UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE A Aplicação do Gerenciamento de Risco nos Projetos de Implantação de ERP - Protheus. Por: Gisele Santos Ribeiro Orientador Prof. Luiz Claudio Lopes Alves Rio de Janeiro 2010

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE A Aplicação do Gerenciamento de Risco nos Projetos de Implantação de ERP - Protheus. Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por:. Gisele Santos Ribeiro

3 3 AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer aos professores do IAVM, que lecionaram para o curso de Gestão de Projetos, pela paciência e dedicação durante o curso.

4 4 DEDICATÓRIA Este trabalho é dedicado aos meus familiares que me motivaram a realizar o curso e ao meu marido pelo estímulo e apoio durante o curso, na qual possui grande contribuição ao meu crescimento pessoal e profissional.

5 5 RESUMO Esta monografia tem como objetivo principal, ressaltar a importância do gerenciamento de risco nas implantações do ERP PROTHEUS, com isso cada capítulo tem a finalidade de exibir de forma simplificada o objetivo do trabalho. No capítulo I foi apresentado conceitos fundamentais para a execução de um projeto, mostrando aos envolvidos a importância de cada setor na execução do projeto, no capítulo II a principal fonte de informação foi o PMBOK 2004, citando as ferramenta e técnicas homologadas pelo PMI, sendo regra em todo o mundo de como fazer um projeto, citando todos os processos de um gerenciamento de risco. No capítulo III, é apresentado alguns processos que se aplica a implantação do ERP PROTHEUS na qual não se pode deixar de citar e adequar a tal, pois os processos citados se destacam pela sua complexidade e simplicidade na sua execução, evidenciando que todos os envolvidos são responsáveis pela aplicação do gerenciamento de risco nas implantações.

6 6 METODOLOGIA Para a elaboração desta monografia será realizado a pesquisa bibliográfica e a consulta a sites especializados no assunto, com o objetivo de enriquecimento das informações adquiridas e passadas neste trabalho.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 10 CAPÍTULO I - Gerenciamento de Projetos 11 1 Definição Gerenciamento de Projetos Ciclo de Vida do Projeto Escritório de Projetos As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Escopo Gerenciamento de Tempo Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento de Integração Gerenciamento de Custo Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento Comunicações Gerenciamento de Aquisições Gerenciamento de Risco 16 CAPÍTULO II Gerenciamento de Risco Planejamento do Gerenciamento de Risco Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 19

8 Identificação dos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Análise dos Riscos Análise Qualitativa dos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Análise Quantitativa dos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Planejamento de Respostas a Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Monitoramento dos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 26 CAPÍTULO III - Aplicação do Gerenciamento de Riscos nas 26 Implantações de ERP 3.1 Monitoramento dos Riscos Existentes 27

9 9 3.2 Controle dos Riscos não Declarados 28 CONCLUSÃO 30 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 31 ÍNDICE 32

10 10 INTRODUÇÃO Geralmente os projetos de implantação do ERP Protheus, são realizados em um prévio gerenciamento de risco como ferramenta integrante na implantação.com isso foi identificado um grande número de projetos com atraso na entrega, devido a ocorrência de riscos inesperados no decorrer da implantação dos mesmos. O objetivo deste trabalho é disseminar o gerenciamento de risco como parte integrante de um projeto, apontando os benefícios com a aplicação e os impactos caso não seja realizado um prévio gerenciamento de risco, apontando as possíveis perdas dos projetos com o surgimento de riscos inesperados. O conteúdo citado mostra o conceito do gerenciamento de risco e todos os processos que cercam o seu conceito, no desenvolver dos capítulos foi evidenciado um gerenciamento de risco voltado para o ERP Protheus, com objetivo de minimizar os impactos negativos nas implantações, evidenciando os riscos esperados e protegendo os projetos dos riscos inesperados

11 11 CAPÍTULO I Definição Desde o início da civilização utiliza-se o projeto como forma de organização e execução dos objetivos em nossas vidas, todos nós executamos um projeto, seja a compra de uma casa ou carro, uma viagem ou até mesmo a nossa vida como um todo pode ser exemplo de projeto. O PMI Project Management Institute, organização referência para os profissionais de gerenciamento de projetos, propõe uma definição para projeto abrangente: Um Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. PMBOK 2004 O Projeto tem como principal característica o fato de ser temporário, ou seja, existe início e término definido, diferenciando-o das operações contínuas. Sendo o projeto temporário ele poder ter o prazo curto ou longo dependendo do projeto, gerando entregas exclusivas, seja de produto, serviços ou resultados. Cabe ressaltar que o projeto é parte integrante de plano estratégico de uma entidade como destaca o PMBOK 2004 Os projetos são, portanto, freqüentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização seja a equipe do projeto formada por funcionários da organização ou um prestador de serviços contratado. Pode-se destacar, ao final deste tópico, o projeto tem como objetivo principal aumentar o conhecimento progressivo sobre ele mesmo, conhecendo os seu limites e principais objetivos..

12 Gerenciamento de Projetos Como foi dito no capítulo anterior projetos pode ser considerado um empreendimento temporário, que possui um ciclo de vida e objetivos definidos, neste tópico vamos falar da aplicação das habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto conhecido como Gerenciamento de Projeto.( PMBOK 2004). O gerenciamento de projeto é uma prática de gerenciamento nova no mercado, embora exista desde 1950 com os militares americanos, a prática só foi realmente conhecida nas empresas e suas camadas gerencias no final da década de 80. Segundo o PMBOK 2004 O Gerenciamento de Projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. Gerenciar um projeto inclui: Identificação das necessidades Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. De acordo com os conceitos citados o gerenciamento de projetos deve ser conduzido por um gestor de projetos, na qual será capaz de identificar as necessidades existentes e conduzir o projeto sem que haja interferências,

13 13 garantindo a eficiência e eficácia na sua execução e finalização. Os gerentes de projetos ao iniciar sua carreira possui uma responsabilidade profissional com as partes envolvidas no projeto e para garantir essa característica de grande importância no mercado, os gerentes podem contar com o PMI- Project Management Institute, na qual fornece um código de ética para os profissionais, portanto para se tornar um membro do instituto (PMP) o gerente deverá realizar uma prova para obter a certificação. O gestor de projeto que possuir todas habilidades citadas será capaz de garantir o sucesso do projeto e a satisfação do cliente com o resultado final apresentado, quanto mais projetos for gerenciado, maior capacidade o gestor terá de conduzir um projeto com um nível maior de detalhes Ciclo de Vida do Projeto O ciclo de vida de um projeto, compreende todo o tempo de execução do mesmo, sendo definido de acordo com o projeto e o gerente de projeto, um projeto pode ter vários ciclos de vida dentro ou um ciclo por projeto, vai depender da necessidade de cada projeto Escritório de Projetos Para que haja um bom desenvolvimento do projeto é necessário antes de tudo um ambiente para a elaboração do mesmo chamado escritório de projetos. O escritório de projetos é definido como PMO, com a função de controle e suporte para um gerenciamento global e alinhado com as estratégias organizacionais para a elaboração e o desenvolvimento de um projeto. Segundo o PMBOK 2004 Um escritório de projetos PMO é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu

14 14 domínio. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Dependendo da organização, o PMO tem o controle total de todos os tipos de projeto, sem distinção de área, com autoridade suficiente para fazer recomendações e autonomia para realizar ações com o objetivo de consistência dos objetos de negócio.o PMO possui o controle total dos projetos, desde funções de apoio, contratos iniciais para início do projeto, termo de encerramento, realização dos objetivos do projeto, dentre outras funções essenciais para a execução. O PMBOK 2004, fala de algumas recomendações para um bom funcionamento do PMO, abaixo segue algumas das diversas mencionadas no PMBOK; a) Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO; b) Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos; c) Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto; d) Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos e etc; As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Consideradas essenciais as áreas do conhecimento, auxilia desde a elaboração, execução e encerramento do projeto, essas áreas tem como objetivo conduzir criando normas e disciplinando durante o início do projeto até a conclusão do mesmo, atingindo a qualidade e sucesso do projeto Gerenciamento de Escopo

15 15 O gerenciamento de escopo é responsável pela organização de todas as atividades a ser executado no projeto. Sendo o documento único na qual indicará a definição e o controle do que está contido ou não no projeto, o escopo é responsável também pela criação e definição EAP ( Estrutura Analítica do Projeto ) Gerenciamento de Tempo O gerenciamento de tempo é responsável pela realização das atividades do projeto no prazo previsto, sofrendo influências das outras áreas do conhecimento para sua elaboração Gerenciamento da Qualidade O gerenciamento da qualidade é responsável por garantir que o projeto atenda as necessidades do cliente,aplicando as políticas de qualidade na sua execução com a melhoria contínua do começo ao fim do projeto Gerenciamento de Integração O gerenciamento da integração tem o objetivo de colher e consolidar as atividades do projeto, para ser executado de forma coordenada os diversos processos existente no projeto Gerenciamento de Custos O gerenciamento de custos tem a responsabilidade de cuidar de todos os gastos compreendidos na execução do projeto, trabalhando com o objetivo de execução do projeto dentro do definido, sem exceder os gastos Gerenciamento de Recursos Humanos

16 16 O gerenciamento de recursos humanos, tem como objetivo principal cuidar dos recursos necessários para a execução do projeto, essa área é responsável pelo gerenciamento da equipe do projeto atribuindo suas funções e responsabilidades Gerenciamento da Comunicação O gerenciamento da comunicação é responsável pela geração, coleta, distribuição e armazenamento das informações do projeto, assegurando a distribuição das informações reais para uma comunicação bem sucedida em um projeto Gerenciamento de Risco O gerenciamento de risco é responsável pelo rastreamento, estudo e monitoramento dos riscos existentes, ou que possam existir num projeto com a finalidade de controlar o risco e ou sanar sem interferir na execução do projeto Gerenciamento de Aquisições O gerenciamento de integração tem o objetivo comprar e ou adquirir produtos e serviços para a execução do projeto, assegurando que os objetivos do projeto estejam coordenados e alinhados. Assegura também o gerenciamento dos contratos existentes e o controle das mudanças necessárias de um projeto.

17 17 Capítulo II Gerenciamento de Riscos Quando pensamos em riscos, temos em mente algo que pode ameaçar um determinado projeto, negócio ou qualquer outra ação no cotidiano das pessoas, mas nem sempre um risco é sinal de perigo, de acordo com o acontecimento, um risco pode representar um impacta negativo ou positivo, pode ter diversas causas e gerar diversos impactos. O PMBOK (2004) fala o seguinte conceito: O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto. Tendo como principal objetivo aumentar os impactos positivos e minimizar ou eliminar os negativos durante a execução até a finalização do projeto, a ocorrência de um risco pode afetar em outras áreas de conhecimento, como :Tempo, Custo, Escopo ou Qualidade.. Para auxiliar o gerenciamento de risco, pode-se incluir os seguintes processos:identificação dos Riscos, Planejamento do Gerenciamento de Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa dos Risco, Planejamento de Respostas ao Risco e Monitoramento dos Riscos, na qual interagem entre si e também a processos de outras áreas de conhecimento. Com isso, espera-se do gerenciamento de risco a diminuição das surpresas aumentando a probabilidade de sucesso do projeto.

18 Planejamento do Gerenciamento de Riscos. Um bom planejamento do gerenciamento de risco, aumentas as chance de sucessos dos outros 5 processos fundamentais, decidindo como abordar e executar as tarefas ligadas ao gerenciamento de risco. Segundo o PMBOK 2004, O planejamento dos processos de gerenciamento de riscos é importante para garantir que o nível, tipo e visibilidade do gerenciamento de riscos estejam de acordo com o risco e a importância do projeto em relação à organização, para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento de riscos e para estabelecer uma base acordada de avaliação de riscos. Para a realização do planejamento, o PMBOK, cita ações importantes para uma boa preparação, são: as Entradas, Ferramentas e Técnicas e as Saídas, na qual oferece uma base com todas as informações relacionadas, que fará o gestor do projeto vislumbrar um gerenciamento coerente Entradas Como principais fontes de informações para a montagem do gerenciamento pode-se citar: Fatores Ambientais da Empresa, Ativos de Processos Organizacionais, Declaração do Escopo do projeto e o Plano de Gerenciamento do Projeto, todas as entradas citadas devem possuir conteúdo suficiente para elaborar um plano capaz de apontar todos riscos que possam atingir a execução do projeto Ferramentas e Técnicas Como principal fonte de informação pode-se citar a Análise e Reunião de Planejamento, pois através dela os envolvidos no projeto se

19 19 reúnem mitigando toda e qualquer informação importante para a elaboração do gerenciamento Saídas Como principal fonte de saída da informação, pode-se citar o Plano de Gerenciamento de Risco, contendo todas as informações já elaboradas e estudadas, capazes de sanar os possíveis riscos de um projeto, descrevendo como será estruturado e executado o gerenciamento de risco no projeto Identificação dos Riscos Existem algumas técnicas que são capazes de identificar os riscos existentes e futuros de um determinado projeto, através desta identificação pode-se criar ferramentas e técnicas necessárias para a contenção ou até mesmo a eliminação de um risco. Todo o pessoal envolvido, sem distinção de área, deve ser capaz de identificar um risco no projeto. A identificação de risco leva a estruturação das análises qualitativa e quantitativa dos riscos, na qual será visto no tópico a frente. O objetivo do processo de identificação dos riscos é gerar uma lista uma lista refinada daqueles que podem ameaçar ou gerar oportunidades com relação aos objetivos do projeto ( Hilson,2001). A identificação dos riscos consiste no início do tratamento dos riscos elaborado anteriormente, para que a identificação ocorra será usado os seguintes processos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas, já conhecido como forma de elaboração das etapas dos processos em geral Entradas As principais entradas utilizadas para a identificação são: Fatores ambientais da empresa, Ativos de processos organizacionais, Declaração de escopo do projeto, Plano de gerenciamento de riscos e Plano de gerenciamento do projeto.baseados em todas essas informações o

20 20 gerente de projeto e os envolvidos serão capazes de elaborar uma lista com os riscos existentes e prováveis que poderam afetar a execução de uma projeto, sendo assim capazes de incluir o surgimento dos riscos e se preparar para combater Ferramentas e Técnicas A melhor forma de tratar a identificação dos risco é utilizando as seguintes: Revisões de Documentação, Técnicas de coleta de informações, Análise da lista de verificação, Análise de premissas e técnicas de diagrama. As técnicas citadas são capazes de extrair as informações necessárias das entradas para a identificação dos riscos e elaboração dos mesmos Saídas Após o levantamento e classificação dos riscos através da entradas e ferramentas e técnicas é hora de mostrar ao envolvidos a solução elaborada, para que essa informação seja passado a adiante é utilizado o Registro de Riscos, como documento formal dentro de um projeto, contendo as seguintes informações: lista de risco identificado, lista de respostas possíveis,causa raiz do risco e categoria de riscos atualizadas Análise dos Riscos A análise dos riscos mede a proporção de cada risco mediante ao projeto, como já estão identificados, o gerente do projeto deverá designar um responsável para monitorar e controlar. Mesmo o risco sendo identificado anteriormente, não se pode garantir o controle do seu impacto no projeto, sendo o descontrole uma possibilidade a ser considerada em todas as etapas. Neste momento será analisado a severidade dos riscos identificados, para priorizá-los,deve-se envolver as análises qualitativa e quantitativa, deixando de forma clara ao gerente de projeto e aos stakeholders a

21 21 importância da identificação, controle e tratamentos dos riscos a fim de garantir o sucesso do projeto Análise Qualitativa dos Riscos A Análise Qualitativa dos Riscos, avalia os impactos gerados mediante a listagem dos riscos identificados, é uma maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades ao planejamento das respostas aos riscos estabelecendo base para a análise quantitativa dos risco. Segundo o PMBOK 2004; A análise qualitativa de riscos, avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como o prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto Entradas As principais fontes de informações para a análise qualitativa são: Ativos de processos organizacionais, Declaração do escopo do projeto, Plano de gerenciamento de riscos e Registros de riscos. Segundo o PMBOK essas são as entradas principais que serve de base para a inicialização da análise qualitativa Ferramentas e Técnicas As ferramentas e técnicas apresentadas, são consideradas pelo PMBOK as mais importantes e úteis para que seja realizado um trabalho eficaz sobre os impactos gerados pelo risco, são: Avaliação de probabilidade e impacto de riscos, Matriz de probabilidade e impacto, Avaliação da qualidade

22 22 dos dados sobre os riscos, Categorização dos riscos e Avaliação da urgência do risco Saídas Mediante as entradas e o trabalho realizado com as ferramentas e técnicas, a análise qualitativa produz saídas, que são respostas mensuradas aos riscos identificados, são:registro dos riscos, A classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto, Riscos agrupados por categorias, Lista de riscos que exigem respostas a curto prazo, Lista de riscos para análise e respostas adicionais,lista de observação de riscos de baixa prioridade, Tendência dos resultados da análise qualitativa de riscos Análise Quantitativa dos Riscos A Análise Quantitativa, serve para mensurar os impactos dos riscos, baseando-se nas informações geradas pela análise qualitativa, analisando os efeitos dos riscos atribuindo uma classificação numérica. Quando se pode medir um elemento sob análise e expressar este elemento em números, é possível demonstrar algum conhecimento sobre o elemento. Mas quando não se pode medir o elemento sob análise, nem expressar suas propriedades em termos numéricos, o conhecimento sobre ele é reduzido e insatisfatório: este pode ser o início de algum conhecimento, mas ainda está muito distante do estágio da ciência. Lord Kelvin, físico e matemático escocês ( ), afirmou em torno de 1880 (Bernstein,1997):

23 Entradas As principais fontes de informações para a elaboração da análise quantitativa segundo o PMBOK, são:ativos de processos organizacionais, Declaração do escopo do projeto, Plano de gerenciamento de riscos, Registro de riscos,plano de gerenciamento do projeto ( Plano de gerenciamento do cronograma, Plano de gerenciamento de custos) Ferramentas e Técnicas Neste momento é fornecido formas de como se pode trabalhar as informações adquiridas através das entradas, adequando-as de forma a apresentar soluções e maneiras de elaborar um plano de trabalho para tratar as informações colhidas. De acordo com o PMBOK 2004, as ferramentas e técnicas ideais para tratamento das informações são: Técnicas de representação e coletas de dados ( Entrevistas, Distribuição de probabilidades, opinião especializada ), Análise quantitativa de riscos e técnicas de modelagem ( Análise de sensibilidade, Análise do valor monetário esperado, Análise da árvore de decisão, Modelagem e simulação Saídas Neste momento encontramos as melhoras formas de se aplicar a análise quantitativa sobre os riscos a ser tratado no projeto durante a execução, segundo o PMBOK 2004, as principais saídas com as informações são: Registros de Riscos ( Análise probabilística do projeto, Probabilidade de realização dos objetivos, Lista priorizada de riscos quantificados, Tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos) Planejamento de Respostas a Riscos É o processo que segundo o PMBOK 2004, vem após as análises qualitativa e quantitativa, objetivando a elaboração de respostas aos

24 24 riscos, aumentando as oportunidades e reduzindo as ameaças aos objetivos do projeto, agindo de maneira oposta no caso de risco positivo, isto é, tentando maximizar seus resultados. Utiliza abordagens aos envolvidos para desenvolver as respostas aos riscos. É o momento importante de identificação e designação dos que assumirão a responsabilidade sobre cada resposta ao risco, previamente elaborada e acordada Entradas Para que haja o planejamento é necessário a entrada de informações, na qual o PMBOK cita como essencial: Plano de Gerencimanto dos Riscos e Registro de Risco Ferramentas e Técnicas Para que seja realizado um bom trabalho nas informações adquiridas previamente, o PMBOK cita como principais técnicas de tratamento das informações: Estratégias para riscos positivos ou oportunidades ( Explorar, Compartilhar, Melhorar e Aceitar), Estratégias de respostas de contingência,opinião especializada Saídas Após o colhimento e o tratamento das informações, é disponibilizado fontes de informações que serve para a atuação e efetividade ao planejamento de resposta ao riscos, são: Atualizações do registro dos riscos(riscos identificados com detalhes, Responsáveis por cada risco, Saídas dos processo anteriores, Estratégias de respostas acordadas, Ações de implementação.), Atualizações do registro dos riscos ( Gatilhos, Sintomas e Sinais de alerta, Orçamento e Atividades do cronograma necessários para a implementação das respostas, Reservas para contingências de prazo, Plano de contingências e gatilhos), Atualizações do registro dos riscos ( Planos alternativos p/ serem usados como reação

25 25 a um risco que ocorreu e cuja resposta principal foi inadequada, Riscos residuais que permanecem após respostas, além dos aceitos, Riscos secundários, resultado das respostas a risco, Reserva para contingência dos custos ), Decisões contratuais relacionadas a riscos, Atualizações do plano de gerenciamento do projeto, Atualizações dos documentos do projeto ( Atualizações no registro das premissas, Atualizações na documentação técnica) Monitoramento dos Riscos Deve ser aplicado durante toda a execução do projeto, o PMBOK 2004 utiliza a seguinte definição para essa etapa; Monitoramento e controle de riscos é o processo de identificação,análise e planejamento dos riscos recémsurgidos,acompanhamento dos riscos identificados e dos que estão na lista de observação,re-análise dos riscos existentes,monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência,monitoramento dos riscos residuais e revisão da execução de respostas a riscos enquanto avalia sua eficácia Entradas As informações inicias que servirão para o tratamento e elaboração de um plano são: Plano de gerenciamento de riscos, Registro de riscos, Solicitação de mudanças aprovadas, Informações sobre o desempenho do trabalho, Relatórios de desempenho Ferramentas e Técnicas Segundo o PMBOK, as ferramentas e técnicas que farão o tratamento correto das informações são: Reavaliação de riscos, Auditoria de riscos,

26 26 Análise de tendências e da variação, Medição do desempenho técnico, Análise das reservas, Reunião de andamento Saídas Após o tratamento das informações, as principais fontes de informação para o monitoramento dos riscos são: Registros dos riscos(atualizações), Mudanças solicitadas, Ações corretivas recomendadas, Ações preventivas recomendadas, Ativos de processos organizacionais (atualizações), Plano do gerenciamento do projeto Capítulo III A APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS NAS IMPLANTAÇÕES DO ERP PROTHEUS. O objetivo deste capítulo é citar algumas práticas que são cabíveis a implantação do ERP- PROTHEUS, sendo citados os processos por completo no capítulo II, com ferramentas e técnicas essenciais para elaboração. Um bom gerente de projetos sabe que todos os projetos estão sujeitos a riscos negativos e positivos e uma das maneiras de reduzir o acontecimento ou minimizar os impactos das ocorrências, é a aplicação do Gerenciamento de Riscos em conjunto com a implantação do ERP PROTHEUS. O gerenciamento de risco no projeto, tem o propósito de evidenciar os mesmos, sendo divididos em dois grupos : Riscos Conhecidos e Risco Desconhecidos. Com o histórico das implantações, o gerente de projetos é capaz de criar uma matriz eficiente com os riscos conhecidos, combatendo e minimizando os impactos, e a elaboração de um banco, com a ocorrência dos riscos desconhecidos que surgiram nas implantações passadas, juntando a esse

27 27 banco a ação corretiva realizada mediante a ocorrência dos riscos desconhecidos. Com a elaboração prévia do gerenciamento de riscos, os impactos negativos tendem a reduzir até 50%, gerando segurança nas implantações e execução, eliminando os atrasos na entrega dos projetos. Como já foi relatado no capítulo anterior, para a elaboração do gerenciamento de risco o PMBOK 2004, cita vários processos essenciais para a elaboração e execução. É sabido através do relato nos capítulos anteriores, que o gerenciamento de riscos, tende a agregar valores nas implantações, ganhando a confiança do cliente e garantindo uma execução com baixo índice de entrega de projetos com atraso, fazendo-se essencial sempre. 3.1 MONITORAMENTO DOS RISCOS EXISTENTES Muitas são as técnicas que podem ser usadas no monitoramento dos riscos existentes, no entanto, todas as formas tem o objetivo principal desenvolver ações positivas relacionadas ao monitoramento e redução das ameaças aos objetivos do projeto. O monitoramento dos riscos existentes nas implantações do ERP PROTHEUS, atualmente são realizados sem um planejamento prévio, pegando os gerentes de surpresa mediante a ocorrência do fato, tornando-se evidente cada vez mais importante o monitoramento. Para que o monitoramento seja possível, é necessário a implantação completa do gerenciamento de risco desde o PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCO até o MONITORAMENTO DO RISCO,porém como já foi citado, neste capítulo o

28 28 objetivo é evidenciar processos compatíveis ao processo de implantação do ERP PROTHEUS. Para quer ocorra um monitoramento eficaz, se faz necessário a implantação de todos os processos do gerenciamento de riscos no projeto, quando um projeto inicia as suas atividades com uma prévia consciências dos envolvidos no projeto do monitoramento, de gerar um histórico dos riscos e acompanhamento dos riscos, as chances de fracasso do projeto se torna insignificante mediante ao resultado gerado de um projeto. 3.2 CONTROLE DE RISCOS NÃO DECLARADOS Os riscos não declarados são todos os riscos que não havia conhecimento sobre eles ou já havia um registro porém sem um controle não há histórico da causa da sua existência e como foi tratado. Este processo é um processo que exige muita cautela e habilidade do gerente de projeto, caso não haja técnica necessária para tratar um risco não declarado, esse fato pode causar impactos marcantes no projeto na qual torna difícil o seu tratamento. Apesar de ser responsabilidade da área da área de risco, é também responsabilidade de todos os envolvidos no projeto o controle de riscos não declarados, podendo ocorrer em qualquer etapa do projeto, afetando todas as áreas e os envolvidos no projeto. A atividade de controle de riscos envolve a análise da situação atual para determinar a ocorrência dos desvios. O controle de riscos envolve ( Nogueira,2004) ; Alterar a estratégia de mitigação quando esta se torna mais eficaz; Atuar sobre o risco quando este assume importância suficiente para necessitar de atuação;

29 29 Utilizar, se necessário, uma ação previamente planejada de contingência; Recuar as atividades para um modo de somente observação, quando o risco se localizar dentro de níveis preestabelecidos; Encerrar os trabalhos relacionados a um determinado risco, quando este deixar de existir; É importante ressaltar quando um risco é solucionado é fundamental documentar as informações, justificativas de encerramento, ações resultantes em sucesso e fracasso, com a premissa de servir como principal busca dos riscos para a implantação de projetos futuros.

30 30 CONCLUSÃO Após o término deste trabalho, fica claro aos leitores como é importante o gerenciamento de risco nas implantações do ERP PROTHEUS, mostrando todas melhorias que é possível a todos os que trabalham com projetos. Auxiliando na execução e realizando a entrega do projeto dentro do seu prazo estabelecido no cronograma e sendo concluído dentro dos padrões de qualidade fornecidos pela empresa e contratado pelo cliente. A partir dos conhecimento apresentados neste trabalho, será possível implementar o gerenciamento de risco, como principal instrumento capaz de avaliar a exposição e os impactos de um risco nas implantações do ERP PROTHEUS.

31 31 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA NOGUEIRA, Marcelo. Engenharia de Software. São Paulo: Ciência Moderna,2004. PMBOK, Guia. Terceira edição 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtow Square, PA EUA SOLER, Alonso M. Gerenciamento de Riscos em Projetos. Rio de Janeiro: FGV,2006. ( Publicações FGV Managementt, série Gerenciamento de Projetos). MENDES B,João R. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV,2006. ( Publicações FGV Managementt, série Gerenciamento de Projetos).

32 32 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 10 CAPÍTULO I - Gerenciamento de Projetos 11 1 Definição Gerenciamento de Projetos Ciclo de Vida do Projeto Escritório de Projetos As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Escopo Gerenciamento de Tempo Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento de Integração Gerenciamento de Custo Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento Comunicações Gerenciamento de Aquisições Gerenciamento de Risco 16 CAPÍTULO II Gerenciamento de Risco 17

33 Planejamento do Gerenciamento de Risco Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Identificação dos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Análise dos Riscos Análise Qualitativa dos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Análise Quantitativa dos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Planejamento de Respostas a Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Monitoramento dos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas 25

34 Saídas 26 CAPÍTULO III - Aplicação do Gerenciamento de Riscos nas 26 Implantações de ERP 3.1 Monitoramento dos Riscos Existentes Controle dos Riscos não Declarados 28 CONCLUSÃO 30 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 31 ÍNDICE 32

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