Viramos o inimigo a ser combatido

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1 12 Viramos o inimigo a ser combatido Mauro Kern Vice-presidente executivo de Engenharia e Tecnologia da Embraer Solange Monteiro, de São José dos Campos Se perguntar a um executivo da Empresa Brasileira de Aeronáutica qual a estratégia de sucesso da companhia, provavelmente ele responderá apontando um iphone. Da mesma forma que um dos aparelhos tecnológicos mais cobiçados, o avião da Embraer não é só pesquisa e desenvolvimento. O diferencial vem de saber como integrar em um só produto a tecnologia de ponta dispersa pelo mundo e atender às necessidades do mercado no ritmo correto. É preciso estar no momento certo, com o produto certo, para o segmento correto de mercado, reforça Mauro Kern, vice-presidente executivo de Engenharia e Tecnologia. Hoje, a companhia fatura por ano o total somado entre 1969 e 1994, quando foi privatizada. E poderia ser mais, não fosse a crise financeira de 2008, que resultou na demissão de 4,2 mil funcionários. Os US$ 5,3 bilhões registrados em 2010 vieram de contratos em vários países e do fortalecimento da aviação executiva em cinco anos, a Embraer conquistou a terceira posição, atrás da Bombardier e da Cessna. A diversificação é necessária frente ao aumento da concorrência, sobretudo no segmento em que é líder: aviões de 100 lugares. Viramos, de certa forma, o inimigo a ser combatido, diz Kern. Conjuntura Econômica A Embraer sempre é citada como exemplo de empresa inovadora no Brasil. Qual o diferencial que a colocou entre os principais concorrentes globais em um mercado intensivo em tecnologia de ponta? Mauro Kern Um primeiro ponto que a gente pode caracterizar como fator de sucesso da Embraer é estar no momento certo, com o produto certo, para o segmento correto de mercado. Historicamente, se a gente pega lá na década de 1970, o nosso primeiro avião, o Bandeirante, aproveitou-se de um momento de desregulamentação do transporte aéreo norteamericano, seguido pela desregulamentação em vários outros lugares do mundo, que permitiu o desenvolvimento da aviação regional. O mesmo aconteceu nos anos 1980, e depois nos de 1990, quando o crescimento da aviação regional fez necessário um avião de 50 lugares, e o grande debate era se esse avião seria um turboélice ou um jato. Fizemos vários estudos e definimos o jato, e o ERJ 145 foi um avião de excepcional resultado para a empresa, em especial no mercado norte-americano, porque lá também existia uma situação de acordos entre os sindicatos de pilotos e as companhias aéreas que limitavam o tamanho do avião a até 50 lugares para emprego nas linhas regionais. A Embraer não era a única nesse segmento; na verdade, chegamos um pouco depois da Bombardier. Mas uma coisa que caracterizou como diferenciador foi nossa capacidade de aumentar fantasticamente os volumes de produção para atender à demanda, o que o nosso concorrente não fez. Ou seja, inovações não só no produto, mas na forma de produzir o avião. Para au- Foto: Roosevelt Cassio

2 13 A Embraer comercializa o modelo ERJ 170, jato destinado a voos regionais com 70 lugares, para diversas companhias no mundo mentar os volumes de produção do ERJ 145, tivemos que pensar alternativas diferentes. Por exemplo, decidimos pintar a fuselagem separada das asas, e não a aeronave inteira depois de montada. Nunca ninguém tinha feito isso, e acelerou a produção. diferente, movido pela necessidade. Esse modelo foi ampliado agora no final dos anos 1990, início dos Nesse momento, identificamos que aqueles acordos entre sindicatos de pilotos e as companhias aéreas dos EUA começavam a limitar demais o crescimento destas, e que algum relaxamento precisava acontecer. Tomamos a decisão arrojada de construir uma família de aviões de 70 até 110 lugares, onde a gente então sairia um pouquinho fora do ambiente regional e começaria a participar do chamado mainline das companhias principais e das companhias de baixo custo. Os Embraer 170 e 190 estão sendo bem-sucedidos já entregamos mais de 700. E as estratégias de parceria foram alargadas, com parceiros trazendo soluções cada vez mais integra- A divisão do risco de projetos novos com os fornecedores também partiu daí? Sim, quando demos início ao ERJ 145, antes mesmo da privatização. A prática da época era contratar os diferentes fornecedores, pagando pelo desenvolvimento de cada componente ou sistema, coisa que a Embraer não tinha condições de fazer. Então convidamos alguns parceiros que aceitaram absorver seu custo de desenvolvimento, e eles tinham participação no nosso programa. O avião não teria saído se não fossem essas par- Ainda existem dificuldades no Brasil para que cerias com fabricantes do motor, da asa, de a indústria nacional ou estrangeira localizada alguns segmentos de fuselagem. Foi algo novo, aqui venha a se desenvolver e a gente avance no adensamento da cadeia Foto: ERJ-170, arquivo Embraer

3 14 das por exemplo, o do trem de pouso agora oferece ainda roda, freio, o sistema de controle do trem, tudo num pacote. E isso se tornou padrão no mercado. A Boeing acompanhou esse modelo indo um pouco mais além, com a integração física, e até teve uma série de dificuldades. Mas acho que a gente acertou na dose. Os aviões da Embraer já chegaram a ter 85% de seus componentes comprados no exterior. Mesmo com o programa de adensamento da cadeia desenvolvido pela Embraer, o nível de dependência de importados ainda é alto. Quais os principais entraves para atrair fornecedores estrangeiros e desenvolver competências locais? Ainda existem dificuldades no Brasil para que a indústria nacional ou empresas estrangeiras aqui localizadas venham a se desenvolver plenamente, avançando assim na questão do adensamento da cadeia de suprimentos. Existem várias iniciativas de trazer fornecedores de fora para se instalar aqui e trabalhar conosco, e já temos bons exemplos disto, como a Sonaca, da Bélgica, e a francesa Latecoère, plenamente instaladas e operando no Brasil. Já houve um avanço importante nessa questão com o mecanismo do regime aduaneiro Recof, pois quando trazemos um componente de fora os impostos ficam suspensos e, depois de aplicado no avião que é exportado, temos a extinção do regime aduaneiro com a isenção dos impostos. Mas quando uma empresa estrangeira monta um segmento aqui no Brasil e o entrega para a Embraer, há outras dificuldades associadas à complexidade das operações fiscais, logísticas e aduaneiras, que bem caracterizam o custo Brasil (altas tarifas aeroportuárias, taxas de utilização do Siscomex etc.). Ainda existem outros fatores. O real está muito valorizado, e as vantagens competitivas que nós teríamos por montar um segmento no Brasil são seriamente impactadas em função da valorização do real em relação a outras moedas, em particular Não se trata só de fazer aviões maiores indistintamente, de competir de peito aberto, mas ter soluções inteligentes endereçadas corretamente a certos segmentos do mercado o dólar americano. De qualquer forma, entendemos que é importante para um grande integrador, como é o caso da Embraer, desenvolver um cluster de parceiros. Aumentar o conteúdo nacional é bom para a Embraer, é bom para o país, é bom para todos. Alguns esforços já se materializaram. O que precisamos são passos no sentido de se conseguir desenvolver um sistema consolidado de desenvolvimento de tecnologias para toda a cadeia de suprimentos, usando todos os mecanismos que existem de fomento e suporte, além de medidas fortes para redução do custo Brasil. Há uma grande expectativa sobre a possibilidade de a Embraer passar a fabricar aviões maiores, como a Bombardier, caso as grandes do mercado abram mão do segmento entre 130 e 150 lugares. Quais as chances de isso acontecer? Nossos concorrentes estão se posicionando e nós não o fizemos ainda porque não precisamos. Nosso produto principal hoje é uma família de aeronaves ainda bastante jovem, que está indo bem no mercado, aumentando a abrangência de suas vendas. Estudamos diferentes alternativas de produtos para os diferentes segmentos sem que precisemos tomar uma decisão precipitada com relação a isso, o que não acontece com nossos competidores. A Bombardier vem com seus aviões regionais basicamente arquitetados no início da década de 1990; a Airbus, na de 1980; e a Boeing, na de 1960, com uma remodelação agora nos anos de Temos condições de esperar para ver qual será o posicionamento de todos eles para que a gente, aí sim, se lance num próximo desenvolvimento. É verdade que existe um fator que é de ruptura e força todos os fabricantes a trazer novos aviões para o mercado, que é a disponibilidade de motores de nova geração com um expressivo ganho de combustível. Mas nossa condição nos permite não antecipar as coisas. Estamos estudando alternativas diferentes, e

4 15 vamos fazer a escolha certa para novamente ter o produto certo, para o segmento de negócio certo, com o modelo correto. E o momento certo não é agora, é mais para frente. Mas já despontam concorrentes para a Embraer no mercado em que é líder, como a japonesa Mitsubishi, além de companhias na Rússia e na China, que anunciaram seus projetos para daqui alguns anos. Como vocês se preparam para atuar num cenário com maior concorrência? A Embraer virou, de certa forma, o inimigo a ser combatido, o alvo de todos esses entrantes. O avião mais bem-sucedido no mercado de 100 assentos, disparado, é o Embraer 190. Esses outros países que decidiram que a indústria aeronáutica é alavancadora de tecnologia, de conhecimento, de produtividade, de eficiência, resolveram também produzir aviões, e decidiram entrar não no segmento que compete com Boeing e Airbus, mas no imediatamente abaixo, onde nós atuamos. Certamente temos um respeito muito grande por cada uma dessas iniciativas. A China tem um mercado cativo para seu avião que é extraordinário. A Rússia também tem um grande mercado protegido, com barreiras de entrada aos aviões de fora, e tem conhecimento e tecnologia aeronáutica do passado na aviação comercial e mais moderno na aviação militar. O Japão não tem tradição na indústria aeronáutica, mas tem uma força tecnológica grande. Por isso temos que olhar para todos eles com bastante cuidado, respeito. São projetos nacionais, não de empresas, com fortíssimo apoio governamental em cada um dos casos. Em 2010, investimos US$ 150 milhões em pesquisa e desenvolvimento, e isso envolveu novos produtos e tecnologias précompetitivas, que vamos habilitar no futuro Como a Embraer se posicionará? É verdade que o segmento em que atuamos tem certa perenidade, ele tende a crescer organicamente ao longo do tempo, mas outros players vão tomar pedaços desse mercado. Nós entendemos que precisamos continuar na vanguarda, na frente quanto às tecnologias empregadas em nossos aviões. Se vamos entrar em outros segmentos ou não, vai depender de qual a diferenciação que nossos produtos terão. Não vamos fazer algo até que tenhamos uma boa leitura do mercado e um produto diferenciado. A gente entende que a situação do mercado no segmento comercial é bastante competitiva. Não se trata só de fazer aviões maiores indistintamente, de simplesmente competir de peito aberto, mas ter soluções inteligentes endereçadas corretamente a certos segmentos do mercado. É assim que há alguns anos a gente tem entrado com força na aviação executiva. Agora, com esse segmento, podemos crescer sem visar às competências regionais. O Legacy foi um primeiro produto, e logo veio uma estratégia com a entrada do Phenom 100 (o mais econômico, para até oito passageiros, que custa US$ 3,9 milhões), e o 300. Estamos desenvolvendo os Legacy 500 e 450, e já temos o Legacy 650 e o Lineaege (modelo mais sofisticado, para até 19 passageiros, de US$ 50,48 milhões). Isso demonstra um desenvolvimento do mercado executivo como forma de a Embraer se expandir na aviação civil além das fronteiras da aviação comercial. A inauguração da fábrica nos Estados Unidos, em fevereiro, com foco no Phenom, e a decisão de montar o Legacy na China, depois da tentativa de levar o Embraer 190 para lá, reforçam essa estratégia? No caso dos Estados Unidos, a montagem do Phenom tem razões simples. O Phenom 100 é bem pequeno, certificado para voar com apenas um piloto, cujos clientes em muitos casos são operadores individuais, e grande parte desse mercado está lá. Então, do ponto de vista logístico, faz sentido fazer a montagem final naquele país. Sendo pequeno, o traslado da fábrica até o cliente final tem um peso importante no custo do avião.

5 16 Já na China, nós tivemos um programa bem-sucedido do Embraer 145 que significou a entrega de 41 aviões montados nessa planta para as companhias aéreas locais. Foi bastante bom para nós e para nossa parceira, a Avic. Representou o primeiro passo da Embraer naquele mercado, sem dúvida nenhuma, pujante. É claro que, com a velocidade do crescimento da China, o avião regional que passa a ser demandado aumenta de tamanho. Por isso, nós tentamos montar o 190 lá, tivemos injunções junto ao governo chinês, mas não houve a aprovação. A razão é bem simples: eles estão desenvolvendo um avião com capacidade parecida à do nosso, e querem reservar o mercado para o produto nacional. Isso não nos impede de vender o 190 na China, mas não para atender toda a demanda do mercado. Mesmo assim, tivemos vendas recentes que demonstram que haverá continuidade na entrega desses aviões lá. Entretanto, outro mercado que está começando e vai ter um desenvolvimento muito forte naquele país é o da aviação executiva. O Legacy é feito sob a plataforma do 135, da família do 145, então algo muito natural seria a gente montar o Legacy para aquele mercado, pois a plataforma já está instalada. Tivemos um primeiro acordo que ainda não está finalizado. Depende de uma série de detalhes com nosso parceiro lá e o governo chinês até que seja materializado, mas o momento do mercado é muito favorável para esse avião. Atualmente, qual o foco na pesquisa e desenvolvimento da Embraer? A gente busca entender olhando para a frente quais serão os cenários prospectivos de geopolítica, economia, energia, de meio ambiente... Por Vemos um potencial grande de desenvolvimento nas áreas de defesa e segurança. O avião é um sistema de alta complexidade, e existem sinergias com o mercado de defesa, de segurança um lado, buscamos entender qual a evolução da demanda do transporte aéreo dentro de cinco, dez, 15 e 20 anos, as questões de infraestrutura, de controle de tráfego aéreo, aeroportos, congestionamentos. De outro, a gente monitora os desenvolvimentos de tecnologia que estão no pipeline para os próximos anos. Aí a gente monta a nossa estratégia de desenvolvimento tecnológico observando todas essas dimensões: a dos cenários prospectivos, dos futuros conceitos de produtos e das tecnologias em si. Alguns temas têm destaque, como a mudança climática, que traz um aperto cada vez maior sobre as emissões dos aviões; a disponibilidade ou o início de um processo de escassez de petróleo; e questões de segurança, tanto no aspecto de segurança de voo quanto de ações ilícitas safety e security, como se diz em inglês. Além, claro, da tecnologia, do conforto e conveniência para o passageiro, e de questões financeiras que envolvem os principais clientes. Com tudo isso em vista, desenvolvemos um portfólio de projetos de desenvolvimento tecnológico. Em 2010, investimos US$ 150 milhões em pesquisa e desenvolvimento, e isso envolveu novos produtos e tecnologias précompetitivas, que vamos habilitar no futuro. A Embraer tem se movimentado bastante na área de defesa. No final do ano passado, desmembrou essa unidade formando uma empresa própria, que por sua vez comprou participações em empresas voltadas a sistemas de comunicação, vigilância e proteção de áreas estratégicas, como patrulhamento de fronteiras, mercado que vai além da venda de aviões. Qual a expectativa em relação a esse novo negócio? Sem dúvida vemos um potencial grande de desenvolvimento nas áreas de defesa e segurança. O avião é um sistema de alta complexidade, e existem sinergias com o mercado de defesa, de segurança, então é um processo natural de diversificação, aumento do conteúdo que a companhia pode trazer para o mercado, usando suas competências centrais. Foto: crédito das fotos