FACULDADE RUY BARBOSA. Qualidade e Governança em Tecnologia da Informação

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1 FACULDADE RUY BARBOSA Qualidade e Governança em Tecnologia da Informação PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DE UM SERVICE DESK BAHIAGÁS, UM ESTUDO DE CASO REAL Robériton Luís Oliveira Ribeiro SALVADOR

2 2-57 Robériton Luís Oliveira Ribeiro PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DE UM SERVICE DESK BAHIAGÁS, UM ESTUDO DE CASO REAL Monografia apresentada à Faculdade Ruy Barbosa, como requisito para obtenção do título de Especialista em Qualidade e Governança em Tecnologia da Informação. Orientador: Prof. João Gualberto Rizzo Araújo SALVADOR 2007

3 3-57 Robériton Luís Oliveira Ribeiro Projeto de implantação de um Service Desk Bahiagás um estudo de caso real Dissertação apresentada à Faculdade Ruy Barbosa, Salvador, João Gualberto Rizzo Araújo Prof. João Gualberto Rizzo Araújo (Orientador) Faculdade Ruy Barbosa Carlos Augusto Chagas Palma Prof. Carlos Augusto Chagas Palma (Examinador) Faculdade Ruy Barbosa

4 4-57 A meus pais e amigos Pelos incentivos e confiança

5 5-57 Agradecimentos À Deus, por iluminar meus caminhos e manter minha mente aberta. À meus pais pela dedicação na formação de meu caráter e por todas as oportunidades que me concedeu. Agradeço à equipe de TI da Bahiagás, principalmente a meu amigo Casagrande, pela ajuda no desenvolvimento deste trabalho e pelo conhecimento adquirido nos momentos em que trabalhamos juntos. Aos meus colegas de trabalho, ao qual faço questão em listar seus nomes, Davi Borges, Elmar Ribeiro Júnior, Everson Lira, Igor Pinheiro, Jefferson Santos, Luiz Fernando Freitas, Nélio Meneses, Roberto Xavier (O Bala), Rodrigo Palma e Thomas Jefferson. Ao meu amigo César Velame pelas muitas contribuições. À minha Vida, que se chama Verena. Obrigado por tudo.

6 6-57 Resumo Este trabalho descreve o estudo de caso do projeto de implantação do Service Desk da Bahiagás, de acordo com as práticas ITIL, cujo planejamento foi baseado nas práticas de gerenciamento do PMI (2004), visando evidenciar os ganhos que uma organização pode obter na área de TI em um curto intervalo de tempo. O trabalho descreve a fundamentação teórica do objeto de estudo, ou seja, gerenciamento de serviços de TI de acordo com as práticas ITIL e gerenciamento de projetos de acordo com as práticas do PMI, além do estudo de caso, ou seja, o relato de todo o planejamento feito para a implantação do Service Desk da Bahiagás, assim como os riscos ocorridos, algumas dicas de implantação, estrutura analítica do trabalho e lista de atividades. Além disso, este trabalho mostra alguns dos resultados obtidos no primeiro mês de funcionamento do Service Desk da Bahiagás. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; gerenciamento de serviços de TI; ITIL; PMI; Service Desk.

7 7-57 Abstract This work describes the case study of Bahiagás Service Desk implantation project, according to the ITIL practices, whose planning was based on the management practices of the PMI (2004), aiming to evidence the profits that an organization can get in the IT area, in a short time. The work describes the theoretical basis of the study object, that is, IT service management according to the ITIL practices and project management according to the PMI practices, moreover of the case study, that is, the story of all the planning made for the Bahiagás Service Desk implantation, as well as the occurred risks, some tips of implantation, work breakdown structure and list of activities. Moreover, this work shows some of the results gotten in the first month of activity of the Bahiagás Service Desk. Key-words: Project management; IT service management; ITIL, PMI; Service Desk.

8 8-57 Sumário 1. Introdução Gerenciamento de projetos e serviços de TI PMI e Gerenciamento de projetos Ciclo de vida dos projetos Benefícios do gerenciamento de projetos Gerenciamento de serviços de TI e ITIL Benefícios da implantação da ITIL Central de serviços Tipos de central de serviços Gerenciamento de Incidentes Benefícios da central de serviços e gerenciamento de incidentes Implantação da central de serviços da Bahiagás Declaração de escopo Fases de implantação Estrutura analítica do projeto e principais atividades Lista de atividades Planos do projeto Plano de gerenciamento de escopo Plano de gerenciamento do tempo Plano de gerenciamento de riscos Classificação dos incidentes e níveis de controle Processo de implantação Alguns resultados do nível de serviço Análise Crítica Conclusão Referências...52 Apêndice I Lista de atividades...53 Apêndice II Respostas planejadas aos riscos...56

9 9-57 Lista de Tabelas Tabela 2.1 Organizações prejudicadas por falhas em serviços de TI...21 Tabela 2.2 Resultados de projetos de implantação da ITIL...24 Tabela 2.3 Arquitetura da central de serviços...26 Tabela 3.1 Indicadores central telefônica...43 Tabela 3.2 Indicadores atendimento 1º nível...43 Tabela 3.3 Indicadores atendimento 2º e 3º nível na sede...44 Tabela 3.4 Indicadores atendimento 2º e 3º nível fora da sede...44

10 10-57 Lista de Figuras Figura 2.1 Ciclo de vida dos projetos, PMI (2004:40)...17 Figura 3.1 Mapa mental da estrutura analítica do projeto...34 Figura 3.2 Mapa mental da estrutura analítica dos riscos...42 Figura 3.3 Status dos incidentes...47 Figura 3.4 Incidentes resolvidos no 1º nível...48 Figura 3.5 Incidentes resolvidos sem acesso remoto...48 Figura 3.6 Incidentes resolvidos com acesso remoto...49

11 11-57 Lista de abreviaturas CCTA DAC ITIL OGC Central Communications and Telecom Agency Distribuição Automática de Chamadas Information Technology Infrastructure Library Office of Government Commerce PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI TI TIC Project Management Institute Tecnologia da Informação Tecnologia da Informação e Comunicação

12 Introdução De acordo com Heldman (2003) gerenciar projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades de projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos clientes. Desta forma, entende-se que para gerenciar um projeto com maiores probabilidades de sucesso o gerente de projeto precisa ter conhecimentos específicos e técnicas de gerenciamento de projetos para desempenhar a função com mais controle. Sendo assim, existe uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao progresso da atividade de Gerenciamento de Projetos. Criada em 1969, o PMI (Project Management Institute 1 ) é a principal fonte de publicações, produtos e ferramentas de treinamentos relacionados ao gerenciamento de projetos ao redor do mundo. O principal foco do PMI têm sido a definição e divulgação das melhores práticas em gerenciamento de projetos. Um mecanismo utilizado é a publicação sempre atualizada e revista do Guide to the PMBOK (Project Management Body of Knowledgement 2 ). De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), pode-se entender por serviços de TI, como um conjunto de atividades e funções providas pelos recursos da área de Tecnologia da Informação e Comunicação em suporte a uma ou mais áreas de negócio da organização. Sendo assim, é preciso que haja um gerenciamento eficaz de toda a infra-estrutura de Tecnologia da Informação e Comunicação da organização para prover serviços de qualidade e dentro de acordos de nível de serviço. Para tanto, o mercado acolheu o ITIL como o guia de melhores práticas para gerenciar serviços de TIC. 3 O ITIL (Information Technology Infrastructure Library) é uma biblioteca que contém as melhores práticas do mercado para gerenciar serviços de Tecnologia da Informação e Comunicação. Foi formada no final da década de 1980 pela CCTA 1 PMI Instituto de Gerenciamento de Projetos com sede na Pensilvânia US. 2 PMBOK Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Guia contendo as melhores práticas para gerenciar projetos. 3 TIC Tecnologia da Informação e Comunicação

13 13-57 (Central Comunications and Telecom Agency), atual OGC (Office of Government Commerce 4 ), como um reforço para disciplinar e permitir a comparação entre as propostas dos diversos proponentes e prestadores de serviços de TI para o governo britânico (MAGALHÃES e PINHEIRO, 2007). A dificuldade de encontrar materiais que sirvam de referência de planejamento para implantação de Service Desk e que relatem estudos de caso sobre projetos desta natureza é um problema. Este trabalho tanto poderá contribuir para amenizar esta dificuldade quanto para incentivar outros interessados a escrever sobre o tema. O objetivo do trabalho é descrever o estudo de caso da implantação do Service Desk da Bahiagás, de acordo com as práticas ITIL, cujo planejamento foi baseado nas práticas do Guide to the PMBOK 3ª edition. Por fim, será mostrada a avaliação pósimplantação do Service Desk relatando alguns indicadores obtidos no primeiro mês de funcionamento. Este trabalho pode servir de referência para estudantes e profissionais da área de TIC que desejam obter informações sobre as questões relacionadas com a implantação de um Service Desk. Servirá também como um modelo ou guia para quem deseja implantar um Service Desk de acordo com as práticas ITIL. Para tanto, será feito um estudo bibliográfico para dar fundamentação teórica ao objeto do trabalho, ou seja, ao projeto de implantação do Service Desk da Bahiagás. Em seguida, será relatado todo o ciclo de vida do projeto de implantação deste Service Desk, englobando ações de planejamento, de controle e de desenvolvimento de acordo com as melhores práticas do mercado. Sendo assim, serão exploradas as disciplinas de gerenciamento de projetos, com base no Guide to the PMBOK 3ª editon, e de gerenciamento de serviços de TI, com base na biblioteca ITIL, para introduzir aos interessados uma base de conhecimento das melhores práticas do mercado para gerenciar projetos e serviços de TI. O trabalho está estruturado da seguinte forma: 4 OGC Organização do governo do Reino Unido responsável em garantir a eficiência e eficácia de processos de negócio do governo.

14 14-57 O capítulo 1 descreve a introdução que apresenta as origens das disciplinas de gerenciamento de projetos de acordo com as práticas do PMI e gerenciamento de serviços de TI de acordo com as práticas ITIL. No capítulo 2 são apresentados alguns conceitos sobre gerenciamento de projetos e gerenciamento de serviços de TI, além de relatos sobre algumas ocorrências negativas sofridas por grandes empresas do cenário mundial devido a interrupções de serviços de TI e alguns benefícios adquiridos com a aplicação das práticas do PMI e da ITIL. O capítulo 3 descreve as razões e fases da implantação do Service Desk da Bahiagás. No capítulo 4 estão descritas as conclusões e o capítulo 5 mostra as referências utilizadas para o desenvolvimento da fundamentação teórica deste trabalho.

15 Gerenciamento de projetos e serviços de TI Antes de falar sobre projetos e gerenciamento de projetos é importante conhecer o Project Management Institute que é conhecido pela sigla PMI. O PMI é uma organização criada em 1969, sem fins lucrativos, dedicada ao progresso da atividade de gerenciamento de projetos. É a principal fonte de publicações, produtos, ferramentas e treinamentos relacionados a este tema ao redor do mundo. Além disso, o PMI é proprietário do Guide to the PMBOK. Este guia define e divulga as melhores práticas em gerenciamento de projetos que é a aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas para evitar ou diminuir as diferenças entre o planejado e o executado. O gerenciamento de serviços de TI consiste na aplicação de práticas para obter incrementos de produtividade e níveis de serviços de TI desejados. As melhores práticas para gerenciamento de serviços de TI estão reunidas na biblioteca ITIL (Information Technology Infrastructure Library) PMI e Gerenciamento de projetos De acordo com o PMI (2004), projeto é um empreendimento temporário que tem a finalidade de criar um produto, serviço ou resultado único. Temporário porque tem data de início e fim estabelecida, único porque se compromete a desenvolver ou entregar algo que não existia anteriormente. Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade VARGAS (2005:7). Segundo Heldman (2003), os projetos apresentam características de singularidade, por serem únicos, de natureza temporária, por terem datas determinadas de início e término, de que são concluídos quando os objetivos são cumpridos e que são bemsucedidos quando atende as expectativas dos stakeholders.

16 16-57 Stakeholder é uma pessoa ou organização que tem interesse no projeto e se predispõe a ganhar ou perder algo, como resultado do projeto, HELDMAN (2003:414). Heldman (2003) exemplifica stakeholders de um projeto em comum como: gerente do projeto, patrocinador do projeto, cliente, diretoria, gerentes executivos, gerentes departamentais, fornecedores e distribuidores. Sendo assim, pode-se entender projeto como um empreendimento não repetitivo e caracterizado por parâmetros pré-definidos de tempo, escopo, custo e qualidade, e que são conduzidos por pessoas que utilizam recursos para atingir um objetivo comum. Mas, como atingir os objetivos do projeto dentro dos parâmetros prédefinidos de tempo, escopo, custo e qualidade? De acordo com o PMI (2004), as práticas recomendadas de gerenciamento de projetos, se bem aplicadas, contribuem significativamente para que o gerente do projeto conduza o projeto para atingir seu objetivo. De acordo com PMI (2004), gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades de projetos de forma a atender as expectativas dos stakeholders. Gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados, VARGAS (2005:7). Como foi visto, o gerenciamento de projetos exige várias habilidades e atividades, principalmente as de planejamento que, segundo Heldman (2003), é uma das funções mais importantes do gerente de projeto e que deve ser aplicado ao longo do ciclo de vida do projeto.

17 Ciclo de vida dos projetos Todo projeto, por ser temporário, possui um ciclo de vida muito bem definido, o qual indica claramente o ponto de início e de término do projeto. Heldman (2003) relata o ciclo de vida do projeto semelhante ao ciclo de crescimento dos filhos que são acompanhados e gerenciados pelos pais. Isto porque os filhos iniciam seu ciclo de vida como bebês e, nesta fase da vida, não se sabem muito a respeito. Com o passar do tempo, os bebês crescem e amadurecem, é nesta fase em que os gastos são maiores, até o dia em que a responsabilidade dos pais termina sobre eles. De acordo com o PMI (2004), o ciclo de vida são fases que conectam o projeto, do início ao fim, e que contribuem para um melhor controle do gerenciamento do projeto, pois o final de uma fase pode determinar o início da fase seguinte. Pode determinar porque ao final de uma fase é esperado um ou mais resultados práticos do projeto e estes resultados são oportunidades para validar e decidir se o projeto deve ir para a fase seguinte ou não. Resultado prático (deliverable) é uma saída que deve ser produzida para permitir a finalização da fase do projeto. Os resultados práticos são tangíveis e podem ser avaliados e facilmente comprovados, HELDMAN (2003:413). De acordo com o PMI (2004), o projeto é divido nas seguintes fases: iniciação, planejamento, execução, monitoração e controle e encerramento, conforme figura a seguir. Figura 2.1 Ciclo de vida dos projetos Fonte: PMI (2004:40)

18 18-57 A fase de iniciação do projeto ocorre no início do projeto ou no início de uma fase. É neste processo que o projeto é confirmado e a liberação de recursos é aprovada. De acordo com o PMI (2004), é na iniciação que se define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Fase de iniciação é a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas VARGAS (2005:33). A fase de planejamento corresponde às atividades necessárias para formular o planejamento do projeto e revisar os planos, quando necessário, durante o ciclo de vida do projeto. É nesta fase que os requisitos do projeto são especificados, os stakeholders são identificados, as atividades são definidas, os planos do projeto são definidos e desenvolvidos, as prioridades são determinadas e muito mais. Esta fase tem mais processos do que qualquer outra fase do gerenciamento de projetos, segundo Heldman (2003). De acordo com Vargas (2005), esta fase é responsável em refinar e detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto, desde cronogramas, análise de custos, identificação de riscos, enfim tudo que for necessário para que o projeto seja conduzido sem dificuldades e com poucos imprevistos. De acordo com o PMI (2004), é na fase de planejamento que os objetivos são definidos e refinados e são direcionadas as ações requeridas para atingir os objetivos e o escopo que o projeto foi empreendido a desenvolver. A fase de execução abrange colocar os planos do projeto, que são desenvolvidos na fase de planejamento, em ação. É nesta fase que é despendida o maior esforço do projeto e, geralmente, os custos são mais altos. É nesta fase que o gerente do projeto coordena e direciona os recursos para atender aos objetivos do plano do projeto HELDMAN (2003:21). De acordo com o PMI (2004), é nesta fase que há a integração de pessoas e outros recursos para produzir o que o plano de gerenciamento do projeto se propõe a entregar.

19 19-57 Fase de execução é a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase VARGAS (2005:34). A fase de monitoração e controle compõe atividades relacionadas para analisar e avaliar o desempenho do projeto para verificar se está sendo conduzido de acordo com o plano. É nesta fase que é feita a comparação entre a situação atual do projeto com a situação prevista no plano. Se houver desvio entre o planejado e realizado ações corretivas e ajustes no planejamento devem ser executados para sincronizar o andamento do projeto com o plano. De acordo com Vargas (2005) esta fase acontece simultaneamente às atividades de planejamento operacional e execução do projeto, pois tem como objetivo monitorar e controlar tudo o que está sendo produzido pelo projeto, de modo a propor ações preventivas e ou corretivas para realinhar o projeto dentro dos parâmetros prédefinidos de prazo, custo e qualidade, por exemplo. PMI (2004) relata que nesta fase, medições regulares do progresso do projeto, devem ser realizadas para identificar variações com o plano do projeto e prover, quando necessário, ações que garantam os objetivos do projeto. A fase de encerramento do projeto compõe basicamente as atividades necessárias para oficializar a aceitação e aprovação do projeto. Segundo Heldman (2003) esta fase é a mais pulada no gerenciamento de projetos, pois assim que os objetivos do projeto são atingidos os recursos humanos do projeto são migrados para novos projetos. Fase de encerramento é a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado) VARGAS (2003:34). De acordo com o PMI (2004), é nesta fase que se tem a aceitação formal do produto, serviço ou resultado e leva o projeto ou uma fase do projeto a ter um final ordenado.

20 Benefícios do gerenciamento de projetos Gerenciar projetos de acordo com as práticas do PMI (2004) proporciona uma série de benefícios tanto para o patrocinador do projeto quanto para o gerente do projeto e sua equipe abrangendo os demais stakeholders. O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do prazo e do orçamento definido pela organização VARGAS (2005:18). De acordo com Vargas (2005) dentre os principais benefícios do gerenciamento de projetos, seguindo práticas do PMI (2004), podem se destacar os seguintes: Pequenas probabilidades de surpresas durante a execução projeto; Permite antecipar as situações desfavoráveis e prover ações corretivas ou preventivas para mitigar ou eliminar tais situações; Agiliza as decisões, pois as informações são estruturadas e disponibilizadas de acordo com perfis de acesso; Aumenta o controle gerencial de todas as fases do projeto devido ao detalhamento produzido; Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto de forma a alinhar ao novo cenário; Otimiza a alocação dos recursos materiais e humanos; Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros, Mesmo com todos estes benefícios proporcionados pela utilização das melhores práticas de gerenciamento de projetos do PMI (2004), é possível que os projetos falhem ou não atinjam o resultado esperado. A possibilidade de falhas pode ser ampliada por erros gerenciais e, até mesmo, por eventos que independem do controle da organização ou do gerente do projeto. No entanto, utilizar as práticas de gerenciamento de projetos de forma eficiente permite trabalhar com otimização do tempo e do uso de recursos, assim como com menores probabilidades de ocorrências desfavoráveis ao sucesso do projeto.

21 Gerenciamento de serviços de TI e ITIL Segundo Magalhães e Pinheiro (2007) as organizações estão cada vez mais dependentes da Tecnologia da Informação para atingir seus objetivos estratégicos e satisfazer as necessidades do negócio. Essa crescente dependência implica em confiabilidade, alta qualidade nos serviços e consistência com os desafios a serem enfrentados. Para tanto, é imprescindível que a área de TI mude o perfil de ser uma fornecedora de tecnologia para ser uma provedora de serviços de grande importância para a execução da estratégia do negócio corporativo, ou seja, deixe de gerenciar plataformas tecnológicas e produtos físicos para gerenciar serviços de TI. Gerenciamento de serviços de TI é o gerenciamento da integração entre pessoas, processos e tecnologias, componentes de um serviço de TI, cujo objetivo é viabilizar a entrega e o suporte de serviços de TI focados nas necessidades dos clientes e de modo alinhado à estratégia de negócio da organização, alcançando objetivos de custo e desempenho pelo estabelecimento de acordos de nível de serviço entre a área de TI e as demais áreas da organização, MAGALHÃES e PINHEIRO (2007:59). De acordo com Martins (2006) o gerenciamento de serviços de TI objetiva a entrega e suporte de serviços de TI com foco no cliente, utilizando uma abordagem orientada por processos. Isto significa que gerenciamento de serviços de TI é uma estratégia orientada a processos para entregar serviços de acordo com o nível de serviço requerido pelo cliente e dentro das metas de custo e desempenho estabelecidas. Em um mundo de competitividade e de constantes mudanças é preciso que haja eficiência nos serviços de TI, para evitar falhas e imprevistos, agilidade e flexibilidade para reagir em alta velocidade às ocorrências de falhas ou interrupções nos serviços de TI. Esta capacidade de reação é importante para minimizar os impactos causados por interrupções de serviços de TI, conforme eventos descritos na tabela a seguir. Tabela 2.1 Organizações prejudicadas por falhas em serviços de TI Empresa Data Ocorrência AT&T Abril de 1998 A atualização da versão do sistema prevista para ser realizada em 06 horas, levou 26 horas. Custo de US$ 40 milhões em descontos nas faturas de serviço devido ao não cumprimento de acordos de nível de serviço celebrados com os seus clientes finais.

22 22-57 ebay Hershey s Junho de 1999 Setembro de 1999 Fonte: MAGALHÃES e PINHEIRO (2007:28) Indisponibilidade durante 22 horas devido à falha no sistema. Custo estimado entre US$ 3 e 5 milhões em receitas e declínio de 26% no valor das ações. Falhas no sistema devido à estratégia de implementação de nova versão. Custo não estimado com atraso no envio de encomendas, 12% de redução nas vendas do trimestre e diminuição de 19% do lucro líquido do trimestre em relação ao mesmo período do ano anterior. Através das ocorrências descritas na tabela acima, é possível entender a necessária relação entre a área de TI e o negócio da organização de modo a refletir suas responsabilidades, atividades e contribuições. De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007) o estabelecimento da ITIL surgiu como um reforço substancial para o gerenciamento dos serviços de TI elevando qualidade, segurança e confiabilidade nos processos. Segundo Zorello (2005) os processos de TI definidos pela ITIL foram desenvolvidos com o objetivo de atender às necessidades de negócio, pois estes dependem cada vez mais da TI. A ITIL fornece orientações para a área de TI baseadas nas melhores práticas e em um ambiente de qualidade, visando a melhoria contínua, envolvendo pessoas, processos e tecnologia, objetivando o gerenciamento da área de TI como um negócio dentro do negócio (a organização), MAHALHÃES e PINHEIRO (2007:61). A ITIL descreve a base para o gerenciamento de serviços de TI, através das melhores práticas para a definição de processos que visam maximizar o alinhamento entre a área de TI e as demais áreas de negócio da organização. É importante entender que a ITIL não define os processos a serem implementados na área de TI e sim oferece um conjunto de práticas que podem ser utilizadas para melhor atender as necessidades da organização. Atualmente as práticas da ITIL estão reunidas em 08 livros que são conhecidos como a versão 2 da ITIL. Segundo Magalhães e Pinheiro (2007) haverá a versão 3 que trará um escopo ampliado da ITIL tanto do lado do negócio quanto do lado da TI. Os 08 livros ou volumes atuais da ITIL são: Service Support (Suporte de Serviços);

23 23-57 Service Delivery (Entrega de Serviços); Planning and Implementation (Planejamento e Implementação); Applications Management (Gerenciamento de Aplicações); Security Management (Gerenciamento da Segurança); Information and Communication Technology Infrastructure Management (Gerenciamento da Infra-estrutura de Tecnologia da Informação e Comunicação); Business Perspective (Perspectivas do Negócio); Software Asset Management (Gerenciamento dos Ativos de Software). Este trabalho mostrará especificamente algumas práticas compostas no livro Suporte de Serviços que são a função Central de Serviços e o processo de Gerenciamento de Incidentes. Portanto, não faz parte do escopo deste trabalho descrever sobre os demais livros e processos da ITIL Benefícios da implantação da ITIL De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007) é necessário que a organização como um todo, ou seja, equipe de TI e demais equipes setoriais, reconheçam a importância da ITIL e estejam comprometidos com o processo de implantação para obter benefícios como: Melhor qualidade dos serviços proporcionando suporte mais confiável para a execução da estratégia do negócio; Alinhamento de TI aos interesses da organização proporcionando maiores probabilidades de sucesso; Visão clara da capacidade da infra-estrutura atual de TI em entregar e suportar os serviços demandados; Informações precisas e consistentes sobre os serviços de TI; Maior flexibilidade para o negócio corporativo através do conhecimento da área de TI sobre as necessidades da organização; Equipe motivada na execução de suas atividades; Clientes satisfeitos após a entrega dos serviços requeridos e acordados;

24 24-57 Segurança, velocidade, flexibilidade, precisão e disponibilidade necessárias nos cumprimentos dos objetivos; Diminuição nos prazos de atendimento e solução de incidentes; Diminuição de custos operacionais de TI; Melhoria significativa da imagem da área de TI perante toda a organização, dentre outros benefícios. Como visto, são muitos os resultados que podem ser alcançados com a implantação das melhores práticas da ITIL. Magalhães e Pinheiro (2007) informam que, segundo a organização Quint Wellington Redwood 5, em 90 dias é possível perceber os benefícios da adoção da ITIL, destacando-se a redução do tempo de solução de incidentes e de problemas. A tabela a seguir apresenta os ganhos obtidos com a conclusão de projetos de implantação das práticas da ITIL. Tabela 2.2 Resultados de projetos de implantação da ITIL Variável de Desempenho Resultado Obtido Disponibilidade dos sistemas Incremento de 10% na disponibilidade dos sistemas de TI Custo de Propriedade Redução de 10% no custo total de propriedade Capacidade de Processamento Redução de 15% da capacidade disponível Prazo de Mudança Redução de 25% no tempo necessário para a conclusão das mudanças. Prazo de Reparo Redução de 80% no tempo para a realização de reparos decorrentes de incidentes. Volume de Mudanças Redução de 50% da quantidade de mudanças urgentes dispendiosas. Volume de Incidentes Redução de 30% na quantidade de incidentes. Fonte: MAGALHÃES e PINHEIRO (2007:78) Segundo Magalhães e Pinheiro (2007) organizações como a Caterpillar, Corte de Justiça de Ontário e Procter & Gamble alcançaram resultados significativos e satisfatórios com a adoção das práticas ITIL, conforme a seguir: 5 Organização fundada em 1992, nos Países Baixos, Holanda, para ajudar as organizações a aumentar o seu retorno sobre os investimentos em Tecnologia da Informação.

25 25-57 Caterpillar Aumento de 60% para mais de 90% no índice de atendimento de incidentes dentro do acordo de nível de serviço. Corte de Justiça de Ontário Reduziu em 40% os custos de suporte técnico após a implantação e ativação de um service desk. Procter & Gamble após 03 anos da implantação, reduziu de 6 a 8% os custos operacionais de infra-estrutura, de 15 a 20% a quantidade de pessoal alocado e 10% no volume total de chamadas recebidas. Ao analisar os resultados obtidos, descritos na tabela e obtidos pelas organizações acima, pode-se perceber que, das variáveis de desempenho expostas, a que tem um resultado de maior impacto para a organização é a referente ao prazo de reparo dos incidentes. Com isto, pode-se constatar a importância de adoção das práticas ITIL referentes à função de central de serviços e o processo de gerenciamento de incidentes que são responsáveis diretos pela otimização e redução do prazo de reparos Central de serviços A central de serviços (service desk), como o próprio nome diz, é um centro de serviços que funciona como porta de entrada das solicitações de serviços de TI, ou seja, é um ponto de contato cotidiano entre clientes, usuários, serviços em TI e outros fornecedores de suporte que podem ser externos ou internos. De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007) a central de serviços, por ser a principal interface operacional entre a área de TI e os usuários de seus serviços, é a grande responsável pela determinação da percepção do desempenho da área de TI perante a organização. A central de serviços interage diretamente com o processo de gerenciamento de incidentes, pois tem o propósito de restabelecer a normalidade operacional do usuário o quanto antes possível. Sendo assim, faz parte das atividades de uma central de serviços: atender as chamadas originadas de requisições de serviços ou chamadas de erros, na infra-estrutura de TI, percebidos pelos usuários, que devem ser categorizados, classificados e receber o suporte de primeiro nível. Além disso,

26 26-57 cabe à central de serviços estabelecer e manter uma estrutura de comunicação que possibilite manter os usuários informados sobre todo e qualquer serviço de TI em andamento ou que já foram resolvidos. De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007) a central de serviços tem como objetivos atender as chamadas dos usuários, fazer a análise e a correta classificação, garantir o encerramento do maior número de incidentes e consultas no seu nível de atendimento e realizar a interface entre usuários e clientes com os demais processos de gerenciamento de serviços de TI da ITIL Tipos de central de serviços Há três tipos de arquitetura de central de serviços que são: central de serviços local, central de serviços centralizada e central de serviços virtualizada. A escolha do tipo de central a ser implantada dependerá de fatores como, por exemplo, o tamanho e estrutura da organização e o grau de homogeneidade da infra-estrutura tecnológica como hardwares e versões de softwares. A tabela a seguir é uma proposta de seleção de arquitetura baseada no tamanho e estrutura da organização e no grau de heterogeneidade da infra-estrutura de TI. Tabela 2.3 Arquitetura da central de serviços Tamanho da Organização Estrutura Organizacional Heterogeneidade da Infra-estrutura de TI Arquitetura da Central de Serviços Pequena Centralizada Baixa Local Pequena Centralizada Elevada Local Pequena Distribuída Baixa Centralizada Pequena Distribuída Elevada Centralizada Grande Centralizada Baixa Local Grande Centralizada Elevada Centralizada Grande Distribuída Baixa Centralizada/virtualizada Grande Distribuída Elevada Virtualizada Fonte: MAGALHÃES e PINHEIRO (2007:119) As diferenças entre os tipos de arquitetura se dão em relação à localização física dos usuários de TI com a localização da infra-estrutura de TI. Sendo assim, a arquitetura da central de serviços será considerada:

27 27-57 Local quando toda a infra-estrutura de TI da organização estiver instalada na mesma localização física dos usuários de TI; Centralizada quando toda a infra-estrutura de TI da organização estiver em um local físico diferente da localização dos usuários de TI; Virtualizada quando a infra-estrutura de TI da organização estiver distribuída por diferentes locais físicos, seja no âmbito nacional ou internacional Gerenciamento de Incidentes Como visto no tópico central de serviços, o processo de gerenciamento de incidentes interage diretamente com a central de serviços. Este processo visa restabelecer a normalidade operacional dos usuários de serviços de TI o mais rápido possível. O processo de gerenciamento de incidentes tem por objetivo assegurar que, depois da ocorrência de um incidente, o serviço de TI afetado tenha restaurada a sua condição original de funcionamento o mais breve possível, minimizando os impactos decorrentes do efeito sobre o nível de serviço ou, até mesmo, da indisponibilidade total MAGALHÃES e PINHEIRO (2007:132). A definição de Magalhães e Pinheiro, descrita acima, permite entender que a principal finalidade deste processo é resolver os incidentes o mais rápido possível ou dentro do tempo definido no acordo de nível de serviço firmado com o cliente. No entanto, este não é o único objetivo do processo de gerenciamento de incidentes, pois, como o próprio nome diz, é um processo de gerenciamento e, gerenciar, é uma atividade que requer certas habilidades, tais como: comunicação, liderança, análise de tendências e controle. A primeira intervenção técnica para solucionar um incidente é feita pela equipe do primeiro nível de atendimento, ou seja, pela equipe da central de serviços. Caso o primeiro nível não consiga resolver o incidente, este deve ser direcionado para outro nível de atendimento de acordo com a especificidade do chamado. O direcionamento de chamados entre equipes, do mesmo ou diferente nível de atendimento, é conhecido como escalonamento. O escalonamento pode ser horizontal, quando o chamado é repassado para outro nível de suporte técnico, ou

28 28-57 vertical, quando for repassado para um nível de hierarquia maior dentro da área de TI. Por ser um processo de gerenciamento é preciso que haja um responsável cujas principais atribuições são: gerenciar o processo de atendimento de incidentes, produzir informações gerenciais sobre o desempenho dos serviços relacionados, gerenciar as equipes de suporte técnico e desenvolver e manter mecanismos para garantir a melhoria contínua do processo Benefícios da central de serviços e gerenciamento de incidentes A elevação constante do nível de exigência dos clientes em relação aos serviços de TI tornou a entrega de serviços um fator primordial que pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma organização. Por esta razão a área de TI não deve prover seus serviços sem um processo estruturado e organizado, pois isto acarretará numa relação de baixa confiança dos usuários de TI em relação à capacidade da área de TI prover serviços e soluções de qualidade. A central de serviços proporciona uma série de benefícios para a organização, tais como: Possibilita maior controle sobre todas as demandas da área de TI, por ser um ponto único de contato; Promove um suporte técnico de qualidade que visa restabelecer a normalidade operacional do usuário o quanto antes possível; Contribui significativamente para a satisfação dos usuários quanto aos serviços prestados pela área de TI; Reduz o custo de suporte; Assegura o registro das chamadas e o acompanhamento do nível de serviço executado, dentre outros. Dentre os diversos fatores que motivam a implantação do processo de gerenciamento de incidentes, têm-se: processo definido e estruturado que possibilita a padronização do atendimento e dos registros de incidentes, o aumento da

29 29-57 produtividade da equipe, redução de custos operacionais de suporte técnico, controle sobre os incidentes e diminuição do tempo de reparo. De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007) a implantação deste processo decorre da necessidade de otimizar os recursos, através da melhor utilização destes nas atividades de suporte ao negócio da organização, e de registrar e preservar o histórico de informações dos incidentes para que sirvam de insumos na definição de estratégias. Estas estratégias devem ser alinhadas ao negócio organizacional para contribuir com o aumento de satisfação dos usuários e clientes perante os serviços prestados pela área de TI. Para tanto, além de ter uma abordagem estruturada, consolidada e com uma visão de equipe é preciso ter o auxílio de tecnologias que suportem as necessidades básicas para o perfeito funcionamento de uma central de serviços juntamente com o processo de gerenciamento de incidentes. No entanto, a organização deve entender a tecnologia como um complemento para a melhoria dos serviços e não como a solução imediata de problemas.

30 Implantação da central de serviços da Bahiagás A empresa alvo deste estudo de caso é a Companhia de Gás da Bahia Bahiagás que foi criada em 1991 e obteve uma concessão de 50 anos para distribuir gás natural canalizado por todo o território do estado da Bahia. A situação da área de TI da Bahiagás antes do projeto de implantação do Service Desk era: A filosofia de trabalho era gerenciar a infra-estrutura através do fornecimento de tecnologia, ou seja, tinha-se uma área de TI provedora de tecnologia e que trabalhava com uma visão de dentro para fora. A ênfase era na tecnologia e não nas necessidades dos usuários e clientes; Não existiam processos e procedimentos formalizados que orientasse as equipes quanto às atividades a serem executadas. Isso acarretava em resultados de trabalhos não padronizados que eram executados de acordo com o conhecimento e experiência de cada profissional envolvido; Não havia a formalização dos serviços que a área de TI deveria fornecer aos seus clientes. Consequentemente não existia níveis de serviços estabelecidos e esperados pelos clientes e nem indicadores para mensurar a qualidade dos serviços fornecidos; Não havia um processo que orientasse quanto à importância e necessidade de registrar todas as solicitações de serviços dos usuários e clientes. Com isto, não era possível medir a demanda de serviços e tampouco os esforços da equipe para atender estas demandas. Além disso, a gerência não tinha insumos para saber se a sua equipe estava bem dimensionada chegando a pôr em dúvida a necessidade de alguns recursos; O serviço de suporte técnico estava inoperante e sem um processo definido. Com isto, os chamados eram feitos diretamente aos técnicos causando interrupções constantes porque normalmente estes técnicos se encontravam realizando outras tarefas; Os problemas eram tratados pelas equipes sob demanda, sem o suporte de um processo estruturado que os classificasse, priorizasse e que registrasse as investigações e as soluções. As reincidências não eram controladas e a

31 31-57 experiência da identificação das causas não eram aproveitadas para agilizar a solução de problemas futuros e semelhantes. Devido à necessidade de estruturar, organizar e melhorar o nível de serviço da área de TI quanto ao suporte aos usuários do parque computacional da Bahiagás, fez-se necessário a centralização de esforços para implantar uma central de serviços juntamente com o processo de gerenciamento de incidentes, visto que a implantação destes processos favorece, em um curto intervalo de tempo, melhorias perceptíveis tanto para os usuários dos serviços de TI quanto para as equipes provedoras destes serviços. Segundo Macfarlane (2007), implementações em pequena escala são estratégias úteis para a adoção de melhores práticas dentro da organização. Sendo assim, os primeiros esforços para sanar os problemas da área de TI da Bahiagás foram para implantar a função Service Desk e o processo de gerenciamento de incidentes Declaração de escopo O projeto de implantação da central de serviços da Bahiagás foi planejado de acordo com as melhores práticas do PMI e estruturado de acordo com as melhores práticas ITIL. O escopo do projeto consistiu no diagnóstico da situação atual da área de TI da Bahiagás, aquisição de softwares, hardwares e equipamentos, definição de processos e procedimentos, treinamentos para equipe de TI e planejamento do projeto para implantação de uma central de serviços juntamente com o processo de gerenciamento de incidentes. O projeto teve como objetivo implementar uma estrutura para o gerenciamento de serviços de TI através de uma central de serviços, dentro das práticas ITIL estabelecidas pela gestão de TI da organização.

32 32-57 O projeto foi necessário para melhorar o nível de serviço de suporte técnico da área de TI para os usuários da rede corporativa. O resultado ou produto do projeto foi uma central de serviços com equipes técnicas de atendimento e gerencial devidamente treinadas para garantir a qualidade dos serviços de suporte técnico aos usuários da rede corporativa. O projeto teve como restrições a esfera departamental de TI, tendo apenas o contato externo com as áreas de aquisição e comunicação da organização, e o prazo de 90 dias para implantação da central de serviços com as equipes devidamente treinadas para atender as demandas de TI dos usuários da rede corporativa. As premissas definidas para o projeto foram que as pessoas podem mudar seu comportamento e forma de trabalhar desde que sejam adequadamente estimuladas e capacitadas e que todos os envolvidos da área de TI estariam comprometidos com o projeto Fases de implantação O projeto foi divido em cinco fases de acordo com as práticas do PMI (2004), são elas: Iniciação esta fase consistiu no diagnóstico da situação atual dos serviços de suporte de TI e levantamento de alternativas e estratégias visando a solução do problema encontrado. Foram feitas reuniões iniciais com a gestão da área de TI e sua equipe técnica para entendimento correto da demanda e dos requisitos. Em seguida foi elaborado o termo de abertura do projeto que autorizou o início do projeto de implantação da central de serviços. Planejamento esta fase consistiu, a partir dos requisitos e problemas identificados, no estudo de viabilidade de cenários alternativos descrevendo possíveis soluções para os problemas diagnosticados diante de todos os pontos levantados e dos requisitos impostos. Nesta fase os planos do projeto foram definidos e desenvolvidos, os stakeholders foram identificados, os riscos foram mapeados e as prioridades foram determinadas.

33 33-57 Execução esta fase consistiu basicamente em pôr em prática tudo aquilo que foi estabelecido na fase anterior, ou seja, na fase de planejamento. Nesta fase os processos foram definidos, a central de serviços foi implantada, a equipe foi treinada, os equipamentos foram adquiridos e instalados, enfim, ocorreu a materialização de tudo o que foi planejado. Monitoração e controle esta fase consistiu em atividades de monitoração e controle do desempenho do projeto durante todo o seu ciclo de vida. As reuniões periódicas de acompanhamento do projeto foram realizadas e planos de ação foram desenvolvidos para realinhar o projeto de acordo com o planejamento. Reuniões emergenciais também foram realizadas para resolver desvios ou tratar riscos de alto impacto no menor espaço de tempo possível. Encerramento esta fase consistiu basicamente em apresentar os resultados práticos do projeto para a gerência e equipe de TI, entregar o relatório técnico do projeto englobando lições aprendidas e todos os documentos gerados. Por fim foi pego o aceite do projeto de implantação da central de serviço através de um documento formal Estrutura analítica do projeto e principais atividades O mapa mental abaixo apresenta a estrutura analítica do projeto que foi desenvolvida para a implantação da central de serviços. A estrutura analítica do projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) tem como objetivo agrupar os elementos do projeto de forma a identificar seus subprodutos e representar claramente o seu escopo, Figueiredo e Figueiredo (2005).

34 34-57 Figura 3.1 Mapa mental da estrutura analítica do projeto O pacote de trabalho gerenciamento agrupou o conjunto de atividades relacionadas ao gerenciamento do projeto durante todo o seu ciclo de vida. Referiu-se às atividades de cunho gerencial ao qual estavam sob a responsabilidade de execução do gerente do projeto. O pacote de trabalho diagnóstico agrupou as atividades necessárias para estabelecer a situação atual da área de TI. Foram levantados e analisados informações sobre: Documentação existente referentes aos processos e procedimentos. o Avaliação do nível de maturidade do processo existente e verificação do que podia ou não ser aproveitado em termos de documentação e de práticas empregadas. Análise da capacidade técnica e perfil da equipe. o Avaliação da capacidade técnica da equipe de acordo com a sua especialidade, identificação das necessidades de treinamento e análise do perfil dos técnicos. A análise de perfil foi de grande importância para que os técnicos fossem alocados em funções às quais tinham mais desenvoltura e aptidão.

35 35-57 Análise da demanda de serviços. o Medição da quantidade de serviços requeridos diariamente, por turno e, se possível, em intervalos menores de tempo. Esta medição foi importante para dimensionar as equipes, que comporiam o quadro de técnicos, para atender às solicitações dos usuários de acordo com o nível de serviço firmado. Levantamento do nível de satisfação dos usuários. o Levantamento do nível de satisfação dos usuários quanto aos serviços prestados pela área de TI. Isto foi importante para fazer uma avaliação comparativa, pós-implantação da central de serviço, do nível de serviço prestado e do grau ou nível de satisfação dos usuários e clientes. Análise da Infra-estrutura o Verificação da existência de um local na empresa dentro dos padrões requeridos para o funcionamento de uma central de serviços, ou seja, um local isolado, com acesso restrito, sem ruídos e com móveis e equipamentos necessários para o perfeito funcionamento. O pacote de trabalho implementação agrupou as atividades necessárias para estabelecer as estratégias de implantação. Preparação da Infra-estrutura o Definição da localização de funcionamento da central de serviços, móveis adequados, instalação de softwares, hardwares e equipamentos necessários a serem utilizados pela equipe de 1º nível, além de definir a estratégia de implantação da central se serviços. Desenvolvimento dos processos e procedimentos o Definição, padronização e documentação dos processos e procedimentos a serem utilizados pelas equipes técnica e gerencial da central de serviços. Definição e estruturação dos níveis de

36 36-57 atendimento, dimensionamento e planejamento de alocação da equipe nos diversos níveis de atendimento. Definição da arquitetura da central de serviços o Definição da arquitetura da central de serviços a ser implantada na organização. Esta arquitetura pode ser local, centralizada ou virtualizada. Esta definição deve ter como base o tamanho da organização, a distribuição física dos componentes de infra-estrutura de TI e o nível de heterogeneidade destes componentes, assim como, a distribuição dos usuários de TI. O pacote de trabalho tecnologia agrupou as atividades necessárias para compor a infra-estrutura tecnológica, envolvendo central telefônica, aparelhos e equipamentos, hardwares e softwares, para o funcionamento da central de serviços. Central Telefônica o Configuração da central telefônica que funciona como um instrumento de acesso à central de serviços. A central telefônica deve conter, no mínimo, as seguintes funcionalidades: distribuição automática de chamadas (DAC 6 ), retorno automático de ligação (call back) e teleconferência. Hardware o Definição da configuração e capacidade do servidor da aplicação (software de gerenciamento de filas e gerenciamento de incidentes), do banco de dados e das estações de trabalho dos técnicos. A capacidade de processamento destes equipamentos deve suportar a demanda de serviços requeridos de forma a não comprometer o desempenho e o andamento das atividades. 6 DAC Sistema DAC atende chamadas telefônicas automaticamente, ordenando-as em filas de espera conforme parâmetros definidos, normalmente por ordem de entrada, direcionando-as para os agentes que estão ociosos por mais tempo, ou para os próximos agentes a se tornarem disponíveis.