UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA Gestão de Projetos com ênfase em Gestão de Riscos Por: André Góes Zattar Orientador Nelsom Magalhaes Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA Gestão de Projetos Com Ênfase em Gestão de Riscos A presente monografia pretende abordar a importância da Gestão de Projetos no cenário atual. Foco nos processos de Gestão de Riscos e suas ferramentas, como o processo de indispensável importância estratégica em qualquer projeto.

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, por iluminar meu caminho e servir de inspiração para a vida. Minha família, que com tanto amor sempre me apóia. Sem ela não seria capaz de alcançar meus objetivos planejados. Meus amigos, em especial Cidcley Schmitt de Oliveira, que me auxiliou e me incentivou ao longo deste percurso. A todos os Professores, que dedicam suas vidas no enriquecimento cultural dos cidadãos e propiciam estudos como este. Muito obrigado a todos.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico a Ronnie James Dio que faleceu durante a trajetória de estudo desta peça. Suas canções me fazem companhia e me motivam a alcançar meus objetivos.

5 5 RESUMO Esta peça monográfica irá apresentar os conceitos básicos de gestão de projetos, focando em gestão de riscos. O estudo busca mostrar a importância e necessidade da correta gestão dos riscos em projetos, apoiando-se no conhecimento adquirido no decorrer deste curso. Busca também, face às constantes mudanças do mundo globalizado, mostrar que a eficiente gestão dos riscos existentes nos projetos é garantia de sucesso do mesmo. Para tanto, serão utilizados os conceitos do PMI Project Management Institute - e do seu guia, o PMBOK Project Management Body of Knowledge - como principais ferramentas de apoio e fonte das diretrizes desta peça monográfica. Utilizaremos, também, casos de uso para maior entendimento e exemplificação das ferramentas de gestão utilizadas em riscos, vislumbrando minimizar o impacto dos riscos no projeto.

6 6 METODOLOGIA Este trabalho monográfico baseia-se nos estudos e pesquisas relacionadas ao tema, bem como na análise e no estudo de casos hipotéticos, onde há a utilização de ferramentas para a excelente gestão de riscos num projeto. Destaca-se o amparo encontrado no guia PMBOK Project Management Body of Knowledge que já se encontra em sua quarta edição, datada de 2008.

7 7 LISTA DE SIGLAS E VERBETES Brainstorming - tempestade de idéias, ou seja, procedimento utilizado para encontrar solução para um problema por intermédio de uma série de ideias. Deliverable Uma entrega, um objeto tangível ou intangível produzido como resultado da execução do projeto. Stakeholders - stake: interesse, participação, risco; Holder: aquele que possui. Overlapping Técnica denominada paralelismo - sobreposição de fases, comprimindo-se o cronograma. EAP - Estrutura Analítica do Projeto EAR - Estrutura Analítica dos Riscos PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PRAM Guide - Project Risk Analysis and Management RAMP Guide - Risk Analysis an Management for Projects RISMAN - Risk Management SHAMPU - Shape, Harness and Manage Project Uncertainty PDCA (Plan - Do - Check - Act) - Planejar - Fazer - Verificar Agir

8 8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 9 CAPÍTULO I O PROJETO E A GERÊNCIA DE PROJETOS 12 CAPÍTULO II - O PMI E O GUIA PMBOK 15 CAPÍTULO III RISCOS 30 CONCLUSÃO 47 ANEXOS 49 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52 BIBLIOGRAFIA CITADA 53 WEBGRAFIA 55 ÍNDICE 56 FOLHA DE AVALIAÇÃO 58

9 9 INTRODUÇÃO As constantes evoluções do mundo globalizado em que vivemos, trouxe a evidência das necessidades que temos de ampliar nossos conhecimentos, maturar processos e desenvolver diversos aspectos no meio corporativo. Para tanto, a Gestão de Projetos (ou Gerência de Projetos, segundo o entendimento de alguns autores) mostra-se um aliado de peso quanto a questões relacionadas a tempo, custo, escopo e qualidade, ou seja, variáveis sobre as quais a Gestão de Projetos tenta assumir o controle, sendo este muito importante para o evidenciamento de sucesso de qualquer atividade que seja caracterizada como um projeto. Como meio de embasamento para as considerações e afirmativas inseridas neste projeto, utilizou-se o guia PMBOK Project Management Body of Knowledge, publicado pelo Project Management Institute PMI, e que já se encontra na sua 4ª versão, datada do ano de A definição do guia PMBOK para Projeto relata que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMBOK, 2008). Este estudo pauta-se apenas na definição de projeto, suas peculiaridades, seu desenvolvimento e utilização face às questões de Gestão de Projetos e, de maneira mais específica, os conceitos da Gestão de Riscos envolvidos no Projeto. A Gestão de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades e/ou processos relacionados para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos, a serem atendidos nas suas respectivas entregas. O detalhamento do conhecimento e das práticas da gerência de projetos são melhor efetuados na descrição de seus processos componentes.

10 10 Estes são classificados em cinco grupos de processos, categorizados em iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Possuem também nove áreas de conhecimento, divididas em gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos. Nestas áreas de conhecimento encontram-se os 42 processos de gerenciamento de um projeto, atualizados na quarta edição do PMBOK (visto que até a terceira edição eram 44 processos). Em suma, a gerência de projetos tem por interesse definir e alcançar os objetivos do projeto, ao mesmo tempo em que se aperfeiçoa a utilização dos recursos envolvidos, possibilitando a mitigação dos riscos envolvidos. Logo, um dos objetivos principais da gerência de projetos é a manutenção de processos em prol de se manter os riscos de insucesso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. Estes riscos aumentam de acordo com a presença de incerteza durante os estágios do projeto. Portanto, a abordagem desta peça monográfica apoiará a utilização da Gestão de Riscos num projeto, analisando as condições que, caso aconteçam, podem comprometer ou impedir a realização deste.

11 11 OS OBJETIVOS Dentre os principais objetivos deste trabalho, destacar-se-á o estudo das metodologias padrões e mercado para a Gerência de Projetos com foco em Gerência de Riscos, a discussão sobre estas metodologias e a proposição de um modelo de Gestão de Riscos que poderão ser adotados e padronizados ao ambiente corporativo, especificamente considerando projetos de tecnologia da informação (TI) e Design. Este trabalho também apresenta como objetivo o estudo e discussão do modelo proposto pelo PMBOK (Project Management Body of Knowledge) - Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, focando as soluções relacionadas às práticas da área de gerenciamento de riscos do projeto.

12 12 CAPÍTULO I O PROJETO E A GERÊNCIA DE PROJETOS Conforme descrito anteriormente, a definição do guia PMBOK para Projeto relata que: Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMBOK, 2008, 24). Lê-se em outra proposta de entendimento para a descrição de projetos: Projeto é um empreendimento temporário, realizado de maneira coordenada, que visa alcançar objetivos específicos com característica singular. É temporário porque deve possuir um início e um fim bem definidos, enquanto que característica singular significa nunca ter sido feito antes. (SINAL, 2009, 06). Desta definição, há o destaque para a temporalidade e exclusividade do seu resultado. Quanto à temporalidade, define-se o início e o término do projeto, diferenciando-o dos trabalhos operacionais contínuos e/ou cíclicos. Quanto à sua exclusividade, destaca-se a singularidade de cada projeto, onde, mesmo havendo elementos repetitivos em partes do projeto, seu resultado será fruto de uma combinação de fatores única e ímpar, viabilizando o surgimento de um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos, quase que sempre, são autorizados como resultado de considerações de cunho estratégico. Suas necessidades estão envolvidas em demandas de mercado, necessidade organizacional, solicitação de clientes, avanço tecnológico, requisitos legais, dentre outras. Dentre as suas principais características, está o seu embasamento na temporalidade, por possuir um início

13 13 e fim bem definidos, nos processos de planejamento, execução e controle, na entrega de produtos, serviços ou resultados exclusivos, no desenvolvimento em etapas (modularidade) e continuidade por incremento com elaboração progressiva, realizados por pessoas e com recursos limitados. O contexto da gerência de projetos descreve o ambiente de operação de um projeto. Seu acatamento e acompanhamento são fundamentais, visto que o gerenciamento de atividades diárias não é indicativo de sucesso no projeto, embora seja necessário. Em linhas gerais, projeto é definido como o processo de reunir uma equipe de pessoas e recursos para planejar, estimar, acompanhar e controlar uma tarefa ou determinado número de tarefas, ao cabo das quais será obtido um produto ou serviço específico, dentro de prazos e custos pré-estabelecidos. Mesmo que um produto ou serviço semelhante já tenha sido desenvolvido inúmeras vezes, o projeto ainda será considerado único, pois apresentará mudanças e características particulares, provenientes das expectativas e necessidades dos clientes. Os projetos podem ser desenvolvidos em qualquer nível de uma organização, por uma ou mais pessoas, podem durar dias ou anos, assim como podem envolver diversas unidades da organização ou até mesmo outras empresas. Os projetos têm um processo de início e fim bem definidos, mas o seu fim é determinado quando os seus objetivos são alcançados, ou, até quando não o são, seja por motivos externos, tais como mudança política ou administrativa na empresa ou no governo, mudanças na política monetária ou fiscal do país, mudança na legislação trabalhista, mudança no mercado consumidor ou fornecedor, seja por decisão interna, quando se verifica a inviabilidade da continuidade do projeto ou a não necessidade de sua existência, dentre outras hipóteses. Os projetos são temporários, mas os produtos ou serviços gerados

14 14 podem ou não ser temporários, pois podem resultar em produtos ou serviços que perdurem por um longo tempo, a exemplo de casas, desenvolvimento de um parque industrial, desenvolvimento de grandes equipamentos, dentre outros. Outra característica de projetos, além de ser temporário e único, é o fato do produto ou serviço resultado do projeto, ser continuamente elaborado, pois mesmo sendo bem definido no início do projeto, sofre melhorias e é mais bem detalhado ao longo do seu desenvolvimento, seja porque surgiram novas técnicas, seja porque a equipe envolvida adquiriu maior conhecimento ao longo do desenvolvimento do projeto. Esse é um resumo da com o embasamento principal na definição de projeto constante no Guia PMBOK Guia de Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, sendo este um guia que identifica o conjunto de conhecimentos e práticas em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos e utilizado como base pelo Project Management Institute PMI. Esse Guia aborda o projeto como um empreendimento com características próprias, tendo princípio e fim, conduzido por pessoas, para atingir metas préestabelecidas dentro de determinados parâmetros de prazo, custo e qualidade. O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades de um projeto, com o intuito principal de atender seus requisitos.

15 15 CAPÍTULO II O PMI E O GUIA PMBOK O Guia PMBOK Project Management Body of Knowledge é um conjunto de boas práticas em gestão de projetos, criado e consolidado pelo PMI Project Management Institute. O PMI é uma organização internacional, sem fins lucrativos, e objetiva integrar profissionais ligados à gestão de projetos. Dados de 2011 revelam que já estão associados ao PMI, mais de profissionais em cerca de 170 países. Seus objetivos principais permeiam a formulação de padrões profissionais de gestão de projetos, a multiplicação do conhecimento por intermédio de estudos e práticas, e a promoção da gestão de projetos como uma profissão, através dos programas de certificação que distribui. 2.1 O Guia PMBOK: Grupos de Processos Cada área de conhecimento, no PMBOK, abrange diversos processos no gerenciamento de projetos. Um Processo é um conjunto de ações e atividades relacionadas que são executadas para alcançar um objetivo. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes. A divisão por grupos de processos agrega-os de acordo com a sua utilização dentro do ciclo de vida do projeto, implementando uma divisão mais cronológica dos processos, do que uma divisão por semelhança dos processos. O

16 16 agrupamento se dá por conta do seqüenciamento dos acontecimentos no ciclo de vida do projeto. FIGURA 1. Grupos de Processos PMBOK (UFPE, 2012, 44) Os grupos de processo definidos no guia PMBOK são: Grupo de Processos de Iniciação; Grupo de Processos de Planejamento; Grupo de Processos de Execução; Grupo de Processos de Monitoramento e Controle; e Grupo de Processos de Encerramento. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos assemelham-se com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir. As atividades do grupo de Planejamento correspondem ao Planejar (Plan), Execução, ao Fazer (Do), e Monitoramento e Controle englobam Verificar

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18 O Guia PMBOK: Áreas de Conhecimento A metodologia do Guia PMBOK divide 42 processos de gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento. Estas áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto. São estas: Integração; Escopo; Tempo; Custos; Qualidade; Recursos Humanos; Comunicações; Riscos; e Aquisições.

19 19 FIGURA 3. ÁREAS DE CONHECIMENTO X GRUPOS DE PROCESSOS (PMTECH, 2012, 15) Cabe frisar que Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais fatores determinantes para o objetivo de um projeto: entregar o resultado esperado ou desejado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; ou seja, questões tais como o que, quando, quanto e como. Temos em Recursos Humanos e Aquisições, os insumos para produzir o trabalho do projeto. Comunicações e Riscos devem ser continuamente abordados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo. E Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos.

20 2.3 O Guia PMBOK: Processos de Gerenciamento 20 Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados no PMBOK como elementos distintos. Eles organizam e descrevem todo o trabalho do projeto. Mas, sua interoperabilidade é evidenciada pelo fato de se interagirem e de se sobreporem, enquanto distribuídos entre as suas nove áreas de conhecimento detalhadas anteriormente. Tal como ferramentas, cabe ao gerente de projeto e sua equipe definirem quais os processos serão utilizados, em quais grupos serão empregados e por quem. Para ilustrar esta divisão, utiliza-se aqui o diagrama consolidado por Mauro Sotille (PMTECH, 2012). Ele relaciona de forma sintética todos os processos de gerenciamento de um projeto descritos no PMBOK, associando-os aos cinco grupos de processos em que se distribuem, bem como as suas respectivas áreas de conhecimento.

21 FIGURA 4. FLUXO DE PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMTECH, 2012, 54) 21

22 2.4 O Guia PMBOK: Ciclo de Vida do Projeto 21 O ciclo de vida de um projeto deverá ser composto de quatro fases. São estas: O início do projeto, sua preparação e organização, a execução do trabalho do projeto e o seu devido encerramento. A transição entre as fases do projeto dentro do ciclo de vida deste, em geral é definida por entrega de pacotes, denominados deliverable. As entregas normalmente são revisadas, garantindo que estejam completas e exatas, permitindo o início de uma nova fase. Pode-se efetuar a sobreposição de fases, comprimindo-se o cronograma, numa técnica denominada paralelismo ou overlapping. É certo afirmar que não existe uma melhor maneira pra se definir um ciclo de vida ideal do projeto. Dependerá de cada projeto ou da metodologia empregada. 2.5 O Guia PMBOK: Processos de Gerenciamento - Iniciação Iniciação é o conjunto de processos realizado para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existente, através da obtenção de autorização para tal. Nestes processos são definidos, por exemplo, o escopo inicial do projeto e os recursos financeiros iniciais que serão comprometidos. Definem-se, por exemplo, as partes interessadas, denominadas stakeholders, que irão interagir e influenciar os resultados finais do projeto. O gerente de projeto é designado.

23 23 Os stakeholders são pessoas ou organizações cujos interesses afetam ou podem ser afetados de forma positiva ou negativa pelo projeto. Também conhecidos como envolvidos. Todas essas informações são registradas no documento denominado Termo de Abertura do Projeto. O Termo de Abertura do Projeto é o documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas. Após a sua aprovação, o projeto se torna oficialmente autorizado. FIGURA 5. Exemplo de Termo de Abertura do Projeto (Schmitt, 2010, 06)

24 24 O envolvimento dos clientes e de outras partes interessadas durante a iniciação aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitação da entrega e satisfação do cliente e das outras partes interessadas, ou seja, são fatores que representarão o possível sucesso do projeto. 2.6 O Guia PMBOK: Processos de Gerenciamento - Planejamento O grupo de processos de Planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo. O plano de gerenciamento e os documentos do projeto desenvolvidos como saídas do grupo de processos de planejamento explorarão todos os aspectos de escopo, tempo, custos, qualidade, comunicação, riscos e aquisições. As atualizações resultantes de mudanças aprovadas durante o projeto podem ter um impacto significativo sobre partes do plano de gerenciamento e dos documentos do projeto. As atualizações nesses documentos refletem maior precisão em relação aos cronogramas, custos e requisitos de recursos pra cumprir o escopo definido para o projeto. A equipe do projeto deve estimular o envolvimento de todas as partes interessadas ao planejar o projeto e desenvolver o plano de gerenciamento e os documentos do mesmo. Dentre os documentos desta etapa, destacam-se, além do Plano de Gerenciamento do Projeto, a definição de escopo, a criação da Estrutura

25 25 Analítica do Projeto (EAP), a definição de atividades a serem realizadas para que sejam produzidas as entregas do projeto, o seqüenciamento das atividades (Vide Anexo I), os recursos envolvidos, a duração e o cronograma das atividades, os custos e o orçamento, dentre outros. A EAP subdivide as atividades em pacotes de entrega menores e mais facilmente gerenciáveis. Nela encontram-se todo o trabalho necessário ao andamento do projeto, numa espécie de divisão modular principal de entregas e pacotes que compõem essas entregas. Nesta etapa de processos de planejamento, temos os processos de gerenciamento de riscos, identificação destes, análise quantitativa e qualitativa dos riscos, e o planejamento de resposta aos riscos. Sendo riscos o objeto principal desta peça monográfica, detalharemos estas atividades oportunamente mais adiante.

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27 2.7 O Guia PMBOK: Processos de Gerenciamento - Execução 27 O grupo de processos de Execução consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificações. Este grupo compreende coordenar pessoas, recursos e também integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento desenvolvido no item anterior. Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base. Isso pode incluir alterações nas durações previstas para as atividades e também influir na produtividade da equipe, na disponibilidade dos recursos e ocasionando riscos não previstos. O resultado da análise poderá acionar solicitações de mudanças, que deverão ser aprovadas pela instância competente e que refletirão no plano de gerenciamento do projeto e demais planos, podendo também impactar o prazo final, custos e qualidade. Os principais processos de execução são: orientar e gerenciar a execução do projeto, realizar a garantia da qualidade, mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto, gerenciar a equipe do projeto, distribuir informações, gerenciar expectativas das partes interessadas e realizar aquisições.

28 2.8 O Guia PMBOK: Processos de Gerenciamento Monitoramento e Controle 28 Este grupo consiste nos processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais são necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. O principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do mesmo. O grupo de processos inclui também: controlar as mudanças e recomendar ações preventivas, monitorar as atividades em relação à linha de base e influenciar fatores que poderiam se impedir o controle integrado de mudanças. Processos: monitorar e controlar o trabalho do projeto; realizar o controle integrado de mudanças; verificar o escopo; controlar o escopo; controlar o cronograma; controlar os custos; realizar o controle de qualidade; reportar o desempenho; monitorar o controle de riscos e administrar aquisições. 2.9 O Guia PMBOK: Processos de Gerenciamento - Encerramento Consiste dos processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações contratuais. Este grupo de processos, quando concluído, verifica se os processos definidos estão completos em todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto da forma apropriada.

29 29 Neste grupo de processos define-se formalmente que o projeto ou a fase do projeto estão concluídos. No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes atividades: obter aceitação do cliente ou patrocinador; fazer uma revisão pós-projeto ou de final de fase; registrar os impactos da adequação de qualquer processo; documentar as lições aprendidas; aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais; arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações do gerenciamento de projetos, para serem usadas como dados históricos; e encerrar as aquisições.

30 CAPÍTULO III RISCOS 30 A definição do verbete Risco é comumente relacionada nos dicionários a algo com possibilidade de perigo, incerteza, mesmo que previsível. Traduz-se também, na ameaça de dano a uma pessoa ou coisa. Em projetos, Riscos são um conjunto de possíveis eventos que podem ocorrer, sob a forma de ameaças ou oportunidades. Caso estes se concretizem, influenciarão no objetivo ou resultado do projeto, positiva ou negativamente. Todo risco possui uma causa, e caso ocorra, configurará uma conseqüência. Algumas escolas preferem definir Riscos em projetos como a atenção voltada à ocorrência de possíveis eventos futuros, com resultado desconhecido, antecipando a forma de lidar com essa incerteza e o impacto nos resultados decorrentes disto. Pode-se definir em fases como o planejamento, a identificação, a análise do risco, o desenvolvimento de opções para se lidar com ele e as opções de controle do risco. O PMI define a abrangência de Riscos como um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, âmbito ou qualidade (PMBOK, 2008, 45). O gerenciamento de risco é o meio pelo qual as incertezas são sistematicamente gerenciadas para garantir que os objetivos (prazo, custo e qualidade) do projeto sejam alcançados. É importante ressaltar que os objetivos do projeto não se limitam apenas a estas restrições. A necessidade de gerenciar os riscos em projetos advém, principalmente, da consciência da existência de fatores, internos ou externos ao projeto, cujo desenrolar ao longo do seu ciclo de vida, pode alterar o objetivo do mesmo. A específica identificação destes fatores e/ou das suas causas constitui uma das

31 31 etapas principais de qualquer metodologia de gestão de riscos. O tipo de risco, a sua probabilidade de ocorrência, ou o seu impacto sobre o projeto, variam ao longo do ciclo de vida do mesmo, sendo por isso necessário proceder-se à identificação dos riscos, em todas as suas fases. Os conceitos relacionados a oportunidades e ameaças mencionados anteriormente estão presentes em quase todas as definições de risco que são utilizadas pelas diversas metodologias de gestão do risco. Não se devem relevar as oportunidades em detrimento das ameaças, ou vice-versa, as preocupações relacionadas com ambas não se devem mutuamente excluir. Isto está intrínseco quando lemos que as oportunidades e ameaças podem, por vezes, serem consideradas separadamente, mas raramente são independentes, tal como duas faces da mesma moeda só podem ser analisadas uma de cada vez, mas não são independentes quando lançamos a moeda (CHAPMAN, 1997, 62). Há de se evidenciar a existência de uma tendência em considerar o risco em termos negativos, quanto às suas conseqüências. É fato que a ocorrência de riscos não considerados, certamente poderá ter efeitos negativos no projeto. Mas, se tratados, não devemos negligenciar que também podem se traduzir em potenciais oportunidades. Existem, conforme mencionado anteriormente, diversas metodologias de gerenciamento de riscos. Algumas das principais metodologias são: PMBOK do Project Management Institute (PMI); RISMAN - Risk Management; SHAMPU - Shape, Harness and Manage Project Uncertainty; RAMP Guide - Risk Analysis an Management for Projects; e PRAM Guide - Project Risk Analysis and Management.

32 32 Basicamente, as metodologias prevêem os mesmos processos de gestão de riscos. Adiante, pautaremos nosso estudo na metodologia do PMBOK, citado anteriormente. 3.1 Processos de Gestão de Riscos Os processos de gestão de riscos num projeto incluem os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento da gestão de riscos em um projeto. A maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto, em suas fases. Os objetivos da gestão de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Podemos citar os processos de gestão de riscos, abordando sua função específica no projeto. São estes: Planejamento da gestão de riscos: decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Identificação de riscos: determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. Análise qualitativa de riscos: priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Análise quantitativa de riscos: análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Planejamento de respostas a riscos: desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

33 33 Monitoramento e controle de riscos: acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam apresentados aqui como elementos distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de diversas maneiras. Para uma visão geral dos processos envolvidos na Gerência de Riscos do Projeto, veja a ilustração constante no Anexo II Planejamento de Gestão de Riscos Este é o processo necessário para decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto, diminuindo a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Podemos destacar suas Entradas: Fatores ambientais da empresa (externo); Ativos de processos organizacionais (externo); Declaração de escopo do projeto; Plano de gerenciamento de riscos; e Plano de gerenciamento do projeto. Como Ferramentas e Técnicas:

34 Análise e reuniões de planejamento. 34 Nestas reuniões, as equipes do projeto desenvolvem o plano de gerenciamento de riscos. Os participantes dessas reuniões podem incluir o gerente de projetos, membros da equipe do projeto selecionados e partes interessadas, qualquer pessoa da organização que tenha responsabilidade no gerenciamento das atividades de execução e planejamento de riscos, e outras pessoas, conforme necessário. Os planos básicos para executar as atividades de gerenciamento de riscos são definidos nessas reuniões. Serão desenvolvidos os elementos de custo de riscos e as atividades do cronograma de riscos para serem incluídos no orçamento e cronograma do projeto, respectivamente. Serão designadas as responsabilidades de riscos. Modelos organizacionais gerais para categorias de risco e definições de termos como níveis de risco, probabilidade por tipo de risco, impacto por tipo de objetivos, além da matriz de probabilidade e impacto, serão adaptados para o projeto específico. As saídas dessas atividades serão resumidas no plano de gerenciamento de riscos. Como Saídas, temos: Plano de Gerenciamento de Riscos. O Plano de Gerenciamento de Riscos descreve como o gerenciamento de riscos será estruturado e executado no projeto. Ele passa a ser um subconjunto do plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento de riscos inclui: Metodologia: Define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas para executar o gerenciamento de riscos no projeto. Funções e responsabilidades: Define a liderança, suporte e participação da equipe de gerenciamento de riscos em cada tipo de atividade do plano de gerenciamento de riscos. Designa pessoas para essas funções e esclarece suas responsabilidades.

35 35 Orçamentação: Designa recursos e estima os custos necessários para o gerenciamento de riscos com o objetivo de incluí-los na linha de base dos custos do projeto. Tempo: Define quando e com que freqüência o processo de gerenciamento de riscos será executado durante todo o ciclo de vida do projeto e estabelece as atividades de gerenciamento de riscos que serão incluídas no cronograma do projeto. Categorias de risco: Fornece uma estrutura que garante um processo abrangente para identificar sistematicamente os riscos até um nível consistente de detalhes e contribui para a eficácia e qualidade da identificação de riscos. Uma organização pode usar uma categorização previamente preparada dos riscos típicos. Uma estrutura analítica dos riscos (EAR) é uma abordagem para fornecer essa estrutura, mas ela pode também ser realizada através da simples listagem dos diversos aspectos do projeto. As categorias de risco podem ser reexaminadas durante o processo Identificação de riscos. Uma boa prática é revisar as categorias de risco durante o processo de Planejamento do gerenciamento de riscos antes de usá-las no processo de Identificação de riscos. As categorias de risco que se baseiam em projetos anteriores podem precisar ser ampliadas, ajustadas ou adequadas a novas situações antes de poderem ser usadas no projeto atual. Definições de probabilidade e impacto de riscos. A qualidade e credibilidade do processo Análise qualitativa de riscos exigem a definição de níveis diferentes de probabilidades e impactos de riscos. As definições gerais dos níveis de probabilidade e impacto são adequadas ao projeto individual durante o processo de Planejamento do gerenciamento de riscos para serem usadas no processo de Análise qualitativa de riscos.

36 36 FIGURA 7. Exemplo de Estrutura Analítica de Riscos EAR (Douglimar, 2011, 22) Conforme mencionado anteriormente, pode-se trabalhar também com a montagem da EAR segregando-a em Oportunidades e Ameaças.

37 37 FIGURA 8. Exemplo de Estrutura Analítica de Riscos Oportunidades e Ameaças (Rossi, 2010, 49)

38 3.1.2 Identificação dos Riscos 38 O processo de identificação dos riscos é o processo necessário para determinar os riscos que podem afetar o projeto, documentando suas características. São utilizados como métodos, as revisões da documentação, técnicas de coleta de informações, análise da lista de verificação, análise das premissas, técnicas com diagramas e brainstorming. Como Entradas, destacam-se: Fatores ambientais da empresa; Ativos de processos organizacionais; Declaração de escopo do projeto; Plano de gerenciamento de riscos; e Plano de gerenciamento do projeto. Suas Ferramentas e Técnicas são: Revisões da documentação; Técnicas de coleta de informações; Análise da lista de verificação; Análise das premissas; e Técnicas com diagramas.

39 39 FIGURA 9. Técnicas com diagramas Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito (PMBOK, 2008, 82) Podemos destacar como Saídas: Lista de riscos identificados; Lista de respostas possíveis (hipóteses); Causa-raiz do risco; e Categorias de risco atualizadas. Estas Saídas compõem o Registro de Riscos. Este contém informações sobre os riscos identificados do projeto que a equipe considera quando produz estimativas de durações das atividades, e ajusta essas durações de acordo com os riscos estimados. Leva-se em consideração, até que ponto os efeitos dos riscos estão incluídos na estimativa de duração da linha de base para cada atividade do cronograma, em especial os riscos com alta probabilidade e/ou alto impacto.

40 3.1.3 Análise Qualitativa dos Riscos 40 Processo necessário para priorizar os riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise qualitativa dos riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se estes acontecerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto. Temos como Entradas: Ativos de processos organizacionais; Declaração de escopo do projeto; Plano de gerenciamento de riscos; e Registro de riscos. Em Ferramentas e Técnicas temos: Avaliação de probabilidade e impacto de riscos; Matriz de probabilidade e impacto; Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos; Categorização dos riscos; e Avaliação da urgência do risco.

41 41 FIGURA 10. Matriz Probabilidade e Impacto Caso de uso Projeto de Obras Cursos (Schmitt, 2010, 55) Podemos destacar como Saídas: Registro de Riscos (atualizações). As atualizações que irão compor o Registro de Riscos são a classificação relativa ou listas de prioridades dos riscos do projeto, riscos agrupados por categoria, riscos agrupados por categoria, lista de riscos que exigem respostas de curto prazo, lista de riscos para análise e respostas adicionais, lista de observação de risco de baixa prioridade e tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos.

42 3.1.4 Análise Quantitativa dos Riscos 42 É o processo necessário para analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa é feita nos riscos que foram priorizados no processo anterior, na Análise Qualitativa, por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa, portanto, o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões, quando da presença da incerteza. Destacam-se nas Entradas: Ativos de processos organizacionais; Declaração de escopo do projeto; Plano de gerenciamento de riscos; Registro de riscos; e Plano de gerenciamento do projeto, contendo o plano de gerenciamento do cronograma e o plano de gerenciamento de custos do projeto. Podemos citar como Ferramentas e Técnicas: Técnicas de representação e coleta de dados; e Análise quantitativa de riscos e técnicas de modelagem.

43 43 FIGURA 11. Resposta a Riscos Estratégias (Schmitt, 2010, 57) Quanto às Saídas: Atualizações no Registro de Riscos contendo: o A análise probabilística do projeto; o Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo; o Lista priorizada de riscos quantificados; e o Tendências dos resultados da análise quantitativa dos riscos Planejamento de Resposta de Riscos Este é o processo necessário para desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

44 Temos como Entradas: 44 Plano de gerenciamento de riscos; e Registro de riscos. Como Ferramentas e Técnicas: Estratégias para riscos negativos ou ameaças; Estratégias para riscos positivos ou oportunidades; Estratégias para ameaças e oportunidades; e Estratégias para respostas contingenciadas. Cabe salientar que há a disponibilidade de várias estratégias de respostas a riscos. Para cada risco, deve ser selecionada a estratégia ou associação de estratégias com mais probabilidade de ser eficaz. As ferramentas de análise de risco, como por exemplo, a análise da árvore de decisão, podem ser usadas para escolher as respostas mais adequadas. Em seguida, ações específicas são desenvolvidas para implementar essa estratégia. Podem ser selecionadas estratégias principais e de reserva. É possível ainda desenvolver um plano alternativo para ser implementado se a estratégia selecionada não for totalmente eficaz ou se um risco aceito ocorrer. Uma reserva para contingências é freqüentemente alocada para prazos ou custo. Por fim, os planos de contingência podem ser desenvolvidos juntamente com a identificação das condições que provocaram a sua execução. Finalizando, podemos destacar as seguintes Saídas: Registro de riscos (atualizações); Plano de gerenciamento do projeto (atualizações); e Acordos contratuais relacionados a riscos.

45 FIGURA 12. Registro de Riscos Projeto de Animação (Schmitt, 2010, 60) 45

46 3.1.6 Monitoramento e Controle de Riscos 46 Este é o processo necessário para acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar planos de respostas a riscos e avaliar sua eficiência durante todo o ciclo de vida do projeto. Suas Entradas são: Plano de gerenciamento de riscos; Registro de riscos; Solicitações de mudanças aprovadas; Informações sobre o desempenho do projeto; e relatórios de desempenho. Considerando as Ferramentas e Técnicas: Reavaliação de riscos; Auditoria de riscos; Análise das tendências e da variação; Medição do desempenho técnico; Análise das reservas; e reuniões de andamento. Descrevendo as Saídas: Registro de riscos (atualizações); Mudanças solicitadas; Ações corretivas recomendadas; Ações preventivas recomendadas; Ativos de processos organizacionais (atualizações); Plano de gerenciamento do projeto (atualizações);

47 CONCLUSÃO 47 Os processos descritos nesta peça monográfica são garantia de sucesso em gerenciamento de projetos, se bem aplicados. As organizações, acompanhando a evolução imposta pela globalização, têm cada vez mais apoiado o uso dos processos de gestão de projetos em suas atividades. No que tange a riscos, pode-se afirmar que a Gestão de Riscos efetiva a busca do equilíbrio entre riscos e custos, por exemplo, intuindo que, ao minimizar riscos, minimizam-se custos na mesma proporção. Muito embora muitos associem o termo Gestão de Riscos aos riscos relativos a ativos financeiros, como créditos, seguros, empréstimos, dentre outros, este enfoque mudou. Estudiosos, pensadores e autores passaram a avaliar os riscos operacionais, designando importância em associação a gestão de projetos. Isto se contrapõe a idéia anterior, de que riscos eram apenas associados a aspectos como segurança e continuidade dos negócios. Os conceitos sobre riscos e sua gestão evoluíram. Conforme mencionado anteriormente, o correto uso de seus processos são garantia de sucesso em projetos. A evolução destes conceitos deveu-se, em muito, a aplicação dos estudiosos do PMI, que em sua busca por excelência em Gestão de Projetos, chegaram ao compêndio de práticas em gestão, denominado PMBOK. O PMBOK tornou-se referência em guia de práticas para gestão de projetos. Seus processos são bem alinhados às práticas existentes no dia-a-dia da gestão. Seus processos relacionados a gestão de riscos permitem a criação de uma estrutura mais completa de combate aos riscos inerentes a cada projeto. Por exemplo, no caso de um projeto de TI ou de Design, serviriam de base para a criação de marcos tais como segurança, disponibilidade, performance e conformidade. Todos os processos contidos no PMBOK interagem entre si. Os processos de riscos interagem entre si e com processos de outras áreas. É correto afirmar que cada

48 48 processo ocorrerá pelo menos uma vez em cada projeto. Para serem bem sucedidas, as empresas devem estar comprometidas com uma abordagem de gestão de riscos pró ativa e consistente durante todo o ciclo de vida do projeto. O guia PMBOK provou, na prática, que os riscos de projeto contém ameaças para os objetivos do projeto e as oportunidades para melhoria desses objetivos. Conhecê-los, permite a identificação e análise necessária para a criação de um plano de gerenciamento dos riscos do projeto. Esta peça monográfica atinge, portanto, seu principal objetivo: efetivar o fortalecimento da importância do correto uso da gestão de riscos em gerenciamento de projetos.

49 ANEXOS Índice de anexos 49 Anexo I >> Diagrama de Rede (MDP) Anexo II >> Processos de Gerência de Riscos

50 ANEXO I Diagrama de Rede (MDP) 50 (Schmitt, 2010, 30)

51

52 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52 ALVES, Renner Librelato Domingos. Gerenciamento de Escopo. Disponível em: Acesso em: 12 nov CHAPMAN, Chris. & WARD, Stephen. Project Risk Management : Processes, Techniques and Insights. Chichester, UK : John Wiley & Sons PMBOK, Project Management Institute. A Guide to the Project Managment Body of Knowledge - Official Portuguese Translation (Portuguese Edition), 4ª Edição. PMI Global Standards, SOTILLE, Mauro. Gerenciamento dos Riscos em Projetos. Disponível em: Acesso em: 21 dez SOTILLE, Mauro. Fundamentos de Gerenciamento de Projetos: Principais estratégias de Gestão de Projeto para minimizar a probabilidade de fracassos. Disponível em: Acesso em: 21 dez

53 53 BIBLIOGRAFIA CITADA Sites e Arquivos Web: DOUGLIMAR. Planejar o gerenciamento de riscos., Disponível em: Acesso em: 25 mar ORIBE, Claudemir. Quem resolve problemas aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Dissertação (mestrado) Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, Programa de Pós- Graduação em Administração. Belo Horizonte, p. Disponível em Acesso em 27 dez PMTECH, Capacitação em Projetos. Empresa de Consultoria e Cursos em Gestão de Projetos. Porto Alegre, RS, Disponível em Acesso em 06 jan ROSSI, O uso das técnicas do guia pmbok, para gerenciamento de logística., Disponível em: Acesso em: 21 mar SAMPAIO, Márcio Eduardo Corrêa. O ciclo pdca., Disponível em: Acesso em: 21 fev

54 54 SCHMITT, Cidcley. Cases elaborados na Graduação em Design Digital do Instituto Infnet. Rio de Janeiro, RJ, SINAL, Sindicato Nacional dos Funcionários do Banco Central. Conceitos Básicos em Gerenciamento de Projetos. Brasília, Disponível em Acesso em 18 dez UFPE, Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco. Recife, PE, Disponível em Acesso em 22 mar

55 55 WEBGRAFIA

56 56 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 LISTA DE SIGLAS E VERBETES 7 SUMÁRIO 8 INTRODUÇÃO 9 Os Objetivos 11 CAPÍTULO I O PROJETO E A GERÊNCIA DE PROJETOS 12 CAPÍTULO II - O PMI E O GUIA PMBOK 15 Grupos de Processos 15 Áreas de Conhecimento 18 Processos de Gerenciamento 20 Ciclo de Vida do Projeto 21 Processos de Gerenciamento Iniciação 21 Processos de Gerenciamento Planejamento 24 Processos de Gerenciamento Execução 27 Processos de Gerenciamento Monitoramento e Controle 28 Processos de Gerenciamento Encerramento 28

57 57 CAPÍTULO III RISCOS 30 Processos de Gestão de Riscos 32 Planejamento de Gestão de Riscos 33 Identificação dos Riscos 38 Análise Qualitativa dos Riscos 40 Análise Quantitativa dos Riscos 42 Planejamento de Resposta de Riscos 43 Monitoramento e Controle de Riscos 46 CONCLUSÃO 47 ANEXOS 49 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52 BIBLIOGRAFIA CITADA 53 WEBGRAFIA 55 ÍNDICE 56

58 FOLHA DE AVALIAÇÃO 58