RESUMO. Hélio Janny Teixeira 1, Sérgio Mattoso Salomão 2, Evelyn Mac Kay Dubugras Ribeiro 3

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1 EXPERIÊNCIAS DE FORTALECIMENTO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO POR MEIO DA UTILIZAÇÃO DE INSTRUMENTOS DE MONITORAMENTO DE PROGRAMAS E PROJETOS COM IMPACTO NA EFETIVIDADE DE POLÍTICAS PÚBLICAS: O caso da coordenação e controle das atividades de implantação do Projeto de Recuperação de Matas Ciliares da Secretaria de Meio Ambiente do Estado de São Paulo Hélio Janny Teixeira 1, Sérgio Mattoso Salomão 2, Evelyn Mac Kay Dubugras Ribeiro 3 RESUMO Os estudos das reformas administrativas ocorridas nos últimos anos no Brasil têm apontado que o processo de planejamento no setor público vem sendo retomado com bastante vigor, firmando-se, portanto, como um importante instrumento para o aperfeiçoamento da gestão governamental, com aumento da eficiência e a ampliação do controle social de ação pública. O presente discute algumas disfunções ainda presentes no processo de planejamento na administração pública e apresenta uma estrutura capaz de minimizar seu efeito. Trata-se de núcleo específico ligado ao planejamento, em formato de uma Sala de Situação, capaz de aplicar técnicas de gerenciamento inovadores e dotadas de ferramentas especificas para o controle e avaliação do andamento das atividades programadas, com o objetivo de aumentar a efetividade das políticas públicas. O trabalho também descreve o caso da implantação da Sala de Situação e do uso de suas ferramentas de controle e acompanhamento de planejamento na Secretaria de Meio Ambiente do Estado de São Paulo. No Estado de São Paulo existe aproximadamente um milhão de hectares de áreas ciliares que precisam ser recuperados e reflorestados, sendo necessário produzir, plantar e manter dois bilhões de mudas. A magnitude do trabalho, que faz parte do Projeto de Recuperação de Matas Ciliares instituído pelo Decreto Estadual , de 24 de junho de 2005, e apoiado pelo Fundo Global de Meio Ambiente (Global Environment Facility GEF) e Banco Mundial, tem demandado a utilização de instrumentos de gerenciamento de projeto. No trabalho é relatada a implantação de uma Sala de Situação que apóia o planejamento e a programação de atividades relacionadas aos aspectos estratégicos do projeto, além de garantir a execução dos trabalhos de forma articulada, dentro do escopo, prazo, qualidade e recursos disponíveis, ampliando e tornando mais efetivos os sistemas de acompanhamento e monitoramento tradicionais de projetos com financiamento externo. 1 Hélio Janny Teixeira é professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP) e coordenador de equipe de consultoria da Fundação Instituto de Administração (FIA). 2 Sérgio Mattoso Salomão é administrador e pesquisador e consultor da Fundação Instituto de Administração (FIA). 3 Evelyn Mackay Dubugras Ribeiro é engenheira mecânica, pesquisadora e consultora da Fundação Instituto de Administração (FIA).

2 INTRODUÇÃO Ainda que tantas vezes merecida, a crítica ao governo, não raro, é indeterminada e não específica. Outras vezes, procura alvos errados. É comum, por exemplo, principalmente na grande mídia, a crítica de que o governo planeja mal suas ações ou, simplesmente, que o governo não planeja. Colocada assim, de forma ampla e peremptória, podemos afirmar que tal crítica é injusta. O Brasil é um país com tradição na área de planejamento. Desde a década 40, diversos governos utilizaram o planejamento como alavanca para o desenvolvimento nacional (Brasil MP, 2002, 12). A prática do planejamento, como atividade em si, é tanto ampla quanto antiga, nos três níveis de governo no Brasil. No nível da União, por exemplo, os primeiros passos do planejamento dados no período Dutra-Getúlio, foram posteriormente retomados, mas em um esforço mais organizado, com o Plano de Metas do governo Kubitscheck, há já quase cinqüenta anos. Os governos militares, por sua vez, transformaram o planejamento federal em um processo sistemático, com os PNDs (Planos Nacionais de Desenvolvimento). E, atualmente, desde 1996, nos dois períodos de FHC e nos dois de Lula, foram publicados quatro Planos Plurianuais, os PPAs (Brasil MP, 2002, 12-13). Outras práticas de planejamento estão profundamente arraigadas na cultura da administração pública brasileira em todos os níveis, como o orçamento, por exemplo. No plano municipal, destacam-se, também, os planos diretores e as leis orgânicas, como instrumentos de registro de atividades de intensa discussão sobre uma forma de planejamento técnico e político. De onde, então, surge essa percepção de que o governo não planeja ou não sabe planejar? Cremos que ela surge como explicação mais simples e intuitiva para a constatação de que os resultados das políticas públicas, programas e projetos implantados por sucessivos governos, de diferentes colorações políticas, ficam sempre muito abaixo do esperado. Mas entendemos, como procuramos demonstrar nessa breve introdução, que a dificuldade de atingir os resultados esperados, é muito menos fruto de deficiências na concepção de políticas, programas e projetos, traduzidos no planejamento, que na gestão dos mesmos. Por si só, a atividade do planejamento, seja ela executada em organizações públicas ou privadas, é suficientemente complexa e desafiadora. Russell L. Ackoff, autor de um livro clássico sobre planejamento empresarial, define-o como um processo de decisão, mas não um processo de decisão qualquer. Para o autor, o que torna o processo de planejamento peculiar dentre os processos de decisão são três características principais: 1. Planejamento é algo que fazemos antes de agir; isto é, tomada antecipada de decisão (...). 2. Planejamento é necessário quanto a consecução do estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes; isto é, um sistema de decisões (...). 3. Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que não deverão ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita (Ackoff, 1981, 2)

3 Com certa dose de humor, o autor corrobora a percepção comum com que iniciamos este artigo, de que o planejamento não funciona. Ele diz: A necessidade de planejamento empresarial é tão óbvia e tão grande, que é difícil para qualquer pessoa se opor a ela. Porém, é ainda mais difícil tornar tal planejamento útil (Ackoff, 1981, 2). Vê-se, portanto, que qualquer processo de planejamento caracteriza-se, em si, por altos graus de complexidade e incerteza. E, na gestão pública em especial, há duas características importantes a agravar esse quadro. A primeira é que o planejamento público dá-se em um ambiente dinâmico, de jogo permanente de forças políticas e amplamente influenciável por contingências e mudanças de situação (Huertas-Matus, 1996, 22). As leis que regem as rotinas formais do planejamento público, no entanto, não reconhecem essa característica tão marcante. Nesse contexto, muitas vezes o planejamento falha por não prever práticas permanentes de revisão. A segunda, que explica em parte a primeira, é o fato de a estrutura dos organismos públicos ser voltada fortemente para a criação e manutenção de rotinas, sendo mesmo refratária à inovação. Para Rossetto (1999, 3), as organizações públicas brasileiras são estruturas altamente estáveis, que resistem de forma generalizada a mudanças de procedimentos. Em um ambiente com a emergência cada vez mais forte de problemas transdisciplinares e de complexidade também crescente, com o envolvimento de um número cada vez maior de redes de atores sociais, a rotinização e legalização do processo de planejamento público dota-o de um caráter inflexível que tende a empobrecer os resultados. DISFUNÇÕES DO PLANEJAMENTO PÚBLICO Diante desses desajustes de natureza mais geral e política, surgem, a partir do olhar das boas práticas de administração, três principais disfunções no planejamento público brasileiro. Apesar de as práticas do planejamento público estarem, como dissemos, previstas em lei nas suas linhas gerais, as regras do orçamento, que deveria guardar correspondência total com o planejamento propriamente dito, são muito mais detalhadas, rígidas e, em vários sentidos, independentes. O orçamento, que deveria ser parte do planejamento e, em certo sentido, dele decorrente, ganha muitas vezes vida própria e independente. É, também, sempre muito detalhado nos quantitativos e geralmente pobre nos aspectos qualitativos, empobrecendo o planejamento e sobrelevando o econômico em relação a outros inúmeros aspectos importantes das políticas públicas e da gestão como um todo. Da falta de reconhecimento e aceitação do caráter político da gestão e do planejamento público decorre a segunda das três disfunções mencionadas, que é o grande distanciamento entre o planejamento estratégico e o operacional. Mais que mero distanciamento, aliás, muitas vezes abre-se um verdadeiro fosso entre eles. Muitas vezes são elaborados por equipes distintas, separadas por seus projetos políticos, por sua posição na hierarquia e pelo caráter de seu vínculo com a administração pública (permanente ou não permanente). A terceira disfunção já foi sugerida acima e decorre da força que ganha, na gestão pública, a polarização dicotômica entre rotina e inovação. Muitas vezes, dependendo da diferença de projeto técnico-político de uma nova gestão em relação ao de sua

4 antecessora, a cúpula, em seu planejamento estratégico, procura promover inovações importantes e significativas nas políticas públicas, programas e projetos. Porém, com poucas exceções em momentos em que uma combinação rara de fatores acaba por favorecer a mudança, via de regra a máquina segue cumprindo estritamente a letra da lei. UM CAMINHO POSSÍVEL Diante do quadro descrito acima, podemos listar algumas conseqüências importantes das disfunções do planejamento público que têm sido minimizadas com a implantação e operação sistemática de uma estrutura de monitoramento relativamente simples diante da complexidade dos programas e projetos de governo: Distanciamento entre o planejamento e a execução; Excesso de rigidez do planejamento pela ausência de mecanismos facilitadores da revisão permanente; Falta de acompanhamento permanente do previsto versus realizado ao longo de todo o período previsto para o programa ou projeto, e não apenas ao seu final; e Ausência de mecanismos de acompanhamento da execução de atividades encadeadas e com múltiplos responsáveis, em conseqüência da própria tradição burocrática da administração, de estabelecimento de competências e responsabilidades individuais. A estrutura mencionada acima, que tem tornado possível minimizar essas conseqüências, não tem um formato único possível, devendo, ao contrário, adaptar-se às características de cada programa ou projeto, ou conjunto de programas e projetos, que se pretenda acompanhar. Trata-se de uma Sala de Situação, que deve situar-se, no organismo executor dos programas e projetos, junto aos responsáveis pelas decisões e, conseqüentemente, pelos resultados. Sala de situação é instrumento surgido no campo militar, com a finalidade de monitorar situações de perigo em que o tempo é a variável fundamental (Bueno, 2003, 21). Era, então, também chamada de sala de guerra. As primeiras e mais consistentes referências da aplicação desse instrumento no sentido amplo, utilizando o conceito no planejamento e no acompanhamento de ações governamentais apareceu em 1977 através da publicações de estudos da Comissão Econômica para a América Latina e Caribe - CEPAL. No Brasil, a primeira experiência concreta no setor público aconteceu em 1994, quando foi criada no Ministério da Saúde a Assessoria Técnico-Gerencial ATG, com o objetivo de concentrar dados de fontes dispersas por todo o país por meio de sistemas informatizados e disponibilizá-los em painéis e gráficos em local de acesso público. Desde então, a Sala de Situação é vista como a ferramenta que possibilita um completo conhecimento da situação do projeto; a situação sendo definida como a explicitação da realidade feita em função da ação e interação de forças vigentes, dentro de um ambiente, e de uma realidade social e geográfica (Matus, 1977). Portanto, a Sala deve fornecer diagnósticos atualizados e, por conseguinte, dinâmicos, do projeto. Desde que bem concebida e estruturada, essa ferramenta tem se mostrado como excelente na identificação de situações preocupantes e desvios do projeto, além de

5 evidenciar bons resultados alcançados através das intervenções realizadas. Isto se deve à capacidade desse instrumento possibilitar a captura de dados, construir indicadores previamente selecionados, utilizar parâmetros para comparação e apresentar julgamento conclusivo desta comparação. Possibilita, ainda, a identificação de tendências através do acompanhamento periódico dos indicadores de interesse. É, também, importante ressaltar sua capacidade de detectar fragilidades dos sistemas de informações A Sala de Situação, adaptada ao acompanhamento da gestão de políticas, programas e projetos na administração pública, pode ser parte do que se tem convencionado chamar de Escritório de Projetos, mas não se confunde com ele. Este último pode ser visto como um centro de concepção e decisão estratégicas, incluindo os componentes da cúpula decisória, ou sendo dela delegado. A Sala de Situação, por sua vez, compõe-se de uma equipe técnica que se vale de ferramentas e procedimentos para o controle e acompanhamento daquele planejamento. O processo de planejamento em si, cujo resultado é um conjunto de programas, projetos ou ações, pode, eventualmente, contar com o apoio técnico da equipe e ferramentas da Sala de Situação, mas não é ela a responsável pelas decisões. A vantagem da implantação e utilização desse recurso desde a fase de concepção e planejamento é a facilitação da condução de processos mais participativos, seja pela maior possibilidade de lidar com a complexidade que suas ferramentas proporcionam, seja pela flexibilidade para introduzir e administrar revisões típicas nesses casos. A Sala de Situação pode ser definida, portanto, como um núcleo específico, ligado ao planejamento, capaz de aplicar técnicas de gerenciamento inovadoras e dotado de ferramentas específicas para o controle e avaliação permanentes do andamento das atividades programadas, com o objetivo de aumentar a efetividade das políticas públicas. Ela é, simultaneamente, um painel de controle do andamento da implantação de programas, projetos e ações e um elo de ligação, do ponto de vista exclusivo da informação e comunicação, entre o planejamento e a operação, entre a decisão e a execução, necessários mesmo nos casos que em o processo de planejamento é mais participativo. COMPONENTES E MOMENTOS Apesar de poder assumir diversas formas e dimensionamentos diferentes de acordo com a natureza do acompanhamento a ser feito, alguns componentes comuns caracterizam uma Sala de Situação : Equipe: a Sala de Situação deve contar com uma equipe experiente, com técnicos de nível pleno, supervisionados por um técnico de nível sênior. Dependendo de seu porte, pode contar com técnicos menos experientes para a execução de rotinas, na medida em que elas forem sendo estabelecidas. Sempre se deve prever a necessidade de algum treinamento da equipe, seja ela de qual perfil for. Se a equipe for essencialmente especialista no conteúdo dos programas e projetos a serem acompanhados, será necessário treinamento, de preferência formal, nas ferramentas de planejamento e controle e procedimentos da Sala de Situação. Já se for experiente nas ferramentas e procedimentos, será necessário o treinamento, geralmente em serviço ou por meio de coaching, nos conteúdos dos programas e projetos. Habilidades de comunicação e relacionamento são, também, fundamentais.

6 Ferramentas: as ferramentas da Sala de Situação são de três tipos principais ferramentas de planejamento, gestão e avaliação; ferramentas de comunicação; e ferramentas de registro e feedback. O primeiro grupo compõe-se de uma ferramenta (software) de planejamento e gestão de projetos. Atualmente há várias opções no mercado, inclusive gratuitas. Foge ao escopo deste trabalho a avaliação ou recomendação desta ou daquela ferramenta. É possível realizar o planejamento e outras atividades de gestão do projeto com pacotes mais comuns que incluem editor de texto, planilha de cálculo etc, mas, para projetos mais complexos, é recomendável o uso de programas específicos. No segundo grupo, encontram-se ferramentas de comunicação, mais precisamente de telecomunicação, já que geralmente as distâncias a serem cobertas costumam ser grandes em projetos públicos. Telefone e correio eletrônico costumam ser suficientes, mas, em muitos casos, portais de relacionamento (extranets) e rádio podem ser mais eficientes. No terceiro e último grupo, estão os indicadores, relatórios, boletins e bases de dados para consulta, que serão responsáveis pelo fortalecimento de uma linguagem e de referenciais comuns de gerenciamento entre todos os envolvidos. Procedimentos: procedimentos são necessários, no caso da Sala de Situação, tanto ou mais do que no caso de outras estruturas formais da administração, principalmente por não estar, via de regra, prevista em lei, sendo, portanto, um elemento novo. Outro aspecto importante do estabelecimento de procedimentos para a Sala de Situação, é a legitimidade, previsibilidade, transparência e confiabilidade que eles tendem a dar ao próprio processo de planejamento e gestão de programas, projetos e ações. Em geral, os procedimentos podem ser classificados entre aqueles que visam a promover um planejamento participativo, garantindo o envolvimento de todos aqueles que devem ser ouvidos, aqueles que visam a imprimir a cadência desejada ao processo de gestão, tais como a freqüência de reuniões e relatórios e seu formato, bem como os relacionados aos fluxos de informação; e aqueles que visam a criação dos indicadores de resultados e impactos das políticas, programas ou projetos. Mas o fato de podermos reconhecer componentes típicos da Sala de Situação não significa que ela não seja dinâmica, que não possa e não deva mesmo adaptar-se aos momentos e contingências do próprio objeto de sua ação. Assim, podemos afirmar que uma Sala de Situação pode passar por um primeiro momento de instalação, devendo evoluir necessariamente para um segundo de desenvolvimento, podendo chegar, dependendo da natureza e duração do programa ou projeto a ser acompanhado, a um terceiro momento, que podemos chamar de consolidação ou apropriação. Na instalação, uma das principais atividades da Sala de Situação é o apoio ao detalhamento da concepção estratégica da política, programa ou projeto, transformando-a em um plano detalhado. São também importantes nesse primeiro momento, a identificação das redes de interdependência e de precedência, a identificação de responsáveis, prazos e recursos. Por fim, a discussão, definição e implantação dos indicadores de resultados e impactos. No desenvolvimento, implantam-se os procedimentos de acompanhamento, formato e freqüência de reuniões, consultas e relatórios, bem como sua elaboração propriamente dita. Como uma de suas principais atribuições, são identificados os principais desvios entre previsto e realizado, procurando identificar as causas e encaminhar as soluções junto aos responsáveis, sejam eles decisores ou executores.

7 No caso de projetos de longa duração, normalmente acima de dois anos, caso a Sala de Situação tenha sido implantada por equipe de consultores contratados, pode ser útil iniciar um terceiro momento, o de consolidação ou de apropriação, em que equipes do próprio organismo público responsável pelas políticas, programas ou projetos acompanhados passam a ser treinadas para o domínio de ferramentas e metodologia e a operar as atividades do núcleo. Esse pode ser o primeiro passo da incorporação de uma nova cultura de trabalho na gestão de políticas, programas e projetos na administração pública. CASO A seguir, apresentaremos o caso da implantação da Sala de Situação para o acompanhamento da gestão do Projeto de Recuperação de Matas Ciliares pelo Departamento de Projetos da Paisagem da Secretaria de Meio Ambiente do Estado de São Paulo, com recursos doados pelo GEF-BIRD e contrapartida do Governo do Estado de São Paulo, incluindo uma descrição do objeto acompanhado, as ferramentas implantadas e seu papel na solução dos problemas específicos e os resultados alcançados. A MATA CILIAR A degradação das terras, o desmatamento e o isolamento de remanescentes florestais têm se constituído em ameaças concretas à estrutura, às funções e à estabilidade dos ambientes naturais, em especial da Mata Atlântica e do Cerrado, dois dos quatro principais biomas existentes no Brasil, abrigados pelo Estado de São Paulo. A mata atlântica originalmente cobria 81% da área do Estado, enquanto que o cerrado cerca de 14% do território paulista. O intenso processo de desmatamento e de degradação das terras observado historicamente, e que ainda implica em pressões sobre os remanescentes dos ecossistemas originais, tem levado a uma perda acelerada de biodiversidade. No Brasil como um todo, atualmente menos de 8% da área de domínio de Mata Atlântica preserva suas características bióticas originais. As áreas de cerrado estão sobre forte pressão de desmatamento, sendo que em São Paulo quase todas estão submetidas a algum grau de perturbação (São Paulo SMA, 2006, 2). Figura 1 Vegetação Natural Remanescente do Estado de São Paulo (Fonte: BIOTA 2001)

8 A perda das florestas ciliares4 e do habitat que proporcionam é um dos fatores que acarretam a perda de diversidade terrestre e aquática e o aumento da emissão de gases de efeito estufa, além de outros impactos ecológicos e sócio-econômicos negativos, incluindo a intensificação dos processos erosivos (...), com o conseqüente assoreamento de reservatórios, nascentes e cursos d água, bem como a redução da produtividade dos solos (São Paulo SMA, 2006, 2). Segundo diagnóstico contido no Manual Operativo do projeto (São Paulo SMA, 2006), pelo menos um milhão de hectares de áreas ciliares no Estado de São Paulo encontramse desmatadas e degradadas. Em áreas de produção agrícola, é comum as matas ciliares serem suprimidas ou sofrerem degradação. Para equacionar esses problemas faz-se necessário que as políticas públicas sejam direcionadas não só à aplicação de recursos, mas a pesquisas que envolvam além da geração de subsídios técnico-científicos, o desenvolvimento e a transferência de tecnologia, a promoção da conscientização da sociedade, e, principalmente, a capacitação e o incentivo à mobilização e à adesão dos diversos atores sociais envolvidos, sejam eles o Governo do Estado ou prefeituras, produtores e proprietários rurais ou organizações da sociedade civil, universidades ou empresas. O PROJETO DE RECUPERAÇÃO DE MATAS CILIARES Embora nos últimos anos tenham existido várias iniciativas de recuperação de matas ciliares, do próprio Estado de São Paulo, das Prefeituras, de ONGs, de proprietários rurais e até de empresas, o que se notou foi que, apesar de algumas serem bem sucedidas, as ações empreendidas eram pontuais e ocorriam em níveis aquém do necessário. Assim, a Secretaria do Meio Ambiente (SMA) do Governo do Estado de São Paulo, em conjunto com a Secretaria de Agricultura e Abastecimento (SAA), concebeu, a partir de 2002, o Projeto de Recuperação de Matas Ciliares cujo objetivo primeiro era contribuir para o desenvolvimento de estratégias que subsidiassem a formulação e a implementação de um Programa de longo prazo. Esse Programa deveria ter, além de abrangência estadual, objetivos e metas a serem efetivamente assumidos pelos diferentes atores da sociedade estado, prefeituras, empresas privadas, proprietários rurais, agricultores e organizações não-governamentais. O diagnóstico realizado durante a concepção do Projeto mostrou a necessidade de equacionar uma série de fatores apontados como restritivos ao êxito de programas com este objetivo (São Paulo SMA, 2006, 2): 1. dificuldade de engajamento de proprietários rurais que, de maneira geral, entendem a obrigação de preservar matas ciliares como uma expropriação das áreas produtivas da sua propriedade; 2. insuficiente disponibilidade de recursos financeiros para a recuperação de matas ciliares e ineficiência no uso dos recursos disponíveis (considerando o custo médio atual seria necessário investir R$5 bilhões); 4 A mata ciliar, formação vegetal localizada nas margens de rios, córregos, lagos, represas e nascentes, é considerada pelo Código Florestal Federal como APP - Área de Preservação Permanente - e como tal possui funções ambientais características.

9 3. déficit regional na oferta de sementes e mudas de espécies nativas (considerando quantidade, qualidade e diversidade) necessárias para atender à demanda a ser gerada por um programa de recuperação de matas ciliares; 4. desconhecimento dos agentes públicos e privados acerca de modelos adequados de recuperação de áreas degradadas adequados às diferentes situações; 5. falta de instrumentos para planejamento e monitoramento integrado de programas de recuperação de áreas degradadas; 6. dificuldades no reconhecimento, pela sociedade, da importância das matas ciliares e também para a mobilização, capacitação e treinamento dos agentes envolvidos. O projeto, iniciado em 2005 e com previsão de término em 2009, foi, pois, concebido com o objetivo de desenvolver ações para superar cada um desses gargalos. Conta com recursos de doação US$7,75 milhões do Global Environment Facility (GEF) - Banco Mundial, e está sendo implementado de forma coordenada com o Programa Estadual de Microbacias Hidrográficas, desenvolvido pela Coordenadoria de Assistência Técnica Integral (CATI) da SAA. Sua arquitetura, concebida para equacionar os fatores críticos identificados, está estruturada em cinco componentes: Desenvolvimento de Políticas, Apoio à Restauração Sustentável de Florestas Ciliares, Projetos Demonstrativos, Capacitação, Educação Ambiental e Treinamento e Monitoramento e Avaliação, Disseminação de Informações. O Componente 1 Desenvolvimento de Políticas trata dos aspectos econômicos e institucionais relacionados à restauração de matas ciliares e está organizado em Desenvolvimento de Sistema para Pagamento por Serviços Ambientais e Formulação de Programa Estadual de Recuperação de Matas Ciliares. O principal resultado a ser atingido é a formulação de um programa de Recuperação de Matas Ciliares, a ser submetido às instâncias competentes para aprovação e futura implementação. O Apoio à Restauração Sustentável de Florestas, Componente 2, engloba as ações relacionadas à pesquisa e desenvolvimento de metodologias de restauração florestal e incremento da oferta de sementes e mudas de espécies nativas, sendo organizado em Desenvolvimento e Validação de Metodologia para Restauração Florestal e Apoio à Colheita de Sementes e Produção de Mudas de Espécies Nativas. As ações a serem realizadas em campo, incluindo a execução física dos projetos de restauração de florestas e as atividades voltadas à adoção de práticas sustentáveis de manejo de solo, estão previstas no Componente 3 Investimentos em Práticas de Uso Sustentável do Solo e Restauração Florestal. O Componente 4 Capacitação, Educação Ambiental e Treinamento visa fundamentar e aumentar a participação das populações locais no planejamento e nas ações de conservação e recuperação ambiental, com base no desenvolvimento sustentável; compreende ações de treinamento de educadores, técnicos e agricultores, mobilização comunitária e capacitação para a cidadania. Prevê a realização de ações de abrangência geral, regional (5 bacias hidrográficas) e local (microbacias), compreendendo os subcomponentes: Educação Ambiental no Ensino Formal, Mobilização e Divulgação, Capacitação de Agentes Ambientais e Capacitação para a Gestão Sustentável nas Microbacias.

10 A coordenação, o gerenciamento, o monitoramento e a difusão dos resultados gerais estão previstos no Componente 5. O projeto prevê a recuperação de matas ciliares em 15 microbacias, através de modelos que servirão de suporte ao desenvolvimento das ações do projeto e contribuirão para a restauração de ecossistemas paulistas. Esses 15 projetos demonstrativos, em estágios diferentes, estão em implantação em 5 bacias hidrográficas (3 microbacias em cada uma), mostradas na Figura a seguir, inseridas também no Programa de Microbacias Hidrográficas da CATI. As microbacias, no seu conjunto, representam a diversidade de situações existentes (meio físico, vegetação, organização, atividade econômica, etc.) e são os laboratórios para a formulação e teste das metodologias e instrumentos desenvolvidos pelo projeto. GABRIEL MONTEIRO PACAEMBU GARÇA Mato Grosso do Sul Minas Gerais JABOTICABAL ÁGUAS DA IBITINGA PRATA JAÚ SOCORRO MINEIROS GUARATINGUETÁ DO TIETÊ JOANÓPOLIS CABREÚVA CUNHA NAZARÉ PAULISTA PARAIBUNA Aguapeí Paraná Mogi Guaçu Paraíba do Sul Piracicaba/Capivari/Jundiaí Tietê/Jacaré Oceano Atlântico Figura 2 Bacias e Microbacias incluídas no projeto de Recuperação de Matas Ciliares Uma vez que o sucesso de um grande programa de recuperação de matas ciliares, de longo prazo, depende da existência de condições institucionais, políticas e legais favoráveis, no contexto em que se desenvolveu o projeto o objetivo principal foi não somente estabelecer metas significativas de recuperação de matas ciliares, mas associar a esse fim, instrumentos capazes de fomentar a recuperação em larga escala. Assim, o Projeto de Recuperação de Matas Ciliares foi orientado para a formulação dos instrumentos necessários para viabilizar um programa futuro (que seria proposto ao final do projeto previsto para 2009). Entretanto, cabe ressaltar que como decorrência desse Projeto, a Secretaria de Meio Ambiente de São Paulo iniciou neste ano de 2008 um Programa para recuperação de 1,7 milhões de hectares de matas ciliares do Estado. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO Um projeto com a complexidade do aqui descrito tem que ser cuidadosamente planejado, programado e executado de modo a garantir o correto atendimento aos diversos objetivos esperados. O Projeto de Recuperação de Matas Ciliares do Estado de São Paulo caracteriza-se:

11 por sua abrangência: grande número e variedade dos atores envolvidos, incluindo órgãos de várias Secretarias, Banco Mundial, Comitês de Bacias, Prefeituras, ONGs etc; pelas ambiciosas metas a serem atingidas; e pela extensão do impacto causado por sua execução. Assim, para apoiar o projeto no atendimento às condições de efetividade definidas, bem como para suportar sua operacionalização ao longo de toda a execução, a Secretaria do Meio Ambiente contratou a consultoria da FIA Fundação Instituto de Administração, para a realização de serviços de assessoramento ao gerenciamento geral do projeto. O suporte ao gerenciamento geral do projeto realizado pela consultoria iniciou-se em 2005 e incluiu, desde então, o apoio ao planejamento e à programação de atividades relacionadas aos aspectos estratégicos do projeto, o planejamento do apoio logístico e implementação de serviços de suporte operacional, de assessoria especializada e de pessoal técnico e administrativo. No projeto descrito neste caso, desejava-se a implantação de um instrumento efetivo de monitoramento e a obtenção sistemática de informações que subsidiassem permanentemente a tomada de decisões. O esforço deveria envolver, ainda, a supervisão de atividades desenvolvidas para a consecução da estratégia geral do projeto. Decorreu dessas necessidades a opção pela implementação de uma sistemática de monitoramento e controle do andamento das atividades desenvolvidas sustentada por uma Sala de Situação. Embora seja senso comum a importância de um bom planejamento, sua efetivação somente se dá a partir de uma metodologia que defina o que controlar, e de uma estrutura e instrumentos que suportem a obtenção de dados atualizados que possibilitem uma visão sistêmica do projeto, tratem esses dados, produzindo informações consistentes e disponibilizem as mesmas para quem delas necessite. A SALA DE SITUAÇÃO DO PROJETO O conceito de Sala de Situação é bastante utilizado quando se necessita ter informações acuradas disponibilizadas tempestivamente para a tomada de decisões A Sala de Situação é um espaço físico-virtual, responsável por coletar, tratar e disponibilizar informações atualizadas a respeito do andamento do projeto, frente ao planejamento realizado, que possam apoiar a tomada de decisões, a identificação e a correção de eventuais desvios, de forma tempestiva, antes de sua ocorrência. A Sala de Situação possibilita que o andamento das atividades previstas pelos diferentes componentes do projeto seja monitorado, identificando-se previamente potenciais impactos na execução das atividades previstas em função de atrasos em atividades predecessoras. Considerando que um número considerável de atores está envolvido na implantação do projeto, essa ferramenta é de suma importância para assegurar a sinergia entre as ações e a integração entre elas. A sala de situação possibilita, ainda, a identificação de tendências através do acompanhamento periódico dos indicadores de interesse. É, também, importante ressaltar sua capacidade de detectar fragilidades dos sistemas de informações.

12 A sala de Situação do Projeto contou com técnicos experientes, responsáveis pela coleta permanente de dados e seu tratamento para disponibilização atualizada aos tomadores de decisão, garantindo, permanentemente, uma visão sistêmica do andamento do projeto. Dependendo do momento do projeto, o número de técnicos variou entre dois e três. É importante frisar o esforço permanente de envolvimento de todos os componentes do projeto, não somente seus responsáveis, mas também as equipes técnicas. Assim, através de um processo mais participativo, foram facilitados e tornados mais confiáveis vários processos críticos para o sucesso da Sala de Situação: a atualização dos dados, a dinamização de sua aplicação, a correção de desvios, a identificação de interfaces e seus impactos, dando transparência e legitimidade às atividades deste núcleo de informação e controle do gerenciamento. MOMENTOS DA SALA DE SITUAÇÃO DO PROJETO Momento 1 Planejamento A primeira atividade da Sala de Situação do Projeto de Recuperação de Matas Ciliares do Estado de São Paulo foi a própria construção do Plano de Trabalho detalhado do projeto. Nesse esforço, foram estruturadas as ações a serem realizadas pelos envolvidos, estabelecidas a partir da cadeia lógica de atividades necessárias para se atingir as diretrizes estabelecidas centralmente. Para todas as regiões e micro-regiões envolvidas, foram também identificadas as redes de interdependência e precedência, num horizonte de resultados previamente identificado pela organização. A definição do Plano partiu do pressuposto de que ele deveria ser estruturado de forma integrada com toda a organização do projeto, por meio do estabelecimento e da obtenção de resultados claros e perfeitamente dimensionados, abrangendo os seguintes aspectos: uma rede lógica de atividades, em que cada responsável soubesse, além de o que fazer, o resultado esperado pela organização com seu cumprimento; um processo de controle, que estabelecesse se o esperado foi atingido, em termos de qualidade e prazo; a participação dos envolvidos; e a gestão integrada da implantação. Assim, foi realizado um conjunto de reuniões com os responsáveis e equipes de cada componente, na quais, a partir de um plano prévio, inicialmente concebido para o projeto na fase de formalização da doação dos recursos do GEF, foram detalhadas as atividades e, principalmente, discutidas as interfaces entre as mesmas e os impactos dessas mesmos sobre as ações compartilhadas ou decorrentes. Foram utilizadas como instrumento para detalhamento das atividades e identificação das interfaces, planilhas como a mostrada na Figura 3.

13 ENCONTRO DOS RESPONSÁVEIS POR COMPONENTES PROJETO DE RECUPERAÇÃO DE MATAS CILIARES DE SÃO PAULO PLANO DE IMPLANTAÇÃO - Folha de Trabalho Componente: 4 Educação Ambiental: Capacitação, Treinamento e Organização Social Responsável: Rosely Subcomponente: 4.1 Programa de Educação Ambiental no Ensino Formal Responsável: Atividade: Formação de Multiplicadores e Instrutores de Projetos Pedagógicos de EA para o Ensino Fundamental Responsável: Sub-atividade: Realização de Cursos para Assistentes Técnico-Pedagógicos da Rede Pública de Ensino Responsável: Item Tarefas Início Duração Responsável Colaboração Natureza da Predecessoras Observações Colaboração (1) 0 Contratar Consultoria para a 01/07/05 3 meses Coordenação Componente 4 A, B, C Realização de Cursos para ATPs Mata Ciliar 1 Elaborar Plano de Curso 01/10/05 2 meses Consultoria Componente 4 ; SEE A, B, C Formalização parceria SEE 2 Elaborar Material Didático-Pedagógico 01/12/05 1 mês Consultoria Componente 4 ; A, B, C de Apoio SEE 2.1. Fornecer Material Didático-Pedagógico de Apoio (publicação) 01/01/06 1 mês Coordenação Mata Ciliar Consultoria, Componente 4 A, B, C Contratar serviço de terceiros para impressão de material didáticopedagógico 2.2 Enviar Material Didático-Pedagógico de 01/01/06 1 mês Coordenação Componente 4, A, B, C Apoio Mata Ciliar SEE 3 Organizar 1ª Videoconferência 01/01/06 1 mês Consultoria Componente 4, A, B, C SEE 4 Realizar 1ª Videoconferência 01/02/06 1 mês Consultoria Componente 4, SEE A, B, C Nota: (1) A: É consultado antes da decisão B: Fornece informações C: É informado posteriormente Figura 3 Folha de Trabalho para Detalhamento de Atividades e Identificação de Interfaces O resultado foi um Plano constituído por uma rede detalhada de atividades, em que cada uma delas teve definido seu inter-relacionamento com as demais etapas e atividades do projeto, sua duração, os responsáveis por sua consecução e os produtos esperados. Essa rede de atividades foi estruturada a partir dos componentes constituintes do projeto Desenvolvimento de Políticas, Apoio à Restauração Sustentável de Florestas, Investimentos em Práticas de Uso Sustentável do Solo e Restauração Florestal, Capacitação, Educação Ambiental e Treinamento, Coordenação, Gerenciamento, Monitoramento e Difusão. Essa arquitetura buscava maior sinergia no desenvolvimento do projeto, redução de custos e prazos na execução. Paralelamente, para cada componente, foram detalhados subprojetos e até mesmo atividades, em um nível de detalhamento que permitisse seu acompanhamento e controle, atendendo às características da implantação, inclusive com relação às especificações e aos procedimentos operacionais. É importante ressaltar que para cada subprojeto foram previstos aspectos relacionados tanto a seu planejamento, como à sua execução e controle dos resultados previstos (comparando-se esses com os planejados e atuando-se sobre as diferenças) e ajustes para melhoria (como forma de se introduzirem inovações não previstas no planejamento) ou para correção de eventuais desvios. Definidos os subprojetos, num segundo momento foi feita a priorização das atividades, programando-se sua execução na seqüência lógica em que deveriam ocorrer e de modo otimizado. A priorização foi realizada de acordo com ordem de precedência estratégica e/ou técnica de cada atividade. Algumas decisões, tomadas ao longo do processo de implantação, podem acarretar mudanças na ordem de prioridades, ou mesmo impactar diretamente nos subprojetos recomendados. O Plano foi, portanto, estruturado logicamente, embora de forma a permitir certa flexibilidade, necessária no caso de contingências ou na correção de eventuais desvios. Dessa forma, o Plano de Trabalho previu, de forma estruturada, o conjunto de subprojetos necessários aos processos de operacionalização, gestão e controle, permitindo a visualização do projeto como um todo, interfaces, responsabilidades e impactos. O Plano

14 também permitiu dimensionar o projeto no tempo e possibilitou minimizar eventuais dificuldades operacionais que porventura poderiam ocorrer em função da implantação. Ainda nesse momento de planejamento foi definida a ferramenta de informática para estruturar e gerar as informações necessárias, sendo escolhido o aplicativo é MS Project.para acompanhamento pela Sala de Situação. Também nesse momento foram definidos os procedimentos para coleta dos dados, tratamento e disponibilização das informações e definição ds instrumento para a realização dessa atividades. Momento 2 Execução Embora num primeiro momento só tivesse sido identificada a necessidade de acompanhamento físico da execução (início, fim, duração, precedência e acompanhamento das linhas de base), à medida que o projeto foi se desenvolvendo, outros acompanhamentos foram sendo incorporados ao Plano, como um acompanhamento financeiro, que embora não realizado pela Sala, subsidia a Gerência Administrativa Financeira do projeto. Para o controle físico do projeto são utilizados cronogramas (out line - registro de todos os subprojetos e atividades, bem como seus inter-relacionamentos e responsáveis por sua execução e Gantt - representação gráfica do anterior) fornecidos pelo aplicativo MS Project. As Figuras 4(a) e (b) mostram dados físicos e financeiros acompanhados pela sala, utilizando a ferramenta informatizada. Id Número da Nome % Realizado em Realizado em Previsão Contratado Realizado Realizado Bacia estrutura de concluída em 2007 TOTAL 1 1 tópicos DESENVOLVIMENTO DE POLÍTICAS (Componente 1) 30% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 GERAL APOIO À RESTAURAÇÃO SUSTENTÁVEL DE FLORESTAS CILIARES (Componente 2) 20% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 GERAL Desenvolvimento e Validação de Metodologia para Restauração Florestal 32% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 GERAL Realização de Pesquisa Adaptativa 11% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 GERAL Elaboração de Modelos 25% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 GERAL Workshop 100% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 GERAL Reunião Preparatória para Workshop 100% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 GERAL Realização do Workshop 100% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 GERAL Consolidação dos resultados do Workshop 100% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 GERAL Relatório de avaliação 100% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 GERAL Elaboração de Chave Preliminar para Elaboração de Modelos 100% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 GERAL Visita às Micro Bacias 92% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 GERAL Gabriel Monteiro (Córrego Barreiro) 100% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Aguapeí Socorro (Ribeirão do Meio) 100% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Mogi-Guaçu Cunha (Rio Paraibuna) 100% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Paraíba do Sul Gabriel Monteiro (Córrego Barreiro) 0% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Piracicaba-Capivari-Jundiaí Socorro (Ribeirão do Meio) 100% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Tietê-Jacaré Mineiros do Tietê (Ribeirão São João) 100% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, Jaboticabal (Córrego Rico) 100% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, Guaratinguetá (Ribeirão Guaratinguetá) 100% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, Cunha (Rio Paraibuna) 100% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, Nazaré Paulista (Ribeirão Moinho) 100% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, Relatório de Avaliação das Visitas 0% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, Serviço de Análise de Solo 0% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, Especificação Técnica 0% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, Preparação do Pedido de Cotação de Preços 0% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, Análise e elaboração de Parecer pela Consultoria Jurídica 0% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, Não Objeção do Banco Mundial 0% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, Envio do PCP aos licitantes 0% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, Recebimento e avaliação das propostas 0% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, Julgamento de propostas e preparação de quadro 0% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, Envio do pedido ao licitante vencedor ou assinatura do contrato 0% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, Contrato 0% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 6.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, Levantamento de Dados 0% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, Equipamento Cientifico 67% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, , Especificação Técnica 100% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Figura 4(a) Plano de Trabalho (acompanhamento financeiro)

15 Id Número da Nome Bacia Micro Bacia Duração Início Início da Início da Início Término Término Término Término estrutura de linha de linha de real da linha da linha de real tópicos base base5 de base base DESENVOLVIMENTO DE POLÍTICAS (Componente 1) GERAL GERAL 1387 dias 17/Jan 1/Set 17/Jan 17/Jan 13/Dez 10/Jul 29/Dez NA APOIO À RESTAURAÇÃO SUSTENTÁVEL DE FLORESTAS CILIARES GERAL GERAL 1358 dias 3/Out 3/Out 3/Out 3/Out 31/Jul 31/Ago 12/Jun NA (Componente 2) Desenvolvimento e Validação de Metodologia para Restauração GERAL GERAL 1269 dias 2/Jan 1/Dez 2/Jan 2/Jan 31/Jul 31/Ago 8/Maio NA Florestal Realização de Pesquisa Adaptativa GERAL GERAL 1254 dias 17/Jan 1/Dez 17/Jan 17/Jan 31/Jul 27/Ago 8/Maio NA Elaboração de Modelos GERAL GERAL 824 dias 17/Jan 2/Jan 17/Jan 17/Jan 26/Maio 2/Jun 11/Set NA Workshop GERAL GERAL 34 dias 13/Fev NA 13/Fev 13/Fev 24/Mar NA 24/Mar 24/Mar Reunião Preparatória para Workshop GERAL GERAL 5 dias 13/Fev 13/Fev 13/Fev 13/Fev 17/Fev 17/Fev 17/Fev 17/Fev Realização do Workshop GERAL GERAL 2 dias 9/Mar 9/Mar 9/Mar 9/Mar 10/Mar 10/Mar 10/Mar 10/Mar Consolidação dos resultados do Workshop GERAL GERAL 5 dias 13/Mar 13/Mar 13/Mar 13/Mar 17/Mar 17/Mar 17/Mar 17/Mar Relatório de avaliação GERAL GERAL 5 dias 20/Mar 20/Mar 20/Mar 20/Mar 24/Mar 24/Mar 24/Mar 24/Mar Elaboração de Chave Preliminar para Elaboração de GERAL GERAL 15 dias 20/Mar NA 20/Mar 20/Mar 7/Abr NA 7/Abr 7/Abr Modelos Visita às Micro Bacias GERAL GERAL 364 dias 19/Set NA 11/Set 19/Set 19/Set NA 20/Abr NA Gabriel Monteiro (Córrego Barreiro) Aguapeí GERAL 2 dias 5/Out NA 11/Set 5/Out 6/Out NA 22/Set 6/Out Socorro (Ribeirão do Meio) Mogi-Guaçu GERAL 1 dia 19/Set NA 19/Set 19/Set 19/Set NA 19/Set 19/Set Cunha (Rio Paraibuna) Paraíba do Sul GERAL 2 dias 3/Out NA 11/Set 3/Out 4/Out NA 22/Set 4/Out Gabriel Monteiro (Córrego Barreiro) Piracicaba-Capivari-Jundiaí GERAL 1 dia 19/Set NA 11/Set NA 19/Set NA 22/Set NA Socorro (Ribeirão do Meio) Tietê-Jacaré GERAL 1 dia 11/Jul NA 11/Set 11/Jul 11/Jul NA 22/Set 11/Jul Mineiros do Tietê (Ribeirão São João) 1 dia 10/Jul NA NA 10/Jul 10/Jul NA NA 10/Jul Jaboticabal (Córrego Rico) 1 dia 13/Jul NA NA 13/Jul 13/Jul NA NA 13/Jul Guaratinguetá (Ribeirão Guaratinguetá) 1 dia 3/Jul NA NA 3/Jul 3/Jul NA NA 3/Jul Cunha (Rio Paraibuna) 1 dia 15/Ago NA NA 15/Ago 15/Ago NA NA 15/Ago Nazaré Paulista (Ribeirão Moinho) 1 dia 5/Jul NA NA 5/Jul 5/Jul NA NA 5/Jul Relatório de Avaliação das Visitas 15 dias 20/Set NA NA NA 4/Out NA NA NA Serviço de Análise de Solo 111 dias 2/Jul NA 27/Fev NA 20/Out NA 20/Abr NA Especificação Técnica 59 dias 2/Jul NA NA NA 29/Ago NA NA NA Preparação do Pedido de Cotação de Preços 5 dias 30/Ago NA NA NA 3/Set NA NA NA Análise e elaboração de Parecer pela Consultoria 30 dias 4/Set NA NA NA 3/Out NA NA NA Jurídica Não Objeção do Banco Mundial 8 dias 4/Out NA NA NA 11/Out NA NA NA Envio do PCP aos licitantes 1 dia 11/Out NA NA NA 12/Out NA NA NA Recebimento e avaliação das propostas 5 dias 13/Out NA NA NA 17/Out NA NA NA Julgamento de propostas e preparação de quadro 1 dia 18/Out NA NA NA 18/Out NA NA NA Envio do pedido ao licitante vencedor ou assinatura do 2 dias 19/Out NA NA NA 20/Out NA NA NA contrato Contrato 0 dias 20/Out NA NA NA 20/Out NA NA NA Levantamento de Dados 0 dias 20/Out NA NA NA 20/Out NA NA NA Equipamento Cientifico 69 dias 2/Jul NA 27/Fev 2/Jul 8/Set NA 20/Abr NA Especificação Técnica 46 dias 2/Jul NA NA 2/Jul 16/Ago NA NA 16/Ago Figura 4(b) Plano de Trabalho (acompanhamento físico) Ao final, o plano acompanhado contava com 1861 atividades, assim distribuídas: Componente 1 Desenvolvimento de Políticas: 330 atividades; Componente 2 Apoio à Restauração Sustentável de Florestas Ciliares: 532 atividades; Componente 3 Projetos Demonstrativos: 414 atividades; Componente 4 Capacitação, Educação Ambiental e Treinamento: 293 atividades; Componente 5 Monitoramento e Avaliação, Disseminação de Informações: 292 atividades; Componente 5 16% Componente 1 18% Componente 4 16% Componente 2 28% Componente 3 22% Figura 5 Distribuição das atividades pelos componentes no Plano de Trabalho

16 Na medida em que os dados foram sendo acompanhados, surgiu a necessidade de se detalhar com maior profundidade os projetos demonstrativos realizados nas microbacias. Além do acompanhamento geral do projeto e de seus componentes de forma mais ampla, passou-se a monitorar de forma mais detalhada as atividades realizadas nas microbacias contempladas no projeto, por meio de detalhamento específico dos Projetos Demonstrativos (Componente 3), incluindo: Atualização dos Dados Gerais da microbacia: Posicionamento do diagnóstico e do mapeamento realizado; no de adesões em termos de propriedades, proprietários e áreas; no de Termos de Referência realizados, Posicionamento dos Licenciamentos (solicitados X realizados no de protocolos de intenção, parceiros identificados, realização do curso de capacitação e posição dos contratos efetuados com a organização - encerrados, em andamento e em negociação). Acompanhamento financeiro de cada contrato firmado na microbacia entre SMA e a organização executora: valor, datas de início e término, duração, situação do contrato e situação em campo; e Acompanhamento da consecução das etapas de cada contrato na microbacia. Bacia Município Técnico PARAÍBA DO SUL Guaratinguetá Cecília Kujawski Verifiar Sem avaliação de andamento Andamento OK Dados a serem alterados Parcialmente realizado % Andamento Atividade Observação Nº de Propriedades segundo Plano da Micro Bacia (CATI) 37 propriedades fev/06 Total de Áreas na Micro Bacia (PDAM) 68 propriedades Diagnóstico e Mapeamento (LERF) 13 áreas Revisão de Diagnóstico e Mapeamento áreas Previsão:??????? Adesões de Propriedades % Adesões/Total de propriedades na micro bacia Adesões de Proprietários 12 Adesões de áreas (em caso de áreas diferentes no mesmo imóvel) 7 Termos de Adesão 0 propriedades 0% Termos de adesão/total de propriedades que aderiram o projeto Licenciamento Licenciamento solicitado % Licenciamento Solicitado/Total de propriedades que aderiram o projeto Licenciamento concedido % Áreas Licenciadas/Licenciamento Solicitado Projeto Executivo (LERF) Entregue/Total de propriedades que aderiram o Projeto Executivo - LERF (Propriedades) % projeto Projeto Executivo Detalhado - TB (áreas) % Projeto Executivo Detalhado (TB)/Projeto Executivo (LERF) Organização para Implantação do Projeto Demonstrativo Associação Vôo Livre Assinatura do Protocolo de Intenção 30/jan/07 Identificação de Outros Parceiros Curso de Capacitação para Produtores Rurais 25/abr/07 Contratos 1 R$ ,54 Contratos encerrados 0 R$ 0,00 Contratos em andamento 1 R$ ,54 Contratos em negociação 0 R$ 0,00 0% 100% 0% Áreas recuperad Total de Áreas Cerca Projetos Demonstrativos as (ha) Trabalhadas (m) Mudas Contrato A 3, ,00 Contrato B 0,00 Contrato C 0,00 Contrato D 0,00 Área Área Código projetada Plantada Muda Muda de Área Proprietário Propriedade (ha) (ha) # (ha) # % projetada Plantada # # % GU 01 Antônio Gonçalves dos Santos Sítio Nossa Senhora da Piedade 0,12 0,18 0,06 150,00% ,00% GU 02 Joe Domingos Bressan Sítio Joe 2,305 5,93 3, ,27% ,12% GU 03 Esequiel Gonçalves dos Santos Sítio Nossa Senhora da Guia 0,954 0,92-0,034 96,44% ,82% GU 04 Ariberto Assis e Maria Helena de Assis Sítio Bela Vista 0,229 0,18-0,049 78,60% ,85% Antônio Custódio Carrijo de Faria Fazenda das Palmeiras 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! Luiz Antônio B. de Almeida Fazenda Capituba 12,03-12,03 0,00% ,00% Guilherme Godoy Barbosa Sítio Vert in Roça 3,18-3,18 0,00% ,00% Átilla Palmeira Sítio Buscapé 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! Moacir Pramparo Sítio São Pedro 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! Nelson de Souza Sítio Santa Luzia 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! Oscar Santos Resende Sítio Santa Fé e Sítio Santa Luzia 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! Tadeu Guimarães Sítio Santa Cecília 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! Guilherme Godoy Barbosa Fazenda Guanabara 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! Figura 6 Modelo de Acompanhamento das Microbacias Momento 3 Controle A Sala de Situação, desde seu primeiro momento, foi concebida como um processo contínuo de articulação de quatro tipos de atribuições: 1. Coleta, tabulação e processamento de dados de acompanhamento do planejamento, produzindo planilhas de indicadores e gráficos; 2. Análise e comparação de dados; 3. Avaliação de problemas, intervenções e tomada de decisões, e

17 4. Divulgação de informações para retroalimentar o sistema e permitir o controle e o monitoramento do projeto. Para tanto, para cada conjunto de atribuições citado, é necessário que existam instrumentos que permitam um completo conhecimento da situação do projeto devendo, portanto, fornecer diagnósticos atualizados e, por conseguinte, dinâmicos, do projeto. Em termos de sua função de gerenciamento e controle, a Sala de Situação, pode ser decomposta em Controle Físico, Controle de Mudanças e Controle das Revisões do Plano. O Controle Físico do Projeto tem a finalidade de acompanhar a evolução do Plano sob a ótica do cumprimento dos prazos estabelecidos para a realização dos subprojetos/atividades e geração dos produtos a eles vinculados. É realizado por meio da análise dos cronogramas físicos do Plano atualizado (um exemplo é mostrado na Figura 4), da análise dos relatórios de progresso e da verificação da entrega dos produtos previstos no Plano de Implantação. Durante o desenvolvimento da implantação, podem ocorrer situações que exijam revisões e alterações dos prazos previamente estabelecidos. Essas mudanças caracterizam-se por serem originadas por ocorrências eventuais e externas ao contexto original de especificação do Plano e, portanto, não consideradas no seu planejamento. Podem ser alterações de escopo do Plano, decisões estratégicas, alteração da estratégia de implementação do Plano, ou mudanças nas especificações funcionais e técnicas dos sistemas envolvidos na implantação. Por outro lado, como a Sala de Situação é um painel de controle do andamento da implantação do projeto e de suas ações, além de ser um elo de ligação, do ponto de vista da informação, entre o planejamento e a operação, entre a decisão e a execução, (mesmo nos casos que em o processo de planejamento é participativo), é necessário que ela comporte instrumentos de divulgação do andamento como forma de difundir o andamento de forma ágil e transparente. Assim, a Sala de Situação desenvolveu alguns instrumentos de divulgação que serviram como referência para balizar algumas ações. As Figuras 7 (a) e (b) mostram, respectivamente, painéis de divulgação do acompanhamento dos componentes 1 e 3.

18 COMPONENTE 1 Data Atualização: 06/03/2007 Atividades até: 30/03/2007 Atividade Data Início Data Término R$ Previsto R$ Realizado (até 06/03) % Andamento Observações Caracterização da Importância Relativa das Áreas de Preservação Permanente - Ana Amaral 01/09/05 09/05/07 Coleta de Dados 08/01/07 02/04/07 O processo está adiantado, porém a Ana acredita que terão problema no final da coleta, pois algumas propriedades não querem responder e alguns proprietários não querem responder. Foi acrescentado mais 15 dias no final por conta desses problemas Estudo e Avaliação Sociológica da Reação de Comunidades Rurais a um Programa de Restauração - Denyse Chabaribery 16/01/06 03/06/08 Primeira visita do ano foi em Gabriel Monteiro, realizada de 06 a 08 de fevereiro Coleta de Dados 02/06/06 03/06/08 1º Relatório de Acomapnhamento 15/03/07 15/03/07 Data prevista para entrega era dia 01/03/2007 Indicadores de Monitoramento Sócio Econômico - Paulo Toledo set-06 set-06 Receber e Aprovar Resultado Final setembro-06 setembro-06 Paulo ficou de definir com Helena continuidade ou não do estudo Estudo para Ajustes de Equações Alométricas para Carbono - Antônio Melo 01/03/06 30/03/07 Desenvolvimento de modelos de Biomassa e Carbono 01/03/07 30/03/07 PDAM - Programa de Desenvolvimento Agrícola Municipal - Ana Amaral e Técnicos Programa já foi apresentado nos 15 municípios 17/04/06 30/11/06 Capacitação 14/06/06 30/03/07 Municípios já treinados: Gabriel Monteiro, Socorro, Guaratinguetá, Mineiros do Tietê, Garça, Pacaembu, Jaboticabal, Cunha, Cabreúva, Jaú Aguardando treinamento: Nazaré Paulista, Águas da Prata, Paraibuna, Joanópolis e Ibitinga (prevista para 08/03) Aguardando previsão Levantamento de Dados Gabriel Monteiro Socorro Aguardando verificação do IEA das inconsistências. 3 propriedades foram entrevistadas. Prioridade para as áreas que terão Guaratinguetá plantio Nazaré Paulista Não tem estagiário Mineiros do Tietê Faltam 13 propriedades Garça Previsão de término: 09/03 Pacaembu Faltam apenas 2 proprietários que não foram localizados Águas da Prata Aguardando treinamento Jaboticabal Cunha Paraibuna Cabreúva Joanópolis Jaú Ibitinga Faltam 2 propriedades. Dados já estão sendo lançados no sistema, porém este deu uma falha e está sendo revisado pelo Carlos Fredo do IEA 5 propriedades foram entrevistadas. Prioridade para as áreas que terão plantio Aguardando treinamento Lentidão devido ao transporte e questionário muito complexo Não tem estagiário Faltam 15 propriedades Aguardando treinamento Figura 7(a) Modelo do Painel de Acompanhamento do Componente 1 COMPONENTE 3 Data Atualização: 13/03/2007 Atividades até: 30/03/2007 Município R$ Atividade Realizado Data Início Data Término R$ Previsto (até 06/03) Gerenciamento - Avalon 12/7/ /7/2007 R$ ,00 Relatório - 15/02 a 14/03 15/2/ /3/2007 Gerenciamento - Novo Contrato R$ ,00 Apoio ao Gerenciamento de Projetos - Consultoria Individual Elaborar TDR R$ 8.000,00 Executor Local 31/1/ /6/2008 R$ ,35 R$ 0,00 Gestão 2/1/ /12/2007 Suporte aos Escritórios Regionais - Materiais e Serviços (adiantamento) 2/1/ /12/2007 R$ ,00 Intercâmbio entre Organizações (Ajuda de Custo) 2/1/ /12/2007 R$ ,00 % Andamento Intercâmbio entre Organizações (Logística) 2/1/ /12/2007 R$ ,00 Gabriel Monteiro Revisão dos Plano da Micro Bacia 10/02/06 10/03/06 Adesão de Proprietários 10/02/06 30/06/08 Projeto Executivo (LERF) 02/10/06 30/06/08 Projeto Executivo Detalhado 02/10/06 30/06/08 Identificação da Organização para Implantação do Projeto Demonstrativo 01/02/06 29/12/06 Assinatura do Protocólo de Intenção 02/01/07 30/01/07 Orçamentos Aprovados 31/01/07 30/06/08 R$ ,40 Contratos Assinados 31/01/07 30/06/08 Obtenção de Licença 02/10/06 30/06/08 Identificação de Outros Parceiros 02/01/07 30/06/08 Execução dos Projetos Demonstrativos 31/01/07 30/06/08 Revisão dos Plano da Micro Bacia 13/03/06 10/04/06 Adesão de Proprietários 13/03/06 30/06/08 Projeto Executivo (LERF) 01/11/06 30/06/08 Projeto Executivo Detalhado 01/11/06 30/06/08 Garça Identificação da Organização para Implantação do Projeto Demonstrativo 13/03/06 30/03/07 Assinatura do Protocólo de Intenção 02/04/07 27/04/07 Orçamentos Aprovados Contratos Assinados Obtenção de Licença Identificação de Outros Parceiros Execução dos Projetos Demonstrativos Figura 7(b) Modelo do Painel de Acompanhamento do Componente 3

19 CONSIDERAÇÕES FINAIS Embora seja indiscutível que o planejamento é fundamental para a implantação de qualquer projeto e que a Sala de Situação é um excelente instrumento para essa finalidade, é importante ressaltar que devem ser garantidas certas condições que se caracterizam como fatores críticos para seu sucesso, quais sejam: O dimensionamento das atividades constituintes do Plano de Trabalho do Projeto é importante notar que as atividades acompanhadas pelo plano devem ser em número tal e com o grau de aprofundamento necessário para a gestão estratégia e a obtenção de resultados. E, embora essa afirmação pareça óbvia, é enorme a quantidade de Planos de Trabalho que possuem tantas atividades operacionais que tornam inviável a observação de resultados significativos. Por outro lado, se as ações do Plano não forem representativas, muitas surpresas desagradáveis devem surgir durante seu acompanhamento. A articulação com outros projetos em realização demais projetos, programas e ações que possuam interfaces com o projeto que se está acompanhando e possam ter algum impacto sobre ele devem ser considerados, sob o risco de serem ambos inviabilizados. O Comprometimento dos Envolvidos na execução e na Gestão do projeto é fundamental que os responsáveis se apropriem das ações do plano e vejam a Sala somente com um importante instrumento para a tomada de decisões que são suas. É importante observar que o poder da Sala de Situação é limitado à coleta e à disseminação das informações, sendo o poder decisório uma competência do gestor responsável pelas ações. Por fim, cabe ressaltar que, independentemente da utilização de uma ou outra metodologia ou ferramenta, é fundamental que a estrutura de gerenciamento do projeto sejam bem arquitetada, com todos os envolvidos sabendo exatamente qual a função que possuem e que responsabilidade que lhes cabe na condução do projeto.

20 BIBLIOGRAFIA Ackoff, Russell L Planejamento Empresarial. Livros Técnicos e Científicos Editora, Rio de Janeiro. Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos O Desafio do Planejamento Governamental. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos MP, Brasília. Bueno, Helvécio Utilização da Sala de Situação de Saúde no Distrito Federal. (Dissertação Mestrado). Universidade de Brasília, Brasília. Huertas, F O Método PES: entrevista com Matus. Edições Fundap, São Paulo. Rossetto, Adriana M Estrutura Organizacional Pública como um Entrave à Adoção de Inovações em Tecnologia de Informações, ANPAD - Anais, Rio de Janeiro (in: São Paulo. Secretaria do Meio Ambiente Manual Operativo do Projeto de Recuperação de Matas Ciliares. Departamento de Projetos da Paisagem SMA, São Paulo. Teixeira, Hélio J Como descrever o comportamento administrativo: As funções do administrador. FEA-USP / EAD-610 (mimeo), São Paulo. Teixeira, Hélio J.; Santana, Solange M. (organizadores) Remodelando a Gestão Pública: uma revisão dos princípios e sistemas de planejamento, controle e avaliação de desempenho. Ed. Edgard Blücher, São Paulo.