A VIABILIDADE DE IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS SEIS SIGMA EM UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO SETOR DE ANÁLISES AMBIENTAIS: UM ESTUDO DE CASO

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de A VIABILIDADE DE IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS SEIS SIGMA EM UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO SETOR DE ANÁLISES AMBIENTAIS: UM ESTUDO DE CASO Marllon Thúlio Dias (UFOP) marllondias@gmail.com O Seis Sigma, um programa de qualidade que ganhou força no final dos anos 80, é abordado neste trabalho através de um estudo de caso em uma pequena empresa atuante no ramo de análises químicas e ambientais. Expressivas melhorias foram alcannçadas com o programa quando sistematicamente implementado por empresas de renome internacional. O questionamento sobre uma possível aplicação do programa em empresas de pequeno porte deu início a publicação de alguns trabalhos, mas nada que se compare aos estudos realizados em grandes empresas. Este trabalho tem o objetivo de ajudar a preencher essa lacuna no que tange os estudos da aplicabilidade de projetos Seis Sigma em pequenas organizações. O estudo foi conduzido para se descobrir quais seriam os possíveis projetos Seis Sigma a serem aplicados no objeto de estudo, e se seria viável ou não a implementação de tais projetos. Após análise dos dados, conclui-se que, na atual conjuntura, não seria viável a adoção do programa na empresa estudada. O que não impede a utilização de algumas ferramentas básicas com o objetivo de diminuir a variabilidade nos processos da empresa. Palavras-chaves: Seis Sigma, pequenas empresas, qualidade.

2 1. Introdução Empresas como Motorola, General Eletric, AlliedSignal, Citibank, entre outras, obtiveram grandes benefícios em termos financeiros com a implementação do programa de qualidade Seis Sigma (CORONADO & ANTONY, 2002). O Seis Sigma ganhou força no final da década de 80. As receitas provenientes da metodologia Seis Sigma chamou a atenção de outras organizações e fez com que estas, igualmente renomadas, se interessassem por este sistema de qualidade. Os resultados divulgados por organizações como Motorola e General Eletric, ainda em meados dos anos 90, propagaram o Seis Sigma como uma abordagem inovadora que contribuiria para melhorar o potencial competitivo das organizações pelo aumento da eficiência e da eficácia dos processos produtivos, decorrentes da eliminação de defeitos e falhas que comprometem a qualidade dos produtos e serviços (ECKES, 2001). A comunidade acadêmica iniciou o estudo do Seis Sigma no início da década de 90 em função do grande sucesso nas empresas pioneiras. Nesta época iniciaram-se publicações de alguns artigos sobre o assunto. Inicialmente a visão do Seis Sigma era focada no uso das ferramentas estatísticas, na obtenção de zero defeito. Após alguns estudos a metodologia Seis Sigma ganhou também o foco na flexibilidade e desempenho, como destaca Santos (2006). É crescente o número de organizações que optam por implementar a metodologia Seis Sigma. Destas organizações, grande parte possui capital estrangeiro e, por conseqüência, são caracterizadas como organizações de grande porte. A partir de uma survey realizada por Carvalho et al (2006) foi possível identificar que 23,2% das empresas analisadas possuíam o Seis Sigma como um programa de qualidade. É nítido o crescimento do programa em curto espaço de tempo. Contudo, nem todas aquelas empresas conseguem números tão expressivos como os conquistados pelas empresas pioneiras na implementação do Seis Sigma. Coronado e Antony (2002) defendem que implantar o programa é uma tarefa complexa e requer atenção para alguns fatores críticos. As empresas de capital nacional iniciaram a implementação tardiamente no final dos anos 90, em contraste com as organizações de capital estrangeiro que conduzem parte de suas organizações no Brasil. Em função deste fato, conforme afirmam Carvalho et al (2007), estas organizações se encontram em um estágio mais avançado, visto que iniciaram os treinamentos dos especialistas necessário para a boa condução do programa antes de Este trabalho está dividido da seguinte forma: a seção 2 descreve sucintamente as características do Seis Sigma segundo a bibliografia consultada; a seção 3 relata sobre a metodologia científica aqui utilizada; a seção 4 destaca algumas características da organização; a seção 5 faz uma análise dos dados coletados dentro da organização; a seção 6 estuda a viabilidade de implementação dos projetos Seis Sigmas selecionados; e a seção 7 faz uma análise abrangente e traz conclusões sobre este estudo de caso. 2. Seis Sigma 2.1. A metodologia DMAIC Para Santos (2006), o método DMAIC consiste no desenvolvimento de um conjunto de etapas direcionadas para a solução de problemas que está focado na utilização de métodos que assegurem a redução da taxa de defeitos e falhas nos produtos, serviços e processos existentes. Werkema (2002) defende uma semelhança entre os métodos PDCA (plan, check, do e act), um método que fez grande sucesso com o TQM (Total Quality Manangment); com o método utilizado pelo Seis Sigma, o DMAIC. Para Carvalho et al (2006), o ciclo PDCA remete ao DMAIC, contudo, este último vai além do pensamento estatístico quando faz o 2

3 alinhamento estratégico da qualidade, desdobrada em projetos prioritários. Ainda segundo os mesmos autores, existe forte ênfase na relação custo-benefício dos projetos de melhoria, cujos ganhos, em algumas empresas, somam cifras expressivas. Para Werkema (2002), o método DMAIC dá grande ênfase ao planejamento. O que pode ser notado na figura 1, onde a maioria das etapas do método DMAIC concentra-se na etapa planejamento do ciclo PDCA. Control Define Measure Analyse Improve Act Plan Check Do Control Improve Figura 1 Correspondência entre o método DMAIC e o ciclo PDCA. Fonte: Adaptado de Werkema (2002). Carvalho e Reclulski (2004) definem, sumariamente, cada etapa do DMAIC como se segue: - Definição: são escolhidos processos-chave que afetam muito as expectativas do consumidor e cujos desempenhos podem comprometer profundamente o alcance das metas estratégicas; - Medição: avalia-se a habilidade dos processos atuais em fornecer os produtos de acordo com as exigências e seleciona-se as variáveis do processo a serem melhor analisadas; - Análise: os dados atuais do processo são analisados para se determinar o desempenho e a capacidade sigma do mesmo. São identificados as causas raízes de defeitos e seus impactos; - Melhoria: são desenvolvidas soluções para intervir no processo para reduzir significativamente os níveis de defeitos; - Controle: controle estatístico do processo através de medições e monitoramento para manter as melhorias no desempenho Seleção de projetos Seis Sigma Todo projeto deveria ser selecionado de forma a promover a melhoria da vantagem competitiva da organização, da rentabilidade empresarial, do ciclo de tempo do processo e do rendimento do processo (CORONADO & ANTONY, 2002). Vários trabalhos acadêmicos mostram o quão importante esta etapa de seleção de projetos se faz necessária no desenvolvimento de sistema de qualidade Seis Sigma. Deve-se sempre existir um processo permanente e consistente para a seleção de projetos Seis Sigmas. Para Feitor et at (2005) a escolha dos projetos certos é uma tarefa difícil, porém extremamente essencial para as primeiras aplicações do programa Seis Sigma, uma vez que se forem mal selecionados ou mal definidos o impacto será imediato. Consoante Carvalho et al (2007) o processo de seleção deve assegurar a alocação ideal dos recursos em projetos prioritários, alinhados à estratégia da empresa, com impacto não só na 3

4 melhoria da eficiência, mas também da eficácia da empresa. Para este mesmo autor, um dos fatores importantes para o sucesso da implementação no programa está a seleção e priorização de projetos. Segundo um estudo realizado por Turrioni e Fernandes (2007), foi identificado, de acordo com a literatura, as principais diretrizes para a seleção de projetos Seis Sigma. Estas diretrizes são divididas em dois grandes grupos. O primeiro grupo se refere à seleção de projetos a partir dos resultados potenciais, já o segundo se refere à seleção de projetos a partir do problema a ser solucionado. As diretrizes, de acordo com os autores consultados por Turrioni e Fernandes (2007) são: Seleção de projetos quanto ao resultado potencial: - Foco no cliente; - Ligação com a estratégia do negócio; e - Retorno financeiro. Seleção de projetos quanto ao problema a ser solucionado: - Problemas estruturais de causas desconhecidas; - Proporcionalidade com os recursos disponíveis; - Potencial de término em curto período de tempo; e - Problemas mensuráveis. As diretrizes supracitadas são de importância fundamental para que o processo de seleção de projetos seja consistente O Seis Sigma em pequenas e médias empresas Antony et al (2008) defende que é possível sim aplicar o programa Seis Sigma em pequenas e médias empresas. Contudo, existem controvérsias, como a defendida por Pande et al (2002), que acreditam que este não é um programa para empresas com poucos recursos financeiros. Atualmente a maioria das empresas que adotam o Seis Sigma são multinacionais. Para Antony et al (2008), os programas de qualidade têm sido tratados como uma extensão ou um componente totalmente separado das operações realizadas por pequenas e médias empresas. O mesmo autor ressalta que muitos pontos com relação ao Seis Sigma e as pequenas e médias empresas, são eles: - A dificuldade na distinção entre diferentes programas de qualidade e qual destes programas seria melhor adaptado às características da empresa; - Pequenas e médias empresas acreditam que a cultura e os sistemas existentes nestas, como a ISO 9001, já são suficientes para conhecer as necessidades do negócio; - Existe uma pequena evidência de sucesso do Seis Sigma no contexto de pequenas e médias empresas. Estas empresas acreditam que o Seis Sigma é outra mania, assim como o TQM; - Falta de gerenciamento e má interpretação sobre os recursos consumidos para implementar o Seis Sigma inibe que este programa seja implementado por estas empresas; - As pequenas e médias empresas vêem, erroneamente, o Seis Sigma ou o TQM como uma panacéia para todos os problemas da empresa, e como resultado disso, elas se deparam com diversas falhas na implementação, pois quando o programa é aplicado em todos os problemas corriqueiros encontrados; e - As pequenas e médias empresas têm uma visão errada sobre estatística, habilidades que elas não dominam. 3. Metodologia 4

5 Uma das principais etapas de qualquer estudo científico é a definição correta e clara da metodologia científica utilizada. Segundo Miguel (2007), a importância de uma metodologia de trabalho pode ser justificada pela necessidade de embasamento científico adequado, geralmente caracterizado pela busca da melhor abordagem a ser utilizada para endereçar as questões de pesquisa, bem como seus respectivos métodos e técnicas para seu planejamento e condução. Diferentes métodos de pesquisa podem ser conduzidos e, segundo Yin (2001), eles apresentam enfoques diferentes para a coleta e a análise dos dados. A metodologia utilizada para a realização da pesquisa foi um estudo de caso. Este foi conduzido em uma pequena empresa, como já citado. O pesquisador teve fácil acesso aos dados, o que facilitou bastante a coleta de informações necessárias nas etapas do estudo. A coleta de dados foi realizada através de várias fontes de evidências. Primeiramente uma análise documental aprofundada. Logo em seguida, realizaram-se observações sobre os processos e também entrevistas com pessoas chaves de cada processo. Segundo Yin (2001), estes são os principais métodos para a coleta de dados qualitativos. Já a análise dos dados, sempre foi realizada em comparação com o referencial teórico. Somente assim seria possível chegar à resposta para a principal questão da pesquisa: se seria viável a aplicação de projetos Seis Sigma na empresa de pequeno porte, aqui estudada, no ramo de análises químicas. 4. Estudo de caso A empresa analisada foi fundada no dia 20 de abril do ano de Pode-se dizer que a sua criação foi impulsionada pelas terceirizações realizadas por uma indústria multinacional situada em uma cidade do estado de Minas Gerais. A empresa atua no ramo de análises químicas e ambientais e conta com um número de, aproximadamente, 90 funcionários. A maioria possui formação técnica em química; adquirida um curso oferecido pela prefeitura da cidade. A empresa realiza a coleta da amostra, requerida pelo cliente, para que esta seja analisada no laboratório químico de acordo com os parâmetros predefinidos. Depois das amostras analisadas, um relatório com os resultados é emitido para o cliente. 5. Coleta de dados Somente com os dados históricos é possível avaliar o quão perfeito, ou imperfeito, são os processos desenvolvidos por uma organização. Para investigar se um possível projeto Seis Sigma levaria a empresa a obter ganhos significativos, é necessário, primeiramente, identificar os processos que mais contribuem para as características da qualidade que são importantes para o cliente, seja este interno ou externo. Uma pesquisa com os clientes externos é feita regularmente por parte da organização. De fato, um formulário é enviado para todos os clientes juntamente com o relatório das análises. Muitas vezes a empresa não consegue obter um feedback da pesquisa pois não há um comprometimento dos clientes para respondê-la. Quando o questionário é devidamente respondido, a pesquisa é armazenada, para, futuramente, servir de fonte de dados para um gráfico geral de satisfação de clientes. Existe um procedimento interno que aconselha a empresa a tratar a não satisfação do cliente final, obtidas nos questionários enviados juntamente com o relatório; contudo o mesmo procedimento não especifica como a não satisfação deveria ser tratada. Por conseguinte, foi notado que nenhuma medida é tomada frente a tal situação. Os dados das pesquisas externas realizadas pela empresa foram coletados e um gráfico foi elaborado com o objetivo de identificar os pontos que, segundo os clientes, são os mais críticos. Através de um questionário enviado para 14 clientes distintos foi possível agrupar e plotar os dados no gráfico 1. Os clientes responderam qual o nível de satisfação frente a 5

6 algumas características da qualidade, definidas previamente por colaboradores da empresa, que trabalham diretamente na área de qualidade. Características analisadas: a) Nível de satisfação com relação à qualidade dos serviços prestados; b) Condução das atividades de prestação de serviços; c) Educação e respeito no atendimento; d) Segurança e clareza das informações prestadas; e) Qualidade e agilidade na solução de eventuais problemas; f) Atendimento ao prazo de entrega dos relatórios de ensaios; g) Clareza e segurança das informações emitidas nos relatórios de ensaios; h) Prazo de retorno dos pedidos de propostas formuladas; i) Clareza das condições técnicas e comerciais das propostas enviadas; j) Adequação de prazos e condições de pagamentos; k) Clareza nos valores lançados em notas fiscais; l) Cordialidade e agilidade do atendimento telefônico; m) Relação custo/benefício dos produtos em comparação com os dos concorrentes. Gráfico 1 Pesquisa com dados recentes de satisfação de clientes. Elaborado pelo autor com dados coletados pela empresa. É notável a satisfação do cliente conforme pesquisa realizada pela empresa. Tal fato pode ser considerado um pouco intrigante, principalmente quando este assunto é tratado juntamente com um dos supervisores. Segundo eles, é comum a ligação de clientes que questionem alguns resultados, assim como clientes que se queixam de atraso na entrega de relatórios. Isto pode levar a crer que a pesquisa não traduz de forma correta a satisfação do cliente. Talvez até pela forma com que a pesquisa foi elaborada e submetida aos clientes. Para a elaboração de projetos que realmente sejam significantes para os clientes, é de suma importante ouvir a voz do cliente. Normalmente essa tarefa é realizada através do CTQ (critical to quality). Como o Seis Sigma é um programa conduzido por fatos e dados, a veracidade destes pode ser considerada a espinha dorsal do sistema. Logo, este foi o primeiro 6

7 ponto negativo no estudo de caso: o caráter dubitativo das informações com relação à qualidade dos serviços prestados aos clientes da empresa. Estes dados são de fundamental importância para definir, a partir de um portfólio de projetos, quais deles apresentam foco no cliente, um dos pontos essenciais para o sucesso de um futuro projeto. Com base nas informações da pesquisa e na experiência dos coordenadores dos processos, foi elaborada uma lista de possíveis projetos que poderiam apresentar uma significante melhoria nas atividades, são eles: - Diminuir o lead time dos serviços prestados para que o tempo total não ultrapassasse 15 dias úteis; - Diminuir os custos em 25% no setor de relatórios; - Diminuir o número de licitações perdidas para os concorrentes; - Diminuir o tempo de elaboração da Ordem de Serviço; e - Diminuir a rotatividade dos funcionários. A partir deste portfólio de projetos, o objetivo deste trabalho é selecionar o que mais apresentaria chances de sucesso e, fazer uma análise crítica sobre a viabilidade ou não de sua implementação. Para iniciar a seleção dos projetos, a alta cúpula da empresa foi questionada sobre quais eram os objetivos estratégicos do negócio. A partir destes seria possível associar os projetos que, além de atenderem expectativas de clientes, também atenderiam as expectativas dos donos do negócio. Após entrevista, a direção da empresa destacou os seguintes pontos como estratégicos: - Aumentar a lucratividade; - Diminuir o nível de rotatividade dos funcionários; - Ter um serviço de qualidade, sem que os clientes questionem os resultados; - Diminuir o nível de retrabalho, principalmente no processo de amostragem; e - Ser uma empresa de respeito e que tenha um ótimo ambiente de trabalho. A união dos pontos estratégicos do negócio (responsabilidade da alta administração) com possíveis projetos de melhoria (responsabilidade do chão de fábrica) gera, por conseqüência, as oportunidades de melhorias. Depois de identificada as oportunidades, citadas anteriormente, esses projetos passariam por uma seleção de acordo com as diretrizes dos projetos Seis Sigma, extraídas de Turrioni e Fernandes (2006). E, finalmente, chegar-se-á a uma conclusão sobre um determinado projeto possivelmente aplicável. A figura 2, a seguir, adaptada de Turrioni e Fernandes (2006), explana tal situação. Alta administração Oportunidades de melhoria Foco no cliente Ligação com a estratégia do negócio Resultados financeiros Problemas estruturais de causas desconhecidas Proporcionalidade com os recursos disponíveis Potencial de término em curto período de tempo Problemas mensuráveis Projetos Seis Sigma selecionados Chão de fábrica 7

8 Figura 2 Seleção de projetos Seis Sigma. Adaptado de Turrioni e Fernandes (2006). A empresa criou, então, um critério de seleção onde cada projeto seria correlacionado com os pontos de interesse da empresa. Ao atuar dessa forma, a empresa diminuiria as chances dos primeiros projetos Seis Sigma fracassarem e colocarem em check o futuro do programa de qualidade. Já que se estes fossem bem sucedidos, haveria uma enorme chance de que a alta administração da empresa se sentisse segura para investir ainda mais no programa. A tabela a seguir destaca a pontuação atribuída, pela cúpula da empresa, às diretrizes mais citadas pelos autores consultados no estudo de Turrioni e Fernandes (2006). Elas também já foram citadas na seção 2.2 deste trabalho. Nestas condições, qual o peso que a empresa dá para o foco no cliente? E para os resultados financeiros? Diretrizes Pontuação Foco no cliente 7 Ligação com a estratégia do negócio 7 Resultados financeiros 7 Problemas estruturais de causas desconhecidas 5 Proporcionalidade com os recursos disponíveis 3 Potencial de término em curto período de tempo 3 Problemas mensuráveis 1 Tabela 1 Pontuação atribuída às diretrizes pela alta direção. Essa tarefa foi função da alta administração, que classificou as diretrizes de acordo com a escala Likert, de 1 a 7. Além disso, cada projeto, na fase de seleção, foi identificado entre fraco, médio e forte, em relação a cada diretriz. Onde: fraco corresponde que os resultados potenciais do projeto não favorecem clientes internos ou externos; médio corresponde que os resultados potenciais do projeto favorecem apenas clientes internos; e forte quer dizer que os resultados potenciais do projeto favorecem clientes externos e internos. Logo, um projeto pode ter uma correlação muito forte com a diretriz foco no cliente, contudo, pode ter uma correlação fraca em resultados financeiros. Dependendo dos pesos atribuídos pela alta administração em tais diretrizes, um projeto como este poderia ser selecionado ou não. Considerando todos estes fatos e baseando-se no estudo de caso desenvolvido por Turrioni e Fernandes (2007), o resultado final, isto é, os projetos potenciais pontuados, são obtidos com a soma dos produtos entre o peso da diretiva (de 1 a 7) e a classificação da diretiva com relação ao projeto (fraco, mediou ou forte). As correlações fraco, médio e forte, receberão os seguintes valores numéricos, respectivamente, 0 (zero), 0.5 (meio), e 1 (um). De acordo com a seção 2.2, as três primeiras diretrizes da tabela 1 foram definidas como diretrizes que conduzem a organização a resultados potenciais. Já as outras diretrizes foram classificadas como problemas a serem tratados pela organização. Ou seja, não possuem tanto impacto para a cúpula da empresa. Correlacionando as diretrizes, devidamente pontuadas, com as oportunidades de melhoria, duas tabelas foram criadas para melhor visualizar os projetos potenciais. Todos estes foram classificados de maneira que, os que contêm uma maior pontuação são considerados mais prováveis de obter sucesso frente àqueles que possuem uma pontuação menor. Todavia, isso não afirma que a escolha de tais projetos culminaria em sucesso. O desenvolvimento de projetos Seis Sigma não se resume apenas em saber selecionar os projetos que compensam investimento. Indubitavelmente, este é um quesito de suma importância, mas não o determinante. 8

9 Resultados potenciais Projetos Foco no Cliente Ligação com a estratégia Foco financeiro Pontuação parcial (1) Diminuir o lead time dos serviços prestados para que o tempo total não ultrapassasse 15 dias úteis Alto Médio Médio Cliente interno e externo Aumento da lucratividade Maior rapidez, maior produtividade Médio Alto Alto 14 (7x1 + 7x x0.5) Diminuir os custos em 25% no setor de relatórios Cliente externo Aumentar lucratividade Menor custo, maior lucratividade 17.5 Diminuir o número de licitações perdidas para os concorrentes Diminuir o tempo de elaboração da Ordem de Serviço Baixo Alto Alto Não tem relação com clientes Aumentar lucratividade Mais clientes, maior lucratividade Médio Alto Médio Diminuir o Pode-se número de Cliente externo conquistar mais licitações clientes perdidas Médio Alto Alto Diminuir rotatividade Cliente interno Diminuir o nível de rotatividade dos funcionários Menor custo com treinamentos 17.5 Tabela 2 A pontuação dos projetos frente aos resultados potenciais que podem ser alcançados. Para exemplificar, o primeiro projeto (diminuir o lead time dos serviços prestados para que o tempo total não ultrapassasse 15 dias úteis) da tabela 2, possui uma forte correlação com a diretriz foco no cliente, uma média correlação com a diretriz ligação com a estratégia da empresa e uma média correlação com a diretriz foco financeiro. Isso faz com que este projeto tenha uma pontuação parcial igual a 14. Essa pontuação é parcial porque a tabela 2 levou em consideração somente as diretrizes que conduzem a resultados potenciais. Ao analisar as outras diretrizes, devidamente demonstradas na tabela 3, o primeiro projeto recebe um resultado final igual a 16,5. Que corresponde a soma de 14 (na tabela 2) e 2,5 (na tabela 3). Depois dos cálculos realizados, os projetos que podem ter de alguma valia para a empresa se resumem em dois, a saber: - Diminuir os custos em 25% no setor de relatórios; - Diminuir a rotatividade dos funcionários. 9

10 Projetos Diminuir o lead time dos serviços prestados para que o tempo total não ultrapassasse 15 dias úteis Causas desconhecidas Recursos disponíveis Potêncial de término em menos de 6 meses Problema mensurável Baixo Baixo Médio Alto Causas parcialmente conhecidas Problema a ser tratado Muitas fronteiras e escopo grande Pode-se terminar em 6 meses Problema mensurável Médio Alto Alto Médio Potuação parcial (2) 2.5 Diminuir os custos em 25% no setor de relatórios Causas parcialmente conhecidas Time capaz e escopo pequeno Pode-se terminar em menos de 6 meses Há algum indicador 9 Diminuir o número de licitações perdidas para os concorrentes Diminuir o tempo de elaboração da Ordem de Serviço Médio Médio Baixo Alto Causas parcialmente conhecidas Escopo relativamente grande Talvez é finalizado com mais de 6 meses Problema mensurável Baixo Alto Alto Alto Causas conhecidas Time capaz e escopo pequeno Pode-se terminar em menos de 6 meses Problema mensurável Alto Médio Médio Alto 5 7 Diminuir rotatividade Causas desconhecidas Time capaz mas escopo grande Pode-se terminar em menos de 6 meses Problema mensurável 9 Tabela 3 A pontuação dos projetos frente aos problemas a serem tratados. As duas propostas de melhoria assim foram escolhidas porque obtiveram um empate na pontuação final. Ambas alcançam o valor de 26,5. Logo em seguida, os projetos com maior pontuação foram, respectivamente: diminuir o tempo de elaboração da Ordem de Serviço; diminuir o número de licitações perdidas para os concorrentes; e diminuir o lead time dos serviços prestados para que o tempo total não ultrapassasse 15 dias úteis. 6. Viabilidade e implementação O primeiro grande objetivo do atual trabalho foi alcançado, isto é, identificar possíveis projetos Seis Sigma a serem aplicados no estudo de caso. Contudo, outra grande questão, é com relação à viabilidade de implementação. Uma série de fatores devem ser analisados antes de decidir da implementação do programa de qualidade Seis Sigma. Tais fatores devem ser ainda mais destrinchados por se tratar de uma pequena empresa. Isso se deve ao fato de que pequenas organizações possuem características extremamente diferentes daquelas grandes organizações que conseguiram implementar o Seis Sigma com sucesso. A análise será baseada nos seguintes critérios: apoio da alta administração; objetivos estratégicos; e treinamentos. Todos estes, como já visto na seção 2.3, são requisitos de sucesso já averiguados em outros trabalhos acadêmicos. E eles foram suficientes para retirar uma conclusão em termos de viabilidade de implementação de projetos Seis Sigma. O objeto de estudo tem suas origens em função de uma união familiar. Este tipo de empresa, em alguns casos, não possui conhecimentos administrativos. O Seis Sigma, um programa 10

11 relativamente novo, foi apresentado para a alta administração por um de seus colaboradores. Antes, eles não conheciam o programa. E mesmo com a apresentação, não se mostraram dispostos a aderi-lo. De fato, a adoção do programa de qualidade desviaria o principal foco da empresa: a homologação na norma ISO Logo, essa homologação faz parte de um dos seus objetivos estratégicos. O histórico de treinamentos na empresa revela que poucas pessoas são treinadas. E os treinamentos ocorrem entre grandes intervalos de tempo. Segundo o diretor, existe uma alta rotatividade dentro da organização, e isso faz com que os treinamentos sejam vistos como um dispêndio desnecessário de recursos financeiros. Sendo assim, com base nos três primeiros critérios analisados, pode-se dizer que não seria uma atitude muito prudente aplicar os projetos selecionados. Seria primeiramente necessário, que a cultura da empresa estivesse voltada para a melhoria contínua. Iniciando-se pela alta administração. O que não é visto na atual conjuntura da empresa. 7. Conclusão Como defendido por autores citados na revisão bibliográfica, o apoio da direção da empresa é um dos fatores relevantes para o sucesso no desenvolvimento de projetos Seis Sigma. Ambiente não encontrado no objeto de estudo, pois, o dispêndio de recursos financeiros com outros projetos já em execução na organização, pode dificultar a busca por novas formas de melhoria da qualidade. Como por exemplo, a adoção do programa de qualidade Seis Sigma. Muitos fatores tendem a afirmar que a implementação não seria viável no atual momento que a empresa se encontra. É o que se perceber através da análise dos dados coletados, entrevistas com os responsáveis pelos processos, entrevistas informais com os técnicos do laboratório e com a direção da empresa. Uma possível tentativa de implementação poderia, de acordo com o gerente geral, não ser conduzida até o seu final em detrimento aos outros objetivos empresariais; com a homologação na ISO Tal situação não exclui a possibilidade de implementação do programa Seis Sigma no futuro. Desde que a direção da empresa se mostre interessada. Os colaboradores também podem instigar a participação no programa. Podem adotar conceitos básicos ou ferramentas do Seis Sigma, com o único objetivo de melhorar o modo como realizam suas atividades. Através da utilização de ferramentas simples, é possível detectar as atividades que não agregam valor ao cliente. O CEP controle estatístico de processo também seria uma ótima ferramenta para manter os processos sob controle estatístico. Muitas vezes, pequenas modificações em um processo podem, de fato, conduzir a expressivos ganhos de qualidade. Com a aplicação de somente algumas etapas do DMAIC, já é possível perceber alguns ganhos. Finalmente, com o presente estudo empírico realizado, já é possível focar quais seriam os possíveis primeiros projetos Seis Sigma a serem realizados pelos colaboradores da empresa. Isso se o planejamento estratégico da mesma não for alterado. Uma vez que o Seis Sigma sempre visa a seleção de projetos de acordo com os objetivos estratégicos da organização. Contudo, seria interessante a realização de uma nova pesquisa junto aos clientes para que os CTQ s sejam identificados com uma maior acurácia. As pequenas e médias empresas têm um papel muito importante no mercado nacional. Pesquisas referentes ao Seis Sigma aplicado neste tipo de empresa, então, preenchem uma lacuna ainda não completa. O poder de crescimento destas empresas é surpreendente. Se uma grande empresa consegue aumentar o seu market share de 50% para 51%, irá crescer apenas 2%. Já outra, de pequeno porte, caso transforme o seu market share de 1% para 2%, crescerá expressivos 100%. É um setor importante e merece devida atenção. 11

12 Referências ANTONY, J. Is the six sigma a management fad of fact? The TQM Magazine, v. 27, n.1, p , ANTONY, J; KUMAR, M. & LABIB, A. Gearing Six Sigma into UK manufacturing SMEs results from a pilot study. Journal of the Operational Research Society, v. 59, n. 4, p , CARVALHO, M. M.; HO, L. L. & PINTO, S. H. B. Implementação de difusão do programa Seis Sigma no Brasil. Produção, São Paulo v. 17, n. 3, p , Set, Implementação de programas de qualidade: um survey em empresas de grande porte no Brasil. Gestão & Produção. São Carlos. v. 13, n. 2, p , CARVALHO, M. M. & RECLULSKI, D. K. Características distintivas dos modelos DMAIC e DFSS. In: Simpósio de Engenharia de Produção, 11, 2004, Bauru. Anais... Bauru: CORONADO, R. B. & ANTONY, J. Critical success factory for successful implementation of six sigma projects in organizations. The TQM Magazine, v. 14, n. 2, p , ECKES, G. A revolução do Seis Sigma: o método que levou a GE e outras empresas a transformar processos em lucros. 3. Ed. Rio de Janeiro: Campus, FEITOR, C. D. C; VIVACQUA, C. A. & PINHO, A. L. S. Elementos essenciais para a implementação com sucesso do programa Seis Sigma. In: Simpósio de Engenharia de Produção, 12, 2005, Bauru. Anais... Bauru: MIGUEL, P. A. C. Estudo de caso na engenharia de produção: estruturação e recomendações para sua condução. Produção, São Paulo, v. 17, n. 1, abr., PANDE, P. S., NEUMAN, R. P. & CAVANAGH, R. R. Estratégia Seis Sigma: como a GE, Motorola e outras empresas estão aguçando seu desempenho. Rio de Janeiro: QualityMark, SANTOS, A. B. Modelo de referência para estruturar o programa de qualidade Seis Sigma proposta e avaliação Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) Universidade Federal de São Carlos, São Carlos. TURRIONI, J. B. & FERNANDES, M. M. Seleção de projetos Seis Sigma: aplicação em uma indústria do setor automobilístico. Produção, São Paulo, v. 17, n. 3, p , set-dez, WERKEMA, M. C. C. Criando a Cultura Seis Sigma. 1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, YIN, R. K. Estudo de caso planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,