ciclo de vida de um projeto. Fonte: Autor Os projetos têm um chamado ciclo de vida e são divididos nas seguintes fases: Iniciação Fase inicial do projeto,quando ocorre a identificação de uma determinada necessidade,transformada em um problema estruturado que

18 18 deverá ser solucionado pelo projeto. Tem ainda como objetivos principais a obtenção de dados, alternativas, riscos, viabilidade, e estimativa de recursos. Nesta fase, são definidos a missão e os objetivos do projeto assim como são escolhidas as estratégias. É elaborado o termo de abertura do projeto (Project Charter) e a declaração do escopo preliminar. Planejamento Fase onde é detalhado tudo aquilo que será executado pelo projeto. Os principais objetivos da fase de planejamento são definir a equipe, definir o escopo, fazer a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), elaborar cronogramas, fazer orçamentos, avaliar riscos, e obter aprovação para prosseguir com o projeto. Execução Fase onde é realizado tudo àquilo que foi planejado. É aonde os equívocos das fases anteriores aparecem. Fase onde geralmente a maior parte dos recursos e esforço do projeto é consumida. Monitoramento e controle Fase que ocorre concomitantemente ao planejamento operacional e a execução do projeto. Seu principal objetivo é acompanhar e controlar tudo aquilo que esta sendo executado pelo projeto. Nesta fase, temos a proposição de ações corretivas pertinentes ao bom rumo do projeto e das mudanças necessárias. Encerramento Fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de auditoria interna ou de terceiros fora do ambiente empresarial. O encerramento objetiva principalmente rever e aceitar o projeto, transferência de responsabilidades e documentação, avaliação dos resultados, elaboração do relatório de lições aprendidas e finalmente fazer a desmobilização e redirecionamento de recursos. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Os resultados ou saídas de um processo se tornam as entradas para outro processo ou são entregas do projeto.

19 19 Considerando-se estas ligações, pode-se descrever a composição de cada processo do seguinte modo: Entradas: documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo. Saídas ou Resultados: documentos ou itens documentáveis resultantes do processo, ou entregas do projeto. Técnicas e Ferramentas: mecanismos aplicados aos dados para que os resultados sejam gerados. A figura seguinte ilustra um processo: ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS ou RESULTADOS Técnicas e Ferramentas Figura Representação esquemática de um processo Fonte: Autor Segundo VARGAS(2005) utilizar as normas preconizadas no PMI em gerenciamento de projetos evita surpresas durante a realização dos trabalhos além de antecipar as situações desfavoráveis analisando os riscos. Segundo o PMBOK (2004), gerenciar um projeto inclui: Identificar necessidades

20 20 Estabelecer objetivos claros e alcançáveis Estabelecer um balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custos Adaptar as especificações, os planos e a abordagem as diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas O gerente instituído é o profissional responsável pela realização dos objetivos do projeto. Uma equipe é especificamente constituída para alcançar os objetivos do projeto atuando através dos processos de gerenciamento. Esta equipe deve ser capaz o bastante para poder gerenciar o projeto sem causar danos a sua execução. A equipe deve estar plenamente consciente da sua capacidade responsabilidade e importância perante o projeto. Vale à pena ressaltar que um projeto ocorre quando a administração da empresa proporciona um ambiente que permita e, principalmente apóie sua realização para obtenção de meios que o tornem realmente factíveis de acontecer. Segundo o PMBOK (2004), os profissionais mais experientes em gerenciamento de projetos sabem que não existe uma maneira única de gerenciar um projeto. Eles aplicam os conhecimentos, as habilidades e os processos de gerenciamento em diferentes ordens e graus de rigor para obter o desempenho desejado do projeto. No entanto, a percepção de que um processo específico não é necessário não significa que ele não deva ser abordado.

21 21 CAPÍTULO II AS ÁREAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK Segundo VARGAS (2005) as áreas do gerenciamento de projetos descreve o gerenciamento de projetos em termos de seus processos componentes. Estes processos podem ser organizados em nove áreas de gerenciamento conforme ilustrado na figura: Figura 2.0 As 9 Áreas de Gerenciamento de Projetos Fonte: Ricardo Vargas (2005) Apesar de serem conceituadas individualmente, na prática percebe-se que as áreas de gerenciamento interagem entre si. As 9 áreas de gerenciamento de projetos estruturadas pelo PMI (2004) são descritas a seguir.

22 Gerenciamento da Integração Envolve os processos necessários para garantir que os vários componentes de um projeto sejam coordenados de forma apropriada. processos: O PMBOK subdivide o gerenciamento da integração do projeto em 7 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO Processos Objetivos Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto Obter documento de autorização formal do início do projeto ou de uma fase deste projeto Desenvolvimento da declaração do Escopo Preliminar do Projeto Obter documento da descrição de alto nível do escopo do projeto Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento Obter documento que formaliza as ações do Projeto necessárias e pertinentes para definir, preparar, integrar e coordenar os planos auxiliares de planejamento do projeto Gerenciamento da execução do Projeto Executar os trabalhos planejados de acordo com os requisitos estabelecidos para o projeto Monitoramento e controle do trabalho do Projeto Monitorar os processos pertinentes ao inicio, planejamento, execução e encerramento do projeto para alcançar o desempenho esperado Controle integrado de mudanças Revisar as solicitações de mudança do projeto além de aprovar, monitorar e controlar as suas práticas Encerramento do Projeto Encerrar formalmente o projeto ou fase deste e de todas as atividades em todos os grupos de processos Quadro Objetivos dos Processos do Gerenciamento da Integração Fonte: Autor A necessidade de integração no gerenciamento de projetos fica evidente nas situações em que os processos individuais interagem.

23 Gerenciamento do Escopo Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto execute todo, e tão somente, o trabalho necessário para finalizar o projeto com sucesso. Segundo VARGAS (2005) no que diz respeito ao escopo, uma importante diferenciação precisa ser estabelecida entre projeto e produto: Escopo do Produto: refere-se às características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. São os atributos do produto ou serviço resultantes da execução do plano do projeto. A sua conclusão é medida contra a especificação de requisitos do produto. Escopo do Projeto: é todo trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. A sua conclusão é medida contra o plano do projeto. O PMBOK (2004) subdivide o gerenciamento do Escopo do projeto em 5 processos: PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO Processos Objetivos Planejamento do Escopo Definir o Plano de gerenciamento do Escopo e fazer a verificação deste através da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) criada à posterior Definição do Escopo Fazer a Declaração do Escopo do Projeto que será base para futuras decisões Criação da Estrutura Analítica do Projeto Decompor as entregas do projeto e do (EAP) trabalho do projeto em componentes menores, mais tangíveis de se gerenciar Verificação do Escopo Aceitar formalmente as entregas do projeto ou uma fase deste que foram concluídas Controle do Escopo Controlar as mudanças no escopo do projeto Quadro Objetivos dos Processos do Gerenciamento do Escopo Fonte: Autor

24 Gerenciamento do Tempo Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro dos prazos previamente estabelecidos. Para VARGAS (2005), o cronograma é sempre uma restrição, até mesmo quando a data de término não é crítica. Se um projeto atrasa, na maioria das vezes ele irá consumir um capital não previsto, comprometendo também o seu custo. processos: O PMBOK subdivide o gerenciamento do Tempo do projeto em 6 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO TEMPO Processos Definição de atividades do Projeto Objetivos Identificar as atividades Seqüenciamento de atividades do Projeto Identificar as dependências entre as atividades e suas seqüências de execução Estimativa de recursos das atividades do Estimar os tipos e quantidades de recursos Projeto por atividades Estimativa de duração das atividades do Estimar o tempo necessário para execução Projeto de cada atividade Desenvolvimento do Cronograma do Projeto Analisar os recursos necessários, as restrições dos recursos e o seqüenciamento das atividades Controle do Cronograma do Projeto Controlar as mudanças no cronograma do projeto Quadro Objetivos dos Processos do Gerenciamento do Tempo Fonte: Autor O trabalho envolvido na realização dos seis processos de gerenciamento de tempo do projeto é precedido por um esforço de planejamento da equipe de gerenciamento de projetos.

25 Gerenciamento de Custos Envolve os processos necessários para garantir que o projeto termine dentro do orçamento previsto. Segundo o PMI (2004), o gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Para VARGAS (2005), o gerenciamento de custos tem por objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos para realizarem os trabalhos do projeto. processos: O PMBOK subdivide o gerenciamento de Custos do projeto em 3 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS Processos Objetivos Estimativa de Custos do Projeto Estimar os custos dos recursos necessários ao projeto Orçamentação do Projeto Elaborar um orçamento agregando os custos estimados dos recursos alocados para cada atividade do projeto Controle de Custos do Projeto Controlar os eventos que causam variações de custos além de controlar as mudanças no orçamento do projeto Quadro Objetivos dos Processos do Gerenciamento de Custos Fonte: Autor O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma.

26 Gerenciamento da Qualidade Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto irá satisfazer as necessidades para o qual foi criado. processos: O PMBOK subdivide o gerenciamento da Qualidade do projeto em 3 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Processos Objetivos Planejamento da Qualidade Determinar padrões de qualidade para o projeto e modo de satisfazê-lo Fazer a Garantia da Qualidade Executar atividades planejadas e sistemáticas de qualidade para garantir que o projeto atingirá os requisitos de qualidade prédefinidos Fazer o Controle da Qualidade Monitorar resultados a fim de verificar se estes estão de acordo com os padrões de qualidade que foram definidos para o projeto Quadro Objetivos dos Processos do Gerenciamento da Qualidade Fonte: Autor O gerenciamento da qualidade do projeto deve abordar o gerenciamento do projeto e do produto do projeto. Enquanto o gerenciamento da qualidade do projeto se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza de seu produto, as medidas e técnicas de qualidade do produto são específicas do tipo particular de produto produzido pelo projeto. As necessidades declaradas e implícitas são as entradas para o desenvolvimento dos requisitos do projeto. Um elemento essencial do gerenciamento da qualidade no contexto do projeto é transformar as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas em requisitos através da análise das partes interessadas, realizada durante o gerenciamento do escopo do projeto (PMBOK, 2004).

27 Gerenciamento de Recursos Humanos Envolve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. processos: O PMBOK subdivide o gerenciamento de Recursos Humanos em 4 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Processos Objetivos Planejamento de Recursos Humanos Identificar e registrar as funções, responsabilidades e relações hierárquicas do pessoal alocado no projeto, além do plano de gerenciamento de pessoal Contratação ou mobilização da equipe do Obter recursos humanos necessários ao Projeto projeto Desenvolvimento da equipe do Projeto Fazer a melhoria das competências e interar os membros da equipe a fim de aprimorar o desempenho das pessoas envolvidas no projeto Gerenciamento da equipe do Projeto Acompanhar o desempenho da equipe, dar retorno, atuar nos problemas e proceder às mudanças coordenadas visando um melhor desempenho do projeto Quadro Objetivos dos Processos do Gerenciamento de RH Fonte: Autor Segundo o PMBOK (2004), a equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e encerramento. Esse grupo de pessoas pode ser chamado de equipe principal, executiva ou líder. Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos.

28 Gerenciamento das Comunicações Envolve os processos necessários para assegurar que a geração, obtenção, armazenamento e distribuição de informações do projeto sejam feitos de forma adequada. processos: O PMBOK subdivide o gerenciamento das Comunicações em 4 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Processos Objetivos Planejamento das Comunicações Identificar as necessidades de informação pelas partes interessadas no projeto Distribuição das informações Encaminhar tempestivamente as informações pertinentes ao projeto para as partes interessadas Elaboração de relatório de desempenho Coletar e distribuir as informações pertinentes ao desempenho do projeto Gerenciamento das partes interessadas Gerenciar as comunicações de acordo com os requisitos das partes interessadas no projeto. Quadro Objetivos dos Processos do Gerenciamento das Comunicações Fonte: Autor Segundo o PMBOK (2004), os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo.

29 Gerenciamento de Riscos Envolve os processos relacionados à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. O PMBOK subdivide o Gerenciamento de Riscos em 6 Processos: PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS Processos Objetivos Planejamento do Gerenciamento de Riscos Planejar e executar as atividades do gerenciamento de riscos do projeto Identificação de Riscos Identificar os riscos que provavelmente de alguma maneira podem afetar o projeto e documentar as características dos riscos Análise Qualitativa de Riscos Priorizar os riscos identificados em função da probabilidade e impactação ao projeto Análise Quantitativa de Riscos Analisar em termos numéricos, o impacto dos riscos aos objetivos do projeto Planejamento de respostas a Riscos Desenvolver opções e ações visando o aumento das oportunidades e redução das ameaças aos objetivos do projeto Monitoramento e Controle de Riscos Acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais, identificar novas ameaças, executar o plano de respostas a riscos e avaliar sua eficácia durante o ciclo de vida do projeto Quadro Objetivos dos Processos do Gerenciamento de Riscos Fonte: Autor Os riscos de um projeto são eventos e condições incertas que caso ocorram, terão um impacto positivo ou negativo, sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade (ou seja, em que o objetivo de tempo do projeto é a entrega de acordo com o cronograma acordado; em que o objetivo de custo do projeto é a entrega de acordo com o custo acordado, etc.). Os riscos podem ter uma ou mais causas e, se ocorrerem, pode causar um ou mais impactos. (PMBOK, 2004).

30 Gerenciamento de Aquisições Envolve os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto. Processos: O PMBOK subdivide o Gerenciamento de Aquisições em 6 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES Processos Objetivos Planejamento de Compras e Aquisições Determinar o que deve ser comprado ou adquirido e elaborar o cronograma de compras e aquisições Planejamento das Contratações Documentar os requisitos dos produtos e serviços, identificarem possíveis fornecedores Solicitação de respostas dos Fornecedores Obter informações de fornecedores incluindo cotações, preços e propostas Seleção de Fornecedores Analisar propostas, selecionar fornecedores e negociar contrato formal Administração de Contrato Gerenciar o contrato junto aos fornecedores, analisar e documentar o desempenho dos fornecedores estabelecendo ações corretivas se necessárias Encerramento de Contratos de Fornecimento Encerrar formalmente cada contrato, incluindo todos os itens pendentes Quadro Objetivos dos Processos do Gerenciamento das Aquisições Fonte: Autor O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos estabelecidos e de controle de mudanças necessários para administrar estes contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe de gerenciamento do projeto, incluindo a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa.

31 31 CAPÍTULO III A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO NA GESTÃO DE PROJETOS DE REPAROS NAVAIS A indústria naval encontra-se em ascensão com o expressivo aumento da demanda por novas construções de embarcações marítimas. Entretanto, no segmento de reparo naval brasileiro, existe um déficit de capacidade devido à rápida expansão da frota marítima 4 operante e este cenário tem se agravado com a migração de estaleiros para a construção naval devido ao grande numero de encomendas e incentivos governamentais. A oferta de diques e serviços de reparos navais é concentrada nos estados do Rio de Janeiro e São Paulo e atualmente, desde 2006, a demanda das atividades de reparos navais encontra-se estável. Os armadores são prejudicados com a indisponibilidade de diques com capacidade de grandes reparos e tem contra eles o ônus do deslocamento das rotas para reparo das suas embarcações em estaleiros internacionais. A exigência de mão de obra experiente, dificuldade na previsibilidade da execução dos serviços, aliados aos prazos curtos (média de 2 a 4 semanas por navio), torna ainda mais necessário o gerenciamento nestes tipos de projetos. Percebe-se a importância do gerenciamento do escopo na gestão de projetos de reparos navais. 4 Grupo de embarcações marítimas civis ou militares

32 Conceitos de Reparos Navais O segmento de reparos navais tem a maior sinergia com a indústria de construção naval. Em ambos os casos encontramos o chamado Job Shop Clássico, que consiste num sistema produtivo com poucas atividades repetitivas. As atividades de reparos navais exigem um conjunto de instalações dedicadas e com elevados custos de instalação e manutenção. Os diques não são compartilhados com navios em construção, e os grandes equipamentos também não são comuns aos dois segmentos. Os reparos navais têm origem de caráter emergencial ou programada: ORIGEM DOS REPAROS FATORES CONSEQUÊNCIAS NAVAIS Ocasionados por: Responsável por 30% das Emergencial Acidentes docagens em estaleiros Panes Colisões brasileiros (Fonte: Estaleiro Enave & Renavi) Vistorias da Sociedade 2 docagens são necessárias Classificadora: por ciclo quando são Anuais Intermediarias vistoriadas as obras vivas Responsável por 70% das Especiais docagens em estaleiros Programada A cada 5 anos todos os equipamentos são vistoriados brasileiros As vistorias demandam 1 vez por ano reparos para que os equipamentos sejam aprovados nas certificações da Sociedade Classificadora Quadro 3.0 Origem dos Reparos Navais Fonte: Adaptado de CEGN (2009) pelo autor

33 33 Sendo a origem dos reparos emergencial ou programada, a situação geográfica do estaleiro torna-se fundamental. O desvio de rota de uma embarcação para docagem 5 períodos fora de serviço além dos significativos gastos com combustível. ocasiona As atividades de reparos incrementam evolução tecnológica das indústrias, propiciam oportunidades para novos projetos e materiais, alem da obtenção de know how. Outro benefício econômico social importante é a criação de grandes cadeias de fornecedores de suprimentos e de serviços típicos de estaleiro. As indústrias de reparos navais ajudam no desenvolvimento da indústria de navipeças, denominação das indústrias de produção de material e peças de embarcações marítimas. Um caso notável da importância dos reparos navais pode ser visto em Cingapura desde quando foi inaugurado o 1º dique seco em Naquele país asiático, as atividades de reparo naval ultrapassam em mais de 50% das receitas totais ligadas ao ramo naval. A excelente localização, no estreito de Malacca, ponto de rota comercial marítima entre a China, Japão e Europa, é fator determinante para o sucesso de Cingapura nas atividades de reparos navais. 5 Recinto cavado à beira do mar ou rio de forma a receber uma ou mais embarcações em simultâneo para vistorias, limpeza do casco, reparos ou construção

34 O gerenciamento do escopo aplicado em projetos de reparos navais A clareza do que vamos efetivamente executar, permite aos gerentes menores incertezas nas estimativas de prazos e o mais importante, dos custos dos projetos de reparos navais A formação da equipe de gerenciamento Apesar de ser atribuição de responsabilidade do gerente de projeto, o gerenciamento do escopo em reparos navais deve ser apoiado por uma equipe com experiência o bastante para uma atividade de tamanha importância. Alem dos especialistas em planejamento e custos, a equipe deve ser composta por pessoal técnico, especialistas em estruturas navais, mecânica, máquinas e motores, tubulações, eletricidade e eletrônica, testes e provas de cais e mar. Na maioria dos estaleiros, subordinado ao gerente de projeto, é escalado um profissional dedicado exclusivamente ao escopo, atuando como gerente de casco Processos de gerenciamento do escopo aplicado a reparos navais Como já citado no capitulo anterior, a característica Job Shop de poucas atividades repetitivas nos reparos navais tornam ainda mais difíceis a definição e o detalhamento do escopo destes tipos de projeto. No PMBOK é posto que gerentes de projetos freqüentemente comentem sobre a chamada

35 35 restrição tripla (escopo, tempo e custo) no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. Escopo Custo Tempo Figura Restrição Tripla PMBOK (2004) Fonte: Notas de aula - IAVM (2010) A utilização dos 5 processos de gerenciamento do escopo preconizados pelo PMBOK (2004), garante que o projeto possa abranger todas as atividades necessárias para consecução dos seus objetivos tanto pelo armador contratante como pelo estaleiro executor. É apresentado a seguir cada processo: PRIMEIRO PROCESSO Objetivos Definir o plano de gerenciamento do escopo e Planejamento do Escopo fazer a verificação deste através da estrutura analítica do projeto (EAP) criada posteriormente Quadro Planejamento do Escopo em Projetos de Reparos Navais Fonte: Autor A equipe define o plano de gerenciamento do escopo colhendo dados e informações da capacidade do estaleiro nos seguintes aspectos: Fatores ambientais do estaleiro

36 36 Disponibilidade de ar comprimido, água, energia elétrica Disponibilidade de diques e veículos de manobra de carga Disponibilidade de ferramentas e máquinas operatrizes Disponibilidade de mão-de-obra capacitada tecnicamente Capacidade do mercado de navipeças Feito o estudo com os dados obtidos e viabilizado o projeto, a equipe de gerenciamento elabora um procedimento técnico de inspeções e testes de funcionamento dos diversos sistemas operacionais das embarcações marítimas antes e durante os períodos de docagem no estaleiro. O armador, proprietário da embarcação também pode fornecer ao estaleiro executor dos reparos resultados de vistorias obtidas junto a classificadoras técnicas como, por exemplo, o Bureau Veritas Brasil que é uma empresa que tem por finalidade assegurar a conformidade às regulamentações internacionais garantindo a segurança e confiabilidade das embarcações marítimas. Com este procedimento, ainda no processo de planejamento do escopo, garantimos uma estimativa mais realística do que vamos realmente ter que executar para que a embarcação possa voltar a navegar com segurança e eficiência. Neste ponto a equipe começa a definir a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS). É fundamental a utilização de múltiplas opiniões especializadas, diagramas, desenhos de fabricação, manuais de operação, normas técnicas e formulários de testes. São gerados relatórios de inspeções e o plano do gerenciamento do escopo, como saídas deste processo.

37 37 SEGUNDO PROCESSO Objetivos Definição do Escopo Fazer a declaração do escopo do projeto que será base para futuras decisões Quadro Definição do Escopo em Projetos de Reparos Navais Fonte: Autor A equipe faz a declaração do escopo detalhadamente como base para futuras decisões acerca do projeto. É fundamental que as necessidades, desejos e expectativas do armador sejam analisados e convertidos em requisitos do projeto, pois nem sempre estes têm a noção exata dos reparos que devem ser executados. O armador tende a somente ter a preocupação com os prazos e custos menores. Do outro lado, os estaleiros devem atentar a qualidade, custos e principalmente segurança das embarcações. TERCEIRO PROCESSO Objetivos Criação da Estrutura Analítica do Projeto Decompor as entregas do projeto e do (EAP) trabalho do projeto em componentes menores, mais tangíveis de se gerenciar Quadro Criação da Estrutura Analítica em Projetos de Reparos Navais Fonte: Autor A equipe subdivide as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores facilitando o gerenciamento, e elabora a estrutura analítica do projeto (EAP) assim como o dicionário da EAP e a linha de base. Mais uma vez é destacada a importância de que sejam ouvidas múltiplas opiniões especializadas para planejar a seqüência e os recursos necessários das atividades para cumprimento do escopo do projeto e a utilização de ferramentas como o WBS Chart Pro, software para construção da estrutura analítica do projeto (EAP).

38 38 Em face da necessidade de se diagnosticar a extensão dos reparos, os projetos desta natureza possuem alto grau de exclusividade raramente permitindo a utilização de EAP de projetos anteriores como modelo para novos projetos. É fundamental para criação da EAP, a disponibilidade dos relatórios de inspeções e testes elaborados ainda no processo de planejamento do escopo. As entregas (deliverables) devem ser bem explicitas na EAP e factíveis de atingir, podendo ser eventos principais ou milestones que designa pontos de controles em um cronograma através da definição de marcos de desenvolvimento. Representam a conclusão de um conjunto de tarefas ou fase, passiva de aprovação e formalização por parte do cliente, tais como docagem, pintura do casco, pronto estrutural, set-to-work, desdocagem, provas de cais e de mar. QUARTO PROCESSO Objetivos Verificação do Escopo Aceitar formalmente as entregas do projeto ou uma fase deste que foram concluídas. Quadro Verificação do Escopo em Projetos de Reparos Navais Fonte: Autor terminadas. A equipe formaliza a aceitação das entregas (deliverables) do projeto É de fundamental importância que a equipe faça ações continuas de monitoramento e verificação das condições e dos resultados obtidos durante a execução dos reparos comparando com a declaração do escopo atualizada. A verificação do escopo deve ser feita concomitantemente ao andamento da execução das atividades dos reparos.

39 39 QUINTO PROCESSO Objetivos Controle do Escopo Controlar as mudanças no escopo do projeto. Quadro Controle do Escopo em Projetos de Reparos Navais Fonte: Autor Novos pedidos de serviços pelo armador durante a execução do cronograma de reparos também impactam na mudança do escopo e são bem comuns neste tipo de atividade industrial. Qualquer serviço inesperado que envolva segurança na operatividade da embarcação e que não esteja previsto no contrato, deve ser imediatamente discutido entre o estaleiro e o armador. O controle do escopo em projetos de reparos navais garante que as mudanças sejam acordadas entre o armador e o estaleiro, alem de gerenciar as mudanças quando ela acontecer. Controlar o escopo do projeto de reparos navais trata de influenciar os fatores que criam mudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanças principalmente no que tange a dois aspectos importantes que são os custos dos reparos e o tempo de inatividade da embarcação. O controle do escopo garante que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas por meio do controle integrado de mudanças dos reparos. As mudanças não controladas são freqüentemente chamadas de aumento do escopo do projeto e devem ser evitadas sempre que possível. É fato de que o controle do escopo em reparos navais torna-se fundamental no processo de gerenciamento do projeto devendo, portanto ter o maior cuidado possível por parte do gerente de projeto e toda sua equipe deve estar atenta para evitar o aumento deste processo.

40 Considerações finais Em reparos navais, é fato que mudanças são quase inevitáveis exigindo bastante aplicação por parte da equipe no controle do escopo para que sejam efetivamente atualizadas a declaração do escopo, a EAP e seu respectivo dicionário e o plano de gerenciamento do projeto. A mudança de escopo dar-se-á á partir de relatórios de desempenho, atrasos no recebimento de materiais encomendados, reparos ainda não diagnosticados ou inopinados. Um exemplo clássico de reparos inopinados bem comum neste tipo de atividade é a extensão dos danos provocados pela chamada corrosão por pites que vem a ser uma forma de corrosão localizada com a formação de pequenas cavidades e profundidade significativa frente a espessura do material das estruturas das embarcações. A mudança de escopo geralmente acontece quando da troca das chapas de aço afetadas que tendem a aumentar a extensão dos reparos. Tanto para este tipo de atividade como para de outras naturezas, os processos de gerenciamento do escopo interagem entre si, e com os outros processos das outras áreas de gerenciamento de projetos. Basta acompanhar um projeto desta natureza para perceber claramente o quanto é importante o escopo em atividades de reparos navais.

41 41 CONCLUSÃO Não diferente de qualquer ramo de atividade comercial, estaleiros também necessitam aplicar técnicas de planejamento e controle industrial, aumentando a possibilidade de auferir maiores lucros na prestação de serviços de reparos navais. Oferecer serviços de alta tecnologia a preços baixos, menor tempo de execução, garantindo qualidade, é o desejo maior de qualquer estaleiro do mundo. As técnicas de gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI através do PMBOK (2004) estão sendo amplamente utilizadas pelos diversos estaleiros navais internacionais e nos poucos estaleiros brasileiros que buscam espaço na concorrência. Esta monografia fez definições acerca de projetos e suas características principais, relatou o porquê de se gerenciar projetos, comentou sobre o Project Management Institute (PMI ), conceituou as nove áreas de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK (2004) dando ênfase à importância de se gerenciar o escopo em reparos navais. Foi concluído que em projetos de reparos navais, em que nem sempre a definição do escopo pode ser efetivada desde início, a aplicação dos processos de gerenciamento torna-se fundamental, pois vai designar a viabilidade, o dimensionamento, e o sucesso do projeto.

42 42 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA BARROCA MENDES, João Ricardo; BITTENCOURT DO VALLE, André; FABRA, Marcantonio. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, CENTROS DE ESTUDO EM GESTÃO NAVAL. Balanço da oferta e demanda do mercado brasileiro de reparos navais Disponível em: Acessado em 28/03/2010. CENTROS DE ESTUDO EM GESTÃO NAVAL. Metodologia para definição de estrutura de produto para um navio Disponível em: Acessado em 28/03/2010. LAGO, Décio; MINGOSSI, Rubens Aparecido. Gerenciamento de Projetos segundo as normas preconizadas pelo PMI - Um Estudo de Caso. Revista de Ciências Exatas e Tecnologia, Vol. 2, LAROSA, Marco Antonio; AYRES, Fernando Arduini. Como produzir uma monografia. Rio de Janeiro: Editora WAK, LIMA DE PAULA, André Luís. Definição de Gestão, Administração e Gerenciamento. Webinsider UOL, Acessado em 04/04/2010.

43 43 RIBEIRO FILHO, Nilson Souza. Proposta de Modelo de Gerenciamento de Projetos para obra de Construção de Submarinos Monografia (Especialização em Gerenciamento de Projetos), Universidade Federal do Rio de Janeiro, RJ. PMI, Project Management Institute. Um guia do conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. PMBOK - Terceira edição, SOTILLE, Mauro Afonso; MOURA MENEZES, Luis César de; SILVA XAVIER, Luiz Fernando da; SAMPAIO PEREIRA, Mário Luis. Gerenciamento do Escopo em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, VALERIANO, Dalton L. Moderno Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Pearson/Prentice Hall, VARGAS, Ricardo Vargas. Manual Prático do Plano de Projeto. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

44 44 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I 10 A Gestão de Projetos pelo PMI O Project Management Institute PMI Projetos e suas características principais Porque gerenciar Projetos Administração, Gestão e Gerenciamento A evolução do Gerenciamento de Projetos O Gerenciamento de Projetos segundo o PMI 15 CAPÍTULO II 21 As áreas de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento de Custos Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento de Riscos Gerenciamento de Aquisições 30