FACULDADES DE ENSINOS ADMINISTRATIVOS FEAD NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO PAPER

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1 1 FACULDADES DE ENSINOS ADMINISTRATIVOS FEAD NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO PAPER Nome: Herick Gonçalves Limoni Curso: Mestrado Profissional em Administração Data: 30/07/2010 Disciplina: Fundamentos de Gestão de Organizações ISOMORFISMO INSTITUCIONAL VERSUS TEORIA DA CONTINGÊNCIA ESTRUTURAL: CONCEITOS CONVERGENTES OU ANTOGÔNICOS? RESUMO Em um ambiente globalizado e permeado de incertezas, estruturas organizacionais engessadas e rígidas são cada vez mais raras. A rapidez das mudanças exige rapidez nas decisões, e estas podem, muitas vezes, ser traduzidas através de processos isomórficos e de adaptação ambiental, ambos utilizados como estratégias organizacionais. Serão apresentadas algumas características de tais processos e algumas possíveis similaridades e diferenças entre ambos. Ao final, pretende-se verificar se tais processos apresentam mais convergências ou divergências. INTRODUÇÃO Muita coisa mudou desde o pontapé inicial dado por Frederick W. Taylor com a Teoria Clássica da Administração, no início do século XX. Embora revolucionário, seus estudos receberam e ainda recebem diversas críticas de seus predecessores. Uma das críticas mais duras diz respeito ao fato de seus estudos não considerarem as interações entre os diferentes fatores que exercem influência na administração das organizações. O mercado de hoje é diferente do mercado do século passado, assim como o próximo o será em relação ao

2 2 atual, inevitavelmente. Nesse contexto, e guardadas as devidas proporções temporais e ambientais, tal crítica pode ser considerada um exagero. A abertura de mercado iniciada pelo ex-presidente Fernando Collor de Melo, no início dos anos 90, em sua única gestão à frente do executivo federal, desencadeou uma série de mudanças, até mesmo comportamentais, que alteraram, sobremaneira, a conjuntura econômica e social do país. A partir de então, a economia brasileira passou a fazer parte de um contexto mundial, e a palavra globalização entrou de vez no vocabulário brasileiro, e junto com ela vieram as incertezas. Nesse ambiente incerto e volátil, adaptar-se para responder às variações ambientais passou a ser de vital importância para as organizações. Em razão disso, muitas delas copiam características de outras, chegando até mesmo a imitar suas estruturas e estratégias. Outras tantas optam por se unirem em campos organizacionais, o que acaba por torná-las similares em muitos aspectos. Daí a necessidade de se verificar pontos convergentes entre isomorfismo e adaptações ambientais, no intuito de melhor entender as estratégias utilizadas pelas organizações contemporâneas. ISOMORFISMO INSTITUCIONAL Isomorfismo significa igualdade de forma, semelhança. Segundo Hawley citado por Dimmagio e Powell (2005) o isomorfismo constitui um processo de restrição que força uma unidade em uma população a se assemelhar a outras unidades que enfrentam o mesmo conjunto de condições ambientais. No contexto empresarial, é utilizado para identificar organizações similares ou que possuem características parecidas, seja por fazerem parte de um mesmo campo, agrupamento ou cluster, seja pelo fato de serem influenciadas por organizações concorrentes, com destaque para as grandes organizações, que normalmente detêm uma fatia maior do mercado, servindo de inspiração para as organizações menores ou praticamente obrigando-as a adotar condutas por elas impostas, em razão de sua influência nesse mercado. As organizações que optam por copiar estratégias e características adotadas por outras, muitas vezes o fazem sem as devidas cautelas, levando em consideração, quase sempre, somente a questão de redução de custos. Para Dimmagio e Powell (2005), estratégias que são racionais para as organizações individualmente podem não o ser se adotadas por um grande número delas. Outras acreditam que, utilizando procedimentos já

3 3 adotados, com sucesso, por outras organizações, terão como resultado o aumento da competitividade e eficiência organizacionais, o que nem sempre acontece. Dimmagio e Powell (2005) argumentam que a burocratização e outras formas de mudanças organizacionais ocorrem como resultado de processos que tornam as organizações mais similares, sem necessariamente as tornar mais eficientes. Nesse sentido, os autores identificaram três mecanismos por meio dos quais ocorrem mudanças isomórficas institucionais: isomorfismo coercitivo, isomorfismo mimético e isomorfismo normativo. O isomorfismo coercitivo, segundo os autores, é resultado de pressões formais e informais exercidas pelas organizações das quais outras organizações têm relação de dependência, ou por pressões da sociedade na qual a organização atua. Outro fator de grande influência nesse tipo de mudança isomórfica diz respeito à legislação, uma vez que as organizações são, muitas vezes, obrigadas a se adaptarem a novas legislações, sob pena de pesadas sanções governamentais. Já o isomorfismo mimético tem como principal característica a incerteza, que atua como fator motivador da imitação. Ainda que a imitação possa resultar em algumas vantagens para as organizações, como por exemplo, economia de ações humanas, tal medida dever ser amplamente estudada antes de ser levada a efeito pelas organizações, pelo fato de ser, geralmente, adotada em ambientes instáveis, podendo resultar em perdas, não somente de recursos financeiros. Sabe-se que tais medidas, muitas vezes, são adotadas como forma de se responder, de forma rápida, às incertezas, e nem sempre é possível que tais medidas sejam precedidas de um bom planejamento, o que quase sempre se traduz em dor de cabeça. Uma das críticas feitas pelos autores em relação a esse tipo de mudança, diz respeito ao desestímulo à inovação, pois, ao se adotar práticas organizacionais alheias, perde-se em criatividade, levando as organizações a um perigoso estágio de estagnação, muito arriscado nesse tipo de ambiente. No isomorfismo coercitivo, os autores citam como característica principal a profissionalização, interpretada como a luta de certas classes de trabalhadores para definir padrões e condições de trabalho, a fim de legitimar suas profissões. Diferentemente dos outros dois processos, no isomorfismo coercitivo a pressão não é somente externa, exercida pelas entidades de classe, sindicatos etc, mas principalmente exercida pelos colaboradores. Tais pressões obrigam as organizações a promover mudanças de ordem estrutural e, muitas vezes, cultural, a fim de atender aos anseios de seu público interno. Caso contrário, tal resistência pode redundar em falta de motivação e insatisfação coletivas, o que quase sempre

4 4 resulta em prejuízos financeiros à organização, pela queda de produtividade, além dos prejuízos a sua imagem junto a seus funcionários. TEORIA DA CONTINGÊNCIA ESTRUTURAL Também chamada por alguns de teoria estruturalista, sua principal característica foi tentar preencher a lacuna deixada pela teoria clássica da administração, com relação à interferência dos fatores ambientais, internos e externos, na administração das organizações. Sua origem remonta ao final da década de 50, vindo de encontro à teoria clássica, que sustentava que havia uma estrutura organizacional ótima que poderia ser utilizada em todo tipo de organização. Ao contrário da teoria clássica, a teoria estruturalista estabelece que há diversos fatores contingenciais que afetam as organizações, tal como estratégia, tamanho, incerteza da tarefa e tecnologia. Nesse sentido, Donaldson (1999) argumenta que, para ser efetiva, uma organização precisa adequar sua estrutura a seus fatores contingenciais, e assim ao ambiente. Portanto, a organização é vista como adaptando-se a seu ambiente. Em razão disso, as organizações devem estar atentas ao fatores contingenciais que as afetam, buscando, sempre que possível, adaptar-se a eles. Segundo Donaldson (1999), dentre os fatores contingenciais apresentados, a incerteza da tarefa é o coração do conceito de contingência, que tem implicações para conceitos contingenciais de segunda ordem, tais como inovação e tamanho. Corroborando essa assertiva, ele argumenta que quanto maior a incerteza, menor a possibilidade de programação das atividades. Burns e Stalker apud Donaldson (1999) fazem uma correlação entre ambientes estáveis/estrutura mecanicista e ambientes instáveis/estrutura orgânica. Segundo os autores, quando uma organização enfrenta um ambiente estável, a estrutura mecanicista é mais efetiva; mas onde a organização enfrenta um alto grau de mudança tecnológica e de mercado, uma estrutura orgânica é necessária. Nesse sentido, as incertezas seriam os principais fatores de mudanças nas estruturas organizacionais. Essa diferenciação entre estrutura orgânica e mecanicista também pode ocorrer dentro das organizações, uma vez que alguns setores/departamentos podem, em razão de suas peculiaridades, adotarem essa ou aquela estrutura, pois, de acordo com Lawrence e Lorsh apud Donaldson (1999), taxas elevadas de

5 5 mudança ambiental exigem que certas partes da organização [...] enfrentem índices de incerteza maiores que outras partes [...]. Isto leva a grandes diferenças de estrutura [...]. Os autores ainda demonstraram que as organizações que adequaram suas estruturas aos ambientes em que estavam inseridas obtiveram desempenho melhor que aquelas que não o fizeram. Para Thompson citado por Donaldson (1999), o ambiente molda diretamente a estrutura organizacional, com as diferentes partes dessa estrutura especializando-se para ao ir ao encontro das exigências das diferentes partes daquele ambiente. Deve-se ressaltar, no entanto, que a velocidade com que as mudanças ocorrem atualmente exigem, de igual modo, uma resposta/adaptação de igual rapidez, para que essa transformação se traduza em aumento de desempenho organizacional. Uma resposta rápida às contingências pode resultar em vantagem competitiva para as organizações, tão desejada nesse ambiente de extrema concorrência. Tal preocupação se tornou mais latente com o advento da globalização, e, no caso brasileiro, com a abertura de mercado do início da década de 90. Um dos maiores entraves à adaptação ambiental é a resistência à mudança e os conflitos que dela advém. Desde a retirada do ventre materno as pessoas são avessas às mudanças, mesmo que tais mudanças sejam implementadas visando o bem individual e coletivo, uma vez que toda mudança, por ínfima que seja, gera desconforto. No caso de mudanças organizacionais, em que as decisões afetam diretamente muitas pessoas, é salutar que tais mudanças, ainda que devam ser implementadas rapidamente, o sejam de uma forma menos traumática. Uma forma de se minimizar os efeitos negativos das mudanças organizacionais é fazer com que a intenção de realizá-las chegue, de forma clara e precisa, a todos os atores que serão afetados por elas. É preciso que se estabeleça um canal de comunicação eficiente entre o nível estratégico e operacional das organizações, a fim de se evitar distorções que podem resultar num ambiente de desconfiança e intranqüilidade, o que pode afetar, diretamente, o desempenho organizacional. Uma das principais críticas à teoria contingencial diz respeito a seu determinismo, no sentido de que a contingência determina a estrutura, não levando em consideração os aspectos de ordem pessoal que podem influenciar os administradores na decisão de se adaptar ou não a uma contingência. Para Child citado por Donaldson (1999), administradores (e outros dirigentes organizacionais) variam em suas respostas de acordo com suas percepções, suas teorias implícitas, preferências, valores, interesses e poder.

6 6 SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS Verificando-se os dois estudos, tem-se que ambos apresentam similaridades e diferenças. Com relação às similaridades, pode-se destacar que: ambos consideram, de forma bem incisiva, o fator incerteza como um dos maiores propulsores de mudanças, sejam elas chamadas de ambientais ou isomórficas; ambos desconsideram os fatores negativos que advém com as mudanças, como a resistência e a não aceitação inicial dos atores afetados pelas mudanças; Com relação às diferenças, temos que a teoria da contingência estrutural não leva em consideração os valores, crenças e interesses pessoais dos gestores na decisão de adaptação da organização às contingências, ao contrário dos processos isomórficos, como explicitado através do isomorfismo normativo. Verifica-se, também, que os processos isomórficos levam em consideração outros aspectos que são geradores de incertezas, enquanto a teoria da contingência somente considera a estratégia, tamanho, incerteza com relação às tarefas e tecnologia; CONCLUSÃO Ainda que tenha havido um empate entre as semelhanças e diferenças entre a teoria da contingência estrutural e isomorfismo, pode-se dizer que os estudos são mais convergentes que antagônicos. A princípio, tal afirmação pode parecer descabida. Mas não é! Levando-se em consideração que o mercado atual, em razão da alta concorrência e profissionalização, exige uma resposta/adaptação rápida às incertezas, e que tal resposta, se bem conduzida, pode ser traduzida em vantagem competitiva para as organizações, pode-se dizer que ambos os estudos, ao considerarem a incerteza como principal fator motivador de mudanças, apresentam-se mais similares que distintos. Não que os outros fatores geradores de mudanças devam ser subestimados, mas não dá pra esconder a importância da adaptação às incertezas nos dias atuais.

7 7 REFERÊNCIAS DIMMAGIO, P. J.; PUGH, D. S. A gaiola de aço revisitada. Revista de Administração de Empresas. V. 45, n.2. abril/junho p DONALDSON, Lex. Teoria da contingência estrutural IN: CLEGG, Stwart R. et al. Handbook de Estudos Organizacionais: modelos de análise e novas questões em estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, V. 1. p

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