PERFIL DA ORGANIZAÇÃO P1

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2 umário P Perfil... I P1 Descrição da Organização... I a) Instituição, propósitos e porte da organização... I b) erviços ou produtos e processos... I c) ócios, mantenedores ou instituidores... I d) Força de Trabalho... II e) Clientes e Mercados... II f) Insumos e fornecedores... II g) ociedade... II h) Parceiros... III P2 Concorrência e Ambiente Competitivo... III a) Ambiente competitivo... III b) Desafios estratégicos... III P3 Aspectos Relevantes... IV P4 Histórico da Busca da Excelência... V P5 Organograma... VI 1 LIDERAÇA Governança Corporativa Exercício da liderança e Promoção da Cultura da Excelência Análise do desempenho da organização ETRATÉGIA E PLAO Formulação das estratégias Implementação das estratégias CLIETE Imagem e conhecimento de mercado Relacionamento com clientes OCIEDADE Responsabilidade ocioambiental Desenvolvimento ocial IFORMAÇÕE E COHECIMETO Informações da organização Ativos intangíveis e conhecimento organizacional PEOA istemas de Trabalho Capacitação e Desenvolvimento Qualidade de Vida PROCEO Processos principais e processos de apoio Processos relativos a fornecedores Processos econômico-financeiros REULTADO Resultados econômico-financeiros Resultados relativos a clientes e ao mercado Resultados relativos à sociedade Resultados relativos a pessoas Resultados relativos a processos Resultados relativos a fornecedores... 52

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4 PERFIL DA ORGAIZAÇÃO P1 Descrição da Organização a) Instituição, propósitos e porte da organização (1) Companhia de aneamento de Minas Gerais COPAA MG. (2) Trata-se de empresa brasileira de economia mista, de capital aberto, com sede na cidade Belo Horizonte (MG), sendo seu principal acionista o Governo do Estado de Minas Gerais, com ações negociadas no ovo Mercado da Bovespa. (3) urgiu em 1963 como Companhia Mineira de Água e Esgoto (COMAG), alterando em seguida a denominação para Companhia de aneamento de Minas Gerais, por meio da Lei Estadual 6.475, de 14 de novembro de (4) uas principais atividades são apresentadas na própria Missão: Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento sócio-econômico e ambiental. (5) As principais informações acerca do porte da organização são apresentadas na Tabela P1.1: Indicadores financeiros (*) Instalações & Equipamentos Quantidade Receita Operacional Líquida (R$/mil) Departamentos Operacionais 08 Custos Operacionais Totais (R$/mil) Distritos Operacionais 40 Lucro Líquido (R$/mil) Laboratórios Regionais e Distritais 29 Ativo Total (R$/mil) Estações de Tratamento de Água ETAs Patrimônio Líquido (R$/mil) Estações de Tratamento de Esgoto ETEs 102 Indicadores operacionais (*) Água Esgoto Captações superficiais e subterrâneas úmero de ligações faturadas (un) Reservas ambientais / Total de 23,2 ha 14 Extensão de rede (Km) Frota de veículos Municípios Concessão (1) Oficina de Hidrômetros 01 Municípios Operação (2) Almoxarifados de materiais: Centrais, Regionais e 19 População Atendida (mil hab.) Distritais Tabela P1.1 (*) Os dados são do Relatório de ustentabilidade 2009 (1) Total de municípios onde a empresa detém qualquer concessão: sedes, vilas, povoados ou outros (2) Total de municípios onde a empresa detém qualquer operação: sedes, vilas, povoados ou outros (6) A Copasa considera como principais partes interessadas, para fins de relacionamento institucional: Mercado de Capitais e Investidores, Governo do Estado de Minas Gerais, Prefeituras Municipais, Clientes, Empregados, Fornecedores e Prestadores de erviços, ociedade e Comunidades. b) erviços ou produtos e processos (1) A atividade-fim da Copasa é a prestação de serviços públicos de abastecimento de água, por meio dos processos de captação, adução e tratamento de água bruta e distribuição de água tratada, e de esgotamento sanitário, por meio dos processos de coleta, transporte, tratamento e disposição final. Quanto aos resíduos sólidos - tratamento e disposição final - a Copasa ainda não iniciou as operações desses serviços. (2) As Diretorias de Operação Metropolitana, orte e udoeste são responsáveis pela atividade-fim da Copasa nas regiões onde atuam e gerenciam os processos principais do negócio por meio de suas unidades administrativas e operacionais denominadas Departamentos, uperintendências, Divisões e Distritos. Os processos de apoio são gerenciados pelas unidades organizacionais vinculadas ao Conselho de Administração (Auditoria), à Presidência (Planejamento Estratégico, Comunicação Institucional, Procuradoria Jurídica) e às demais Diretorias, a saber: Gestão Corporativa (Apoio Logístico, Recursos Humanos, Telecomunicações e Tecnologia da Informação); Financeira e de Relações com Investidores (Comercial, Contabilidade, Custos e Patrimônio, Financeira e de Relações com Investidores); Meio Ambiente e ovos egócios (ovos egócios, Apoio Técnico, Meio Ambiente e Recursos Hídricos); e Planejamento e Gestão de Empreendimentos (Engenharia, Licitações e Estudos de Custos, Planejamento e Gestão de Empreendimentos). (3) As principais tecnologias, incluindo algumas ferramentas de gestão, são apresentadas na Tabela P1.2. Tecnologias & Aspectos fundamentais BC (Balanced corecard) - Orienta todo o processo de gestão estratégica, por meio de indicadores de desempenho institucional ADGE (istema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial) Utilizando software desenvolvido na própria empresa, avalia, semestralmente, as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho das unidades, com base nos critérios do PQ ERP (Enterprise Resource Planning) Permite a gestão integrada dos sistemas de Finanças, Recursos Humanos, Controladoria e Orçamentos, Empreendimentos, Manutenção e Gestão de Frotas, uprimentos, Licitações e Portal de Autoatendimento ILEIM (istema de Leitura e Impressão imultânea) - Permite a realização, em tempo real, da leitura de consumo, processamento, emissão e entrega de contas aos clientes, mediante a transmissão de dados sem fio, via GPR Portal Corporativo - Conjunto de softwares que permitem a criação de um ambiente único e centralizado para integração dos sistemas de informações da Companhia IGMA (istema Gerencial de Manutenção Eletromecânica) Responsável pela reestruturação e informatização das áreas de manutenção oftware Winisis - Desenvolvido pela Unesco, é utilizado na gestão da Biblioteca da Companhia; permite aos empregados consultarem o acervo on line e solicitar materiais de seu interesse por telefone ou Programa 3T (Telemedição, Telesupervisão e Telecomando) - Desenvolvido pela Copasa, utiliza a tecnologia CADA, responsável pela medição e transporte de dados operacionais; seu objetivo é monitorar à distância, em tempo real, o abastecimento de água na RMBH istemas de Informação Geográfica / GI1 - Ferramentas computacionais para geoprocessamento, possibilitam análises complexas, ao integrar dados de diversas fontes e criar bancos de dados geo-referenciados no que tange às redes de distribuição da Companhia ATI istema de Atendimento Integrado O projeto dos veículos do ATI, utilizados por todos os distritos operacionais, visa obter ganhos de produtividade, redução de perdas de água na distribuição, elevação da qualidade dos serviços e da satisfação dos clientes istema de Rádios Digitais Utiliza rádios digitais com software específico para comunicação e monitoramento das equipes de manutenção de redes, permitindo, além do envio de mensagens de texto, o georreferenciamento dos veículos em campo istema de Automação de Montes Claros Em fase de implantação, este projeto da Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico (DVPD) utiliza a tecnologia de rádios digitais broadband wireless no processo de automação da distribuição de água da maior cidade do orte de Minas Tabela P1.2 c) ócios, mantenedores ou instituidores (1) Composição acionária da Copasa: Estado de Minas Gerais (53,07%), Ações em Circulação (46,61%) e Ações em Tesouraria (0,32%). (2) A instância controladora imediata, integrante da administração, é o Conselho de I

5 Administração. (3) As principais necessidades e expectativas dos sócios em relação à empresa implicam na prática de um modelo de gestão que tenha por base a transparência, a equidade de tratamento, a prestação de contas e a responsabilidade corporativa, de acordo com os preceitos de Governança Corporativa exigidos pelo ovo Mercado e em consonância com a Lei das A. d) Força de Trabalho (1)(2)(3) A força de trabalho da Copasa é formada por empregados efetivos e temporários, com vínculo regido pela CLT, além de 8 aprendizes (CLT), 94 estagiários (Lei ), 13 conselheiros e 09 diretores, totalizando pessoas, sendo Meio Ambiente, Engenharia, Jurídico e Financeiro as áreas de maior concentração de estagiários. (4) a Copasa, a quantidade de empregados de terceiros, com atividades associadas aos processos principais do egócio, não ultrapassam 5% do total da força de trabalho. (5)(6) A distribuição percentual dos empregados, por nível de escolaridade e funcional, bem como suas necessidades e expectativas, são apresentadas na Tabela P1.3. Perfil dos empregados por níveis de escolaridade Efetivos (1) Temporários (2) Perfil dos empregados Efetivos (1) Temporários (2) Quant. % Quant. % por níveis funcionais Quant. % Quant. % Doutorado 02 0, Gerencial 187 1, Mestrado 44 0, Administrativo / Operacional , ,0 Pós-graduação 213 1, UB-TOTAL , ,0 Especialização 523 4, TOTAL uperior completo , ,76 Obs: A soma de (1)+(2) corresponde ao número de empregados da Copasa uperior incompleto 242 2, ecessidades & Expectativas - As relacionadas à oportunidade de crescimento e à remuneração compatível com o mercado são identificadas e Ensino médio completo , ,92 tratadas no Plano de Carreiras, Cargos e alários - PCC. o que tange a Ensino médio incompleto 243 2, ,61 motivação para o trabalho, desenvolvimento profissional, saúde e segurança Ensino fundamental completo , ,69 do trabalho, benefícios e comportamento ético, sua identificação e tratamento dá-se, respectivamente, por meio de Pesquisa de Clima Ensino fundamental incompleto , Organizacional, Programa de Educação Corporativa, Programa de Controle UB-TOTAL de Medicina Ocupacional, Acordo Coletivo e Código de Conduta Ética. TOTAL Tabela P1.3 e) Clientes e Mercados (1) O mercado de atuação da Copasa é o Estado de Minas Gerais. Esse mercado é segmentado em quatro categorias de clientes, a saber: residencial, comercial, industrial e pública, conforme definido na tabela egmentação de Mercado. Considerando que a Lei Federal , de 2007, estabelece os serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário como essenciais, devendo ser universalizados, a empresa define como clientes-alvo todas as pessoas físicas e jurídicas do seu mercado de atuação. (2) Esses clientes podem ser reais, factíveis ou potenciais definidos na tabela Além disso, os clientes podem ser cadastrados como contratados, especiais ou normais definidos na tabela (3) ão existem organizações atuando entre a empresa e seus clientes. (4) As principais necessidades e expectativas dos clientes, no que tange ao abastecimento de água, estão diretamente relacionadas aos requisitos qualidade, quantidade, regularidade e preço; já em relação aos serviços de esgotamento sanitário, convergem, além do preço, para a coleta e tratamento adequado dos esgotos. f) Insumos e fornecedores (1)(2)(3) Os fornecedores de materiais e serviços, que compõem a cadeia de suprimentos da Copasa, são selecionados e qualificados por meio de Editais Públicos de Licitação, com base na Lei Federal 8.666/93, e em critérios como preço, conhecimento e especificação técnica dos materiais necessários. Em linhas gerais, suas necessidades e expectativas se traduzem em requisitos básicos como participação nos processos licitatórios, cumprimento dos contratos e pontualidade nos pagamentos. Os principais fornecedores e os insumos, produtos ou serviços fornecidos são apresentados na Tabela P1.4. Tipo de fornecedor Produtos & erviços Principais fornecedores Custos R$ (mil) 2009 Concessionária de energia Energia elétrica (baixa, média, alta tensão) Cemig Telecomunicações Telefonia fixa, móvel e transmissão de dados Operadores Vivo e Oi erviços de engenharia Manutenções Empreiteiras contratadas Materiais e equipamentos Produtos químicos Cataguases, Carbocloro, Beraca, heel e uall, entre outros (a) ociedade / atureza Outorgas de água bruta para captação (*) Ana / Igam Materiais e equipamentos Hidrômetros Materiais e equipamentos Tubos e Conexões de F o F o, PVC, PEAD, aint Gobain, Plastubos, Tigre, CERAMICO, FG Polierg e Parapuan, entre outros, Clientes Esgoto in natura + amostras de água para análise Clientes das quatro categorias - Tabela P1.4 (*) Entre as principais outorgas, destacam-se as das bacias federais dos rios Grande, ão Francisco, Paraíba do ul, Paranaíba e apucaí-mirim, e, no âmbito estadual, das bacias dos rios Paraopeba, Pará, Juramento, Velhas, Mandu e Verde. g) ociedade (1) As comunidades de relacionamento da Copasa, como as populações de baixa renda e rural, constam da Tabela P1.5. (2) Os potenciais impactos negativos que os produtos, processos e/ou instalações podem causar nas comunidades e na sociedade são apresentados na Tabela P1.5. (3) eus principais passivos ambientais são o tratamento e a destinação final do lodo das ETAs, o lançamento de esgotos in natura, a regularização de outorgas e o licenciamento ambiental de sistemas existentes. (4) As principais necessidades e expectativas da sociedade e comunidades vizinhas estão apresentadas na Tabela P1.5. II

6 Comunidades de relacionamento ecessidades & Expectativas Requisitos ociedade em geral Acesso aos serviços de saneamento básico Qualidade, regularidade e preço dos serviços População de baixa renda Acesso aos serviços de saneamento básico Preço acessível / Tarifa ocial Comunidade estudantil Educação sanitária e ambiental Projeto Chuá Comunidade rural Acesso aos serviços de saneamento básico Programa de aneamento Rural Entidades filantrópicas Descontos nas tarifas de água e esgoto Contrato de subvenção etor Cultural Apoio financeiro aos programas e projetos Apoio Cultural Lei Rouanet Cons. Mun. Direitos Criança e Adolescente Apoio financeiro aos programas e projetos Fundo da Infância e da Adolescência FIA etor de Esportes & Lazer Apoio financeiro aos programas e projetos Lei Federal de Incentivo ao Esporte Produtos, Processos & instalações Impactos negativos potenciais Captação de água bruta Redução de vazão de mananciais superficiais e subterrâneos Distribuição de água Riscos vazamentos e perdas de água Tratamento de água Riscos de acidentes com produtos químicos, com contaminação de pessoas, água e solo Tratamento de esgotos Disposição inadequada de resíduos, com isco de contaminação de pessoas, da água e do solo Tabela P1.5 h) Parceiros (1)(2)(3) As parcerias da Copasa são mais evidentes nas áreas de educação sanitária e proteção ambiental, como apresentado na Tabela P1.6, juntamente com os objetivos comuns associados e as necessidades e expectativas dos parceiros: Programas Principais parceiros Objetivos comuns associados Início ecessidades e Expectativas Programa Chuá Escolas Educação sanitária e ambiental 1986 Atender exigências do currículo escolar IPAM Prefeituras e produtores rurais Preservação de mananciais 1989 Conscientização ambiental aneamento Implantar projetos simplificados de A edru (*) aneamento em vilas e povoados 1987 Rural + E Meta 2010 Ima/Emater/UFMG/CBH-R.Velhas (**) Recuperação do Rio das Velhas 2003 Coletar e tratar esgotos gerados na Bacia Tabela P1.6 (*) ecretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e Política Urbana (**) Instituto Mineiro de Agropecuária; Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural; Universidade Federal de Minas Gerais; Comitê da Bacia Hidrográfica do Rio das Velhas Principais necessidades e expectativas Requisitos (i) Partes interessadas na organização: (1) Mercado de Capitais e Investidores, (2) Clientes, (3) Governo Estado Minas Gerais, (4) Prefeituras Municipais (5) Público Interno, (6) ociedade & Comunidades, (7) Fornecedores & Prestadores de erviços, (8) Órgãos de Regulamentação Ambiental. Tabela P1.7 (1) Adotar práticas de governança corporativa ormas da CVM e ovo Mercado (2) Qualidade, regularidade e preço dos serviços Cód. Defesa Consumidor / Portaria 518 (3) Garantir qualidade de vida e saúde da Diretrizes e Programas população Estruturadores (4) Universalização dos serviços de saneamento Contrato de Concessão básico (5) Crescimento profissional, remuneração e PCC + Legislação do Trabalho segurança (6) Relacionamento ético Código de Conduta Ética (7) Cumprimento de legislação específica Lei 8666/93 Licitação (8) Cumprimento de legislação ambiental Legislações pertinentes P2 Concorrência e Ambiente Competitivo a) Ambiente competitivo (1)(2) A Copasa detém a concessão de 71% dos serviços de água e 22% dos serviços de esgotos dos 853 municípios mineiros. este contexto, seus principais concorrentes são os municípios não concessionários, onde tais serviços são prestados por empresas ou autarquias municipais. Outros prováveis concorrentes seriam empresas privadas e municípios alavancados por financiamentos federais. (3) o entanto, uma soma de fatores garante vantagens competitivas à companhia em relação aos concorrentes, tais como: geração de caixa consistente e solidez financeira; acesso a fontes de financiamento em condições favoráveis para a implementação de sua estratégia de crescimento; receita amparada por instrumentos formais de longo prazo (contratos de concessão e contratos de programa); disponibilidade de recursos hídricos; outorga para utilização da água da maioria dos mananciais e propriedade ou direito de uso dos terrenos onde se encontram esses mananciais; excelência técnica operacional e uma base de clientes diversificada e pulverizada com baixo índice de inadimplência. (4) A aprovação do marco regulatório do setor de saneamento, por meio da Lei do aneamento n o /07, é uma das principais mudanças no ambiente competitivo, ao introduzir os Contratos de Programas com os municípios, instituindo o planejamento conjunto dos investimentos e estabelecendo níveis de atendimento para um período de 30 anos. Além desta, outras legislações em vigor têm exigido maiores adequações da Companhia, visando ampliar sua competitividade, como é o caso da Lei 9605/98, que trata dos crimes ambientais e exige investimentos para regularização dos passivos existentes nessa área. Outros fatores de natureza política (fortalecimento da posição dos municípios nas negociações de concessões), econômica (inexistência de fontes de recursos não onerosos) e legal (criação da Agência Reguladora de erviços de Abastecimento de Água e de Esgotamento anitário do Estado de Minas Gerais) também sinalizam mudanças no horizonte da Companhia. b) Desafios estratégicos (1) Os principais desafios estratégicos da Copasa são: a) conforme já comunicado ao Mercado, atingir as metas de 100% e 95%, respectivamente, de atendimento das populações beneficiadas com água tratada e esgotamento sanitário, elevando para 70% (contra 32% em 2006) o índice de tratamento dos esgotos coletados; b) prestar serviços de esgotamento sanitário, onde já opera a concessão de água, em 51 municípios com mais de 15 mil habitantes até 2010 e em 390 municípios com menos de 15 mil habitantes até 2015; c) prestar serviços de água e esgotos em 33 novos municípios com mais de 15 mil habitantes; d) criar condições internas e externas para consolidar o egócio III

7 que, a partir da última revisão do Planejamento Estratégico, concluída em março de 2010, passou a incluir os resíduos sólidos para fins de reciclagem, tratamento e disposição final; e) internalizar a nova Visão da empresa: er reconhecida como referencial de excelência empresarial, mediante o aprimoramento contínuo das práticas de Governança Corporativa voltadas para a qualidade da gestão e a satisfação dos acionistas, investidores, clientes, fornecedores, empregados, comunidades e demais partes interessadas. (2) Além do Governo do Estado de Minas Gerais e da ecretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e Política Urbana EDRU, à qual está diretamente subordinada, a Copasa mantém parcerias estratégicas com órgãos e empresas ligadas ao meio ambiente, como a Agência acional de Águas AA e o Instituto Mineiro de Gestão das Águas IGAM, visando à obtenção de outorgas de captação de água para abastecimento público; com as Prefeituras Municipais, de forma a negociar previamente suas ações de saneamento; com a Agência Reguladora de erviços de Abastecimento de Água e de Esgotamento anitário do Estado de Minas Gerais e o próprio Ministério Público Estadual, com quem tem celebrado Termos de Ajuste de Conduta visando a regularização dos passivos ambientais. (3) a Copasa, a gestão da busca de inovações e soluções tecnológicas, visando à otimização dos processos, está concentrada na Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, à qual compete prospectar o mercado e celebrar convênios, contratos e termos de cooperação técnica com pessoas físicas e jurídicas, nacionais e estrangeiras, visando a avaliação de tecnologias e a realização de pesquisas destinadas à geração e aplicação de novos conhecimentos. A empresa, que já possui 40 marcas e 25 patentes registradas no Instituto acional de Propriedade Industrial IPI Tabela P2.1, desenvolve no momento 22 projetos voltados para a definição e incorporação de novas tecnologias Tabela P2.2. o que tange à introdução de novas ferramentas de gestão, a partir de 1998 a Copasa adotou o Modelo de Excelência de Gestão MEG, introduzido no país pela Fundação acional de Qualidade e preconizado pela ABE como o modelo a ser seguido pelas empresas candidatas ao Prêmio acional de Qualidade em aneamento PQ. Aqui, a adesão ao novo modelo deu-se, paulatinamente, a partir dos istemas do interior, atingindo em seguida os Distritos, até alcançar os Departamentos e, mais recentemente, em 2009, as Diretorias Operacionais às quais estão ligados. Desde então, a evolução do nível de gestão nas unidades operacionais da Copasa pode ser atestada pelos vários prêmios obtidos da ABE, no período. omente a partir de 2006, com a implantação do Índice de Desenvolvimento do istema de Gestão (IDG), as áreas meio da Copasa engajaram-se neste processo. O grau de exigência quanto à melhoria dos processos de gestão da Copasa deu novo salto em 2009, com a implantação do indicador GPRP, cujo objetivo é medir a qualidade, a eficiência e os resultados dos processos de gestão. Corporativamente, o primeiro grande teste do istema de Gestão pela Qualidade, da Copasa, está sendo a candidatura da empresa como um todo ao PQ-2010, ível II, além das candidaturas isoladas das Diretorias de Operação Metropolitana (ível II), udoeste e orte (ível III). Exemplos de patentes desenvolvidas em parceria com empregados Exemplos de projetos em andamento / Objeto Tampão Duplo Apoio - Facilita a abertura e diminui os mancamentos dos tampões de F o F o em poços de visita, caixas de inspeção e manobras de redes de água, esgoto e fiação. ETA em argamassa armada - Tem por finalidade principal o tratamento da água para abastecimento publico. Meio Filtrante com Uso de Manganês e Rejeito ilicoso para Tratamento de Água - Filtrar manganês das águas de abastecimento. ETE Móvel - Equipamento de pequeno porte, de fácil operação, manutenção, mobilidade, manuseio e que proporcionará o tratamento dos esgotos sanitários, com vazão de 4,6 l/s. Poço de Visita - Trata-se de poço de visita especial, com degraus, executado em tubo de concreto com bolsa interna. O objetivo é construir PVs resistentes, estáveis, estanques. elim Cerâmico Cônico - Usado em ligações prediais de esgoto, tem por finalidade eliminar o uso de adaptadores. Tabela P2.1 Tabela P Desenvolver, executar a montagem e avaliar, através de testes operacionais, a performance de um arranjo interno para baú de moto utilizado pela Equipe de Manutenção em Padrões de Ligação de Água (MPA); 2. Testar e avaliar a performance de uma ETE com reator de disco biológico rotativo (DBR) 3. Testar e avaliar a performance de uma bomba anfíbia (opera tanto dentro, quanto fora da água) 4. Testar e avaliar a performance de um sistema pressurizado de filtração, que visa remover o excesso de flúor presente em algumas águas subterrâneas 5. Testar e avaliar tampões de PV em fibra de vidro 6. Avaliar em projetos-piloto a proficiência da implantação de sistemas informatizados de transmissão de ordens de serviços e rastreamento de veículos do istema de Atendimento Integrado ATI P3 Aspectos Relevantes (1) O ambiente regulatório da Copasa tem por base um conjunto de leis, decretos, portarias, normas, regulamentos e regimentos internos da própria Empresa, alguns dos quais apresentados na Tabela P3.1. Lei Federal n o / Regulamenta o setor de aneamento Básico, no Brasil. Lei Federal n o. 9605/98 - Trata dos crimes e passivos ambientais. Lei n o /93- Estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a obras e serviços. CLT / Consolidação das Leis do Trabalho - Regulamenta as relações trabalhistas nos ambientes urbano e rural. Portaria 518 / Ministério da aúde - Estabelece procedimentos e responsabilidades relativos ao controle e vigilância da qualidade da água para consumo humano e seu padrão de potabilidade, e dá outras providências. Regulamento de Listagem do ovo Mercado - Disciplina os requisitos para negociação de valores mobiliários de companhias abertas em segmento especial do mercado de ações da Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros (BM&FBOVEPA), denominado ovo Mercado, estabelecendo regras de listagem diferenciadas para essas Companhias, seus Administradores, Acionista Controlador, Acionistas e membros do Conselho Fiscal. Lei Estadual n o / Cria a Agência Reguladora de erviços de Abastecimento de Água e de Esgotamento anitário do Estado de Minas Gerais ARAE MG, em conformidade com a Lei Federal , de 05/01/2007. Decreto Estadual n o / Regulamenta a prestação de serviços públicos de água e esgoto pela Copasa. Estatuto ocial - Define as competências da Companhia no que tange ao abastecimento de água, esgotamento sanitário, limpeza urbana e manejo de resíduos sólidos. Código de Conduta Ética - istematização de diretrizes éticas que norteiem e guiem a atuação cotidiana da Copasa como empresa cidadã, em prol da vida, tendo como referência os Decretos Estaduais , de 04/12/2003, e , de 04/10/2004, bem como os Objetivos Estratégicos da Companhia. Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e egociação de Valores Mobiliários de Emissão da Copasa - Estabelece políticas de divulgação e manutenção de sigilo de atos e fatos relevantes e negociação de Valores Mobiliários de emissão da Companhia e suas ubsidiárias Integrais. Tabela P3.1 IV

8 (2) A Copasa, considerando a abrangência do seu campo de atuação e, consequentemente, as necessidades e expectativas da sociedade quanto ao seu egócio, possui ações, litígios, sanções e outras demandas judiciais em trâmite, devidamente acompanhadas e tratadas pelo setor jurídico da Companhia, com apoio das diversas unidades no que tange ao fornecimento de dados e informações técnicas relativas aos processos judiciais e extrajudiciais em curso. A partir de 2004, o aprimoramento dessa prática resultou na capacitação de empregados para atuarem como prepostos, facilitando e agilizando dessa forma a solução de questões legais, inclusive das socioambientais. P4 Histórico da Busca da Excelência Os principais marcos da busca pela excelência são apresentados em Tabela P4.1 e Tabela P Adoção do istema de Gestão pela Qualidade 1994 Implantação do Programa "5" 1995 Implantação do istema de Padronização dos Procedimentos Gerenciais; Início dos trabalhos do Grupo de Auditores em "5" Estabelecimento de Calendário Hierarquizado de Reuniões Realização de Pesquisa de Opinião dos Clientes 1998 Implantação do istema de "Gerenciamento do Prêmio ABE de Qualidade" Premiação das unidades de Araxá, Patos de Minas, Iturama e anta Vitória com o PAQ, ível I Premiação das unidades de Frutal, Fronteira, Campos Gerais, Lavras e Virgolândia com o PQ, ível I; Certificação B E IO 9002:1994 do Laboratório Central Premiação das unidades de Dores do Indaiá, ão Gonçalo do Abaeté, Alfenas, Andradas, anto Antônio do Grama, Carlos Chagas e Mendes Pimentel com o PQ, ível I, e Patos de Minas, ível II Certificação orma IO 9001/2000 da unidade de Araxá; Premiação da unidade de alinas com o PQ, ível I Premiação das unidades de Botelhos, Virgem da Lapa e Itaipé com o PQ, ível I; premiação do Distrito do Alto Paranaíba no Prêmio Mineiro de Qualidade, na Faixa Ouro e Troféu Ouro; Recertificação B E IO 9001: ova Versão, do Laboratório Metropolitano Premiação das unidades de Águas Vermelhas e Joaquim Felício, ível I; Premiação do Distrito do Médio Paranaíba no Prêmio Mineiro de Qualidade, na Faixa Ouro e Troféu Ouro Premiação do Distrito do Rio Verde e dos istemas de Abastecimento de Água de Janaúba e Claro dos Poções, com o PQ, ível I, e do Distrito do Baixo Rio Grande, na Faixa Prata do Prêmio Mineiro de Qualidade 2006 Implantação do Índice de Desempenho do istema de Gestão IDG, com avaliações trimestrais; Premiação do Distrito do Médio Paranaíba, na Faixa Ouro do Prêmio Mineiro de Qualidade; premiação da uperintendência Operacional udoeste e do Distrito do Verde Grande, com o PQ, no ível II / Troféu Ouro, e das uperintendências Operacionais de Belo Horizonte e Vale do Aço, no ível II / Troféu Prata; Recertificação B E IO 9001:2000, do Laboratório Metropolitano Premiação dos Departamentos Operacionais Oeste e orte, com o PQ, respectivamente nos íveis III / Faixa Platina e II / Troféu Ouro Participação no PQ/2008, com a premiação do Departamentos Operacionais ul e da Região Metropolitana, na faixa Prata ível II; Participação no PQ/2008, com a premiação dos Departamentos Operacionais udeste e ordeste, na faixa Ouro ível II 2009 Premiação das Diretorias Operacionais orte e udoeste, com o PQ, no ível II, Troféu Ouro, e da Diretoria Operacional Metropolitana, no ível II / Troféu Prata; recertificação B E IO 9001: ova Versão, do Laboratório Metropolitano Inscrição da Copasa no PQ-2010, no ível II, e das respectivas Diretorias Operacionais udoeste e orte, no ível III, e Metropolitana, no ível II Tabela P4.1 Além dos troféus PAQ, PQ e PMQ, e da Certificação IO, recebida pela 1 a vez em 2000 pelo Laboratório Regional da Empresa, em Belo Horizonte, a Copasa obteve uma série de outros prêmios nos últimos sete anos, em reconhecimento à qualidade de sua gestão, entre os quais: Ano Reconhecimento da qualidade da gestão do negócio Prêmio Furnas Ouro Azul, na categoria Empresa, com o programa istema Integrado de Proteção dos Mananciais - IPAM; 2003 Prêmio ABERJE, na categoria Vídeo de Comunicação Externa, concedido pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial; Prêmio Forest, concedido pelo Instituto Ambiental Biosfera, de Brasília (DF); 2004 Prêmio Empresa do Ano de aneamento Ambiental, concedido pela revista aneamento Ambiental, de ão Paulo; Prêmio Melhor Empresa de aneamento e Limpeza do País, da revista Balanço Anual-2005, da Gazeta Mercantil e IBMEC P; 2005 Prêmio Melhores da Isto É Dinheiro, como Melhor Empresa do País em erviços de Utilidade Pública, concedido por Isto É Dinheiro; Prêmio WWF Brasil, pelas ações desenvolvidas dentro do programa istema Integrado de Proteção dos Mananciais IPAM; 2006 Prêmio er Humano 2006, da ABRH-MG, pelo Programa de Prevenção e Atendimento ao ujeito em Relação ao Álcool e às Drogas Prêmio As Maiores de Minas 2006, concedido pelo jornal Estado de Minas, em parceria com a FIEMG; Prêmio Melhores da Isto É Dinheiro, como Melhor Empresa do País em erviços de Utilidade Pública, concedido por Isto É Dinheiro; IX Prêmio Minas Desenvolvimento Empresarial, Categoria Empresa Excelência de Minas, concedido pela revista Mercado 2007 Comum; Prêmio Excelência Empresarial, concedido pela Revista Conjuntura Econômica, da FGV, como melhor empresa nacional no etor de aneamento, com base na pesquisa As 500 Maiores ociedades Anônimas do Brasil ; Prêmio Valor 1000, concedido pelo jornal Valor Econômico, como melhor empresa de saneamento no Brasil; I Prêmio Abrasca de Criação de Valor, pela Associação Brasileira das Companhias Abertas, como a melhor empresa do setor de 2008 saneamento e serviços de água e gás. O prêmio considera ações de governança corporativa orientadas para a criação de valor e seu critério de avaliação é o adotado pela Universidade de avarra, Espanha, a mesma academia que fornece métodos para a asdaq. A metodologia implica na valorização dos ativos dos acionistas e a consciência na trajetória dos preços dos papéis; Prêmio Valor 1000, concedido pelo jornal Valor Econômico como Empresa de Valor A escolha teve por base o Anuário Valor 1000, que faz um ranking das maiores companhias do país. Além de eleita a campeã das campeãs, a Copasa foi escolhida pela 2º ano consecutivo a melhor empresa do etor de Água e aneamento do Brasil; Prêmio About Voto Popular, com o comercial criado pela agência de publicidade RC Comunicação e estrelado por Matheus 2009 achtergaele e Dercy Gonçalves. A propaganda é parte de uma campanha publicitária com outros 10 filmes, através dos quais a Companhia busca mostrar, de forma bem humorada, a qualidade dos seus serviços. O Prêmio About Voto Popular, realizado desde 1987 pela revista About, especializada em propaganda, é a única entre as competições publicitárias em todo o mundo em que o júri é formado exclusivamente por consumidores. Tabela P4.2 V

9 P5 Organograma AEMBLÉIA GERAL DE ACIOITA COELHO DE ADMIITRAÇÃO COELHO FICAL ETRUTURA ORGAIZACIOAL DMA PRE DGC VPR DFI DPG GPRE ATPR DPPE DP DPGE PRJU PCA PAT PAM PGE PAL PRH PI PCM PCP PFI PEG PLC AUDI OVDR DVDE DVCJ DVIP DVCO DVHM DVLA DVGE DVA DVB DVAI DVAM DVAT DVFI DVRI DVAG DVA DVEC DVUT EGE DVIE DVT DVRC DVDO DVQA DVHD DVE DVII DVP DVT I DVAR DVCG DVFC DVGP DVPR DVLI DVUP DVR DVEF DVT B DVRP DVCA DVPD DVLC DVCR DVU DVFA DVPT DVPF DVEP DVGC DVA DVPE DVCT DVR DVLG DVRH DVG DVDC DVT DVAE DVPP DVP DVED DVI DVT P DV DVT L DT DMT DO DPE DPT DPMT DPCO DPLE DPOE DPE DPL PC PBH PMT PPR PE PAC PO DVGD DT AJ DVG DT BP DVC DVCB DT LE DT AV DVMO DVME DVAP DVAO DT AP DVAL DT CA DVCD DVGO DT AA DVG DT AR DVGL DT AM DVO DVD DT BJ DVT DT BV DVV DT O DT PA DVMA DVE DVEO DT AB DVEL DT MP DVEM DVOE DT BG DVD DT ER DVL DT RG DVDD DVOD DT BM DVM DT GA DT T DT C DVRM DVT E DVOM DT A DVML DT VA DVOB DVOO DT PB DVM DT MR DVOL DT MG DT MF DT O DT MV DVRV DVQM DT PU DT VP DT RV DT F DT L DT R DVV DT M DT VG DT OE DT V IGLA REPOÁVEL EMP. IGLA REPOÁVEL EMP. IGLA REPOÁVEL EMP. IGLA REPOÁVEL EMP. CF Conselho Fiscal 5 DVB Maria de Lourdes 22 DPE érgio Costa 7 DVAO Rogério Pires 6 CA Conselho Administ. 9 DVP José Carlos Amarante 28 DVGD Marden Barbosa 8 DVEO Carlos Eduardo 128 PRE Ricardo imões 24 DVCR Maria Cristina Amorim 19 DVD Paulo Afonso 30 DVOM Fernando Otávio 11 VPR Ziza Valadares 4 DVRH Ana Maria Gomes 11 DVOD Márcio Benjamim 10 DTAP Carlos Edésio 383 GPRE Vespasiano ouza 3 DVED Maria de Fátima 22 DTAJ Luciana Vieira 204 DTAB Júnia ilveira 313 OVDR Margarida Ubaldo 3 DV Alexandre Faria 48 DTBJ Adalberto Pereira 170 DTA Eurípedes Guerra 216 EGE Kátia Roque 8 PI Heloisa Dias 5 DTBM Gerson Liê 274 DPLE Valério Gambogi 2 DVR Luciana ilveira 2 DVAI Fernando César 37 DPT Daniel Antunes 3 DVAL Antônio Winter 25 ATPR Cassilda Carvalho 10 DVTI Becson alles 8 DVG Cláudia Madureira 10 DVEL Fernanda Miranda 14 DPPE Juarez Panisset 2 DVU Maria Cristina 40 DVT Roberto Botelho 34 DVML Luiz Fernando 23 DVDE João Henrique 7 DVG Marcos Antônio 32 DVM Rômulo ouza 30 DTCA Albino Júnior 233 DVIE Lídia Cerqueira 6 DVI Alcione Azalin 35 DTBP Flávio Lúcio 128 DTMP Gildo Batista 234 DVEF ilvana Abreu 11 DVTL Luiz Gallo 27 DTBV Eduardo Rigotto 254 DTVA Franklin Otávio 279 DVPE Marcos ouza 12 DFI Paula Vasques 5 DTGA Marco Antônio 196 PAC Túlio Coelho 3 PRJU José Veloso 4 PCM Claudio Gomes 2 DTMF ícia Abreu 128 DVCD Marco Haddad 11 DVCJ Adlei Carvalho 24 DVAM Alessandro Pontes 9 DTF Domingos ávio 93 DVEM Aulluz Afonso 15 DVT Brígida Porto 12 DVAR Ângelo Paiva 29 DTVG Caetano Diogo 332 DVOB Marcio Brant 11 DVTB Celson Alencar 10 DVFA Agostinho Miranda 24 PC João Evaristo 2 DVQM William Allan 28 DVCT Alessandra Rocha 9 DVDC Marcos Otávio 13 DVC Luiz Carlos 7 DO Gelton Palmieri 3 PCA Henrique Bandeira 3 PCP Pacífico Augusto 2 DVV Vladmir tein 8 DPOE Roberto Bretas 3 DVIP adma Barbosa 14 DVAT Ademir Ovídio 9 DMT Juarez Amorim 3 DVGO Eliane eves 22 DVRC Ricardo Henrique 91 DVCG Geraldo Calçado 24 DPMT João Andrade 4 DVOE João Batista 20 DVRP ônia Gandra 11 DVPT ílvio Cabral 25 PBH Eneida M.Lima 4 DVOO Eustáquio idnei 14 DMA Carlos Gonçalves 4 PFI Valdir antos 2 DVCB Ronan César 226 DTAA Geraldo Magela 159 DP Claudio Dotti 3 DVFI Piér enesi 7 DTLE Rogério M.Abreu 111 DTBG Francisco Fraetta 226 DVCO Francisco Palmieri 6 DVFC Antônio Laia 18 DTO José Luiz 126 DTPB Jairo Carneiro 157 DVDO Maria Cristina Alves 4 DVPF uami Cruz 12 DTT José Fonseca 111 DTPU Fernando Medeiros 150 DVCA Luiz Barreto 5 DVT andoval Murta 15 DTO Túlio Vianna 91 DPE Júlio César 2 PAT Mário César Horta 10 DVRI Eduardo Raso 4 DTL David Bichara 131 DVG Jane Elisa 16 DVHM Arnaldo Reis 54 DPG Marcos Teixeira 7 DTOE Élcio iqueira 115 DVD José Alvim 15 DVQA Airis Horta 56 DPGE Luiz Mazeo 5 PMT Clébio Batista 4 DVM Manoel Afonso 16 DVPD Vanir Augusto 27 DVAG Júlio César 4 DTAV érgio eves 216 DTAR Adailtadeu antana 173 DVR José Maurício 26 DVGP Maurício Vieira 7 DTPA Vicente Paulo 295 DTER Wilson Milani 210 PAM Célia Rennó 2 DVEP Rogério Grandi 6 DTC Marcelo Godinho 209 DTMR arciso Lanini 191 DVLA Paulo Emílio 13 DVAE Marcus Tulius 1 DTMV Edivaldo ilva 176 DTVP Daniel de Lima 129 DVHD Ronaldo DeLuca 47 PEG Rodrigo Varella 4 DTR Ronaldo Paulinelli 99 DPL Guilherme Frasson 4 PGE Marcelo Gaio 4 DVA Mauro Miranda 103 PPR Délio Fonseca 2 DVGL Alceu Gaiga 22 DVGE Ricardo egri 4 DVPR Carlos D vila 22 DVMO Glaycon Brito 188 DVL imão Pedro 29 DVE Paulo Cherem 5 DVGC Túlio Monteiro 14 DVMA Vanessa Cruz 38 DVOL Luis Eduardo 20 DGC Gelton Palmieri 5 DVPP Paulo Rabello 10 DVRM Mauro Diniz 135 DTAM Tales Mota 197 PAL Renata Gomes 3 PLC Eustáquio chmitz 2 DVRV elson Cunha 135 DTRG José Dias 191 DVA Patrícia Leão 82 DVEC Judismar Vieira 8 DVV Joaquim Paulo 121 DTMG Ricardo Bruno 221 DVII William ouza 5 DVLI Maurício oares 16 PE Eugênio Lima 3 DTRV Marco Aurélio 320 DVLC Ana Maria Mateus 51 DVA Robson Reis 16 DVME olange Costa 53 DTM Vasco Gil 249 DVLG Lúcia de Fátima 5 AUDI Reginaldo Resende 2 DVE Fernanda Castro 7 DTV Alvimar Andrade 281 DVP Antônio João Perdigão 150 DVUT Adriana Oliveira 9 DVTE José Maria 239 PO Jorge Luiz 2 DVTP Edison Antônio 73 DVUP José Geraldo 8 DVAP Luiz H.Coelho 59 DVO Dulce Luiza 10 PRH Lúcia Aguiar 14 DT Márcio Kangussu 3 DPCO Márcio Pereira 1 DVDD Patrícia Pirauá 6 C O M I Õ E Ética Haroldo Alves 6 CICE Paulo Roberto Cherem 10 Permanente de Licitação de P Obras, erviços e Materiais Amélia Maria de Fátima 4 Licitação Modalidade Pregões Hegberto Correa Lima 7 COJE Pacífico Augusto 8 GADVI José Eustáquio ouza 5 VI

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11 1 LIDERAÇA 1.1 Governança Corporativa a) Revisão de valores e princípios organizacionais Os valores e os princípios organizacionais promotores da cultura da excelência, que contempla as necessidades das partes interessadas, são estabelecidos no PE elaborado em 2003 e no Código de Conduta Ética, criado em Em 2005, o PE foi atualizado em função de diretrizes traçadas pela Direção da Empresa, conforme descrito em 2.1. Em 2007, a decisão foi manter os valores e princípios, inclusive a Visão e a Missão. a revisão do PE, em 2009/2010, foram atualizados os valores e princípios organizacionais, apresentados na tabela 1.1.1, visando o fortalecimento da cultura da excelência empresarial, a criação de valor para as partes interessadas e o desenvolvimento sustentável da Empresa. VALORE E PRICÍPIO ORGAIZACIOAI I Definição do egócio: oluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos. II Missão: Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento sócioeconômico e ambiental. III Visão de Futuro: er reconhecida como referencial de excelência empresarial. IV Princípios, Crenças e Valores: A atuação da Empresa é pautada por: Diálogo permanente com o poder concedente; Crescimento sustentável; Responsabilidade socioambiental; Preservação dos recursos hídricos; Alto nível de Governança Corporativa; Atenção aos interesses dos acionistas; Valorização dos empregados; Foco na satisfação do cliente; Qualidade dos serviços prestados; Parceria no relacionamento com os fornecedores. V - Políticas Empresariais: Gestão Empresarial: Praticar modelo de gestão orientado no PE, com foco na sustentabilidade do negócio; Gestão Operacional: Atingir a excelência nos sistemas operacionais, compatível com a relação custo-benefício; Gestão de Empreendimentos: Planejar, executar e gerir os empreendimentos; Logística e Infra-estrutura Administrativa: Promover soluções em logística e infra-estrutura administrativa; Gestão de Pessoas: Promover desenvolvimento, bem-estar, saúde, segurança e valorização dos empregados; Concessões: Manter e ampliar as concessões; Desenvolvimento Tecnológico: Promover o desenvolvimento tecnológico dos produtos, serviços e processos; Comunicação ocial: Promover a comunicação de forma clara e transparente; Gestão Comercial: Promover a comercialização de produtos e serviços e aprimorar o relacionamento com os clientes; Gestão Ambiental: Contribuir para a preservação do meio ambiente; Auditoria: Identificar a conformidade dos processos e promover ações preventivas e/ou corretivas; Relacionamento com Investidores: Disseminar as informações, perspectivas e estratégias para o mercado de capitais; Resíduos ólidos: Estabelecer estratégias e prover soluções para atuação no mercado de resíduos sólidos; Tecnologia da Informação: Prover soluções de TI e telecomunicações que atendam às estratégias e processos do negócio; ovos egócios: Identificar e avaliar oportunidades para efetivar novos negócios no Brasil e no exterior; Gestão de Processos Jurídicos: Promover a defesa e a segurança jurídica empresarial; Gestão Financeira: Gerir os recursos financeiros com foco na expansão e sustentabilidade; Gestão Contábil: Atribuir qualidade e confiabilidade ao registro dos atos econômicos e financeiros; Gestão da Responsabilidade ocial: Estabelecer, promover e consolidar ações de responsabilidade social. VI - Código de Conduta Ética Relacionamentos no Âmbito Interno e Externo da Copasa: Meio Ambiente: A Copasa tem como compromisso e princípio fundamental o respeito e a preservação do meio ambiente e dos recursos hídricos, atuando de forma legal, preventiva e educacional, visando a sustentabilidade ambiental, a saúde e a qualidade de vida da população. Clientes: A Copasa tem como compromisso atender, com excelência, as necessidades de seus clientes, atuando sempre de acordo com a ética, suas diretrizes estratégicas e institucionais. Comunidade: As relações com a comunidade são pautadas por princípios éticos, de cidadania, responsabilidade e bem-estar social, sempre com transparência, postura proativa e respeito aos valores culturais, visando o desenvolvimento sustentável dos negócios da Copasa e das comunidades. Acionistas: As relações com os acionistas são regidas por princípios éticos e legais, com comunicação e informações fidedignas, transparentes e isonômicas, que traduzem a realidade e permitem o acompanhamento do desempenho da Copasa, visando a competitividade, rentabilidade e segurança financeira do capital. Imprensa: As relações com a imprensa são pautadas pela ética, confiança, respeito, objetividade, tempestividade e transparência, visando preservar o prestígio da Empresa, seu conceito e sua imagem junto a clientes, comunidades, governos e mercados. Fornecedores: As relações com fornecedores de bens e serviços devem ser orientadas por critérios técnicos e profissionais, por princípios éticos, respeito às leis e às normas vigentes, visando o estrito atendimento às necessidades da organização, sem conceder tratamento preferencial a quem quer que seja. indicatos: A Copasa mantém com os sindicatos uma relação de respeito, observando os princípios legais e éticos. Empregados: O relacionamento da Copasa com seus empregados pauta-se pelo respeito e cumprimento da legislação, dos contratos, acordos coletivos do trabalho e normas internas. Tabela Valores e Princípios Organizacionais. b) Tratamento das questões éticas nos relacionamentos internos e externos Desde 2003, fundamentadas em princípios, crenças e valores apresentados no PE da Copasa, as regras de conduta para os integrantes da administração e para a força de trabalho são estabelecidas no conjunto de ormas e Procedimentos, na Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e, mais precisamente, no Código de Conduta Ética. Essas regras são aplicadas a todos os empregados, estagiários, prestadores de serviço e aqueles que exercem mandato, ainda que transitoriamente e sem remuneração, por eleição, nomeação, designação, contratação ou qualquer outra forma de investidura ou vínculo. A conduta de todos aqueles a quem se aplica este Código deve ser regida pela transparência, honestidade, legalidade, fidelidade ao interesse público, cortesia, sentido de cooperação e eficiência. Entre os canais de comunicação, disponíveis na Intranet e Internet, aptos a receber reclamações, denúncias e sugestões da força de trabalho, da sociedade e demais partes interessadas, incluem-se Fale Conosco, Ouvidoria e Comissão de Ética, além do telefone 115 e agências de atendimento. As violações às regras de conduta ética acarretam censura a ser aplicada pela Comissão de Ética e, também, podem constituir 1

12 infrações passíveis de medidas disciplinares, incluindo a rescisão contratual, observadas a legislação e a P - istema Disciplinar. Os procedimentos a serem adotados para apuração de fato ou ato que, em princípio, se apresente contrário à ética, estão definidos no Manual de Procedimentos para Apuração de Denúncias e Irregularidades. c) Identificação, classificação e tratamento dos riscos empresariais mais significativos Conforme descrito em 2.1.c, os riscos empresariais que possam afetar as atividades e o desenvolvimento sustentável da Empresa são identificados, desde 2003, durante o processo de elaboração e revisão do PE. esse processo, são definidas as políticas e diretrizes e estabelecidos os objetivos estratégicos que, no seu conjunto, contribuem para a mitigação dos riscos e melhor aproveitamento das potencialidades da empresa, visando ao alcance da visão e ao cumprimento da missão da empresa. A partir de 2006, durante o processo de abertura de capital da Copasa, houve um aprimoramento no levantamento dos fatores de risco relacionados aos negócios da Companhia. Assim, esses fatores foram descritos no prospecto da Oferta Pública Inicial IPO das ações ordinárias de emissão da Copasa, subsidiando assim os acionistas potenciais em suas decisões de investimento em ações e ao mesmo tempo atendendo as exigências da CVM. Tendo em vista que foram realizadas duas ofertas públicas de ações de emissão da Companhia o IPO em 2006 e a oferta secundária de ações por parte dos acionistas o Estado de MG e o Município de BH, foi elaborado um prospecto para cada uma dessas ofertas públicas de ações, conforme prevê a Instrução CVM 400. A elaboração desses prospectos foi coordenada pela DFI com a participação de diversas unidades organizacionais da Copasa e com o apoio de consultores externos especializados. Em conjunto com esse processo a DVRI, com a cooperação do DPPE e de outras unidades organizacionais da Companhia, elaborava até 2009 o documento Informações Anuais IA, com informações atualizadas do desempenho operacional financeiro da Empresa incluindo também a descrição dos fatores de riscos. A partir de 2010, com a mudança da legislação aplicável, por meio da substituição da Instrução CVM 202/1993 pelas Instruções CVM 480 e 481, a Copasa passou a elaborar o relatório Formulário de Referência, que é muito mais completo que o IA, e trouxe como melhoria informações padronizadas e mais transparência para as partes interessadas. O IA, assim como o Formulário de Referência são disponibilizados no site da CVM, da BM&F BOVEPA e no site de Relações com Investidores RI da Companhia. Os riscos empresariais também são identificados durante as negociações com prefeitos para renovação de concessões e assunção de novas concessões. Os principais riscos identificados e sua classificação por tipo estão apresentados na tabela O tratamento dos riscos identificados é feito por meio de projetos, programas e processos definidos a partir da implementação das estratégias previstas no PE, alinhados às políticas e diretrizes empresariais, apresentadas na tabela PRICIPAI RICO EMPREARIAI CLAIFICAÇÃO Rescisão unilateral dos contratos de concessão; ão renovação dos contratos de concessão; ão atingir as metas de egócio Expansão de Mercado; Redução do índice de satisfação dos clientes. Vencimento da vida útil dos sistemas de água e de esgotamento sanitário; Aumento significativo de perdas de água; Operacional Impactos relacionados à seca e à estiagem. Redução de receita; Aumento de custos; Restrição de recursos financeiros para realização dos investimentos; Elevação Financeiro do índice de inadimplência por parte dos órgãos públicos. Redução da capacidade de produção dos mananciais; Poluição das fontes de produção; Ações do Ministério Público e Ambiental órgãos ambientais, devido ao passivo ambiental. Regulamentação da Lei Federal de aneamento; Aumento dos custos decorrentes de imposições legais; Indefinição Legal e Econômicofinanceiro quanto à atuação da agência reguladora, notadamente no que se refere à tarifa; Gastos para renovação e aquisição de novas concessões. Tabela Principais riscos empresariais e classificação. d) Definição, comunicação e implementação das principais decisões Desde 2005, as principais decisões na Copasa são tomadas, respectivamente, nas reuniões semanais e mensais da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, previstas no cronograma anual elaborado pelo Gabinete da Presidência (GPRE), apresentado na tabela As reuniões ocorrem em conformidade com a prática de gestão definida no PGP EGE - Reunião do Conselho de Administração e PGP EGE - Reunião da Diretoria Executiva. Os assuntos tratados nas reuniões da Diretoria Executiva baseiam-se em Propostas de Resolução de Diretoria (PRD) elaboradas pelas unidades demandantes, assinadas pelo respectivo diretor e encaminhadas à EGE, que elabora as pautas e prepara o material a ser distribuído, semanalmente, aos diretores. Em relação às reuniões do Conselho de Administração, tanto as pautas, como o material de discussão, a partir de 2010, são enviados para os Conselheiros por , como forma de racionalizar o processo. Internamente, as decisões são comunicadas às partes interessadas por meio de Comunicados de Resolução de Diretoria (CRD) e do Conselho de Administração (CRC) disponibilizados pela EGE na Intranet, com acesso restrito aos diretores, aos chefes de departamento, aos superintendentes e às unidades diretamente envolvidas com as decisões deliberadas. O GPRE comunica às unidades, por , as deliberações que não geraram CRD e CRC permitindo aos Departamentos, uperintendências e demais unidades gerenciais envolvidas implementarem as ações previstas nas respectivas decisões. uma ação de responsabilidade da DVRI, as atas das reuniões dos Conselhos de Administração e Fiscal são enviadas à CVM, à BM&F BOVEPA e disponibilizadas no site de Relações com Investidores, da Companhia. Da mesma forma, quando os assuntos tratados nessas reuniões são considerados relevantes, são elaborados comunicados ao mercado, também enviados à CVM, à BM&F BOVEPA e divulgados no site. Esses Comunicados são também enviados via para as partes interessadas que cadastrados no mailing de relações com Investidores. e) Prestação de contas das ações e resultados alcançados A Copasa realizou a abertura de capital em 2003 e sua Oferta Pública Inicial de ações IPO em 2006, quando suas ações passaram a ser negociadas na BM&F BOVEPA, estando sujeita à Lei Federal 6.404/76 - Lei das /As, à fiscalização da CVM, e devendo, portanto seguir as Instruções e Deliberações emitidas pela CVM e aplicáveis às 2

13 Companhias de capital aberto, cabendo destacar a Instrução 202/93, substituída pelas Instruções 480 e 481 em dezembro de 2009 e Instrução CVM nº. 358/02, prestando informações rotineiras, periódicas e eventuais, como a divulgação de balanços com parecer de auditores independentes, divulgação de fatos relevantes, atas de Assembléia Geral de Acionistas, Atas de Reunião do Conselho de Administração e Fiscal, dentre outras. A Copasa presta contas de suas ações e resultados, conforme tabela A Direção da Copasa, anualmente, presta conta de suas ações e resultados, por meio da Assembleia Geral Ordinária, em cumprimento ao que determina a Lei das /A e em consonância com a Política de Relacionamento com Investidores. Trata-se de uma prática corporativa sob responsabilidade do GPRE/EGE e da equipe da ecretaria Geral, definida no PGP EGE - Assembleias Gerais, sendo realizada ordinariamente com frequência anual, dentro dos 4 (quatro) meses seguintes ao término de cada exercício social e, extraordinariamente, sempre que os interesses sociais o exigirem, observadas em sua convocação, instalação e deliberação as prescrições legais pertinentes e as disposições do Estatuto ocial da Companhia. O PGP EGE - Assembleias Gerais detalha a lógica e os padrões de trabalho de cada etapa da prática, incluindo as unidades da empresa que cooperam na sua execução. Compete à Assembléia Geral Ordinária aprovar: a) relatório anual da administração, balanço patrimonial e demonstrações financeiras, relativos ao exercício social anterior; b) destinação do lucro líquido referente ao exercício anterior; c) programa de investimentos - realizado e a realizar -, nos termos do 2º, do artigo 196 da Lei Federal 6.404/76; d) eleição de membros dos Conselhos de Administração e Fiscal da Companhia. Copasa com Acionistas ÍVEI FÓRU/DECRIÇÃO PARTICIPATE Assembléia Geral Ordinária: Aprovação das Contas-Balanço, decisões sobre distribuição de lucros aos acionistas, alteração de Capital ocial, eleição do CA e do CF. APIMEC Copasa com o mercado Conferência com Acionistas; Desempenho Econômico- Financeiro da Empresa no trimestre; Plano de Investimentos. Informações Trimestrais na Bolsa; Informações anuais sobre o Desempenho da Empresa. Reunião do Conselho de Administração - Evolução dos Copasa com o orçamentos e metas para o exercício, PE e Programa Governo do Estado Plurianual de Investimentos. Tabela Fóruns e Mecanismos de Prestação de Contas. Diretor Presidente, Diretores, Acionistas Diretor Presidente Diretor Financeiro Partes Interessadas Mercado Financeiro (Acionistas e Analistas de Mercado) BM&F BOVEPA Conselheiros FREQÜÊCIA E COTIUIDADE Anual, desde 1975 Legalmente, uma reunião anual, desde A Copasa planeja realizar sete eventos no ano de Diariamente, desde com disponibilização das informações no site da Copasa. Quando necessário, desde 1978 e mensalmente, a partir de Exercício da liderança e Promoção da Cultura da Excelência a) Exercício da liderança e interação com as partes interessadas A Direção da Copasa exerce a liderança e interage com as partes interessadas baseada em valores e princípios organizacionais definidos no PE da Empresa, estruturado em 2003, a partir de um esforço coletivo envolvendo dirigentes, gerentes, empregados, parceiros, clientes, órgãos afins e outros segmentos representativos da sociedade civil organizada e comunidades vizinhas. Trata-se de uma prática fundamentada na Estrutura de Governança Corporativa (Figura 1.2.1), que permite a composição de um sistema de hierarquização de reuniões (Tabela 1.2.1) cujo objetivo é consolidar a integração dos vários níveis da direção, com vistas à definição das políticas e à administração dos negócios da Empresa, estabelecidos no Estatuto ocial e Regulamentos Internos do CA, CF e DE. A partir de 2006, com a entrada da Copasa no ovo Mercado, da Bovespa, o exercício da liderança incorporou práticas de Governança Corporativa compatíveis com esta nova realidade, visando à qualidade da gestão e à satisfação de empregados, acionistas, investidores, clientes, fornecedores e demais partes interessadas, conforme apresentado em 1.1.a. e 1.1.e, tendo como referência um conjunto de normas de procedimento, regras de conduta e regulamentos internos e externos, como apresentado em 1.1.c. Enfim, a direção exerce a liderança adotando uma postura de descentralização, delegando atribuições e dando autonomia ao corpo gerencial e técnico para a tomada de decisão, sempre alinhada aos objetivos, políticas e diretrizes do PE. As principais interações estão apresentadas na tabela AEMBLÉIA GERAL DE ACIOITA COELHO FICAL COELHO DE ADMIITRAÇÃO AUDIT0RIA ITERA P R E I D Ê C I A VICE-PREIDÊCIA DIRETORIA FIACEIRA E RELAÇÕE COM IVETIDORE DIRETORIA DE MEIO AMBIETE E DE OVO EGÓCIO DIRETORIA DE GETÃO CORPORATIVA DIRETORIA DE PLAEJAMETO E GETÃO DE EMPREEDIMETO DIRETORIA DE OPERAÇÃO METROPOLITAA DIRETORIA DE OPERAÇÃO ORTE DIRETORIA DE OPERAÇÃO UDOETE Fig Estrutura de Governança Corporativa 3

14 istema de Liderança Corporativa - Calendário de Reuniões UIDADE / MÊ JA FEV MAR ABR MAI JU JUL AGO ET OUT OV DEZ Conselho de Administração (Reuniões mensais) Conselho Fiscal (Reuniões mensais) Diretoria Executiva (Reuniões semanais) 6, 12, 19 e 26 Tabela Calendário de Reuniões. Acionistas Poder concedente Clientes ociedade Empregados 2, 9, e 23 2, 9, 16, 23 e 30 6, 13, 20 e 27 4, 11, 18 e 25 1, 8, 15, 22 e 29 6, 13, 20 e 27 3, 10,17 24 e 31 8, 14, 21 e 28 5, 13, 19 e 26 3, 9,16 23 e 30 FORMA DE ITERAÇÃO DA DIREÇÃO COM A PARTE ITEREADA Pronta comunicação de atos ou fatos relevantes da administração ao mercado, em conformidade com a Política de Relacionamento com Investidores e cumprimento ao que determina a Lei das /A, mediante publicação de informações em jornais, site, correio eletrônico, teleconferências e outros meios apresentados em 1.1.f. Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: DVRI Contratos de Programa, estabelecidos de acordo com a legislação vigente, contatos pessoais com representantes do poder concedente e legislativo municipal e participação em reuniões de Câmaras Municipais, visando estabelecimento de parcerias, renovação e obtenção de novas concessões. Freqüência: de acordo com a demanda. Responsável: Diretoria Executiva, Departamentos, Distritos e unidade de Gestão de ovos egócios. Canais de interação disponibilizados aos clientes, tais como site o telefone 115, , chat e Internet, além de agências de atendimento, por meio dos quais são solicitados os serviços, esclarecidas as dúvidas e recebidas as reclamações. Além disso, a empresa dispõe de uma Ouvidoria para questões que não tenham sido resolvidas nas instâncias ou unidades diretamente responsáveis. Os canais estão apresentados em 3.2.a Freqüência: de acordo com a demanda. Responsável: PCA, PCM, Distritos Operacionais. Da mesma forma, a Copasa realiza pesquisas bianuais de identificação de necessidades e expectativas dos clientes, sob responsabilidade da PCA, conforme descrito em 3.1c. 1) Comunicação de impactos sociais e ambientais de produtos e serviços, e de informações relativas à responsabilidade socioambiental, conforme apresentado em 4.1.b. (Tabela 4.2); 2) Disponibilização de informações sobre a qualidade da água distribuída, por meio do envio de relatórios mensais para as Gerências Regionais de aúde e anual para os clientes; a prática foi refinada em 2005, com a inclusão dos resultados das análises de água nas faturas emitidas pela Copasa, conforme apresentado em 4.1.b (Tabela 4.3); 3). Realização de palestras para estudantes de escolas públicas e particulares, faculdades, lideranças municipais, conselhos comunitários e visitas aos processos de tratamento de água e esgoto para a comunidade, durante a realização do Programa Chuá, conforme apresentado em 4.1.d (Tabela 4.4); Incentivo e promoção do envolvimento de empregados em atividades voltadas à preservação dos recursos não renováveis e do ecossistema, através da participação em reuniões dos Comitês de Bacias Hidrográficas, em atividades promovidas pelo IPAM, CODEMA e Programa Chuá, conforme descrito em 4.1.d (Tabela 4.4); 4) Apoio a projetos de natureza social e cultural, para o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas, conforme apresentado em 4.2.b (Tabela 4.5). Aplicação da PCO, para avaliar o grau de satisfação da força de trabalho, identificando necessidades e promovendo o tratamento dos desvios, a fim de assegurar o bem estar de todos, conforme descrito em 6.3.b / 6.3c. Freqüência: Bienal. Responsável: PRH Tabela Interação com as partes interessadas. b) Comunicação dos valores e princípios organizacionais A prática de comunicação interna e externa sempre foi realizada na Empresa sendo que, a partir de 2003, ocorreram melhorias na prática com a implantação e aperfeiçoamento da estrutura de informática, a dinamização dos sites da empresa na internet e intranet, e em 2009 com a utilização de novas ferramentas de comunicação como blog, twitter, ficker e TV Copasa. O PGP DVIP - Comunicação Interna e Externa detalha a lógica e os padrões de trabalho de cada etapa da prática, incluindo as unidades da Empresa que cooperam na sua execução. Os valores e os princípios organizacionais definidos no PE e apresentados na tabela são comunicados para a força de trabalho, pela DVIP, por meio da intranet, jornal Gota d Água e TV Copasa. A comunicação para as demais partes interessadas é feita por meio do site boletins e notícias e relatório para a Imprensa - incluindo a ecretaria de Comunicação do Governo do Estado. Essas ações são realizadas tendo como referência os OE Fortalecer a Imagem da Empresa e Elevar a atisfação dos Clientes, além do Manual de Organização e do Programa de Comunicação Institucional e Mercadológica da unidade. a implementação das ações previstas nesta prática a DVIP conta com o apoio das unidades organizacionais da Copasa. Pode-se ainda citar outras formas de comunicar os valores e princípios, por meio de cartilhas institucionais e quadros contendo o Mapa Estratégico afixados nos ambientes de trabalho. Os gerentes da Copasa, em conformidade com o Manual de Organização das unidades, reforçam a disseminação e verificam o entendimento dos valores e dos princípios organizacionais de suas equipes por meio de reuniões, treinamentos, palestras e a disponibilização de material informativo. Esta ação busca assegurar que os processos da unidade sejam executados de forma coerente com a missão, visão, políticas e código de conduta ética, fortalecendo a cultura da excelência empresarial. A cada dois anos o entendimento da força de trabalho sobre os valores e princípios da Copasa é verificado por meio da PCO, descrita em 6.3b, na dimensão Conscientização Organizacional. c) Avaliação e desenvolvimento das competências necessárias para o exercício da liderança Em atendimento ao OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial, desde 2004 os líderes das unidades da Empresa são avaliados por meio da PCO, descrita em 6.3b. esta pesquisa existem questões específicas que avaliam as lideranças por meio das seguintes dimensões: Conscientização Organizacional, Processo de Comunicação; Qualidade e Orientação para a Produtividade; Relações Internas; Formas de Gestão; Variáveis Motivacionais e Liderança. Essa prática está disseminada em todas as unidades da Empresa. A avaliação dos líderes também acontece por meio do Índice de Desempenho Gerencial IDG, instituído em 2006, que afere o desempenho de cada unidade organizacional no cumprimento das metas do conjunto de indicadores, propiciando uma efetiva avaliação trimestral das lideranças e a conseqüente Gratificação de Desempenho Gerencial - GDG, descrita em 6.1d. Essa prática, sob responsabilidade do DVIE, está disseminada em todas as unidades da Empresa, referenciada pelo Regulamento da GDG. Com a reformulação desse regulamento em 2009, foram incluídos novos indicadores de desempenho, como, por exemplo, Gestão das Práticas e Resultados dos Processos GPRP, sob responsabilidade da Divisão de Desenvolvimento Empresarial - DVDE, que avalia os gerentes em relação às 7,14 e 21 4

15 suas habilidades de gerir e melhorar os processos de suas unidades. Para apoiar o desenvolvimento das competências dos líderes, desde 2005 a DVED disponibiliza cursos e outros eventos por meio do PEC, descrito em 6.2b. Os cursos realizados são registrados na ficha de treinando e no Portal AP - Módulo HR. Os líderes da COPAA são identificados por meio do processo seletivo interno para cargos de confiança, descrito em 6.1b, e as competências necessárias às funções de liderança, conforme Comunicados da Presidência são: visão sistêmica organizacional; comprometimento com os objetivos e metas organizacionais; espírito empreendedor e proatividade; capacidade para estabelecer e prover objetivos; criatividade, inovação e flexibilidade; habilidade para comunicação, relacionamento interpessoal, negociação, formar, desenvolver e liderar equipes, enfrentar situações de stress, administrar o tempo e o cumprimento de prazos, propor soluções e lidar com situações novas. d) Estabelecimento dos principais padrões de trabalho para os processos gerenciais Os principais padrões de trabalho relativos aos processos gerenciais da Copasa são estabelecidos em conformidade com a legislação vigente, com os valores e princípios organizacionais apresentados na tabela 1.1.1, com os requisitos das partes interessadas (7.1a), com a infra-estrutura de Tecnologia da Informação - TI (5.1b) e com o desenvolvimento tecnológico dos seus processos (7.1.d). Em consonância com o conhecimento acumulado pela Empresa, esses padrões são definidos nos sistemas corporativos de informação e nos seguintes documentos: Estatuto ocial, regimentos internos, normas de procedimentos, regulamentos, manuais, padrão gerencial de processo (PGP) e procedimento operacional (POP). Os sistemas corporativos de informação são desenvolvidos pela PI conforme PGPs DVI - Desenvolvimento de oluções Informatizadas, DVI - Manutenções de oluções Informatizadas e DVI - Aquisição de oluções Informatizadas, descritos em 5.1a. Desde 1977, as Ps são estabelecidas, revisadas e controladas sob a coordenação da DVPE. A execução dessa prática está descrita no PGP DVPE - Elaboração e Revisão dos Documentos de Regulamentação Institucional. A DVPE acompanha a legislação afeta aos processos da empresa e quando necessário, interage com a PRJU buscando um melhor entendimento jurídico, para que tenha respaldo legal na atualização das normas. Também interage com as unidades organizacionais gestoras dos processos, a fim de promover as adequações necessárias. O aprendizado organizacional vem proporcionando melhorias constantes no processo de gestão do acervo de normas de procedimento, em consonância com a evolução corporativa, como por exemplo, a utilização do ambiente web para divulgação das normas. As unidades da Copasa utilizam, desde 1999, o istema de Padronização com a finalidade de criação, revisão, controle e aplicação dos padrões gerenciais dos processos listados no Manual de Organização da unidade, conforme definido no PGP DVDE - Padronização na Copasa e PGP DVDE - Orientação para a Padronização. Fazem parte desse sistema a Política, o Regulamento, o Padrão Gerencial de Processo, o Procedimento Operacional, o Manual de Treinamento e o controle de documentos externos inerentes ao negócio da organização, tais como: ormas, Portarias, Leis etc. A AUDI, por sua vez, tem o objetivo de promover auditoria nos processos e nas práticas de gestão dos negócios da empresa, em cumprimento à legislação vigente e às metas estabelecidas pelo Conselho de Administração. Atua nas unidades e processos da Copasa, desde O processo de auditoria, desde 2006, consiste nas etapas: Planejamento, Consolidação dos Testes e Análises, resultados e Acompanhamento. Em 2007 a vinculação da AUDI mudou da Presidência para o Conselho de Administração. Em 2009 as etapas do processo de auditoria interna foram definidas nos PGPs AUDI - Planejamento dos Trabalhos de Auditoria, AUDI - Consolidação dos Testes e Análises dos Trabalhos de Auditoria e AUDI - Resultados dos Trabalhos de Auditoria. Após o levantamento de dados e informações e aplicação de testes a AUDI verifica se os procedimentos e controles internos estão de acordo com os instrumentos normativos, aderentes às diretrizes estratégicas, adequados, otimizados e apresentando oportunidades de melhorias para o negócio da empresa. Recomendações são emitidas baseadas em falhas de controle, irregularidades e/ou ilegalidades, bem como em oportunidades de melhoria identificadas. o caso das falhas de controle, recomenda a adequação, correção ou adoção de controles e para as ilegalidades ou irregularidades, a adequação à legislação, a correção das irregularidades e o ressarcimento patrimonial à empresa, quando devido, com a penalização dos responsáveis. As constatações e recomendações compõem os Relatórios de Auditoria, que são enviados às unidades organizacionais auditadas para comentários e estabelecimento do prazo e das providências a serem adotadas para solução das situações identificadas. A AUDI faz o acompanhamento das recomendações emitidas. De forma geral, a verificação do cumprimento dos padrões de trabalho das unidades acontece de acordo com os métodos descritos na tabela a ocorrência de controles específicos, estes estão detalhados juntamente com a descrição da prática neste relatório. Métodos de Controle Auditorias Internas Corporativas istemas corporativos de informação descritos em 5.1a A AUDI busca dados e informações, executa testes e análises, verificando se os procedimentos e controles internos estão de acordo com a legislação, com as Ps e com as diretrizes estratégicas. Após a auditoria, são emitidas recomendações para adequação, correção ou adoção de controles no caso de falhas; e para ilegalidades ou irregularidades é recomendada a adequação à legislação, a correção das irregularidades e o ressarcimento patrimonial à empresa, quando devido, com a penalização dos responsáveis. Desde 2006, com a implementação do AP na empresa, o controle do cumprimento dos padrões relativos aos processos de Finanças, Logística, Recursos Humanos, Manutenções e Materiais está determinado por esse sistema, com verificação automática de seqüências de operações de forma a impedir a continuidade dos registros diante do não cumprimento dos padrões. Para os demais processos, a verificação do cumprimento é realizada utilizando outros sistemas de informação apresentados na tabela Tabela Métodos de controle de padrões. e) Melhoria dos processos gerenciais por meio do aprendizado Desde 2005, trimestralmente, as uperintendências e os Departamentos Operacionais, sob responsabilidade dos seus gerentes, com apoio de representantes das Divisões e Distritos, elaboravam relatórios contendo as suas práticas de gestão, segundo os critérios do PQ ível I, sendo submetidos à avaliação da DVDE, que emitia um 5

16 Relatório de Avaliação RA, apontando as oportunidades de melhoria das práticas de gestão para serem tratadas pelas unidades. Durante a elaboração do relatório eram realizadas consultas a relatórios de gestão de outras organizações buscando incorporar boas práticas de gestão aplicáveis à Empresa. Em 2006, visando atender ao OE Buscar o Permanente Desenvolvimento Empresarial, que foi alterado em 2010 para Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial, a DVDE revisou a metodologia utilizada e aprimorou a prática adequando aos requisitos dos critérios 1 a 7 do PQ nível II, incluindo auto-avaliações trimestrais por meio do ADGE, que trazia metas trimestrais crescentes, definidas pela direção da Copasa. Essa prática assegurou a busca pela melhoria contínua no desempenho das práticas de gestão, visto que o IDG, indicador calculado pelo programa ADGE, faz parte da cesta de indicadores que compõe a GDG, descrita em 6.1d. Em 2009, foi alterada a forma de avaliar o IDG, com a inclusão do índice de alcance de metas dos indicadores do MDI, apurado para as unidades da Empresa. A partir de julho de 2009, também foi alterada a freqüência de avaliação do IDG, que passou de trimestral para semestral, permitindo um maior tempo para o desenvolvimento dos planos de ação para a melhoria da gestão. Em junho de 2009, a DVDE implementou o programa ADGE Unidade, que tem como um dos objetivos estimular as Divisões e Distritos a buscarem a melhoria dos processos organizacionais através do aprendizado organizacional. Todas as Divisões e Distritos da Empresa, semestralmente, utilizam o istema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial ADGE Unidade para cadastrarem e/ou atualizarem suas práticas de gestão, de controle e de aprendizado, bem como seus padrões de trabalho e indicadores, conforme processos listados no Manual de Organização. A DVDE avalia os relatórios das unidades no sistema e emite um relatório de avaliação, cabendo às unidades fazerem as ações corretivas necessárias. Os parâmetros de avaliação são fundamentados no MEG, onde se verifica o enfoque, aplicação, aprendizado e integração das práticas. O sistema ainda prevê a inclusão de pelo menos uma melhoria/inovação das práticas a cada ano. Após a emissão do relatório de avaliação, a DVDE visita a maioria das unidades para esclarecimento de dúvidas, orientações e verificações. Ao final do ciclo de avaliação semestral, o sistema calcula um indicador de desempenho - GPRP (Gestão das Práticas e Resultado dos Processos) que representa 15% da remuneração variável dos gerentes de Divisão e Distrito (GDG). Desde 1997, a Copasa vem participando de premiações externas que adotam os critérios de excelência da FQ com o objetivo de melhorar suas práticas de gestão, por meio de unidades organizacionais vinculadas às Diretorias Operacionais, seja no nível local ou de Distrito ou Departamento ou de Diretoria. Durante a elaboração dos Relatórios de Gestão são observadas as lacunas no atendimento aos requisitos de avaliação. Diante disso, são realizadas consultas a relatórios de gestão e visitas técnicas a outras organizações premiadas, buscando incorporar boas práticas de gestão aplicáveis à Empresa. Em 2006, a Copasa implantou o ERP Enterprise Resource Planning, com utilização da ferramenta AP descrita em 5.1a, que incorpora as melhores práticas administrativas para diversos setores da Companhia (Finanças, Logística, Recursos Humanos, Manutenções e Controladoria) de maneira integrada e padronizada por meio dos scripts dos principais processos, disponibilizados na Intranet e utilizados por todas as unidades da Empresa. Como forma de investigação de boas práticas de gestão em outras organizações, a Copasa adota como prática a criação de Grupos Formais de Trabalho, Comissões e Equipes de Visita Técnica. A metodologia de trabalho e os resultados desta prática estão apresentados em 7.1d. 1.3 Análise do desempenho da organização a) Identificação das necessidades de referenciais comparativos Desde 2003, com a elaboração do PE, objetivando analisar seu desempenho operacional e estratégico, a Copasa utiliza informações comparativas relativas ao desempenho de outras organizações. Essas informações são fundamentais para validar as metas e apoiar o processo decisório pelas lideranças. Os critérios para determinar os resultados mais importantes a serem comparados são: Os resultados dos indicadores pertencentes ao MDI, que são equivalentes aos do GRMD em função de possuírem a mesma base de cálculo; Os resultados dos indicadores relativos aos critérios de 1 a 7, prescritos no GRMD; Os resultados de indicadores financeiros e sociais e outros índices relevantes para avaliação da performance dos processos e checagem dos níveis de atendimento aos requisitos das partes interessadas. Os indicadores sociais são calculados com dados extraídos dos balanços sociais da Copasa, abesp e anepar. ão são comparáveis os resultados dos indicadores do MDI ou outros relativos a medições particulares, cuja base de cálculo seja específica da organização. Esses indicadores estão devidamente identificados no critério 8. Os critérios utilizados para determinar as organizações consideradas referenciais pertinentes são: Empresas de Capital Aberto do setor de aneamento brasileiro (abesp e anepar). Os resultados atualizados (2009) de posição de liderança e de média são obtidos nos relatórios anuais de sustentabilidade divulgados pelas referidas Empresas. Estes resultados estão identificados no critério 8 como Ref. (1) e Líder (1) ; Unidades e organizações já premiadas ou certificadas em algum prêmio de qualidade que adote o modelo de gestão da FQ, tanto no âmbito regional quanto nacional. Os resultados atualizados (2009) comparáveis pertinentes são selecionados considerando: a) imilaridade nos processos, organizações que executam atividades da mesma natureza ou espécie; b) imilaridade no porte, organizações que possuam características semelhantes de faturamento, quantidade e perfil de clientes, quantidade da força de trabalho, tecnologia e outras; c) Referência no mercado e/ou setor de atuação, por meio de premiação, publicação em revistas especializadas, pesquisas de opinião publicadas, ranking de resultados publicados e outros meios similares. Estes resultados estão identificados no critério 8 como Ref. (1) e Líder (1). Considerando a dificuldade para obtenção de informações comparativas externas atualizadas e confiáveis, a Copasa adota principalmente como referenciais pertinentes para comparação as médias truncadas de resultados das 6

17 organizações reconhecidas no PQ no ano anterior, obtidos dos RG disponibilizados pela ABE ao final de cada ciclo. Estes resultados estão identificados no critério 8 como Ref. (2) e Líder (2) b) Avaliação do desempenho operacional e estratégico da organização Desde 2006 os resultados dos indicadores de desempenho operacionais e estratégicos são apurados pela DVIE, mensalmente, em todos os níveis organizacionais pertinentes conforme previsto no PGP DVIE - Processamento e Disponibilização das Informações e divulgados na Intranet para consultas e análise. Cada Diretoria analisa os indicadores diretamente afetos aos seus processos, considerando o histórico e tendências dos resultados, as metas e os referenciais comparativos aplicáveis a cada indicador. A fim de subsidiar a tomada de decisões, agregam-se a esta análise considerações referentes a variáveis do ambiente interno, tais como recursos humanos, infra-estrutura operacional, observância de padrões, disponibilidade de insumos e recursos financeiros, dentre outras e, também, as referentes a variáveis do ambiente externo, tais como legislação e regulação, qualidade e quantidade da água dos mananciais, oportunidade de renovação e assunção de concessões, situação socioeconômica da região, captação de recursos financeiros, fatores climáticos, custo de insumos e serviços, oportunidades de convênios com prefeituras e outros órgãos. Desde 2007 o DPPE apresenta mensalmente à Diretoria Executiva e, mais recentemente, trimestralmente aos Conselhos de Administração e Fiscal os resultados referentes à expansão de mercado, comportamento de receitas e despesas e do Programa de Investimentos da Empresa. As informações refletem a convergência dos resultados operacionais e estratégicos no exercício, possibilitando a análise do impacto da performance dos indicadores no desempenho geral da Empresa e a redefinição ou ratificação de estratégias. Em 2010 a prática foi aprimorada com a adoção de mais um instrumento de análise de performance, quando o DPPE passou a apresentar, bimestralmente, à Diretoria Executiva e ao Conselho de Administração, a evolução dos resultados dos indicadores estratégicos da Empresa, informação extraída do BC. A ferramenta, disponibilizada na Intranet, possibilita analisar o desempenho balanceado da Empresa, em relação às perspectivas definidas para a avaliação de performance, bem como verificar o atendimento aos objetivos estratégicos por meio do índice de alcance de metas dos indicadores a eles relacionados. c) Acompanhamento da implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho Desde 2003 as decisões decorrentes da análise de desempenho descrita em 1.3.b são implementadas nos níveis pertinentes e acompanhadas pelos gerentes de Distrito e chefes de Departamento ou uperintendência. A evolução dos resultados traduz o grau de eficácia das ações e é verificada periodicamente pela Diretoria. Em 2010, com o desenvolvimento do módulo específico do BC, todas as unidades, até o nível de Divisão/Distrito, passaram a registrar o planejamento das ações pertinentes, conforme descrito em 2.2b. Cada gerente é responsável pelo acompanhamento dos respectivos planos, comprometendo-se com a eficiência e eficácia das ações previstas. O sistema permite a consulta por grau de realização da ação, por responsável, por correlação com indicador, por unidade organizacional e outras, possibilitando a verificação do impacto das ações nos resultados dos indicadores e a definição de eventuais ações de correção para assegurar o alcance de resultados esperados ou para se evitar o reflexo negativo em outros indicadores, também registrados no sistema. A situação dos planos de ação é disponibilizada aos demais usuários do sistema, que têm acesso às ações planejadas por qualquer unidade, o que assegura a coerência das ações em áreas afins. 7

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19 2 ETRATÉGIA E PLAO 2.1 Formulação das estratégias a) Análise do macroambiente, das características do setor e do mercado de atuação da organização As análises do macroambiente e das características do setor de atuação da Copasa ocorrem, desde 2003, com a elaboração ou revisão do PE, na fase de análise de cenários, com a participação de dirigentes e gerentes da Copasa, sob coordenação da PPC, atual DPPE, com o apoio de consultores externos. O PE passou por diversas reformulações apresentadas na tabela Atualmente, sob a responsabilidade da DVPE, conforme o PGP DVPE - Atualização de Cenários, Projeção de Tendências e Análise do Ambiente de egócios, as análises acontecem de acordo com cronograma estabelecido para a Etapa I do Projeto de Revisão do PE, sendo o seu cumprimento controlado pelo DPPE. Este trabalho é submetido à Diretoria Executiva, que recomenda sua aprovação ao Conselho de Administração. essa análise considera-se a Conjuntura Econômica, sua contextualização atual e os comportamentos previstos para a economia brasileira e de MG por meio de pesquisas na Internet, em livros e revistas especializadas, jornais e publicações de diversos organismos como Banco Central, Ministério das Cidades, IBGE, entidades de classe do setor de saneamento, indústria de base, Fundo Monetário Internacional e OU. As pesquisas são realizadas em fontes reconhecidas no mercado sobre todos os aspectos que envolvem a construção de cenários e projeção de tendências. Entre esses cenários, destacamos: político, econômico, social, tecnológico e do setor de saneamento. o ambiente setorial e organizacional são analisados os seguintes aspectos: mercado e tarifas, legislação e regulação, recurso hídrico e meio ambiente, recursos financeiros para investimentos. A partir de 2008 as informações obtidas nessas pesquisas passaram a ser organizadas em um banco de informações específico, possibilitando fácil acesso e favorecendo assim as análises. À medida que surgem novas fontes de informações, essas são incorporadas ao referido banco. b) Análise do ambiente interno da organização o âmbito corporativo a análise do ambiente interno é realizada simultaneamente à do ambiente externo, utilizando os procedimentos e controles, descritos em 2.1a. esta etapa são identificados os fatores internos que impactam o cumprimento da missão e a realização da visão de futuro da empresa, sendo estes fatores classificados em forças e fraquezas. Dentre as forças identificadas na análise do ambiente interno, algumas são consideradas como ativo intangível, tais como os ganhos de escala e de escopo decorrentes da capilaridade e da dispersão geográfica no Estado de MG, a qualidade percebida pelos clientes e reputação, o referencial de excelência no setor de saneamento e, como competências essenciais, foram consideradas a experiência técnica e a atualização tecnológica, resultado do conhecimento acumulado em quase 50 anos de prestação de serviços. A consolidação dessas informações resulta no relatório Análise do Ambiente de egócios, elaborado conforme o PGP DVPE - Atualização de Cenários, Projeção de Tendências e Análise do Ambiente de egócio. a revisão do PE de 2009/2010, a análise para identificação dos fatores internos foi melhorada com a participação de empregados com experiência em gestão, operação e finanças. Essa equipe multidisciplinar, utilizando metodologia de trabalho orientada por consultoria externa, propiciou uma leitura e análise mais abrangentes da empresa. c) Avaliação das alternativas decorrentes das análises dos ambientes e definição das estratégias A partir da análise do ambiente externo descrita em 2.1a, e interno, em 2.1b, a equipe responsável pela revisão do PE propõe o estabelecimento ou atualização do egócio, da Missão, da Visão, Valores, Políticas e Diretrizes Organizacionais da Copasa, que são avaliados pela Diretoria Executiva e aprovados pelo Conselho de Administração. As informações decorrentes das análises dos ambientes são correlacionadas pelo DPPE de forma a permitir a avaliação do impacto das forças e fraquezas nas ameaças e oportunidades identificadas, utilizando as matrizes Cruzamento de oportunidades com pontos fortes e fracos e Cruzamento das ameaças com pontos fortes e fracos. As variáveis identificadas como ameaças, para as quais a empresa possui fraquezas e não identifica pontos fortes suficientes que possam afetar as atividades e o desenvolvimento sustentável da empresa, são considerados riscos empresariais mais significativos conforme apresentado na tabela Durante o processo de estabelecimento das estratégias propostas pelo DPPE e validadas pelas diversas unidades organizacionais são definidas políticas e diretrizes que no seu conjunto contribuem para a mitigação dos riscos e melhor aproveitamento das potencialidades, visando ao cumprimento da missão e ao alcance da visão de futuro da Empresa. este sentido, destaca-se a Política de Gestão Empresarial, constando em sua primeira diretriz: Estruturar sistema de gestão focado na melhoria de processos e resultados e no controle dos riscos empresariais. A avaliação do modelo de negócio é realizada simultaneamente à do ambiente externo descrita em 2.1a, e interno, em 2.1b. essa etapa a equipe responsável pela revisão do PE avalia o modelo de negócio considerando as oportunidades de atuação da empresa, com novos produtos, serviços ou mercados. Assim, o modelo de negócio da Copasa é avaliado, podendo levar à inclusão, alteração ou exclusão de produtos/serviços, clientes, insumos, fornecedores, a fim de subsidiar a definição das estratégias. a revisão do PE de 2005 foi definido o OE Criar alternativas de novos negócios para o mercado, o qual foi conduzido por uma assessoria especial de concessões vinculada à Presidência. Focado na melhoria desse objetivo foi criado, em 2007, o DP para promover as ações, políticas, planos e programas relacionados com a prospecção e desenvolvimento de novos negócios, com a negociação de concessões, e com as atividades de cooperação, apoio técnico e desenvolvimento de programas especiais para melhoria e desenvolvimento operacional. a revisão do PE, em 2009/2010, foi criada a Política de ovos egócios tendo como diretrizes: Incrementar a atuação da Empresa no Brasil e no exterior; Participar de eventos nacionais e internacionais que tenham perspectivas de novos negócios; Promover a integração das unidades organizacionais envolvidas na viabilização de novos negócios; e Implementar a modelagem mais adequada para a empresa em cada novo negócio. 8

20 A participação da empresa em novos negócios ou novas parcerias, após ser analisada pelos especialistas do DP, em conjunto com analistas na área de finanças, planejamento e comercial, dentre outras, é submetida à apreciação da Diretoria Executiva, que a recomenda para aprovação do Conselho de Administração. Quanto ao novo negócio Tratamento e disposição de resíduos sólidos, foi definida, no PE de 2009/2010, a Política de Resíduos ólidos, tendo como diretrizes Conhecer e avaliar o negócio e o mercado de resíduos sólidos; Atuar individualmente ou em parceria com órgãos e entidades públicas e privadas; e Assegurar sustentabilidade econômica e ambiental na prestação de serviços de resíduos sólidos. O êxito do modelo do negócio da Empresa é potencializado pela Política de Gestão Empresarial, cuja orientação é Praticar um modelo de gestão orientado no planejamento estratégico, com foco na sustentabilidade do negócio. A Copasa estabeleceu o Modelo de Excelência da Gestão - MEG, proposto pela FQ, como o modelo de gestão a ser praticado em toda a Empresa por expressar conceitos reconhecidos internacionalmente que se traduzem em práticas encontradas em organizações consideradas de classe mundial. O Projeto Estratégico PQ 2010 foi instituído em dezembro/2009 para acelerar a prática do MEG na Empresa, em perfeito alinhamento com o OE Fortalecer a Cultura de Excelência Empresarial. A estratégia e os objetivos da Copasa estão apresentados no Mapa Estratégico, figura 2.1.1, redesenhado na revisão do PE 2009/2010 com o objetivo de traduzir e comunicar a estratégia da Empresa, reforçar o crescimento sustentável como foco principal da gestão, tomando-se como base o fortalecimento da cultura da excelência empresarial. Figura Mapa Estratégico da Copasa. A tabela mostra a evolução do PE ao longo dos anos, os participantes em cada período e os documentos resultantes. Em 2003, o Planejamento Estratégico foi elaborado pela PPC com o apoio de consultoria externa e a participação do corpo técnico e gerencial da Copasa e de representantes da ociedade Civil. O trabalho foi referenciado pelo documento Desafios e Perspectivas (elaborado por uma comissão formada por uperintendentes e Gerentes da Copasa) e pelos estudos do Governo do Estado de MG. O Planejamento Estratégico definiu o negócio, a visão de futuro, a missão, os objetivos estratégicos e o perfil dos empregados, além das diretrizes, das políticas e ações estratégicas da Empresa, que foram aprovados pelo Conselho de Administração. Em 2005, a revisão do Planejamento Estratégico foi elaborada pela ATPR com o apoio de consultoria externa e discussão com algumas unidades da Empresa e em várias reuniões de Diretoria até sua aprovação pelo Conselho de Administração. O trabalho foi referenciado pela metodologia do BC e realizado por meio de entrevistas estruturadas utilizando-se um questionário padrão. As diversas contribuições obtidas foram registradas e validadas no formulário Consolidação das Entrevistas, o que possibilitou, à Copasa, atualizar a matriz ambiental do seu negócio, revisar sua missão, visão de futuro, objetivos estratégicos e desenhar seu Mapa Estratégico. Em 2007, os cenários de crescimento do mercado de atuação da empresa para foram traçados pelo DPPE segundo três cenários de desenvolvimento: otimista, pessimista e provável. Para estes cenários foram definidas as ações a serem implementadas para a sua expansão com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação de recursos. Posteriormente as estratégias foram desdobradas para as unidades operacionais definindo metas de curto, médio e longo prazo na área de atuação da Copasa. Análise do ambiente macroeconômico e do setor de saneamento no Brasil e em MG foi feita pesquisando informações de renda, demografia, saúde etc, em fontes atualizadas do Banco Mundial, em relatórios de órgãos do Estado de MG, em consultas a livros, revistas e banco de dados atualizados pela DVPE. 9

21 Em 2009/2010, o Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico foi coordenado pelo DPPE com apoio de sua equipe e de consultoria externa e a participação do corpo gerencial da Copasa. A proposta de revisão do PE foi amplamente discutida até sua aprovação pelo Conselho de Administração. a etapa inicial do projeto foi analisado o ambiente do negócio da Copasa focando as mudanças no cenário externo e do setor de saneamento, considerando um horizonte de cinco anos. A análise do ambiente do negócio foi melhorada por meio do cruzamento das oportunidades e ameaças do ambiente externo com os pontos fortes e fracos do ambiente interno da Copasa. O DPPE validou na Diretoria Executiva a proposta de revisão do negócio, da missão, da visão, dos princípios, crenças e valores da Copasa e preparou um workshop para discutir e validar a proposta de revisão das políticas e diretrizes empresariais. Em seguida o DPPE elaborou proposta de revisão dos objetivos estratégicos (OE), do sistema de medição (MDI) e do mapa estratégico que foram discutidos e validados por 14 grupos de trabalho formados pela equipe do DPPE, consultores especializados, representantes da Diretoria, especialistas em cada tema, além de representantes das áreas operacionais. Tabela Histórico do Planejamento Estratégico da Copasa. 2.2 Implementação das estratégias a) Definição dos indicadores para avaliação da implementação das estratégias Em 2003, o istema de Medição de Desempenho Institucional - MDI com os indicadores para avaliar a implementação das estratégias da Copasa foi aprovado pela Diretoria Executiva e pelo Conselho de Administração. O MDI foi estruturado e aprovado durante o processo de elaboração do PE e vem sendo revisado a cada ciclo de planejamento, conforme descrito em 2.1, ou quando é identificada uma oportunidade de melhoria. A partir de 2005, os indicadores passaram a ser correlacionados e classificados nas perspectivas econômico-financeira, clientes e poder concedente, processos internos, aprendizado e crescimento, conforme metodologia do BC, buscando o alinhamento dos objetivos estratégicos com os diversos interesses e necessidades das partes interessadas. Estes indicadores são definidos por meio de uma estruturação padrão, explicitando o alinhamento com os objetivos estratégicos, as fórmulas de cálculo, as fontes dos dados e outros aspectos considerados importantes para facilitar sua compreensão pelos empregados da Companhia. Os indicadores estão disponibilizados na Intranet, no ícone Planejamento Estratégico/Gestão Estratégica. Em 2009, o MDI foi melhorado com a inclusão de indicadores para medir o desempenho das práticas de renovação de concessões e para monitorar a gestão das práticas e resultados dos processos das unidades organizacionais da Empresa. Em decorrência da revisão do PE em 2009/2010, o MDI foi adequado aos novos objetivos estratégicos e teve seus indicadores classificados em estratégicos e de processos, o que possibilitou a construção de indicadores mais abrangentes (indicadores estratégicos), direcionando o foco das análises realizadas, sem perda dos seus aspectos componentes (indicadores de processos). essa revisão foram formados grupos de trabalho compostos por analistas do DPPE, consultores especializados, representantes da Direção, especialistas em cada tema, além de representantes das unidades operacionais, que discutiram e validaram o novo MDI, proporcionando mais legitimidade aos indicadores. Também desde 2003, as metas vêm sendo definidas pela Direção da Empresa em função de seus compromissos com o Governo do Estado relativos à cobertura dos serviços de água e de esgoto, ao tratamento de esgoto e aos requisitos de outras partes interessadas. ão consideradas também, para definição de metas, as diretrizes para o período, o histórico dos resultados da Empresa, bem como resultados de outras organizações comparáveis conforme critérios descritos em 1.3a. Para o período de 2006 a 2008, as metas de curto prazo para cada indicador passaram a ser estabelecidas tendo como referência uma meta única para todas as unidades, calculada pela média dos melhores desempenhos já obtidos (MMDU). Em 2009, com a instituição de grupo de trabalho específico para análise e revisão do MDI, este critério de definição de metas foi aperfeiçoado com a adoção de metas individualizadas para cada unidade, calculadas em função do melhor desempenho já obtido pela unidade (MDU) em relação à média dos melhores desempenhos já obtidos por todas as unidades. A melhoria possibilitou a definição de metas mais factíveis, uma vez que considera as especificidades e o contexto em que cada unidade desenvolve suas atividades. Em casos específicos, as metas são definidas utilizando-se como referência uma legislação ou regulamentação existente, por exemplo, a Portaria 518/2004, do Ministério da aúde, que estabelece procedimentos e responsabilidades para o controle da vigilância da qualidade da água e impõe padrões de potabilidade da água distribuída à população, e a legislação ambiental, que impõe parâmetros para o lançamento de efluentes nos cursos d água. Em outros casos as metas são estabelecidas em atendimento a programas específicos definidos pela Direção da Empresa, como o Programa de Combate às Perdas, Programa de Investimentos, Plano de Expansão de Mercado. A escolha do critério a ser adotado no estabelecimento de metas (legislação, programas específicos ou históricos do indicador) é objeto de estudo e análise no DPPE, sendo submetido à validação pela Diretoria. Assim como para os indicadores e para as metas, também desde 2003 as unidades organizacionais planejam anualmente as ações para implementação das estratégias por meio da identificação de projetos e ações necessárias para o cumprimento das metas estabelecidas. As ações são traduzidas em empreendimentos que são priorizados pelas Diretorias e encaminhados ao DPPE para análises do impacto econômico-financeiro, aprovação da Diretoria Executiva e incorporação ao orçamento empresarial, conforme descrito em 7.3d. Além disso, foi aprovado, pela Direção Executiva da Empresa, o Plano de Expansão de Mercado para a obtenção de novas concessões de serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário no Estado de MG, segmentado por prioridades e com alcances variáveis que vão até 2010, estendido para 2013 na revisão do PE realizada em 2009/2010, atingindo até o ano de 2025 para as concessões consideradas especiais. ão as seguintes as ações estratégicas: 1. Prestar serviços de esgotamento sanitário onde a Copasa já opera a concessão de água, em 51 municípios com mais de 15 mil habitantes. 2. Prestar serviços de abastecimento de água e de esgotamento sanitário em 33 municípios com mais de 15 mil habitantes. 3. Prestar serviços de esgotamento sanitário onde a Copasa já opera a concessão de água, em 108 municípios com menos de 15 mil habitantes. 4. Mencionar as demais prioridades de longo prazo 10

22 A tabela apresenta as ações e as metas de curto prazo para os principais indicadores do MDI, e de curto e longo prazo para os que impactam diretamente na sustentabilidade da empresa e na universalização dos serviços de saneamento. PRICIPAI IDICADORE DE DEEMPEHO IDICADORE ET UIDADE META 2010 META 2015 AÇÕE VAME - Valor de Mercado da Empresa CPD - Capacidade de Pagamento do erviço da Dívida R$1,00 Adimensional ,70 Elevar a margem EBITDA MGEB - Margem EBITDA % GRE - Grau de Endividamento Adimensional 1,00 Atingir a tarifa integral GREP - Grau de Endividamento em relação ao Patrimônio de esgoto em 100% das Adimensional 1,00 Líquido localidades operadas RPL - Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE) % 12,00 ROFI - Resultado Operacional Financeiro R$/econ./ano 172,61 DOPE - Despesa Operacional R$/econ./ano 169,84 IAD - Inadimplência maior que 90 dias % 1,07 TIE - Tarifa Integral de Esgoto % VICO - Vida Útil Concessões % ATAG - Atendimento Economias Água % 99,50 99,50 ATE - Atendimento Economias Esgoto % EXMA - Expansão no Mercado de Água % 3,72 OPCA - Operação das edes com Concessão de Água % EXME - Expansão no Mercado de Esgoto % 9,79 OPCE - Operação das edes com Concessão de Esgoto % EVRE - Economias Vincendas Renovadas % 100,00 RECA - Renovação das Concessões de Água % RECE - Renovação das Concessões de Esgoto % CFAA - Clientes Factíveis de Água % 8,21 CFAE - Clientes Factíveis de Esgoto % 6,15 APPA - Atendimento Padrões Potabilidade Água % CRE - Carga Poluente Removida dos Esgotos Coletados % 42 54,90 REPI - Realização do Programa de Investimento % IEA - Abrangência de Educação anitária e Ambiental Horas/mil/hab. 160,26 QUAG - Qualidade da Água % 100,00 FRA - Frequência de Análise % 100,00 COAB - Continuidade do Abastecimento % 100,00 PTE - Percentual de Tratamento de Esgoto % 70,00 RDBO - Redução de demanda bioquimica de Oxigênio % 60,00 ADP - Atendimento de olicitações de erviços Depois do Prazo % 5,72 ACR - Água ão Convertida em Receita L./lig./dia 210,01 181,50 LIEM - Índice de Produtividade da Força de Trabalho para os istemas de Água e Esgotos Lig./emp. 474,04 ABE - Absentísmo % 1,47 ICEM - Índice de Capacitação Anual da Força de Trabalho H/emp./ano 48,09 Tabela Principais Indicadores de Desempenho. Aumentar o número de economias totais atendidas água Aumentar o número de economias totais atendidas esgoto Operar todas as sedes com concessão de água Operar todas as sedes com concessão de esgoto Renovar todas as concessões de água Renovar todas as concessões de esgoto Aumentar o volume de esgoto coletado tratado Reduzir o índice de perdas de água Desde 2003, em função das metas desdobradas conforme descrito em 2.2a e do acompanhamento do resultado dos indicadores, as lideranças definem os planos, estabelecendo suas ações, os responsáveis e os respectivos cronogramas, além dos custos, gerando programas como o de Investimentos, o de Educação Corporativa, o de Perdas, o de Educação anitária e Ambiental e outros, amparados pelo Orçamento Empresarial, descrito em 7.3d. Ao longo dos anos a prática foi refinada pelas diversas unidades organizacionais, com o desenvolvimento de ferramentas específicas de gerenciamento de planos e de indicadores de desempenho. Em 2010, a elaboração dos planos foi padronizada na Empresa, por meio do aperfeiçoamento no processo de planejamento estratégico, quando foi desenvolvido, pelo DPPE, em parceria com a PI, um módulo específico no BC para o desdobramento das ações estratégicas em planos de ação pelas diversas unidades organizacionais. A partir da análise do Índice de Alcance de Metas, do histórico do resultado do indicador, de cada um dos seus componentes e da sua contribuição para os resultados, as unidades organizacionais planejam ações a serem desenvolvidas internamente e com o apoio de outras unidades. A ferramenta foi concebida com instrumento de controle que consiste as informações, padronizando ações voltadas aos indicadores e correlacionando-as aos processos afetos a cada unidade. As informações registradas são disponibilizadas na Intranet, assegurando o acesso aos planos em todos os níveis da organização e o comprometimento dos gestores com as ações planejadas pelas unidades a eles subordinadas. b) Alocação dos recursos para assegurar a implementação dos planos de ação Desde 2003, o DPPE/DVEF, antes PPG, coordena a elaboração bianual do Orçamento Empresarial, composto pelo Orçamento Operacional e pelo Programa de Investimentos. O PI é então elaborado com o objetivo de alocar os recursos financeiros mencionados em 7.3c, para viabilizar a implantação de ações decorrentes do PE nos próximos exercícios. Conforme cronograma de trabalho previamente definido, a equipe de analistas da unidade analisa criticamente o PI corrente, visando reunir contribuições das unidades gestoras para o aprimoramento do processo. Com base em dados das unidades financeira, comercial, contábil e operacional e seguindo a seqüência de atividades previstas no PGP DVEF - Análise econômico-financeira de projetos e negócios são elaboradas projeções para curto e médio prazos, voltadas aos resultados econômico-financeiros da Empresa, que vão subsidiar a Diretoria Executiva na definição das estratégias. O PI passa por diversos níveis de consolidação, ação que envolve diretamente as unidades operacionais ou seu representante na sede da Empresa, em Belo Horizonte, no sentido de assegurar o alinhamento 11

23 das ações planejadas com o PE da Empresa e o cumprimento das diretrizes definidas pela Diretoria Executiva (DE), conforme descrito em 7.3d. O PI é submetido à DE e ao Conselho de Administração, condição para a disponibilização dos recursos, em cronogramas definidos por cada unidade gestora do PI. A seqüência das atividades de elaboração do PI é apresentada no PGP DVEF - Elaboração do Programa de Investimentos. Disponibilizados os recursos para os próximos exercícios, as unidades gestoras acompanham o andamento físico das obras e empreendimentos e registram no AP os valores medidos, que são confrontados com as previsões do PI pela DVEF, por meio de análise diária do registro de medições no AP, visando à detecção de lançamentos indevidos ou incoerentes, antes do encerramento contábil de cada mês. Diante de inconsistências nos relatórios, a unidade gestora responsável é orientada no sentido de providenciar as ações de correção cabíveis, de modo a possibilitar correta leitura da realização mensal do PI. Informações sobre a situação dos empreendimentos do PI, fontes de financiamento, distribuição por Diretoria e outras são apresentadas mensalmente à Diretoria Executiva e trimestralmente aos Conselhos de Administração e Fiscal, com análise do desempenho, o que permite a ratificação ou o redirecionamento das estratégias, conforme os resultados. A prática foi aprimorada ao longo dos anos, de forma mais enfática com a inclusão em 2006, no AP, de módulo específico para o registro de recursos de investimentos. Em 2009 foi desenvolvido, em parceria com a DVIE, o Programa Orçamentário, ferramenta destinada a controle e registro do PI. Atualmente em fase de testes na Intranet, com acesso restrito, o sistema disponibilizará a todos os usuários do PI informações sobre os investimentos, antes centralizadas na DVEF, o que deverá conferir mais agilidade e assertividade no gerenciamento dos empreendimentos. A realização do PI, analisada por meio da relação entre valores previstos e realizados, é fator de desempenho estratégico, sendo monitorada por meio do indicador REPI, apresentado em 8.1. Os recursos destinados a ações de manutenção e custeio da Empresa são previstos no Orçamento Operacional, descrito em 7.3.d, e também são objeto de análise de performance mensalmente pela Diretoria Executiva e, trimestralmente, pelos Conselhos de Administração e Fiscal. a análise do Orçamento Operacional, além das metas financeiras, também são analisadas as metas físicas (volume de vendas e unidades atendidas). c) Comunicação das estratégias, metas e planos de ação Desde 2003, alinhada à Política de Comunicação ocial e suas diretrizes, as estratégias, as metas e os planos de ação, descritos em 2.2a, são comunicados para a força de trabalho, por meio da distribuição de quadros, livretos e informativos, encaminhados para cada empregado, além da disponibilização na Intranet, no site da Copasa, sob a responsabilidade da PCA. Em 2005, para facilitar ainda mais as buscas e o acesso, as informações relativas ao PE e ao MDI foram reunidas de forma organizada e completa em um único ícone na Intranet, denominado Gestão Estratégica, facilitando o acesso a todos os empregados. A partir de 2009, foi reestruturado o link de acesso, incluindo a ferramenta baseada no BC, que permite visualizar as estratégias, os resultados, as metas por unidade e os planos de ação desenvolvidos para cada indicador do MDI, ficando essas informações sempre disponíveis para os empregados e cabendo à DVIE a sua atualização. Além disso, algumas estratégias, metas e ações pertinentes ao Mercado são comunicadas por meio de site específico e publicações na CVM. d) Monitoramento da implementação dos planos de ação Desde 2003, cada unidade organizacional monitora a implementação dos planos de ação com a utilização de ferramentas específicas, que foram desenvolvidas pelas próprias unidades, de acordo com suas particularidades. Corporativamente, as informações sobre a situação dos empreendimentos do PI são monitoradas pelas unidade gestoras representantes das operacionais para planejamento e controle. A partir de 2008, o monitoramento da realização dos empreendimentos do PI, fontes de financiamento, distribuição por Diretoria, conforme descrito em 2.2c, é apresentado mensalmente à Diretoria Executiva e trimestralmente aos Conselhos de Administração e Fiscal, pelo DPPE, com análise do desempenho, o que permite a ratificação ou o redirecionamento das estratégias, conforme os resultados. 12

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25 3 CLIETE 3.1 Imagem e conhecimento de mercado a) egmentação do mercado Desde sua criação, o mercado de atuação da Copasa, que compreende o Estado de MG, era segmentado em apenas duas categorias: Residencial e ão-residencial. A partir de 1980, com base no Decreto Federal , de 06 de novembro de 1978, a segmentação passou a considerar quatro categorias de clientes, a saber: Residencial, Comercial, Industrial e Pública, sob a coordenação da Área Comercial, hoje denominada PCM. A partir dessas mudanças, a Copasa estruturou sua política comercial no Regulamento de erviços Públicos de Água e Esgotos, aprovado pela Diretoria em 13/02/1984 que, após várias revisões, está em vigor baseado no Decreto Estadual /2008, de 01/09/2008, que mantém as mesmas categorias. Desde então, o referido regulamento é aplicado em todas as unidades operacionais da companhia, alinhado ao OE Expandir o Mercado de Atuação da Empresa, por meio do ICOM, de forma sistematizada, mediante ingresso de novos clientes e atualização cadastral realizados pelas unidades descentralizadas responsáveis pelo cadastro nas localidades, permitindo prevenir inconsistências e eventuais divergências quanto às categorias de uso. As eventuais divergências cadastrais são apontadas em relatórios de consistência diários, emitidos pela DVFA e unidades comerciais descentralizadas, conforme definido no PGP DVFA - Desenvolvimento e Manutenção do Cadastro de Clientes. O nível de atendimento da Copasa no seu mercado de atuação é acompanhado por meio dos indicadores Índice de Atendimento Urbano de Água - ICm05, Índice de Atendimento Urbano de Esgoto anitário - ICm06. Os critérios que definem a segmentação do mercado por categorias de uso são apresentados na tabela EGMETO DECRIÇÃO Residencial: Economia ocupada exclusivamente para fim de moradia Residencial Tarifa ocial: com base na Resolução 301, de 30/09/94, da secretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas, a Residencial tarifa social corresponde a um segmento de mercado específico contido na categoria residencial. Destina-se a imóveis com consumo mensal de até 15 m³ e área construída da(s) sua(s) economia(s) menor ou igual a 44 m² ou, em caso de conjunto habitacional de baixa renda, desde que a média das áreas construídas das economias seja menor ou igual a 44 m². Economia ocupada para o exercício de atividade de compra, de venda ou prestação de serviços, ou para o exercício de atividade Comercial não classificada nas categorias residencial, industrial ou pública. Industrial Pública Economia ocupada para o exercício de atividade classificada como industrial pelo IBGE Economia ocupada para o exercício de atividade de órgãos da Administração Direta do Poder Público, Autarquias e Fundações. ão ainda incluídos nesta categoria: hospitais públicos, asilos, orfanatos, albergues e demais instituições de caridade, religiosas, organizações civis e políticas, entidades de classe e sindicais. Tabela egmentação do mercado. Considerando que a Lei Federal , de 2007, estabelece os serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário como essenciais, devendo ser universalizados, a empresa define como clientes-alvo todas as pessoas físicas e jurídicas do seu mercado de atuação, podendo classificá-los como reais, factíveis ou potenciais, segundo critério de conexão à rede, e cadastrá-los como contratados, especiais ou normais, segundo o perfil, conforme apresentado na Tabela Até 1997, os clientes-alvo eram cadastrados no istema Comercial HP07. A partir de 1998, com a implantação do ICOM, e, com base nos critérios estabelecidos na P /1-Cadastro de Clientes, passaram a ser cadastrados no ICOM, pelas unidades descentralizadas de cadastro, em categorias de uso e agrupados por critérios de perfil e conexão à rede. Diariamente, o cadastro de clientes é atualizado no ICOM. A partir de 2004, esta prática foi aprimorada por determinação do CP 09/04, de 23/01/2004, de manter atualizado o cadastro de todas as economias potenciais e factíveis (totais) de água e esgoto, das cidades operadas pela Copasa. O controle do cadastro dos clientes-alvo é realizado diretamente no ICOM, pelas unidades comerciais descentralizadas e pela DVFA, por meio da análise diária dos relatórios: Divergências Cadastrais, Consistências Cadastrais de Esferas Governamentais e Inconsistências: Cadastro x Tabela Matrículas Master. Em caso de divergências, são feitas as análises e visitas aos imóveis, quando necessário, sendo tomadas as ações corretivas pertinentes, conforme definido no PGP DVFA - Desenvolvimento e Manutenção do Cadastro de Clientes. Alinhada ao OE Expandir o Mercado de Atuação da Empresa, a Copasa utiliza os indicadores EXME e EXMA, apresentados em 8.2, para avaliar, trimestralmente, os níveis de crescimento do seu mercado. O nível de atendimento da Copasa no seu mercado de atuação é acompanhado por meio dos indicadores Índice de Atendimento Urbano de Água - ICm05, Índice de Atendimento Urbano de Esgoto anitário. Os critérios que definem os clientes-alvo são apresentados na tabela CRITÉRIO Conexão à rede Perfil DECRIÇÃO Reais: Clientes que possuem imóveis cujas ligações de água ou esgoto estão conectadas à rede. Potenciais: Clientes de imóveis situados em logradouros desprovidos de redes de água ou esgoto. Factíveis: Clientes que possuem imóveis localizados em logradouros dotados de redes de água ou esgoto, os quais não se encontram conectados a elas. Contratados: Clientes que possuem contrato de demanda celebrado com a Copasa, podendo ser de água tratada ou de água bruta. Especial: ão clientes que, pelas características de suas atividades, demandam tratamento diferenciado: hospitais, escolas, órgãos públicos, hotéis, restaurantes, e outros. ormais: Clientes que não se enquadram nas definições de contratado e especial. Tabela Perfil dos clientes-alvo. b) Identificação e análise das necessidades e expectativas dos clientes-alvo As principais necessidades e expectativas dos clientes da Copasa, no que tange a aspectos essenciais dos serviços de abastecimento de água - como qualidade, quantidade, regularidade e preço e de esgotamento sanitário como preço, coleta e tratamento adequado dos esgotos - são previamente percebidas e tratadas como tal em legislações específicas como a nova Lei de aneamento Básico, n o , de 05 de janeiro de 2007, que estabelece diretrizes nacionais para o saneamento básico; a Portaria 518, de 25 de março de 2004, do Ministério da aúde; o Código de Defesa do Consumidor e, mais recentemente, no âmbito estadual, através da ARAE MG, que tem, entre suas atribuições, autorizar os reajustes da prestação de serviços de água e esgoto; no Regulamento dos erviços de Água 13

26 e Esgoto, atualizado pelo Decreto Estadual n o , de 1 o de setembro de 2008, bem como no Estatuto ocial e no Código de Conduta Ética da Companhia. Ao cumprir o que determina a lei, a Copasa atende aquilo que se estabeleceu, previamente, como necessidades e expectativas dos clientes quanto a serviços considerados como sendo de natureza essencial. De forma corporativa, desde 2004 a Copasa também realiza, a cada dois anos, Pesquisa de Mercado e atisfação dos Clientes, sob a responsabilidade da PCA, com o apoio de Agência de Publicidade e de Instituto de Pesquisa, com o objetivo de identificar e avaliar as necessidades e o nível de conhecimento, satisfação e confiança dos clientes em relação aos produtos e serviços da Companhia, de avaliar a percepção da marca e da reputação da Copasa, e de ampliar e aprofundar o conhecimento do mercado, conforme prescrito nas Políticas de Comunicação ocial e de Gestão Comercial e tendo como referência os OE Elevar a atisfação dos Clientes e Fortalecer a Imagem da Copasa. A implementação desta prática vem-se consolidando desde 1990 e implica, basicamente, em: definição de modelo de pesquisa a ser adotado; definição do universo a ser pesquisado; contratação de instituto de pesquisa, por meio de agência de publicidade; definição de cronograma de ações; definição de modelo de questionário; realização de pré-testes; realização da pesquisa de campo; compilação dos resultados em relatórios e divulgação interna na companhia por meio de reuniões e intranet, conforme apresentado no PGP PCA - Pesquisa de Mercado e atisfação dos Clientes. Da forma como é concebida, a pesquisa procura identificar as necessidades e expectativas dos clientes da Categoria Residencial - que concentra 89% das ligações de água e 88% das ligações de esgoto da Companhia quanto à qualidade, quantidade, regularidade e preço, sendo aplicada nas várias regiões do Estado, recorrendo-se para tanto ao método de estratificação por Departamentos Operacionais da Empresa (udoeste, ordeste, orte, Vale do Aço, Oeste, ul, Central e Metropolitana), porte de domicílio, gênero, idade, nível de escolaridade e renda familiar. O aprimoramento dessa prática ocorreu, sucessivamente, em 2004 e 2006, com o desdobramento da pesquisa para as diretorias, e, em 2008, para os departamentos e distritos operacionais. O questionário é direcionado aos clientes atuais, com os resultados da pesquisa fornecendo dados para compor os indicadores de desempenho Índice de atisfação dos Clientes ACL (ICm02), Índice de Favorabilidade da Imagem da Organização - ICm03 e Índice de Conhecimento dos erviços e Produtos - ICm04, apresentados em 8.2. O controle da prática é feito pela PCA, que acompanha as ações previstas no cronograma e analisa o relatório de resultados apresentado pelo Instituto de Pesquisa. A Copasa também identifica as necessidades e expectativas dos clientes reais, potenciais, factíveis e da concorrência por meio de canais como agências e escritórios locais de atendimento, Agência Virtual, telefone, home-page, , pesquisas pós-venda e Ouvidoria, conforme apresentado na tabela O tratamento das necessidades e expectativas identificadas dá-se nas unidades responsáveis pelo relacionamento direto com os clientes - como por exemplo distritos, escritórios locais, agências de atendimento -, devidamente subsidiadas, sempre que necessário, pelas áreas meio afins, por meio de ações planejadas de acordo com as particularidades da demanda de cada cliente, levando em consideração os aspectos sociais, políticos, normas e legislação vigente e o Orçamento Operacional e/ou Programa de Investimentos da Empresa. Com base nas informações obtidas nos canais de relacionamento e, buscando a melhoria do processo de desenvolvimento de novas políticas comerciais, em 2008 foi implementada a Política de Adesão para Imóveis Factíveis, que busca recuperar os ex-clientes mediante condições especiais de parcelamento de débitos e negociação de serviços de ligação de água e/ou esgoto, de religações e de construções de ramal interno de esgoto, conforme CD DFI 009/08 Prorrogação da Política de Adesão para Imóveis Factíveis. Já em relação aos ex-clientes, a identificação de suas necessidades dá-se a partir da abertura, atendimento e análise de Ordens de erviço geradas no ICOM, por meio das agências e escritórios de atendimento, por telefone e Agência Virtual, conforme descrito em 3.2b. o caso específico de mercados potenciais e concorrentes, a prospecção de oportunidades e a identificação de necessidades de clientes dá-se por meio de pesquisas de opinião direcionadas, exclusivamente, para cidades não concessionárias, visando a incorporação de novos sistemas pela Copasa. O método de disseminação e tratamento interno dos resultados apurados difere do método adotado na pesquisa com clientes reais, com as informações alimentando, sobretudo, os níveis mais estratégicos da corporação, incluindo Conselhos, Diretoria e as unidades responsáveis por novos negócios e mercados. Realizadas nos moldes do PGP PCA - Pesquisa de Mercado e atisfação dos Clientes. Para os ex-clientes, a empresa gera automaticamente, no ICOM, as s de Vistoria de Imóvel Tamponado, com prazo limite para execução, onde são verificados: a condição do imóvel (desabitado ou não, demolido); a forma de abastecimento do imóvel (fonte alternativa, outra ligação, vizinho); se a ligação está violada ou não; os motivos pelos quais não se solicitou a religação do tamponamento. Esta prática é executada pelos sistemas de todos os distritos da Companhia, com os responsáveis indo a campo negociar o parcelamento do débito, caso exista, conforme P /0 Financiamento de erviços e Parcelamento de Débitos, ou adesão dos ex-clientes à rede de água/esgoto da empresa. c) Divulgação de marcas e produtos da organização aos clientes e ao mercado Alinhada aos OEs Fortalecer a Imagem da Copasa e Elevar a atisfação dos Clientes, e coordenada pelas unidades da PCM e da PCA, a divulgação das marcas e produtos aos clientes e ao mercado foi intensificada, a partir de 2003, por meio de campanhas de mídia PGP DVIP - Publicidade e Marketing; da disseminação de informações e notícias na imprensa, internet, cartazes e folders PGP DVIP - Comunicação Interna e Externa e PGP DVIP - Desenvolvimento de ites e Publicação no Ambiente WEB; da utilização de placas de sinalização e out-doors para divulgação de obras e investimentos; da utilização da marca e slogan em documentos e ativos patrimoniais; dos uniformes; da participação em promoções e eventos PGP DVRP - Promoção e Participação em Eventos; de ações educativas como o Programa Chuá PGP DVRP - Implementação do Programa Chuá e da Palestra Educação para o Consumo PGP DVAM - Educação para o Consumo da Água e da distribuição de malas diretas PGP DVAM - Criação, Confecção e Controle de Malas Diretas. A Copasa também utiliza, mensalmente, as contas de água/esgoto, e, anualmente, o RQA, para informar os clientes sobre a qualidade da água consumida, reforçando sua imagem e aumentando o nível de credibilidade e confiança em relação ao produto. O monitoramento do nível de conhecimento dos serviços e produtos da empresa é feito por meio de acompanhamento do indicador Índice de Conhecimento dos erviços e Produtos - ICm04, apresentado em

27 d) Avaliação da imagem da organização perante os clientes Desde 2004, de forma sistematizada, a Copasa avalia a imagem da organização perante os clientes e mercados, por meio da Pesquisa de Mercado e atisfação dos Clientes, descrita em 3.1.b e realizada, a cada dois anos, pela PCA, tendo em vista os OEs Elevar a atisfação dos Clientes e Fortalecer a Imagem da Copasa. Para tanto, a pesquisa avalia os atributos definidos pela Copasa, tais como: 1) Valores e Diretrizes Gerais da Companhia, no que tange à preocupação com o meio ambiente e à segurança, confiança e credibilidade dos clientes em relação a produtos e serviços; 2) Prestação de erviços, no que tange ao atendimento eficaz e eficiente, à competência técnica, à regularidade do abastecimento e aos canais de comunicação disponibilizados pela empresa; 3) Qualidade da Água em relação aos padrões definidos na Portaria 518, do Ministério da aúde. Os resultados apurados são apresentados à Diretoria Executiva e disponibilizados na intranet, para disseminação e discussão nos vários níveis da organização. A verificação do cumprimento dos padrões de execução da prática é feita pela PCA, que acompanha todas as ações previstas no cronograma e na análise do relatório de resultados apresentado pelo instituto de pesquisa. Os resultados apurados nesta pesquisa compõem o indicador de desempenho Índice de Favorabilidade da Imagem da Organização - ICm Relacionamento com clientes a) Definição e divulgação dos canais de relacionamento para os clientes Desde sua criação, a Copasa, sob coordenação das áreas Comercial e de Comunicação Institucional, define os canais de relacionamento com os clientes, considerando eventuais diferenças de perfis, com base em critérios que englobam acessibilidade, abrangência e disponibilidade de recursos. Em 1999, numa ação integrada das PCM, PCA e PAL, foi lançado um manual voltado para a implantação, padronização e dimensionamento das Agências de Atendimento, com base em critérios como porte das localidades a serem atendidas, volume de demandas existentes, peculiaridades regionais e disponibilidade de recursos, conforme P-090/99 - Manual de Padronização de Agências de Atendimento e atualmente definido no PGP DVAM - Padronização das Agências de Atendimento, com o objetivo de estabelecer canais eficazes de relacionamento que garantam a satisfação dos clientes. A partir de 2003, com a elaboração do PE, foi lançado um programa para ampliar e melhorar o relacionamento com os clientes por meio dos canais apresentados na tabela Esses canais, são divulgados por meio das contas de água/esgoto incluindo a versão em braille, conforme definido no PGP DVAM - Acompanhamento da Emissão da Conta Braille, destinada aos clientes com deficiência visual; malas diretas; notícias na imprensa PGP DVIP - Comunicação Interna e Externa e no próprio site da companhia PGP DVIP - Desenvolvimento de ites e Publicação no Ambiente WEB. O controle diário da distribuição das contas de água/esgoto e das malas diretas dá-se, respectivamente, por meio do acompanhamento da execução do calendário de faturamento e de planilhas de controle de estoque, sob a coordenação da PCM. Em relação aos canais de relacionamento disponibilizados no site, o controle é de responsabilidade da DVIP com apoio da PI e da PCM. Os critérios que definem os clientes-alvo são apresentados na tabela CLIETE- CAAI DECRIÇÃO ALVO Agência de Referenciada pelo Manual de Padronização específico, o atendimento é feito diretamente nos balcões, Todos os clientes Atendimento ite (www.copasa.com.br) Ouvidoria Agência Virtual Fale Conosco Pesquisa Pós-Venda Telefone por funcionários especializados. A incorporação contínua de novas ferramentas tem incrementado o auto-atendimento dos clientes e permitido até mesmo a realização de pesquisas escolares. Acesso pelo site Instituída em 2007, com a tarefa de: receber denúncias acerca de assuntos contábeis e de auditoria; atuar como canal de comunicação direta da sociedade com a Copasa; receber e tratar reclamações não atendidas, satisfatoriamente, por outros canais da empresa. Acesso pelo site Garantia de conforto, segurança e agilidade no encaminhamento de demandas comerciais, pelos clientes. Disponibiliza on line parte dos serviços prestados numa Agência de Atendimento. Acesso pelo site Possibilita o encaminhamento de demandas por . Permite ao cliente avaliar a qualidade da execução de novas ligações de água e esgoto. Central de Relacionamento com o Cliente Em razão do porte das localidades e do volume de demandas por informações e serviços, a empresa pode optar por este tipo de canal de comunicação com o cliente, como no caso de BH, Contagem e Betim, atendidas por um mesmo Call Center, via telefone 115 PGP DVRC - Relacionamento com o Cliente pelo Call Center. Telefone comercial Todos os sistemas da Copasa dispõem de um ou mais aparelhos para atendimento telefônico das demandas dos clientes. Em mais de 200 localidades, o atendimento é feito pelo telefone 115, todavia sem caracterizar um Call Center nos moldes do que a empresa mantém na Capital. Tabela Canais de Relacionamento com os Clientes. b) Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões dos clientes Até 1997, as solicitações, reclamações e sugestões formais ou informais dos clientes eram tratadas por meio do istema HP07. Em 1998, o HP07 foi subsituído pelo ICOM, que integrou cadastro, faturamento e atendimento ao cliente, e permitiu um melhor tratamento das solicitações, reclamações e sugestões formais ou informais dos clientes a partir do recebimento e análise diários de demandas pelos atendentes das agências, escritórios locais, telefones comerciais e da Central de Relacionamento com o Cliente 115 PGP DVRC - Relacionamento com o Cliente pelo Call Center, por meio da geração, se necessário, de Ordens de erviços (O) no ICOM, apresentado em Para assegurar pronto e eficaz atendimento, é feita uma programação de serviços pelos sistemas, de forma a obedecer e respeitar as prioridades estabelecidas no ICOM. O controle dessa prática é feito pelo programador de serviços, encarregado de sistema ou atendente comercial, que analisam, diariamente, o Relatório intético de erviços Acumulados e a Vencer, emitido no ICOM. Depois de concluído o atendimento, as O são baixadas e o ICOM é atualizado, ficando disponíveis as informações para as áreas envolvidas. O monitoramento de resultados é feito pelos indicadores Índice de Reclamações e de Comunicação de Problemas - ICm01 e Atendimento de erviços Depois do Prazo ADP, em conformidade com o OE Elevar a atisfação dos Clientes. 15

28 As demandas recebidas pela empresa por meio dos outros canais citados em 3.2.a, e que não implicam na geração de O, são encaminhadas para as áreas pertinentes, para o devido tratamento e resposta aos clientes, por meio de , carta-resposta ou ofícios, conforme definido nos PGP DVAM - Respostas às Correspondências de Clientes e PGP DVAM - Informações de Endereços de Clientes. Esta prática abrange todas as unidades operacionais e canais disponibilizados pela empresa para receber as demandas dos clientes. c) Avaliação da satisfação e da insatisfação dos clientes Desde 2004, a Copasa avalia a satisfação e a insatisfação dos clientes, por meio da aplicação bianual da Pesquisa de Mercado e atisfação dos Clientes PGP PCA - Pesquisa de Mercado e atisfação de Clientes, sob a responsabilidade PCA, com o apoio de Agência de Publicidade e de Instituto de Pesquisa, tendo como referência os OEs Expandir o Mercado de Atuação da Empresa, Fortalecer a Imagem da Copasa e Elevar a atisfação dos Clientes. O aprimoramento dessa prática ocorreu, sucessivamente, em 2004 e 2006, com o desdobramento da pesquisa para as diretorias, e, em 2008, para os departamentos e distritos operacionais, aumentando dessa forma seu nível de abrangência. Entre outros aspectos, a pesquisa avalia a satisfação e insatisfação dos clientes quanto aos serviços de abastecimento de água, regularidade do abastecimento, qualidade da água e preço. A satisfação e insatisfação dos clientes dos concorrentes são apuradas, em cidades em que a Copasa ainda não é concessionária, utilizando o PGP acima referido. A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes também ocorre por outros meios, como, por exemplo, através do Programa de Fidelização desenvolvido no âmbito da DMT, desde 2007, sob a responsabilidade da DVQM. Trata-se de uma ferramenta utilizada no acompanhamento das transações com clientes especiais e contratados das categorias industrial e comercial, e implica em visitas pré-agendadas aos clientes, com o objetivo de estreitar o relacionamento, estabelecer interlocução confiável, identificar dificuldades, pendências e/ou gargalos de caráter comercial, administrativo ou operacional no contrato em vigor. as demais diretorias operacionais, esse trabalho é realizado pelas unidades comerciais dos respectivos distritos, se necessário com o apoio e orientação da DVQM. o que tange ao acompanhamento das transações recentes aqui entendidas como as novas ligações de água e/ou esgoto, a Copasa disponibiliza para os novos clientes, por meio dos Correios ou dos leituristas, as malas diretas COPAA presente na sua vida e aiba como identificar o vencimento de sua conta, juntamente com a primeira conta de água. O objetivo é esclarecer dúvidas e informar o novo cliente sobre assuntos de seu interesse, como número de economias, volume faturado, data de vencimento e período de leitura, sempre com a finalidade de estabelecer um bom relacionamento da empresa com ele. Este procedimento abrange todos os sistemas, orientando-se por normas e diretrizes da PCM e pelo relatório Clientes com o Primeiro Faturamento, disponibilizado no ICOM a cada ciclo de faturamento. A partir de 2005, o acompanhamento das transações com novos clientes foi aprimorado com a disponibilização da Pesquisa Pós-Venda, aplicada pelos sistemas do interior e pela Central de Relacionamento com o Cliente PGP DVRC - Pesquisa Pós-Venda, na região metropolitana de BH, após a execução das novas ligações de água e esgoto, utilizando-se para tanto formulário padronizado (O) no ICOM. O objetivo da pesquisa é verificar o cumprimento dos prazos estabelecidos e disponibilizar aos distritos informações que lhes permitam mensurar o desempenho operacional e a qualidade dos serviços sob a ótica do cliente, tendo como referência os OEs Fortalecer a Imagem da Copasa e Elevar a atisfação dos Clientes. Os resultados da pesquisa são consolidados no ICOM, conforme definido no PGP DVAM - Acompanhamento e Controle da Pesquisa Pós-Venda, gerando um relatório específico que é encaminhado pela DVAM para as unidades operacionais analisarem e implementarem ações necessárias para garantir a satisfação dos novos clientes. Os indicadores de desempenho Tempo Médio de Execução de Ligação de Água - Isp04 e Tempo Médio de Execução de Ligação de Esgoto anitário - Isp06, apresentados em 8.5, são utilizados para a análise da eficiência dos serviços de execução das ligações de água e/ou esgoto para novos clientes. 16

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30 4 OCIEDADE 4.1 Responsabilidade ocioambiental a) Identificação dos aspectos e tratamento dos impactos sociais e ambientais negativos a Copasa, desde a década de 90, quando da execução de projetos e da elaboração de Estudos e Relatórios de Impactos Ambientais de Empreendimentos de aneamento, os aspectos e impactos sociais e ambientais negativos de produtos, processos e instalações são identificados pela uperintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos (PAM) e pela Divisão de Licenciamento Ambiental (DVLA), inicialmente com base na Deliberação ormativa D 01/90, do Copam, sendo o processo aprimorado a cada mudança de deliberação e normatização. Com a instituição da Lei Federal n o. 9605/98, que trata dos crimes ambientais, a partir de 2000 este processo ganhou ainda maior relevância. Hoje, os procedimentos da Copasa nesta área baseiam-se na D 74 / 2004, do Copam, nos Termos de Referência dos órgãos do istema de Meio Ambiente do Estado de Minas Gerais (isema) e em legislações e deliberações municipais, quando existentes. O trabalho de identificação dos aspectos e tratamento dos impactos sociais e ambientais negativos faz parte do processo de regularização ambiental dos empreendimentos da Copasa, tendo sido padronizado, a partir de 2009, nos PGPs: DVLA - Obtenção de Autorização para Perfuração de Poço Tubular, DVLA - Obtenção de Documento Autorizativo para Intervenção Ambiental, DVLA - Obtenção de Licença Ambiental, DVLA - Obtenção de Autorização Ambiental de Funcionamento, DVLA - Monitoramento Ambiental de ETE s e DVLA - Obtenção de Outorga de Lançamento de Efluentes. Para manutenção da situação de regularização ambiental, as medidas identificadas e estabelecidas nos estudos e nas licenças ambientais expedidas são cumpridas e executadas pelas áreas de projeto, meio ambiente, obras e operação, responsáveis pelos empreendimentos, sob supervisão e orientação da PAM. Caso ocorram não conformidades, os gerentes da DVLA e da PAM comunicam as áreas responsáveis, para a devida adequação, ou atuam junto aos órgãos de fiscalização por meio de consultas, defesas, propostas de reavaliação de condicionantes, visando à adequação ambiental do empreendimento. A atividade de acompanhamento e controle do processo de regularização ambiental é feita por meio de planilhas específicas intituladas Controle de Condicionantes. as Diretorias Operacionais, responsáveis pela operação dos processos, instalações e produtos, a identificação dos aspectos e o tratamento dos impactos sociais e ambientais negativos teve início em 2001, com o treinamento na metodologia de identificação dos impactos desenvolvida e ministrada pela antiga Divisão de Proteção de Mananciais (DVPM), com continuidade pela DVLA, conforme atualmente definido no PGP DVLA - Gestão dos Aspectos Ambientais, aprovado em Após sua identificação por um grupo de representantes dos Distritos e istemas, coordenados pelos gerentes da unidades, os impactos são confrontados e direcionados à legislação pertinente. O método utilizado para tratar os aspectos sociais e ambientais é denominado Plano Anual de Melhoria do Desempenho Ambiental, disseminado nos níveis hierárquicos das Diretorias Operacionais: Divisões, Distritos e istemas. Cabe ressaltar que as ações de gestão ambiental seguem Políticas e Diretrizes definidas corporativamente no processo de Planejamento Estratégico, descrito em 2.1. Da mesma forma, desde 2003, atendendo as diretrizes ambientais da Companhia, a PAM mantém regularizadas as outorgas dos mananciais utilizados para abastecimento público, conforme definido nos PGPs: DVLA - Obtenção de Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos Federais, DVLA Obtenção de Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos Estaduais, DVLA - Cancelamento de Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos Federais e Estaduais e DVLA - Retificação de Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos Federais e Estaduais. Os impactos sociais e ambientais negativos de produtos, processos e instalações são identificados e tratados conforme exemplificado na tabela ATIVIDADE Captação Tratamento de água Distribuição de Água Coleta de esgoto Tratamento de esgoto EXEMPLO DE APECTO E AÇÕE PARA TRATAMETO DE IMPACTO OCIAI E AMBIETAI APECTO Derivação de água de mananciais Risco de acidentes com produtos químicos Perda de água na distribuição Extravasamento e refluxo de esgotos Disposição inadequada dos resíduos Risco de lançamento emergencial ou acidental de esgoto nos corpos d água IMPACTO AMBIETAL Redução: vazão do manancial Risco de contaminação da água e do solo Desperdício de recurso natural Risco de contaminação de solo e manancial Risco de contaminação da água e do solo Degradação dos corpos d água IMPACTO OCIAL Conflito do uso a jusante Desabastecimento e risco de contaminação das pessoas Desabastecimento Odor desagradável, risco de contaminação de pessoas Risco de contaminação de pessoas Risco de contaminação de pessoas TRATAMETO / COTROLE Obtenção de outorga; monitoramento qualitativo-quantitativo; Controle de perdas nos sistemas de abastecimento de água; Identificação dos produtos químicos conforme ABT; treinamento de empregados; monitoramento da qualidade da água; Equipe de caça vazamento não aflorado, pesquisa de ligações clandestinas, análises de macro e micromedições; Acompanhamento de relatórios de atendimento; vistoria interna e manutenção preventiva de redes coletoras e interceptoras, identificando e sanando possíveis problemas; Destinação do lodo seco para aterros licenciados; adequação do sistema de disposição das ETEs; acompanhamento dos relatórios de retirada e disposição do lodo; Manutenção preventiva e corretiva de ETEs; acompanhamento da eficiência do tratamento, mediante análises laboratoriais de rotina do efluente; acompanhamento dos resultados das análises realizadas no corpo receptor (Planilha UPRAMs). Tabela Exemplos de aspectos e ações para tratamento de impactos sociais e ambientais. b) Comunicação dos impactos sociais e ambientais à sociedade Desde a criação da Copasa, sob a responsabilidade da PCA, a DVIP e a DVRP atuam, diariamente, no sentido de comunicar à sociedade em geral - incluídas as comunidades vizinhas -, os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações da Companhia, bem como informações sobre políticas, ações e resultados relativos à responsabilidade socioambiental, por meio de notícias, boletins operacionais, , relatórios e outros documentos distribuídos à imprensa; de campanhas de publicidade, patrocínios e outras ações de marketing; de 17

31 informações e notícias veiculadas no site, incorporado em 2002 ao conjunto de ferramentas de comunicação existentes e reestruturado em 2004 para atender à Política de Comunicação ocial da companhia; de ações do Programa de Educação anitária e Ambiental e do Programa de Visitas da RMBH; da promoção e participação em eventos; da utilização dos recursos de novas mídias como twitter e de ações específicas desenvolvidas pelas unidades da área de gestão ambiental, como palestras, blitz ecológica e atividades do Programa de Proteção de Mananciais. o caso específico da PCA, as práticas aqui apresentadas foram revisadas e padronizadas, em 2009, estando sistematizadas nos seguintes PGPs: DVIP - Comunicação Interna e Externa; DVIP - Desenvolvimento de ites e Publicação no Ambiente WEB; DVIP - Publicidade e Marketing; DVRP - Promoção e Participação em Eventos; DVRP - Implementação do Programa Chuá; DVRP - Implementação do Programa de Visitas. Os trabalhos de comunicação são analisados nas reuniões mensais da PCA e, em caso de alguma não conformidade, são apresentadas propostas de ações às unidades pertinentes, que podem ser incluídas, em caso de necessidade, no planejamento e orçamento do setor. A realização desse trabalho orienta-se por um conjunto de critérios internos e externos. Desde 2003, por exemplo, a PCA segue as diretrizes da Política de Comunicação ocial, atualizada em 2010 com a revisão do PE da Companhia, bem como os critérios definidos no seu Programa de Comunicação Institucional e Mercadológica. Outro importante requisito é específico do período eleitoral, quando a legislação fixa regras e limites à divulgação de informações pela companhia. Também a disseminação de informações no ambiente web é regulamentada internamente pela P /1 - Utilização de informações no ambiente web. E a partir de 2006, com a entrada da Copasa no ovo Mercado da Bovespa, a comunicação obedece critérios e procedimentos estabelecidos pela Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante, para atender às exigências da CVM. Por outro lado, compete às unidades operacionais e administrativas enviarem à PCA, para revisão, análise e produção final, todo material de cunho informativo a ser divulgado. omente depois de validados pela PCA, tais conteúdos são devolvidos às unidades solicitantes, para divulgação. As tabelas e apresentam exemplos de comunicações utilizadas pela Empresa para prestar informações consideradas relevantes à sociedade. COMUICAÇÃO DO IMPACTO OCIAI E AMBIETAI IMPACTO Preservação de recursos hídricos; Limitação da disponibilidade dos recursos hídricos Conflito de uso em manancial outorgado Desabastecimento programado Transtorno no trânsito e geração de resíduos sólidos Grandes obras CAAI / IÍCIO Palestras para a comunidade (1974); Programa IPAM (1989); Programa Chuá (1992); Blitz Ecológica (2001) Órgão Público Gestor Mídia local (1974); Internet / ite (2002); (2002); Twitter (2009) Mídia local (1974) inalização de segurança (1974) Campanhas institucionais (2007); Central 115 (2007); (2007); Twitter (2009) Tabela Comunicação dos impactos sociais e ambientais. (1) OBJETIVO (2) PÚBLICO-ALVO (1) Conscientização sobre a importância do uso racional da água, preservação ambiental, proteção e recuperação da bacia hidrográfica; (2) Classe estudantil, clubes de serviço, associações, lideranças e comunidades em geral. (1) Denuncia; (2) População em geral. (1) Informar sobre cortes de fornecimento de água, paralisação de sistemas, obras e serviços de manutenção de redes; (2) População em geral (1) Alertar população sobre iminência de risco em locais de serviços de manutenção e obras; (2) População em geral. (1) Mitigar impactos ambientais e possíveis desconfortos inerentes a obras e serviços; (2) População impactada pela obra (1) REPOÁVEL (2) FREQUÊCIA (3) COTROLE (1) Empregados designados pelas gerências; (2) Conforme planejamento; (3) Atas de reunião, controle de visitas e ofícios. (1) PAM, DVLA; (2) Quando da ocorrência de conflito; (3) Relatório sobre vazão do manancial. (1) PCA/DVIP; Gerentes das unidades; (2) Diário; (3) Verificação das inserções na mídia local. (1) Gerente da unidade; encarregado de sistema e equipes de manutenção; (2) Diário; (3) Verificação das inserções na mídia local; auditoria do etor de egurança do Trabalho e CIPA; Manual de Identidade Visual. (1) PCA; Gerente da unidade envolvida; Coordenador da obra; (2) Antes, durante e no final da obra; (3) Relatórios semanais da empresa contratada. COMUICAÇÕE DE IFORMAÇÕE RELATIVA À REPOABILIDADE OCIOAMBIETAL (1) CAAI (2) COTEÚDO (3) PÚBLICO ALVO (4) PERIODICIDADE (5) COTIUIDADE (6) REPOÁVEL (7) PADRÃO (1) Relatório IÁGUA (2) Informações sobre a qualidade da água (3) Fundação acional de aúde (FUAA), Órgãos Municipais e Estaduais de aúde. (4) Mensalmente (5) 2002 (6) Distritos Operacionais (7) Portaria 518/04, do Ministério da aúde. (1) Palestras (2) Desenvolvimento da educação ambiental e apresentação de processos e serviços (3) Comunidades escolares e vizinhas, entidades de classe, sociedade em geral (4) Conforme planejamento, (5) 1990 (6) PAM/DVHD, Departamentos, Distritos e istemas (7) Ofício da entidade solicitante (1) Ofícios (2) Informações sobre o controle pluviométrico dos sistemas (3) IGAM, FEAM, Defesa Civil, ociedade em geral (4) Indeterminada, de acordo com a necessidade (5) 2003 (6) DVHD (7) Política de Proteção dos Mananciais / Monitoramento / PGP DVHD - Monitoramento de Recursos Hídricos (1) Internet (2) Informações sobre qualidade de água tratada e sistemas operados, como localização, estrutura, funcionamento e ações ambientais desenvolvidas (3) ociedade em geral (4) Diária (5) 2005 (6) PCA / DVIP (7) P /1 Utilização de informações no ambiente web - PGP DVIP - Desenvolvimento de ites e Publicação no Ambiente WEB (1) Conta de água e esgoto (2) Informações sobre qualidade da água tratada (3) Cliente (4) Mensal (5) 2005 (6) PCM (7) Portaria 518/04 do M, Decreto Federal 5.440/05. (1) Balanço ocial (2) Indicadores sociais internos e externos, ambientais e do corpo funcional, além de informações relevantes quanto ao exercício da cidadania empresarial (3) Força de trabalho, acionistas e demais partes interessadas, por meio da internet (4) Anual (5) 2004 (6) Divisão de Relações com Investidores (DVRI) (7) Instruções ormativas da CVM / BOVEPA, Lei 6404/76 (1) Distribuição de mala direta (2) Informar sobre como evitar desperdícios de água, limpar caixa de água, controlar consumo etc (3) Clientes (4) Diariamente (5) 1998 (6) PCM / DVAM, DVRC / 115, Agências de Atendimento (7) P /1 Mala Direta. (1) Relatório de Análises de ETEs e Corpos Receptores (2) Resultados das análises feitas nos afluentes e efluentes das ETEs e corpos receptores de efluentes. (3) Fundação Estadual do Meio Ambiente - FEAM (4) emestral (5) 2008 (6) DVLA (7) Legislação ambiental e requisitos do licenciamento na UPRAM Tabela Comunicação de informações relativas à Responsabilidade ocioambiental. 18

32 c) Identificação e análise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais a Copasa, desde a sua criação, os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis às questões socioambientais são identificados e analisados a cada processo, de acordo com a legislação vigente, considerando a pertinência dos assuntos em pauta. Todo o processo ocorre sob a responsabilidade da PRJU, com apoio das unidades envolvidas com os assuntos específicos (PAM, PCM, PAL etc.), sendo que estas unidades acompanham, diariamente, por meio de informações oficiais, a legislação vigente e suas modificações. A análise é feita em conjunto com especialistas das unidades, que verificam se as operações estão em conformidade com a legislação vigente e indicam as ações necessárias à adequação, buscando atender ao OE Atuar com Responsabilidade ocioambiental. Quando proposta qualquer questão relacionada ao negócio da Empresa, o procurador jurídico da PRJU é o responsável por conduzi-la, por delegação de autoridade da alta administração, atuando nas áreas do Direito (Cível, Ambiental, Trabalhista, Criminal, Tributária, dentre outras), em favor da Copasa. A análise e o tratamento das questões são realizados em conjunto com as diversas unidades da Empresa (Diretorias, Departamentos Operacionais, uperintendências, Distritos e Divisões) envolvidas nas eventuais pendências e sanções relativas ao cumprimento de requisitos legais. Estas unidades dão suporte às questões técnicas, respondendo a questionamentos internos e externos, formulando relatórios circunstanciados e auxiliando na elaboração de defesas e outras manifestações (respostas, contra-notificações etc.), que são elaboradas com base em leis, ormas Técnicas e de Procedimento, diretrizes da Empresa, doutrina e jurisprudência, com o apoio técnico necessário, buscando maior segurança das informações relativas aos processos judiciais e extrajudiciais. o caso de sanções recebidas pelas unidades das Diretorias, especialmente os Termos de Ajustamento de Conduta - TAC, estas enviam as ocorrências à PRJU, que providencia os procedimentos adequados a cada caso, junto aos órgãos e poderes competentes. Aprimorando a prática, desde 2004 a PRJU capacita empregados das unidades das Diretorias para atuarem como prepostos, o que facilita e agiliza a solução de questões legais, inclusive das socioambientais. Visando o gerenciamento e o controle dos processos jurídicos, que até então eram realizados por meio de sistema interno composto de planilha eletrônica, foi implantado, pela PRJU, a partir de 2006, o istema TEDECO, alimentado diariamente com informações sobre os processos, inclusive com as ações desenvolvidas pelos prepostos. O controle também é feito pela Auditoria Externa, representada pelo Tribunal de Contas e pelo Ministério Público. Para atender ao OE Fortalecer a Imagem da Copasa e a partir da identificação da necessidade de desenvolvimento dos funcionários, descrita em 6.2, a Copasa disponibilizou, gratuitamente, cursos de pós-graduação ao seu corpo de advogados e assistentes, visando o aperfeiçoamento e a atualização de conhecimentos. Em fevereiro de 2010, para aprimorar a identificação dos requisitos legais, a Copasa contratou o istema IOB On-line jurídico, para realização de consultas de legislação, jurisprudência e doutrina. Este sistema é virtual, com atualizações diárias, sendo que a Copasa disponibilizou cinco acessos para a PRJU e Divisões, realizados mediante login e senha. d) eleção e promoção voluntária de ações com vistas ao desenvolvimento sustentável Desde a década de 90, a Copasa participa de fóruns de discussões (congressos, simpósios, seminários, comitês, ABE, CREA, COPAM) para a busca de solução dos grandes temas mundiais e a preservação ou recuperação de ecossistemas, tendo em vista o desenvolvimento de parcerias, a conscientização e o envolvimento das partes interessadas nas diversas ações promovidas, apresentadas na tabela Esta atuação visa à minimização do consumo de recursos renováveis, à conservação de recursos não renováveis e ao desenvolvimento sustentável, em conformidade com o OE Atuar com Responsabilidade ocioambiental. A partir de 2003, a seleção de ações visando ao desenvolvimento sustentável dá-se de acordo com as Políticas e Diretrizes definidas e revisadas pela Alta Direção no processo de PE e aprovadas pelo Conselho de Administração, conforme descrito em 2.1. Desde então, as ações voltadas para o desenvolvimento sustentável formam um processo dinâmico, promovido sob a responsabilidade das Diretorias, devidamente subsidiadas pelas contribuições da PAM, em conjunto com as diversas unidades da Empresa (Departamentos, uperintendências e Distritos Operacionais) e com os parceiros externos. Estas ações são executadas e controladas de acordo com Regulamentos Próprios, revisados periodicamente, sendo discutidas em reuniões específicas para otimizar os recursos necessários. PRICIPAI AÇÕE PARA PREERVAÇÃO OU RECUPERAÇÃO DE ECOITEMA E DEEVOLVIMETO UTETÁVEL (1) PROGRAMA (2) FREQUÊCIA (3) OBJETIVO (1) PRPA (2) Contínua (3) Reduzir perdas, preservar recursos naturais e reduzir custos (1) IPAM (2) Conforme calendário de atividades (3) Promover a execução de ações ambientais voltadas para a recuperação e preservação das sub bacias dos mananciais captados para abastecimento público FORMA DE EVOLVIMETO / AÇÕE / PADRÃO (1) PARCEIRO (2) REPOÁVEI (3) COTROLE De acordo com publicação de 2003, Programa de Redução de Perdas de Água no istema de Distribuição ajustada ao PE em sua revisão de 2005; Diretrizes da Política de Redução de Perdas; ubstituição de hidrômetros acima de (1) Divisões de Operação e Manutenção, 10 anos; Priorização na manutenção de redes e ramais Distritos Operacionais (2) PGE/DVE (3) prediais, na retirada de vazamentos em redes de maior Atas das Reuniões da DVE com as diâmetro, acompanhamento dos volumes macro e Divisões de Operação e Manutenção micromedidos e utilização de equipamentos e novas tecnologias para a descoberta de vazamentos não aflorados. De acordo com legislação ambiental, normas internas e (1) Prefeituras, IEF, EMATER, IBAMA, cartilha Copasa: Programa de Proteção de Mananciais, IMA, Ministério Público, Prefeituras, aprovada pela Diretoria Colegiada em 2003 e revisada em OGs, Proprietários rurais, Comitês de 2007, priorizando a recuperação de mananciais onde é Bacia e Conselho Municipal de identificada a maior efetividade das ações propostas pelo Desenvolvimento Rural ustentável; Programa. As ações envolvem palestras e oficinas de Divisões de Operação e Manutenção; educação ambiental; cercamento de nascentes; construção Distritos Operacionais (2) PAM/DVHD (3) de bolsões para captação de águas pluviais, implantação Atas de reunião, planilhas de de fossas em residências rurais e plantio de espécies acompanhamento e controle dos planos nativas para recuperação de áreas de preservação de ação permanente, conforme definido no PGP DVHD - Proteção de Mananciais. 19

33 (1) Atuação em Comitês de Bacias Hidrográficas (2) Conforme calendário pré-estabelecido (3) Gerenciamento de recursos hídricos nas respectivas bacias hidrográficas. (1) COPAM e respectivas Unidades Regionais Colegiadas URC (2) Reuniões mensais (3) Gerenciamento ambiental de empreendimentos do Estado de Minas Gerais (1) Programa Chuá de Educação anitária e Ambiental (2) Contínua (3) ensibilizar a comunidade escolar e a sociedade no sentido de adotarem um comportamento alinhado com os preceitos da preservação ambiental e dos recursos hídricos (1) CODEMA (2) Contínua; (3) Atuar sobre as questões relativas ao meio ambiente, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e a qualidade de vida das pessoas. (1) CEAM, dentro da Reserva Ambiental da Copasa, no Barreiro, em BH (2) Permanente (3) Promover educação ambiental. Conforme Lei Federal 9.433, de 1997; Promoção de debates; Arbítrio dos conflitos relacionados com o uso da água; Aprovação e acompanhamento da execução do plano de recursos hídricos da bacia; Estabelecimento de mecanismos de cobrança pelo uso da água; Aprovação de planos de aplicação de recursos oriundos da cobrança. Reuniões das Câmaras Especializadas, em atendimento ao Decreto n o / A Copasa participa como representante e/ou suplente da EDRU nas URCs Velhas, Paraopeba, Alto ão Francisco, Leste de Minas, ul de Minas, orte de Minas, oroeste de Minas, Zona da Mata e Jequitinhonha Regulamento específico de 1992, atualizado em 2008, incluindo renomeação do projeto como Programa Chuá de Educação anitária e Ambiental. Inclui: palestras educativas, visitas à ETA / ETE, repasse de informações institucionais da Copasa sobre produtos e processos, com foco prioritário nas questões socioambientais. Atuar em parceria com estes órgãos, em assuntos referentes à preservação, melhoria e recuperação da qualidade ambiental. Receber estudantes e pessoas da comunidade, com o objetivo de sensibilizá-los para a proteção das áreas de preservação ambiental. / PGP DVHD - Educação Ambiental Tabela Ações de preservação ou recuperação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável. (1) Usuários, Poder Público Estadual e Municipal, ociedade Civil Organizada e a Copasa que, como usuária, disputa uma vaga com representantes dos usuários da bacia (2) Obtida a vaga, o representante da Copasa é indicado pelos gerentes dos Departamentos Operacionais, com aval das Diretorias Operacionais e da DMA (3) Atas de Reunião. (1) EDRU e representantes do Governo do Estado (2) PAM e representantes dos Distritos Operacionais aprovados por DMA e EDRU (3) Pautas e atas públicas das reuniões, disponíveis no site do COPAM. (1) uperintendência de Ensino, Escolas, Órgãos Públicos, comunidades vizinhas e sociedade em geral (2) PCA/DVRP e Distritos Operacionais (3) Regulamento, relatórios mensais de custos e visitas. (1) Órgãos e entidades ambientais e de classe, sindicatos, prefeituras municipais, polícia ambiental, empresários e entidades comunitárias (2) Distritos Operacionais (3) Atas de Reunião. (1) uperintendência de Ensino, Escolas, Órgãos Públicos, comunidades vizinhas e sociedade em geral (2) DVHD (3) Lista de presença, relatório anual. Além das ações apresentadas na tabela 4.1.4, a Copasa mantém sob sua guarda e responsabilidade 23,2 hectares de áreas de proteção de mananciais, com o objetivo de garantir a continuidade do abastecimento público com água de qualidade e também a sobrevivência de espécimes da fauna e flora nativas, algumas das quais em risco de extinção. A Empresa divulga sua Política Ambiental para segmentos da sociedade por meio da participação em campanhas e eventos estratégicos como feiras, seminários, congressos e simpósios, além da distribuição de publicações técnicas e folhetos institucionais. Ainda com o objetivo de preservação dos recursos naturais, realiza continuamente estudos hidrológicos com a finalidade de identificar e acompanhar as disponibilidades hídricas superficiais e subterrâneas do Estado de Minas Gerais, subsidiando dessa forma a definição de fontes de produção dos sistemas de abastecimento de água da companhia e o planejamento de ações preservacionistas na bacia onde é feita a captação da água. 4.2 Desenvolvimento ocial a) Identificação e análise das necessidades e expectativas da sociedade a Copasa, as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas às instalações são identificadas pelas gerências das unidades, que tratam da interação com as partes interessadas. A partir de 2003 essa prática foi intensificada, visando atender ao OE Atuar com Responsabilidade ocioambiental. Desde então, são utilizadas outras formas de identificação, como pesquisa de necessidades e expectativas dos clientes, conforme descrito em 3.1.b, e levantamentos dos aspectos e impactos sociais, conforme citados em 4.1.a, visando uma atuação ética e a geração de produtos e serviços que não causem danos aos usuários, e apoiando a sociedade nas demandas relacionadas ao seu desenvolvimento. Outra fonte de informação permanente para identificação e análise das necessidades e expectativas da sociedade e também das comunidades vizinhas é a participação de empregados da Copasa em comitês, fóruns de discussões e eventos promovidos pela ABE, ABT, IQM, CREA, CODEMA, Comitês de Bacia, OG, Entidades Filantrópicas e Associações de Bairro, entre outros. Da mesma forma, existem em alguns distritos operacionais equipes de relacionamento com a comunidade que gerenciam e controlam a identificação e a análise das necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas, com o apoio de áreas corporativas como PCA, PRJU e PCM, entre outras. As informações obtidas são analisadas pelos gerentes das unidades nas reuniões do istema de Liderança e utilizadas para definição e melhoria da sua atuação social, por ocasião da realização do planejamento anual, podendo também ser repassadas para outros setores pertinentes da Companhia, para o devido tratamento. os distritos da RMBH, essas atividades estão concentradas nos respectivos ACs. b) Direcionamento de esforços para o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas A Copasa, desde a sua criação, executa e apóia projetos sociais voltados para o desenvolvimento setorial, local, regional e nacional, tendo a comunidade como parceira. a elaboração do Plano de Ação de 2003 e nas revisões do PE em 2005, 2007 e 2009/2010, esta parceria foi traduzida no OE Atuar com Responsabilidade ocioambiental e na Política de Gestão Ambiental. a última revisão do seu PE, em 2009/2010, a Copasa sinalizou novos esforços visando o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas, ao definir a Política de Gestão da Responsabilidade ocial e suas diretrizes, visando ao crescimento sustentável da Companhia. Desde 2003, a partir das necessidades e expectativas identificadas no item 4.2.a, nas reuniões do istema de Liderança, os gerentes das unidades da Copasa controlam e direcionam, diariamente, ações e projetos sociais para o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas, incentivando e apoiando os empregados na realização desses projetos, sendo disponibilizados recursos materiais e humanos, campanhas informativas criadas ou validadas pela PCA/DVRP, veículos de apoio, recursos tecnológicos e financeiros, de acordo com as necessidades. O 20

34 atendimento às solicitações é priorizado pelo gerente da unidade, por meio de análise que considera, dentre outros, os critérios: bem-estar da coletividade, custo benefício, preservação ambiental e o PE da Empresa. A disseminação ocorre nas reuniões e por meio dos canais formais de comunicação para os convidados e envolvidos nos projetos. A Copasa também incentiva o engajamento de sua força de trabalho em atividades de cunho social e cultural, apoiando e cedendo empregados e estrutura para a formação e apresentação interna e externa de grupos como Coral Copasa, Contadores de Estórias e Grupo de Teatro Copasa. Anualmente, de forma corporativa, a PCA publica na Internet e Intranet o Balanço ocial da Companhia. Em datas comemorativas, como o Dia Mundial da Água e o Dia Mundial do Meio Ambiente, a PCA/DVRP distribui kits informativos aos Distritos Operacionais, com a finalidade de sensibilizar as comunidades para valores como preservação ambiental e uso consciente da água, entre outros. as tabelas apresentadas nos itens 4.1.d e 4.2.b destacam-se alguns dos principais projetos implementados pelas unidades da Copasa, com o envolvimento de parceiros e outras partes interessadas. ATIVIDADE / COTIUIDADE Projeto Revitalização da Bacia do Rio das Velhas - Meta 2010 (Desde 2004) Medição Individualizada (Lei Est , de 29/05/2008) Galeria de Arte (Interna) (Desde 2000) Galeria de Arte (Externa) (Desde 2001) aneamento Rural (Desde 1987) Projetos culturais e esportivos (Desde 2003) Programa Vale Água (Desde 2006) Programa olidariedágua (Desde 2008) Apadrinhamento (Desde 2010) Programa Confia em 6% (Desde 2005) Tarifa ocial (Desde 1994) EXPECTATIVA DA OCIEDADE Convergência de interesses do Estado, municípios localizados na bacia, sociedade civil organizada, órgãos ambientais, população em geral. Pagamento pelo consumo real de água por unidade consumidora Espaço cultural para empregados Espaço cultural para a sociedade, incluindo vizinhos Pequenas localidades carentes de infra-estrutura sanitária Patrocínios, apoio financeiro, parceria, cooperação. Concessão de desconto na conta de água/esgoto Doações na conta de água para entidades filantrópicas Apoio financeiro a entidades filantrópicas cadastradas no Conta com a Gente programa do Gov. Estadual Apoio financeiro a entidades filantrópicas de apoio à criança e ao adolescente. aneamento básico para populações de baixa renda PRICIPAI PROJETO OCIAI EXECUTADO OU APOIADO OBJETIVO REPOÁVEL / FREQÜÊCIA/ PADRÃO Governo do Estado, Copasa, Projeto Manuelzão, IMA, Emater / Diária / Reuniões mensais dos parceiros + planilha de acompanhamento das ações de cada órgão Elevar a qualidade das águas do Rio das Velhas, enquadrando-as na Classe II, a mesma adotada para as águas destinadas ao abastecimento público, após tratamento convencional, bem como às atividades de lazer, irrigação de hortaliças e plantas frutíferas, e aqüicultura. Medir a água utilizada em cada unidade dos condomínios verticais de acordo com o consumo real Valorizar os talentos internos Revelar novos talentos das artes plásticas mineiras, reverenciar artistas já consagrados e disponibilizar espaço para exposição de trabalhos sociais via arteeducação. Melhorar a qualidade de vida e a saúde das populações, por meio da implantação de sistemas de abastecimento de água, esgotamento sanitário e tratamento de resíduos sólidos. Investir no desenvolvimento da sociedade e comunidades vizinhas sob influência das atividades da Copasa, tendo como objetivo a ética e a responsabilidade empresarial e socioambiental Realizado em BH, incentiva a troca de latas de alumínio e garrafas pet por desconto na conta de água de imóveis localizados em aglomerados dotados de posto de atendimento da Copasa. Conscientiza os moradores sobre a importância da reciclagem e atua no sentido de reduzir o índice de inadimplência nas áreas atendidas. Arrecadar contribuições voluntárias de clientes da Copasa, diretamente nas faturas de água/esgoto, para quitação de débitos vencidos de entidades filantrópicas com a companhia. Possibilitar aos clientes da Companhia contribuir financeiramente com entidades filantrópicas, mediante doações nas faturas de água/esgoto. Incentivar empregados a doarem parte do seu Imposto de Renda Devido para o Fundo da Infância e da Adolescência - FIA. Conceder desconto aos imóveis com área construída de até 44m 2 e consumo de até 15m³ água/mês, contribuindo dessa forma para a universalização dos serviços na área de saneamento básico. PCM/DVDC; Frequência indeterminada, de acordo com demanda do cliente; Lei Estadual , de 29/05/2008; CRD , 18/10/2006. PCA/DVRP; Diária/Anual; PGP DVRP - Disponibilização do Espaço Galeria de Arte Copasa. PCA/DVRP; Diária/Anual; Licitação; PGP DVRP - Disponibilização do Espaço Galeria de Arte Copasa. Governo do Estado / EDRU; PAT/DVR; Diária; Convênios. DVRP/DVIP, com apoio de outras unidades da companhia; Diária; PGPs da DVRP e DVIP PCM/DVAM; Mensal; PGP DVAM Implantação e Acompanhamento do Programa Vale Água PCM; Diária; Atestado de Cadastramento da entidade de assistência social; PGP DVDC Convênio olidariedágua PCM/DVDC; Permanente; Diretrizes da EDEE, Convênio de Apadrinha mento de Entidade de Assistência ocial e PGP DVDC Convênio Apadrinhamento DVR; Anual; PGP DVR - Implementação do Confia em 6%. PCM/DVDC; Mensal; CP 061/94, Resolução ETOP nº 301, publicada no jornal Minas Gerais de 30/09/94 COTROLE Monitoramento mensal da água em 19 pontos de amostragem no Rio das Velhas, para avaliação dos resultados do Programa. Acompanhamento de medição individualizada / implantações efetivadas Cumprimento do regulamento; check-list; relatório de cada exposição. Cumprimento do processo de licitação e regulamento; check-list; relatório de cada exposição. Cumprir convênios Planejamento Estratégico; Lei Rouanet de Incentivo à Cultura; Lei de Incentivo ao Esporte Relatório de Acompanha mento de Desempenho do Programa Vale Água, da DVDC. Contrato Copasa / Entidade; Autorização de Débito. Acompanhamento contínuo da DVDC por meio de planilhas específicas Relatório de apuração e avaliação dos valores doados e repassados às entidades beneficiadas; prestação de contas das entidades Histograma de consumo e faturamento 21

35 Tabela Principais projetos sociais executados ou apoiados. Dentre outras práticas realizadas, podemos ainda citar a reintegração social de albergados, a publicação de fotos de pessoas desaparecidas nas faturas de água/esgoto, a subvenção a entidades filantrópicas, as palestras educativas em escolas etc. Os resultados das avaliações das informações e o acompanhamento das atividades são utilizados pela Copasa e suas unidades para elaboração do planejamento e orçamento do ano seguinte, com a inclusão de projetos, obras e/ou serviços que atendam às necessidades da comunidade, buscando a melhoria da qualidade de vida. 22

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37 5 IFORMAÇÕE E COHECIMETO 5.1 Informações da organização a) Identificação e tratamento das necessidades de informações A identificação das necessidades de informações para apoiar as operações cotidianas é feita pelas próprias unidades organizacionais, durante o gerenciamento dos seus processos. As necessidades identificadas são apresentadas pelos gerentes, desde 1998, à uperintendência de Telecomunicações e de Tecnologia da Informação PI, por meio de CI ou abertura de ota de erviço. Para atendimento a essas demandas, cumprindo a diretriz Buscar a contínua melhoria no atendimento aos clientes internos de tecnologia da informação, da Política de Tecnologia da Informação, a PI utiliza uma metodologia de desenvolvimento de sistemas referenciada pelos PGPs DVI - Desenvolvimento de oluções Informatizadas, DVI - Manutenções de oluções Informatizadas e DVI - Aquisição de oluções Informatizadas. Os usuários demandantes são contatados e, quando necessário, são promovidas reuniões com a finalidade de esclarecer dúvidas sobre as reais necessidades e abrangência da solução. A partir da análise das informações, elabora-se um plano de atendimento com prazo e recursos previstos, além da definição da tecnologia a ser usada e do estudo de viabilidade. O atendimento pode ser realizado por meio da utilização de uma solução existente no mercado ou do desenvolvimento interno ou externo (contratação de terceiros) de uma nova solução. o plano mais estratégico, desde 2003 o Departamento de Planejamento Estratégico DPPE, por meio da avaliação das questões estratégicas e negociais da organização, do monitoramento do macroambiente e do ambiente interno, também identifica as necessidades de informações das unidades organizacionais para acompanhar o progresso dos planos de ação e apoiar a tomada de decisões relacionadas ao atendimento aos objetivos estratégicos da Copasa. Para essa identificação, são consideradas as mudanças na legislação, as oportunidades de utilização de novas tecnologias, as mudanças de estratégias e a análise dos processos e dos respectivos resultados que são consolidados e atualizados mensalmente no MDI, descrito em 2.2.a. Por meio da DVIE, o DPPE mantém uma base de dados pré-formatada Armazém de Dados - disponível para atendimento às demandas não rotineiras e para disponibilização de relatório de alertas antecipados, conforme PGP DVIE - Desenvolvimento e Manutenção do istema de Informação Estratégica. Com relação aos sistemas informatizados, a PI atua na garantia da sua qualidade, atendendo, diariamente, demandas de inclusão de novas funcionalidades, de adaptações às leis e regulamentações, correção de eventuais erros e das recomendações de auditorias internas e externas. Há, também, os projetos de redesenvolvimento de sistemas quando se detecta que seu ciclo de vida está próximo ao fim. Com base na diretriz Desenvolver um planejamento de tecnologia de informação alinhado ao Planejamento Estratégico da COPAA MG, da Política de Tecnologia da Informação, a Empresa passou a utilizar benchmarking como forma de desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação. Exemplo disso é a implantação do AP, em 2006, utilizado por todas as unidades e englobando os processos de finanças, contabilidade, controladoria, suprimentos, recursos humanos, manutenção de ativos e empreendimentos. ua implantação proporcionou uma revisão dos processos da organização, adequando-os às melhores práticas de mercado. Pautada ainda nessa diretriz, a PI é responsável pela prospecção, análise, implantação e modernização contínua de sistemas e do parque computacional, o que contribui para a alavancagem do negócio e a atuação da Copasa, em conformidade com seu Planejamento Estratégico. DEOMIAÇÃO (IGLA E OME) ICOM istema Comercial ICOE istema de Controle de Energia Elétrica REPO- ÁVEL IÍCIO (COTIUIDA DE) PCM 1998 PGE 1998 Caça Esgoto DVME 1999 ICQA istema de Controle de Qualidade de Água ICPA istema de Controle e Produção de Água DVQA 1999 DVPD 2000 Intranet DVI - DVIP 2000 Atendimento 115 DVRC 2000 DECRIÇÃO Controle e acompanhamento dos processos comerciais da Copasa, tais como Medição, Faturamento, Arrecadação, Cobrança, dentre outros. O Faturamento Móvel, implantado em 2003, é um subsistema do ICOM que faz o controle da leitura, faturamento e emissão de conta on-line para os clientes. Foi incorporado ao ICOM, sendo o mesmo integrado com o subsistema do Pocket via sinal GPR, permitindo realizar as funções de leitura, faturamento e emissão da fatura em tempo real no imóvel do cliente. Esta tecnologia foi pioneira no Brasil e desenvolvida inteiramente por técnicos da Empresa (inovação). Controle e administração dos gastos mensais da Copasa com energia elétrica fornecida pelas concessionárias - Cemig, Bragantina e Cataguases Leopoldina. Gera informações para o AP, Armazém de Dados e para a área de planejamento. Como melhoria um novo ICOE está em processo de desenvolvimento, com previsão de implantação no fim de Controle e administração dos imóveis que estão despejando o esgoto de forma irregular, na rede pluvial ou estações de visita. Controle das análises e resultados de qualidade de água feitos pelos laboratórios da Copasa, atendendo legislação específica e órgãos reguladores. Gera também informação para publicação na conta de água atendendo a legislação específica. Controle das medições feitas nas estações de tratamento de água, inclusive monitorando a qualidade da água tratada e o volume produzido. Faz o cadastramento dos componentes de todo o sistema, desde a captação até a medição do volume e qualidade da água tratada. O ICPA Gráfico é uma complementação do ICPA, que mostra graficamente a qualidade da água tratada e eficiência das estações de tratamento de água Ambiente para publicação de conteúdos, sites de Unidades, comunicação e aplicativos para toda a Copasa. Gerenciamento e controle dos atendimentos feitos pelo Call Center, por meio do 115, complementado pelas informações do ICOM. 23

38 Gestão de Recursos Hídricos DVHD 2000/2001 AP e seus módulos Copasa 2006 ADGE istema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial DVDE 2007 Esse sistema é composto por: IMAACIAI: controle dos pontos de monitoramento dos mananciais superficiais. IPLUVIOMÉTRICO: controle de altura pluviométrica dos mananciais. IVAZÃO: controle da vazão dos mananciais superficiais. IREGUA: controle do nível de água dos mananciais. IGEO: controle das condições hidrogeológicas e hidrodinâmicas dos poços, bem como da qualidade da água e da operação dos mesmos. HIDROBIO: identifica a micro fauna e micro flora em reservatórios já utilizados. IQUALIAGUA: análise da qualidade da água bruta, realizando estudo prévio se o manancial poderá ou não ser utilizado. Finanças e Contabilidade (FI, CO e FM). uprimentos e Estoque (MM). Empreendimentos (P). Gestão de Manutenção e Gerência de Frota (PM). Recursos Humanos (HR). Controle das práticas gerenciais de acordo com o PQ. É utilizado para medir a cultura da Empresa, no nível de Departamento e uperintendência, gerando indicador para composição da Gratificação de Desempenho Gerencial (IDG). Esse sistema, numa atitude pioneira e de inovação, foi desenvolvido com o conhecimento e recursos tecnológicos internos. O ADGE Unidade é uma variação do ADGE, implantado em 2009, que faz o controle das práticas gerenciais de acordo com o Manual de Organização. É utilizado para medir o desempenho dos processos, no nível de Divisão e Distrito. Gerando indicador para composição da Gratificação de Desempenho Gerencial. (GPRP) Tabela Principais sistemas informatizados. b) Compatibilização da infra-estrutura com o crescimento do negócio e da demanda por informações Pautada na diretriz Buscar a contínua integração de toda a infra-estrutura e sistemas de tecnologia da informação e telecomunicações, da Política de Tecnologia da Informação, para disponibilização das informações aos usuários internos e externos, a infra-estrutura de TI da Copasa é compatibilizada com o crescimento do negócio e com as demandas de informações por meio do plano de ação anual elaborado pela PI, de onde derivam programas e projetos de melhoria e compatibilização da infra-estrutura. Esses programas e projetos possibilitaram a implementação de adequações nas instalações físicas do Data Center; modernização e consolidação de servidores; consolidação da infra-estrutura de backups; aquisição de nova tecnologia para armazenamento de dados; evolução e modernização na tecnologia de comunicação de redes com a substituição de seus ativos; e aumento da velocidade dos links de comunicação que se encontravam defasados em relação à nova estrutura. O Programa de Infra-estrutura Computacional PIC também se destaca nesse contexto. Criado em 2003, sob responsabilidade da PI, o PIC foi implantado em três fases: 2003, 2005 e Por meio deste programa, foram substituídos todos os microcomputadores e impressoras utilizados pelos usuários da rede Copanet e modernizados os equipamentos de conectividade. Além disso, as estações de trabalho foram padronizadas com o sistema operacional Windows XP, o que proporcionou mais segurança e agilidade para os usuários e a expansão dos postos de trabalho informatizados em 136%, saltando de microcomputadores, que atendiam 164 localidades informatizadas, para microcomputadores, abrangendo 592 localidades. Esses processos são constantemente revisados e aprimorados, possibilitando maior integração com todas as unidades e práticas corporativas. Algumas melhorias estão descritas na tabela AO PROJETO BEEFÍCIO 2007 Instalação de microcomputadores nas sedes dos distritos operacionais, visando à inclusão digital dos empregados operacionais. Possibilitar o acesso a ITRAET, e demais informações por usuários da área operacional que trabalham em campo e não possuem estações de trabalho Atualização da infra-estrutura LA da Regional. Melhorar a performance do tráfego de dados da rede local da Regional Implantação do Projeto de Outsourcing de Impressão de grandes volumes. Reduzir custos, ampliar o portfólio de serviços e melhorar a qualidade dos serviços de impressão Aquisição de solução de armazenamento de dados. Modernizar a infra-estrutura de forma a melhorar a administração, performance e segurança Atualização tecnológica de servidores rack. Modernizar, consolidar, melhorar a performance, segurança e disponibilidade, reduzir o consumo de energia elétrica e facilitar a administração de servidores Informatização, por meio de conectividade, de Disponibilizar informações corporativas em tempo real, melhor atendimento ao cliente 15 novas localidades externo e redução de despesas com viagens e malotes Aquisição de 700 conjuntos de computadores ubstituir os equipamentos obsoletos e expandir 175 conjuntos, permitindo a retomada de mão e impressoras térmicas portáteis, para do Projeto Faturamento Móvel que traz uma economia anual de mais de utilização pelos leituristas no projeto R$ ,00 para a Copasa. Faturamento Móvel Atualização dos circuitos de dados remotos. Melhorar a performance da rede remota da Copasa. Tabela Melhorias na infra-estrutura do sistema de informação. A satisfação dos usuários de informações é avaliada por meio da Pesquisa de Clima Organizacional, citada em 6.3.b, que contém, em seu escopo, pergunta específica sobre as informações disponibilizadas na empresa: sistemas de informações, Intranet ou papel, AP etc. O resultado dessa pesquisa subsidia plano de ação objetivando a melhoria de atendimento de informações aos usuários. Em 2009 foi realizada uma Pesquisa de atisfação do AP com o objetivo de avaliar o grau de maturidade de operacionalização do sistema e levantar dados para a consolidação de um planejamento focado em melhorias. A pesquisa foi disponibilizada na intranet e dos usuários do sistema, 33% participaram voluntariamente e 72% dos respondentes disseram acreditar que o sistema influenciou positivamente na realização e no resultado dos trabalhos. Um plano de ação foi elaborado e executado para atender as dificuldades mapeadas. A PI também avalia a satisfação dos usuários por meio de CIs e s recebidos, com elogios e críticas relativas ao atendimento prestado. 24

39 c) Garantia da segurança das informações Para garantir a segurança física das informações, a Empresa conta com um Data Center funcionando 24 horas, com empregados em regime de escala de plantão, para atendimento à operação e produção. Além das câmeras internas, possui controle de acesso permitindo a entrada somente de pessoas devidamente autorizadas. A continuidade do funcionamento é garantida por no-breaks e moto-gerador. O ambiente é mantido por sistema de climatização com as condições de temperatura, umidade e ventilação adequadas, bem como dispositivos de combate a incêndio. Possui um sistema composto por equipamentos e programas destinados a executar diariamente, por meio de procedimentos específicos, as cópias de segurança (backup) das informações dos diversos sistemas utilizados. A guarda do backup é feita em local distante, seguindo as boas práticas de gestão de segurança. A segurança lógica está assegurada por meio dos softwares e procedimentos, tais como: firewall, ferramenta antispam, filtro de conteúdo WEB, sistema de autenticação para acesso dos usuários à rede de computadores, manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em banco de dados estruturados com capacidade e ferramentas apropriadas, antivírus e criação de grupos de usuários, com perfis distintos, possibilitando acessos diferenciados dentro de cada sistema informatizado. A PI tem também padronizados e regulamentados os procedimentos relativos à utilização dos recursos computacionais, por meio das normas /0 - egurança da Informação; /0 Utilização de Hardwares; /1 Utilização de oftware; /1 Tratamento de Informações no Ambiente Web, que podem ser consultadas na intranet. Os principais métodos utilizados para garantir a atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade estão descritos na tabela METODOLOGIA UTILIZADA FIALIDADE Manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em banco de dados estruturados com capacidade e ferramentas apropriadas logs de registro/ acesso e programas utilitários (garantia da continuidade, autenticidade, qualidade e pronto acesso da informação) PGP DVU - Administração de banco de dados Isolamento da rede interna em relação à Internet, sendo monitorada diuturnamente por técnicos especialistas, utilizando o Firewall Check Point que gerencia o acesso à rede COPAET e programas específicos de antivírus para evitar invasões e contaminações. PGP DVTL - Monitoramento do ambiente de infra-estrutura de internet e e PGP DVTL - Atendimento a demandas em segurança de rede e TI Disponibilização de senhas para o acesso aos sistemas informatizados pela PI em todas as unidades da Copasa, conforme a solicitação dos Gerentes, dando o grau de acessibilidade de acordo com a necessidade do setor. PGP DVU - Gestão de segurança Assegurar a disponibilidade, confidencialidade e integridade. Assegurar a confidencialidade e integridade. Assegurar a atualização, integridade e disponibilidade. Tabela Métodos utilizados para garantir atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações. Além dessa metodologia, foram feitas algumas melhorias específicas para a segurança da informação, relacionadas na tabela AO PROJETO BEEFÍCIO Aquisição de novos softwares e hardwares com alta Proporcionar a alta disponibilidade e segurança dos serviços prestados pela disponibilidade e balanceamento de carga. COPAA via Internet Concentrador de VP (Connectra). Possibilitar o acesso remoto, seguro e controlado à rede da COPAA. Aquisição de solução para implantação do Projeto de Consolidar todo o backup da Empresa em um único hardware proporcionando Consolidação do Backup. ganhos de administração, performance e segurança Atender a requisitos de segurança para servidores e computadores clientes da Atualização do antivírus corporativo McAfee. Empresa. Tabela Melhorias para garantir a segurança da informação. 5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional a) Identificação dos ativos intangíveis que mais agregam valor ao negócio a Copasa, os principais ativos intangíveis estão relacionados à percepção que os diversos segmentos da sociedade possuem da empresa, fortalecendo a sua imagem, além de agregar valor à marca COPAA. O diferencial competitivo gerado por este ativo objetiva atrair e fidelizar consumidores, parceiros e colaboradores, além de despertar o interesse dos investidores e contribuir para a melhoria da performance da organização. Desde 2003, com base nos conceitos de ativos intangíveis consultados em publicações e literatura especializada, esses ativos são classificados nas seguintes categorias: de mercado, humanos, propriedade intelectual e infraestrutura. Bienalmente, sob responsabilidade do DPPE, a identificação e avaliação desses ativos ocorre durante a análise do ambiente interno conforme descrito em 2.1c, realizada durante o processo de formulação das estratégias, para atender ao OE Fortalecer a Imagem da Copasa.Os principais ativos intangíveis, seus critérios de identificação, padrões e melhorias estão apresentados na tabela PRICIPAI ATIVO ITAGÍVEI CATEGORIA CRITÉRIO PADRÃO MELHORIA Infraestrutura Tecnologias e metodologias resultantes de pesquisas, testes, estudos e projetos para desenvolvimento operacional. PGP DVPD - Introdução de novas tecnologias Criação de um site específico na Intranet para disseminação de tecnologias e metodologias; Introdução da análise de custo/benefício das novas tecnologias e metodologias; Reativação da carteira de projetos como base para realização de pesquisa e/ou prospecções de novas tecnologias e metodologias. Principais ativos: istemas de informação, softwares, hardwares, domínios de Internet, normas técnicas, projetos-padrão, equipamentos de processos desenvolvidos e atualizados de acordo com avanços tecnológicos e padrões de trabalho que agregam o conhecimento acumulado ao longo dos anos. 25

40 Propriedade Intelectual Infra-estrutura Propriedade intelectual Direitos autorais de normas, padrões e manuais técnicos. Marcas e patentes. PGP DVPD - ormalização técnica PGP DVPD - Obtenção de carta patente Disseminação através da divulgação na Intranet das atividades de elaboração e revisão de normas, padrões e manuais; Contratação de empresa de consultoria e terceirização de serviços; Instalação de contador de acesso às normas no site; Realização de pesquisa interna sobre necessidades de normatização técnica. Contratação de empresa de consultoria para suporte ao pagamento de anuidades e publicações e cumprimento das exigências do IPI. Em 2007, foram revistos e atualizados os processos relativos a marcas, patentes, P&D e normatização técnica, de acordo com o plano de ação anual da DVPD, em consonância com o da PAT e Copasa. Principais ativos: Registros no IPI: 40 marcas, 12 registros de PI (Patentes de Invenção), 04 registros de MU (Modelo de Utilidade), 08 programas de computador e 01 registro de desenho industrial. Potencial em relação à imagem da empresa, Alterações nas questões da Pesquisa de Opinião Pública. Implantação do monitoramento relativo à expansão no mercado e renovação/assunção de concessões, com a devida inclusão dos indicadores EXMA, EXME e VICO na cesta da GDG. Implementação de políticas corporativas de negociação, controle e redução de clientes factíveis. PGP PCA - Pesquisa de Mercado Participação no mercado, Mercado e atisfação de Clientes Carteira de clientes e sua fidelização. Principais ativos: Marca COPAA, carteira de clientes e concessões dos serviços de água e esgotamento sanitário que a empresa detém. Humano Benefícios oriundos da expertise, criatividade, conhecimento e habilidades dos empregados. PGP DVDE - Padronização na COPAA. PGP DVED - Planejamento do Programa de Educação Corporativa - PEC. PGP DVRH - Pesquisa de Clima Organizacional. Implantação de controles eletrônicos dos padrões de procedimentos da DO; Aprimoramento dos regulamentos da GDG e GDI - cálculo metas e cestas de indicadores; Reformulação das questões/dimensões da PCO. Principais ativos: Inovações geradas pelos empregados, que tenham agregado valor aos produtos e serviços, e o respectivo conhecimento adquirido, compartilhado e documentado, de maneira a assegurar sua retenção. Tabela Principais Ativos Intangíveis. b) Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis A Copasa, desde a sua criação, em consonância com as Políticas de Desenvolvimento Tecnológico, Gestão Empresarial, Gestão Comercial, Auditoria, Comunicação ocial, e de Concessões, promove o desenvolvimento e proteção dos seus ativos intangíveis por meio das práticas relatadas na tabela ATIVO FORMA DE DEEVOLVIMETO FORMA DE PROTEÇÃO istemas de informação, softwares, hardwares, domínios de Internet, normas técnicas, projetos-padrão, equipamentos de processos e padrões de trabalho. Registros de Marcas, de PI (Patentes de Invenção), de MU (Modelo de Utilidade), de programas de computador e de desenho industrial. Implantação e manutenção, pela PI, dos istemas de Informação apresentados em 5.1a; Atualização contínua dos processos, das versões dos procedimentos e das bases de dados dos sistemas; Realização de pesquisas, prospecção e testes para o desenvolvimento de tecnologias aplicáveis ao melhoramento dos processos operacionais, através de convênios e contratos de cooperação técnica; Realização de pesquisas, estudos e registro do conhecimento necessário à elaboração e/ou revisão de normas, padrões e manuais técnicos; Contratação de empresa de consultoria para desenvolvimento de normas, padrões e manuais técnicos. Preservação e incentivo do uso das patentes com potencial de interesse comercial para a Empresa. Tradução em normas técnicas, atualizadas, organizadas e controladas por meio de padrões específicos; istema de egurança das Informações, descrito em 5.1a; Utilização de instrumentos jurídicos específicos (convênios, contratos e outros) para atividades de cooperação técnica; Divulgação interna em site protegido; Controle da divulgação de normas, padrões e manuais técnicos; a Intranet, por meio de arquivos não alteráveis, e, externamente, por meio de norma de procedimento específica; Armazenamento em local apropriado, no arquivo técnico da empresa. Acompanhamento das publicações oficiais do IPI para atendimento às ações solicitadas pelo órgão; Controle dos pagamentos das anuidades para preservação do direito de patenteamento; Controle dos recolhimentos e repasses de royalties. 26

41 Mercado Humano Inovações geradas pelos empregados e o conhecimento adquirido, compartilhado e documentado. Marca COPAA, carteira de clientes e concessões dos serviços de água e esgotamento sanitário Avaliação e melhoria das práticas de gestão e padrões de trabalho; Realização de visitas a outras empresas e/ou unidades da Copasa, buscando a melhoria de processos; Acesso aos principais periódicos técnicos do setor de saneamento e engenharia, por meio da Intranet ou Biblioteca Corporativa; Incentivo à busca de tecnologias emergentes por meio de participação em feiras e congressos, leitura de publicações técnicas, realização de missões de estudos e contratação de consultorias especializadas; Elaboração de normas técnicas e projetos-padrão, e desenvolvimento de projetos piloto / protótipo; Realização do Encontro Técnico; Realização de treinamentos previstos no PEC; Concessão de auxílio educação; ubsídios para a realização de cursos de Pósgraduação e MBA; Manutenção de convênios com centros tecnológicos e universitários para desenvolvimento dos projetos do portfólio. Aplicação e tratamento da Pesquisa de Mercado e atisfação de Clientes; Modernização da logomarca ao longo dos anos; Promoção e participação em eventos externos com montagem de estandes, exposição de mini ETA, distribuição de água tratada envasada e/ou fornecida por pipinhas e distribuição de panfletos; Contínua participação em premiações externas, como PQ, PMQ, Certificações IO, dentre outras; Atuação direta dos gerentes junto ao poder concedente, permitindo antecipação na renovação de Controle da distribuição dos padrões de trabalho, descrito em 1.2; Incorporação do conhecimento dos empregados nos padrões de trabalho; Compartilhamento e/ou repasse de novas tecnologias e conhecimentos; Incorporação de trabalhos desenvolvidos por empregados na Biblioteca Corporativa; Manutenção do arquivo técnico de projetos de abastecimento de água, esgotamento sanitário e instalações administrativas, bem como um acervo de projetos conhecidos como padrão P-Copasa; Manutenção do registro da marca Copasa junto ao IPI, desde 1974; Elaboração e assinatura de Contratos de Programa; Estabelecimento de plano estratégico corporativo para a expansão de mercado; Estabelecimento sistemático de políticas e programas de redução de clientes factíveis pela PCM. concessões Tabela Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis. c) Compartilhamento e retenção do conhecimento Corporativamente, desde 2000, o conhecimento na Copasa é compartilhado por meio da disponibilização de informações na intranet, sob responsabilidade da PCA. Essas informações, oriundas das diversas unidades da empresa, são consultadas pelos empregados conforme seu nível de acesso e contêm assuntos como: comunicados, normas de procedimentos, normas técnicas, manuais, scripts dos processos contidos no AP, dentre outros. Para aprimorar o compartilhamento do conhecimento, também foi criado, na Intranet, o ícone Tecnologia/Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, com o objetivo de reunir as tecnologias introduzidas e as prospectadas, as marcas e patentes registradas junto ao IPI. O arquivo é alimentado continuamente, desde 2006, pela Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico - DVPD, possibilitando a consulta on line aos empregados das diversas unidades organizacionais e a busca de soluções para melhoria dos processos. A tabela apresenta algumas formas utilizadas para compartilhamento do conhecimento: FORMA DE COMPARTILHAMETO E RETEÇÃO DO COHECIMETO Rede interna 1998 Disponibilização de documentação técnica e administrativa na forma de relatórios e formulários, comunicados, normas de procedimentos, manuais, PE, indicadores de desempenho, portal AP, ícone da Biblioteca Corporativa, dentre outros, por meio da Intranet e do Público em Copanet 04 U. conforme descrito em 5.1b Distribuição física mensal e disponibilização na Intranet. Contém notícias relevantes sobre o saneamento e outras informações de interesse da COPAA, conforme descrito 1.2.b. Jornal Gota D água 1998 Internet Disponibilização de links na Intranet dos sites de interesse geral, conforme descrito em 5.1b 2000 Capacitação por Atuação de empregados como facilitadores e multiplicadores de informações aos demais empregados, visando expandir o Multiplicadores conhecimento adquirido e melhorar a execução dos processos, conforme descrito em 6.2b Reuniões e Eventos Repasse de informações para compartilhar o conhecimento Encontros Técnicos Realizados a cada dois anos, possibilitando o compartilhamento de boas práticas internas e externas visando a melhoria 2005 dos processos e resultados, conforme descrito em 5.2b TV COPAA Disponibilizada na Intranet, possibilitando a divulgação da atuação da COPAA e assuntos de interesse geral, conforme 2009 descrito em 1.2b. Tabela Formas de Compatilhamento e retenção do conhecimento. Com relação ao armazenamento do conhecimento da Empresa, a maior referência é o Arquivo Técnico. Com um acervo composto por cerca de 200 mil pranchas de plantas, projetos, memórias descritivas, normas técnicas e padrões, representa a memória técnico-operacional da Copasa. Para aprimorar a organização deste acervo, foi iniciado, em 2008, sob a responsabilidade da DVII, um projeto para definir políticas de arquivamento, consultas, catalogação e indexação por meio do istema de Gestão Eletrônica de Documentos Corporativos. Este projeto conferiu mais segurança ao processo de gestão da documentação. Outro pólo de armazenagem e disseminação do conhecimento na Copasa é a Biblioteca Corporativa. Criada em 1979, possui acervo composto de livros e publicações de interesse geral e específico do setor de saneamento, além de trabalhos desenvolvidos pelos empregados em cursos de especialização e mestrado subsidiados pela empresa. Além das ormas Técnicas, do Arquivo Técnico e da Biblioteca, a partir de 2005 os processos de trabalho foram descritos de forma padronizada, com a participação dos empregados envolvidos nas atividades, sendo mantidos e protegidos sob a forma de PGP. A partir de 2007, o controle do PGP passou a ser responsabilidade de empregados 27

42 indicados pelas gerências das unidades. O conhecimento armazenado é disponibilizado por meio de cópias distribuídas e controladas em cada unidade. Como forma de atrair pessoas importantes para os negócios da empresa, a Copasa oferece atrativos por meio da divulgação de suas políticas de benefícios citadas em 6.3d e nos editais de concursos públicos, descritos em 6.1b. E para reter as pessoas chave da força de trabalho são disponibilizados benefícios, pontualidade no pagamento aos empregados e oportunidades de crescimento previstas no PCC, tais como, seleção interna para cargos efetivos e de confiança, progressão salarial, além do Programa Trainee, descrito em 6.1b. Aos analistas de saneamento também são dadas oportunidades de participar de cursos de pós-graduação e MBA em conformidade com o PEC, descrito em 6.2b, com subsidio financeiro da Copasa. Esses analistas assinam um Contrato de Fidelidade, comprometendo-se a permanecer na empresa pelo período referente ao triplo do tempo de duração do curso ou indenizá-la caso haja desligamento. O registro da participação em cursos de aperfeiçoamento se encontra no Portal AP/Dados pessoais e na Ficha de Treinando na intranet. 28

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44 6 PEOA 6.1 istemas de Trabalho a) Definição e implementação da organização do trabalho A organização do trabalho na Copasa está alinhada aos processos principais e de apoio descritos em 7.1a e retratada, corporativamente, nos cargos e detalhes de especialidades (funções) estruturados desde 1987 no Plano de Cargos e alários - PC, quando foram definidas as políticas e procedimentos de administração funcional e salarial que norteavam a administração de RH. Em 2001 sua denominação foi alterada para PCC - Plano de Carreiras, Cargos e alários, cujas melhorias implicaram na implementação de novos desenhos de carreiras por grupos e redefinição da tabela salarial e de políticas de crescimento profissional na carreira, estabelecendo os procedimentos de administração funcional e salarial. Em 2003/2004, com a revisão do plano, foram definidos dois cargos Agente de aneamento e Analista de aneamento -, além da implantação do crescimento por aprendizagem para alguns detalhes de especialidade e da adoção de seleção interna para cargos de confiança. Os últimos refinamentos, implantados em 2006/2007, abrangem a ampliação do crescimento por aprendizagem para todos os detalhes de especialidade; a adoção da política de classificação por porte; a ampliação do limite de faixas salariais para crescimento profissional; e o controle de todas as movimentações funcionais e salariais previstas no PCC por meio do módulo HR, do AP, em substituição ao módulo HP09. Gerenciado pela PRH, controlado pela DVCR e aplicado em toda a empresa, o PCC está alinhado ao OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial e às diretrizes Assegurar o provimento, a qualificação e o dimensionamento adequado do quadro de pessoal; Assegurar que o PCC promova a conciliação de expectativas e interesses entre os empregados e a Empresa; Promover ações que favoreçam a sucessão de pessoas e Promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados, da Política de Gestão de Pessoas. eu regulamento e demais documentos integrantes estão disponíveis para consulta na Intranet. Os empregados também podem esclarecer dúvidas e buscar orientação na DVCR e nos etores de Recursos Humanos das unidades organizacionais do interior. A autonomia dos diversos níveis da força de trabalho, a cooperação e a comunicação entre equipes estão descritas na tabela DETAQUE Autonomia dos diversos níveis da força de trabalho Cooperação e comunicação eficaz entre equipes DECRIÇÃO O grau de autonomia do empregado está estabelecido na hierarquização dos detalhes de especialidade, descritos de acordo com sua complexidade e responsabilidade, conforme estabelecido na descrição de atividades e no Regulamento do PCC. A autonomia está definida também nos padrões de trabalho conforme sistema de padronização, descrito em 1.2e, que estabelece os procedimentos para a execução das tarefas, os responsáveis e as ações necessários para correção de eventuais desvios. Já o grau de autonomia de todos os níveis hierárquicos organizacionais está definido no Manual de Organização e no Regulamento do PCC. A multiplicidade de atividades que podem ser executadas pelos empregados das diferentes especialidades permite a interação multidisciplinar por meio do sistema de reuniões descrito em 1.1.d ou da formação de grupos de trabalho (Combate a Perdas, Controle de Energia Elétrica, Prevenção de Acidentes etc.). Estas práticas estimulam a comunicação, o compartilhamento de visões e informações, a cooperação e o envolvimento, contribuindo para a inovação e o aperfeiçoamento de processos. Tabela Autonomia dos diversos níveis da força de trabalho, cooperação e comunicação entre equipes. b) eleção e contratação de pessoas Desde a criação da Copasa, as pessoas são recrutadas, selecionadas e contratadas para atender as necessidades e estratégias da organização, obedecendo aos critérios estabelecidos em editais e comunicados internos, em conformidade com a legislação vigente e com o Código de Conduta Ética. Os processos de seleção e contratação de pessoas interna e externamente, previstos no PCC, ocorrem sob a responsabilidade da PRH, com a condução e controle da DVCR, DVP, DVRH e DV e apoio dos etores de Recursos Humanos das unidades organizacionais do interior, sendo disseminados em toda a Empresa. Estes procedimentos, controlados por meio do módulo HR, do AP, são, inclusive, submetidos a auditorias internas e externas e a fiscalizações dos órgãos governamentais. Alinhados à Política de Gestão de Pessoas e suas diretrizes Assegurar o provimento, a qualificação e o dimensionamento adequado do quadro de pessoal e Promover ações que favoreçam a sucessão de pessoas, promovem práticas de igualdade e justiça, possibilitando a participação de todos aqueles que atendam aos pré-requisitos definidos para o cargo/especialidade. a tabela estão relacionados alguns processos que contribuem para a inclusão de minorias, a igualdade de oportunidades e a integração dos novos membros à cultura organizacional. PROCEO eleção Interna para Cargos Efetivos PGP DVCR eleção Interna para Cargos de Confiança PGP DVRH DECRIÇÃO, COTIUIDADE E MELHORIA Implantado em 1991, é o processo pelo qual a Copasa recruta e seleciona, dentre os empregados que atendam aos critérios estabelecidos, aquele que reúne as melhores condições para provimento de um determinado posto de trabalho vago. Para assegurar a imparcialidade, a igualdade de oportunidades e a justiça, as vagas e requisitos são amplamente divulgados por meio de edital/comunicado, via Intranet e quadros de avisos. Em 2008, a DVRH passou a ser parceira no processo de entrevista para o cargo de Analista, cuja abordagem requer um perfil mais elaborado e envolve atividades de maior complexidade e abrangência. Implantado em 2003 e realizado duas vezes por ano, é o processo pelo qual a empresa identifica empregados com potencial de liderança para provimento de vagas em cargos de confiança. Como forma de estimular a inclusão de minorias, no caso de empate neste processo, são concedidos mais dois pontos no total obtido pelo candidato do sexo feminino ou de raça negra. Em 2009 ocorreu o redesenho do processo com apresentação à Diretoria Executiva da visão do candidato a respeito do relacionamento hierárquico e do negócio da empresa. E em 2010 o processo foi revisado e aprimorado com base em pesquisa feita com os gerentes, sendo alterados os requisitos para inscrição, foco da inscrição em três áreas de maior interesse, maior valorização da experiência profissional na etapa de análise curricular e ampliação das oportunidades de participação. 29

45 eleção Interna do Programa Trainee PGP DVRH Programa Trainee PGP DVED Concurso Público PGP DVCR Provimento de Vaga de Estagiário PGP DVRH Contratação por Prazo Determinado PGP DVCR Absorção de Pessoal PGP DVCR Treinamento de Integração de ovos Empregados PGP DVED Acompanhamento de Empregado no Período de Experiência PGP DVRH Implantado em 2007, o Programa Trainee tem, como objetivo, proporcionar, aos empregados participantes, uma visão sistêmica dos processos organizacionais e um melhor entendimento do negócio da Empresa, estimulando o desenvolvimento de habilidades e de potencialidades no âmbito da gestão empresarial e possibilitando oportunidades de crescimento profissional. ão selecionados, anualmente, segundo regras estabelecidas no Regulamento do Programa Trainee, aqueles profissionais com maior potencial para aproveitamento e aprendizado. O programa apresenta, como metodologia, o estágio dos participantes nas diversas Unidades da Empresa, com avaliações e elaboração de relatórios. Prazos e roteiros de aprendizagem são estabelecidos pela DVED e pelas unidades parceiras, considerando o desempenho e a aprendizagem dos empregados que dele participam. Ao final do Programa, aos empregados com melhor classificação são atribuídos benefícios referentes a progressão na carreira. A cada ano o Programa vem sofrendo melhorias, destacando-se a ocorrida em 2008, relativa à criação do Regulamento do Programa Trainee e à extensão da oportunidade de participação aos empregados ocupantes do cargo de Agente de aneamento. Implantado em 1991, é o processo seletivo público realizado em conformidade com a Constituição Federal, por meio do qual a Empresa recruta, seleciona e contrata pessoas tendo como objetivo principal atender necessidades de mão-de-obra e gerar cadastro reserva para preenchimento de vagas. Desde sua homologação, o processo de recrutamento e seleção de candidatos é conduzido pela DVCR, com o apoio da DVP e dos etores de Recursos Humanos das unidades organizacionais do interior. O controle dos processos de concursos públicos é realizado internamente, por meio da submissão dos editais do concurso à análise das Unidades Jurídica e de Licitação, que verificam a adequação do seu conteúdo às legislações pertinentes. Externamente, antes mesmo da elaboração do edital, a Copasa solicita a aprovação das vagas a serem providas por meio do concurso à ecretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Em seguida, o edital é submetido à análise do Tribunal de Contas do Estado. Esta prática foi aprimorada com a inclusão de cota para deficientes físicos, em 1995; a utilização do cadastro para contratações por prazo determinado.em 2004; e elevação da exigência mínima de 50% para 60% necessária à aprovação de candidatos para cargos de nível superior, exigência de escolaridade alterada para ensino médio e inclusão de detalhe de especialidade multifuncional. Regulamentado pela P /3 - Concessão de Estágios, tem, como objetivo, contribuir para a formação profissional de estudantes de nível universitário e técnico. Iniciado em 1979 e conduzido pela DVRH em parceira com a DVP e unidades de lotação dos estagiários, trata-se da contratação de estudantes por seis meses a dois anos. este período são acompanhados e orientados pela unidade de Recursos Humanos e por um supervisor com formação compatível ou experiência prática. Em 2009, com a revisão e adequação da norma à Lei de 25/09/2008, foi concedido aos estagiários o recesso remunerado de 15 dias a cada contrato de seis meses. Foi também ampliada a concessão de estágio até o último período do curso. Desde a sua criação, a Empresa pode contratar pessoas por prazo determinado, desde que estejam esgotadas outras possibilidades de preenchimento de postos de trabalho e seja necessário garantir a realização de trabalhos excepcionais e transitórios em toda a Empresa. A decisão pela contratação por prazo determinado é da Diretoria Executiva, de acordo com os artigos 27 e 28 do PCC, legislação específica e modelo de contrato. A prática é executada pela DVCR, que utiliza prioritariamente o banco de dados de candidatos selecionados em concurso público, de acordo com a ordem de classificação e os requisitos para o cargo. o caso de não existir pessoa selecionada com o perfil desejado, a DVCR pode realizar uma seleção específica. O controle é feito por meio da assinatura do Contrato Individual de Trabalho. Processo de absorção dos servidores públicos municipais que atuam nos AAs e Es assumidos pela Copasa, no prazo máximo de 06 meses após o início de operação, observados os dispositivos legais para nomeação no serviço público, o Contrato de Concessão ou o Contrato de Programa firmados entre as partes. Essa prática, instituída desde a criação da Empresa, é conduzida pela DVCR, em parceria com a DVP, assegurando o cumprimento da legislação aplicável e do PCC. Em 2006, foram Incluídos, no PCC, as condições e os requisitos exigidos para provimento de vaga nesta modalidade (art.26). Conduzido pela DVED, com a cooperação das unidades organizacionais do interior, a integração das pessoas é feita, desde 1985, através do Treinamento Introdutório, quando são abordados os direitos e deveres do empregado, informações gerais sobre a empresa e seus sistemas de gestão, programas e produtos de modo a facilitar e acelerar o processo de entendimento e de identificação da cultura organizacional. Em 2010, passou a ser denominado Integração de ovos Empregados e todos os eventos passaram a ser gerenciados por meio do AP, Módulo Educação Corporativa. O acompanhamento de empregado no período de experiência é conduzido pela DVRH, em parceria com as áreas de lotação do empregado. Ele é orientado pelo gerente imediato ou por outro profissional designado com capacitação e experiência para treiná-lo em suas atividades, utilizando os padrões de trabalho adotados para a execução das tarefas. A adaptação do empregado e sua integração à cultura organizacional, durante o período de experiência, são coordenadas pela DVRH, desde 1996, através da Avaliação de Desempenho de Empregado no Período de Experiência - ADEPE. Tabela Processos que contribuem para inclusão de minorias, igualdade de oportunidades e integração dos novos membros. c) Avaliação do desempenho das pessoas e das equipes A Copasa, desde 2003, utiliza processos de avaliação de desempenho que abrangem todos os empregados do quadro efetivo para identificar lacunas de competências e estimular o desenvolvimento profissional e pessoal. ob responsabilidade da PRH, com o apoio de suas áreas subordinadas, esta prática está alinhada às diretrizes Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal e Promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados, da Política de Gestão de Pessoas. Os processos utilizados são controlados por meio do módulo HR, do AP, e abrangem o Acompanhamento de Empregado no Período de Experiência, descrito em 6.1.b, e outros apresentados na tabela PROCEO DECRIÇÃO, COTIUIDADE E MELHORIA GDI Gratificação de Desempenho Institucional - Avaliação trimestral descrita na tabela GDG Gratificação de Desempenho Gerencial - Avaliação trimestral descrita na tabela Instituído em 2003, é o processo de avaliação individual de desempenho ao qual o empregado é submetido quando ingressa em um determinado detalhe de especialidade que requeira um período de aprendizagem para alcance da maturidade, experiência e competências individuais e funcionais pré-definidas e necessárias ao desempenho daquela atividade. ob responsabilidade dos gerentes das unidades organizacionais, coordenada pela PRH e controlada pela DVCR, esta prática, prevista no artigo 30 do PCC, é disseminada em toda a Empresa e gera crescimento profissional ao empregado aprovado na avaliação. Em 2007, a avaliação que era aplicada somente para alguns detalhes de especialidade passou a contemplar todos os demais. Avaliação de Crescimento por Aprendizagem PGP DVCR Tabela Principais processos de avaliação de desempenho. d) Remuneração, reconhecimento e incentivos Os mecanismos de remuneração, reconhecimento e incentivos praticados pela Copasa são instrumentos motivadores para a obtenção de melhores resultados e estão estruturados para estimular o alcance de metas. Esses procedimentos, apresentados na tabela 6.1.4, são controlados por meio do módulo HR, do AP, aplicados em todas as unidades da Empresa e estão alinhados à Política de Gestão de Pessoas e sua diretriz. Promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados. 30

46 PROCEO Progressão Funcional PCC PGP DVCR Movimentação Funcional com Existência de Vaga eleção Interna para Cargos Efetivos PGP DVCR Crescimento por Aprendizagem PCC PGP DVCR eleção Interna para Cargos de Confiança PGP DVRH Crescimento Profissional de Empregados em Cargo de Confiança PGP DVCR PL - Participação nos Lucros GDI GDG DECRIÇÃO, COTIUIDADE E MELHORIA É o processo de elevação funcional do empregado ao detalhe de especialidade e/ou posição funcional de maior valoração, para provimento de posto de trabalho vago. Ocorre, desde 1987, sob a responsabilidade dos líderes (gerentes) detentores da vaga, que indicam o empregado que atenda aos requisitos exigidos e aos critérios estabelecidos no Regulamento do PCC. Gerenciado pela PRH e conduzido pela DVCR com a parceria da DVP e participação direta de todas as unidades da Empresa que optam por esta modalidade de provimento, esse processo vem passando por revisões desde 1987, com o objetivo de melhorar e agilizar o provimento de vaga. Em 2006/2007 foi aumentada a possibilidade de crescimento profissional do empregado de duas para três faixas salariais. Ver detalhamento na tabela 02, em 6.1b Ver detalhamento na tabela 04, em 6.1d Ver detalhamento na tabela 02, em 6.1b Instituído em 2003, consiste no crescimento profissional de empregados efetivos ocupantes de cargo de confiança, conforme estabelecido no Art. 49 do PCC. Gerenciado pela PRH e controlado pela DVCR, está disseminado em toda a Empresa. Esta prática foi aprimorada em 2007, com a redução na contagem de tempo de 4 para 3 anos ininterruptos e integrais de efetivo exercício em cargo de confiança para obter o benefício. Instituída em 2005, a distribuição de parte do lucro líquido anual da Empresa aos empregados é gerenciada pela ATPR e PFI. O montante a ser distribuído é anualmente aprovado pelo Conselho de Administração e todos os empregados que efetivamente trabalharam no período de apuração são contemplados, nos meses de abril e outubro. Estas regras estão estabelecidas no Regulamento do Programa de Participação dos Empregados nos Lucros da Empresa, disponível na Intranet, e vêm sendo aprimoradas a cada exercício, com a participação dos sindicatos da categoria. Em 2008, a distribuição dos lucros, que era feita de forma linear e variável, passou a ser exclusivamente linear. É o sistema de avaliação trimestral que estimula a melhoria do desempenho e tem relação direta com os objetivos estratégicos apresentados em 2.1d. Instituída sob forma de remuneração variável e aplicada a todas as unidades da empresa, leva em conta o espírito de equipe, superando critérios de avaliação individual e eliminando vícios de subjetividade. Premia mensalmente os empregados em equipe, de acordo com o resultado obtido por sua unidade de trabalho, chegando até ao valor de 12% sobre a remuneração. Os resultados alcançados, as metas e os indicadores selecionados são disponibilizados trimestralmente, via intranet, para toda a força de trabalho. A DVIE é responsável pelo gerenciamento e controle dos resultados dos indicadores de desempenho e dos itens que os compõem, conforme "Regulamento da GDI". istema de avaliação que premia mensalmente o corpo gerencial da Copasa com um percentual financeiro de até 15% do patamar de remuneração do gerente, variável de acordo com o desempenho de sua unidade organizacional em relação ao alcance de metas estabelecidas, conforme Regulamento GDG. Essa prática está disseminada nas diretorias, superintendências, departamentos, divisões e distritos. A divulgação dos resultados alcançados pelas unidades é feita na intranet, trimestralmente, para o corpo gerencial. A DVIE é responsável pelo gerenciamento e controle dos resultados dos indicadores de desempenho e dos itens que os compõem, conforme "Regulamento da GDG". Programa Trainee Ver detalhamento na tabela Tabela Processos relativos à remuneração, reconhecimento e incentivos. 6.2 Capacitação e Desenvolvimento a) Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento As necessidades de capacitação e desenvolvimento dos empregados efetivos da Copasa são identificadas, desde 2003, por meio do LT Levantamento de ecessidades de Treinamento, instrumento alinhado ao OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial e à diretriz Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal, da Política de Gestão de Pessoas. ob a responsabilidade da PRH e condução da DVED, o LT é realizado anualmente, em parceria com todas as unidades organizacionais. Elas recebem as planilhas e orientação para preenchimento e, sob a coordenação de suas lideranças, identificam as necessidades de capacitação e desenvolvimento de suas equipes, por meio de reuniões com os empregados, entrevistas, pesquisas e outras formas de levantamento de informações, considerando a melhoria dos indicadores de desempenho e a contribuição para o alcance da visão e da missão da Empresa. Após validadas pelas respectivas gerências, as planilhas são devolvidas à DVED, que avalia as solicitações, sua aplicabilidade e o perfil do público-alvo, no que se refere à compatibilidade da demanda com as atividades que os empregados exercem. o decorrer do ano, novas demandas podem ser identificadas pelas unidades em razão de novas diretrizes ou metas setoriais, admissões, movimentação de pessoal e exigências legais. Estas demandas complementares, se analisadas positivamente pela DVED e aprovadas pela Diretoria, são incorporadas. A metodologia do LT é revisada e redefinida, anualmente, para acompanhar e atender a dinâmica da empresa. Os últimos refinamentos dessa prática estão descritos na tabela AO FOCO DA METODOLOGIA ÊFAE 2006 / 2007 Atividades da Empresa Cursos, oficinas, seminários específicos 2008 Atividades da Empresa Cursos, oficinas, seminários específicos Atividade/Processo 2009 Processos da Empresa Foco de Interesse 2010 Macroprocessos/ Processos da Empresa Foco no Conhecimento Tabela Refinamentos na metodologia do LT. b) Concepção dos programas de capacitação e desenvolvimento Instituído em 2005, o Programa de Educação Corporativa - PEC, evolução do PCRH implantado em 2003, objetiva assegurar a continuidade do processo de geração, detenção e multiplicação do conhecimento, e incentivar o crescimento profissional, garantindo a difusão do conhecimento e o aperfeiçoamento do empregado. Esta prática está sob responsabilidade da PRH e coordenação da DVED, com o apoio das unidades organizacionais, e atende à diretriz Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal, da Política de Gestão de Pessoas. 31

47 Tendo como base o LT, descrito em 6.2.a, e referenciado pelos PGPs DVED Planejamento do PEC, DVED Implementação do PEC, DVED Educação Corporativa, DVED Acompanhamento do PEC e DVED Controle da Implementação do PEC, o Programa de Educação Corporativa é estruturado por foco de conhecimento, vinculado aos processos de trabalho da Empresa, e organizado em programas específicos ou em atividades. Após aprovação da Diretoria Executiva, é divulgado internamente por meio de reuniões dos analistas da DVED com as lideranças dos Departamentos e uperintendências de cada Diretoria. estas reuniões são também definidas as prioridades de atendimento e as formas de realização dos programas e/ ou cursos, inclusive se serão internos ou externos. Em caso de evento interno, são indicados, como instrutores/multiplicadores, empregados da empresa detentores de conhecimentos específicos. e externo, são feitas parcerias com instituições contratadas. Os programas podem conter atividades internas e externas, que respondam, em seu conteúdo, metodologia e carga horária, às necessidades de aquisição de conhecimentos especificadas no PEC anual. A tabela apresenta alguns dos principais programas com foco na cultura da excelência, promovidos pela DVED, em parceria com as unidades organizacionais e/ou instituições externas contratadas, com o respectivo público alvo e que abordam não só o conhecimento específico necessário para as atividades a serem desenvolvidas, como também a preparação do empregado em aspectos comportamentais, melhorando sua capacidade de liderança, relacionamento, trabalho em equipe e comunicação. COTIUIDADE PRICIPAI PROGRAMA PÚBLICO ALVO 2003 Programa de Integração de ovos Colaboradores Empregados recém-admitidos 2004 Programa de Formação e Desenvolvimento de Lideranças Lideranças formais e informais 2005 Programa de Capacitação de Leituristas Leituristas, erventes e Encarregados de istemas 2005 Programa de Educação Formal (cursos de suplência ensino fundamental e médio, técnicos e de pós-graduação). Analistas e Agentes de aneamento 2006 Programa de Desenvolvimento e Valorização de Equipe Analistas e Agentes de aneamento 2006 Programa Capacitação e Desenvolvimento de egurança do Trabalho Analistas e Agentes de aneamento 2007 Programa Trainee Analistas e Agentes de aneamento aprovados no processo de seleção 2007 Programa de Atendimento ao Cliente Interno e Externo Empregados envolvidos com atividades de atendimento Programa de Formação e Desenvolvimento de Agentes de Empregados com requisitos para atuar como 2008 Educação Corporativa multiplicadores/instrutores Tabela 6.2.2: Principais programas com foco na cultura da excelência. c) Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e de desenvolvimento Desde 2003, sob a responsabilidade da PRH, coordenação da DVED, com o apoio das unidades parceiras e entidades contratadas, a avaliação da eficácia do PEC, descrito em 6.2.b, é realizada, em dois níveis: Avaliação de Reação e Avaliação de Aprendizagem, conforme descrito na tabela Esta prática visa a atender a diretriz Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal, da Política de Gestão de Pessoas. PROCEO DECRIÇÃO MELHORIA Avaliação de Reação PGP DVED Avaliação de Aprendizagem PGP DVED Desde 2003, aplicada ao término de cada atividade, essa avaliação considera o conteúdo, a didática, a habilidade do instrutor, a duração da atividade e os recursos instrucionais, o ambiente e os demais recursos utilizados. Os modelos utilizados para essa avaliação são elaborados especificamente para cada atividade realizada, considerando o objetivo a ser alcançado. Desde 2003, aplicada no início e ao término de cada atividade com o objetivo de verificar o grau de absorção das informações repassadas durante o treinamento. em todas as atividades de treinamento são passíveis de aplicação dessa avaliação, considerando o objetivo a ser alcançado, como, por exemplo, os cursos de Fiscal Tributário e M Project (ênfase está na prática e a eficácia da atividade é feita pelo acompanhamento diário nas unidades, considerando a diminuição de retrabalho, alcance das metas e resultados Adequação dos modelos e/ou criação de formulários de avaliação para cada tipo de atividade. Continuamente, ao longo do processo. Formulação das questões em consonância com os métodos modernos de ensino e modificações de cenários. Continuamente, ao longo do processo. empresariais esperados). Tabela Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento. Os resultados dessas avaliações são tabulados e consolidados com o apoio das unidades parceiras e/ou entidades contratadas e é feita uma análise crítica da eficiência e eficácia das atividades e eventos, de modo a identificar oportunidades para melhoria na metodologia, conteúdo, recursos didáticos e instrutoria. Quando realizado por entidade contratada, sua atuação também é avaliada, além dos demais itens. Desde 2005, a avaliação dos programas de capacitação passou a ser feita, também, por meio da apuração trimestral dos resultados alcançados para os indicadores de desempenho da organização, pois a evolução positiva dos resultados demonstra que os empregados estão capacitados e com bom domínio das competências para exercer as suas atividades. 6.3 Qualidade de Vida a) Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança Para atender ao OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial e à diretriz Assegurar o desenvolvimento de ações que promovam segurança, saúde ocupacional e qualidade de vida no trabalho, da Política de Gestão de Pessoas, a Empresa, sob a responsabilidade da PRH e condução e controle da DV, identifica os perigos e trata os riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança do trabalho e ergonomia dos ambientes de trabalho e dos empregados. Para tanto, são realizados diagnósticos e inspeções nas unidades, por meio de estudos e aplicação de instrumentos com periodicidade e metodologia específicas, em cumprimento à Portaria de 08/06/1978, do Ministério do Trabalho e Emprego MTE, conforme tabela PROCEO DECRIÇÃO Programa de Prevenção de Riscos Instituído em 1995, o PPRA é revisado anualmente para atender ao item da R 9 da Portaria 3.214/78, do MTE, atualizada pela Portaria 25 de 29/12/94 da ecretaria de egurança e aúde no Trabalho. Tem, como objetivo, a identificação e eliminação dos riscos ambientais que possam gerar doenças profissionais nas unidades organizacionais. Os profissionais de segurança do trabalho da Empresa realizam inspeções nas instalações das unidades, conforme planejamento estabelecido anualmente, 32

48 Ambientais PPRA PGP DV Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CIPA Programa de Controle Médico de aúde Ocupacional PCMO PGP DV Grupo de Trabalho em Ergonomia GTE PGP DV levantando os riscos ambientais e identificando agentes físicos, químicos e biológicos existentes, além de realizar inspeções planejadas ou emergenciais em obras terceirizadas. ão registradas no AP informações referentes às condições do ambiente de trabalho e aos agentes detectados em relação à saúde e à integridade física dos empregados, além de sugestões e/ou obrigações para melhoria do ambiente de trabalho, que são tratadas pelas lideranças. Esta prática foi aprimorada em 2008, com a adaptação e melhoria do processo de elaboração do programa para atender aos padrões definidos pelo Módulo HR, do AP. Desde 1979, os profissionais da medicina e da segurança no trabalho, com o apoio das 66 CIPAs, identificam os perigos e tratam os riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia, em atendimento à R 9, da Portaria 3.214/78, do MTE. Mensalmente, conforme calendário, os integrantes da CIPA se reúnem para avaliar o cumprimento das ações estabelecidas no plano de trabalho e discutir novas situações identificadas. As decisões são registradas em atas, possibilitando o controle da execução das ações previstas. A R 5 da Portaria 3214/78 do MTE, a composição das CIPAs, seus membros e suas respectivas áreas de atuação estão disponíveis na Intranet. Esta prática foi aprimorada em 2001, com a inserção, na IPAT, de temas relativos à qualidade de vida e promoção de saúde, exercício de cidadania e planejamento financeiro familiar e, em 2003, com a realização da IPAT Integrada entre as CIPAs de uma mesma região. Em atendimento ao item da R 7 da Portaria 3.214/78, atualizada pela Portaria 24, de 29/12/94, da ecretaria de egurança e aúde no Trabalho, o PCMO foi elaborado e implantado em 1995, com revisões periódicas. É gerenciado pela DV, que estabelece diretrizes de avaliação e acompanhamento, visando à promoção e preservação da saúde dos empregados. Tem caráter preventivo, de rastreamento e diagnóstico para doenças profissionais ou outros danos à saúde do empregado. O programa é composto de exames clínicos obrigatórios, exames de laboratório e complementares específicos para a função, além de outros, não obrigatórios por lei, sem ônus aos empregados. Os principais exames contemplados no PCMO são: Admissional, Periódico, de Retorno ao Trabalho, de Mudança de Função e Demissional. O atendimento aos exames previstos no PCMO é obrigatório aos empregados, sendo previsto na orma do istema Disciplinar. Esta prática foi aprimorada em 2006, com a utilização do módulo HR do AP, que deu mais agilidade e confiabilidade aos controles e registros. Mensalmente, a DV e os setores de RH do interior consultam o Módulo HR do AP para identificar quais os empregados deverão realizar exames previstos no mês e emitem e encaminham as convocações de exames para os empregados, arquivam os prontuários médicos e registram no AP a situação de cumprimento do cronograma. A Copasa também investe na saúde de seus empregados e de prestadores de serviços quando realiza atendimento ambulatorial e avaliação médica, conforme PGP DV - Avaliação Médica. Para atender a R 17, da Portaria 3214/78, do MTE, foi implantado, em 1995, o GTE na Copasa, sob a responsabilidade da DV, com o apoio dos multiplicadores em ergonomia, lotados nas unidades operacionais da Empresa. O GTE presta serviços de consultoria técnica às unidades organizacionais na prevenção de doenças ocupacionais e acidentes de trabalho, de modo a proporcionar o máximo de saúde, conforto, segurança e desempenho eficiente, além de desenvolver projetos de ergonomia e subsidiar as demandas de perícias judiciais. Esta prática foi aprimorada, em 2008, com a elaboração e disponibilização, na Intranet, do Guia de Conforto e aúde. Tabela Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança. A DV registra e diariamente atualiza os dados de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais, dando tratamento estatístico e fornecendo as informações para a composição de indicadores, tais como: Índices de Freqüência de Acidentes e Coeficiente de Gravidade de Acidentes. O monitoramento desses dados permite a verificação da eficácia dos programas voltados à prevenção de acidentes e do adoecimento profissional. Em 2006, a implantação do AP garantiu mais agilidade, precisão e confiabilidade a essa atividade. Em 2008 esses dados passaram a ser disponibilizados na intranet. b) Identificação, análise e utilização das necessidades e expectativas das pessoas e do mercado de trabalho Atendendo à Política de Gestão de Pessoas, em sua diretriz Assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bemestar dos empregados e familiares, as necessidades e expectativas das pessoas são identificadas e analisadas por meio da PCO. Essa prática corporativa, de responsabilidade da PRH e coordenada pela DVRH, é referenciada pelo PGP DVRH Pesquisa de Clima Organizacional PCO, e abrange todas as unidades da Copasa. Instituída em 2004 para ser aplicada a cada dois anos, a partir de 2007 foi aplicada anualmente, por amostragem. Em 2010, com a introdução de novas afirmativas e mudanças na escala de respostas, além de treinamento de facilitadores para sua aplicação, ampliou sua abrangência, atingindo todos os empregados. As respostas apresentadas no formulário de pesquisa são tabuladas e analisadas quantitativa e qualitativamente pela DVRH, que emite relatórios com os resultados da pesquisa para cada unidade organizacional. Estes resultados são analisados pelas lideranças, divulgados aos empregados e utilizados na elaboração de planos de ação setoriais. Os resultados da PCO são também apresentados à PRH e à Diretoria Executiva e subsidiam melhorias nas políticas, nos programas de pessoal e nos benefícios oferecidos aos empregados (detalhados na tabela 6.3.3). a implementação das ações previstas nesta prática, a DVRH conta com o apoio da DVED, PI e das Unidades organizacionais participantes da pesquisa. Conforme determina o PCC, a DVCR, em parceria com a DVB e a DVP, também realiza a cada dois anos, desde 1987, pesquisas sobre benefícios no mercado de trabalho com empresas que apresentam similaridades com a Copasa, como ramo de atividade, participação do capital público, regiões geoeconômicas, número de empregados etc. A última pesquisa, realizada em julho de 2009 com seis empresas, foi focada no critério Benefícios mais praticados no mercado, cujos resultados e comparativos com a Copasa estão apresentados na tabela Também por ocasião das negociações para o Acordo Coletivo de Trabalho, a Copasa, baseando-se na pauta de reivindicações dos sindicatos representantes dos empregados, realiza pesquisa no mercado para análise dos custos de alguns benefícios concedidos (alimentação, escola, creches etc.). PRICIPAI BEEFÍCIO Vale Refeição/ Alimentação Cesta Básica Auxílio Creche COPAA Valor mensal de R$ 357,62, subsidiado integralmente pela empresa. Valor mensal de R$ 243,90, com subsídio variando entre 61,57% e 95,08%, de acordo com a faixa salarial. Até dois anos de idade - R$ 360,15 De dois a sete anos - R$ 216,07. OUTRA EMPREA PEQUIADA Valores que variam de R$330,00 a R$600,00 sendo em uma das empresas totalmente subsidiado, em duas com desconto de um valor simbólico de R$1,00 a R$ 4,90 e em três com o subsídio variando de acordo com percentuais proporcionais às faixas salariais dos empregados. Apenas uma das empresas oferece o benefício, totalmente subsidiado, sendo de R$129,84 para salários até R$4.159,39 e de R$103,87 para salários acima de R$4.159,39. Concedido por todas as empresas em valores que variam de R$ R$ 172,89 a R$ 470,55 até os seis ou sete anos de idade. 33

49 Adicional de Férias 90% calculado sobre a remuneração do empregado. Cinco empresas concedem gratificação de férias acima do 1/3 constitucional, variando de 50% a 100% da remuneração. Uma empresa concede o valor de R$ 452,79 em Vale alimentação no mês das férias. Tabela Benefícios mais praticados no mercado. c) Avaliação e desenvolvimento do bem-estar, da satisfação e do comprometimento das pessoas Em atendimento à diretriz Assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem-estar dos empregados e familiares, da Política de Gestão de Pessoas, desde 2004, os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas são identificados na PCO (descrita em 6.3.b) e evidenciados nas dimensões - Conscientização Organizacional, Qualidade e Orientação para a Produtividade e Variáveis Motivacionais. Os dados são tabulados pela DVRH e estruturados em forma de relatórios setoriais, contendo quadros e gráficos demonstrativos e comparativos, que apontam os pontos fortes e as oportunidades de melhorias. Estes dados são tratados de forma quantitativa, utilizando planilhas eletrônicas, e qualitativa, cuja análise se baseia nos aspectos teóricos que fundamentam a gestão do clima organizacional. Os relatórios setoriais, elaborados a partir do tratamento dos dados levantados na pesquisa, são enviados aos gerentes e aos facilitadores/coordenadores da PCO em cada unidade organizacional, com a orientação de serem divulgados para todos os empregados. O relatório corporativo é composto a partir da soma dos relatórios setoriais e encaminhado à Diretoria Executiva para subsidiar decisões que venham contribuir para o desenvolvimento do bemestar, da satisfação e do comprometimento das pessoas de forma corporativa. Em 2010, com o objetivo de analisar e discutir, em conjunto, os resultados da PCO e orientar elaboração dos planos de ação, foram realizadas reuniões com as lideranças das Unidades Organizacionais, sob coordenação da DVRH, em parceria com a DVED. As oportunidades de melhoria identificadas no relatório corporativo ofereceram subsídios para compor o Plano de Ação Corporativo, acompanhado e controlado trimestralmente pela DVRH, e para a melhoria das políticas e programas de pessoal e dos benefícios oferecidos pela Empresa. d) Melhoria da qualidade de vida da força de trabalho fora do ambiente da organização Desde sua criação, a Copasa busca a melhoria da qualidade de vida dos empregados fora do ambiente de trabalho, visando atender aos fatores relativos à saúde, lazer, assistência social e financeira, de acordo com a diretriz Assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem estar dos empregados e seus familiares, da Política de Gestão de Pessoas. As ações que viabilizam esse procedimento são articuladas sob a responsabilidade da PRH e condução e controle da DVB, DVP e DVRH e se traduzem, mais objetivamente, por meio de programas e benefícios disseminados para os empregados por meio de cartilhas, Intranet, Programa de Integração de ovos Colaboradores e reuniões. A Empresa extrapola significativamente as obrigações trabalhistas, previdenciárias e tributárias, além de cumprir o compromisso, firmado em Acordo Coletivo de Trabalho, de não praticar qualquer forma de demissão em massa, proporcionando tranqüilidade aos empregados e seus familiares. a tabela são apresentados alguns dos programas e benefícios oferecidos aos empregados e seus familiares. AÇÕE, PROGRAMA E BEEFÍCIO Cesta de atal PREVIMIA - Plano de Previdência Complementar Programa de aúde Baixo Risco (COPA AÚDE) ubsídio para realização de Exames de Alta Complexidade Programa de aúde Alto Risco (COPA AÚDE) Programa Alimentação - Cesta Básica PGP DVB Programa Alimentação Vale Refeição / Alimentação PGP DVB Auxílio Educação PGP DVB OBJETIVO Conceder aos empregados um subsídio financeiro, em seu Vale alimentação, no mês de dezembro, visando auxiliar a aquisição dos produtos para ceia atal com os familiares. Conceder aos empregados suplementação dos benefícios concedidos pelo I. Oferecer um Programa de assistência médica, ambulatorial e odontológica, subsidiado pela empresa, para o grupo familiar-dependentes legais. Extensivo aos filhos maiores de 18 anos, até os 24 anos, desde que estudantes. Oferecer, aos empregados/grupo familiar, subsídio de 90% para realização de exames de cintilografia, ressonância magnética, tomografia, colonoscopia, ecocardiograma, Doppler, duplex scan. Oferecer ao empregado/grupo familiar um programa de assistência médica hospitalar, extensivo aos filhos maiores de 18 anos, até os 24 anos, desde que estudantes. Conceder aos empregados, exceto aos diretores, por meio de cartão eletrônico, um valor para aquisição de gêneros alimentícios na rede credenciada de supermercados, inclusive no mês do gozo das férias. CRITÉRIO E PERIODICIDADE PARTICIPAÇÃO DO EMPREGADO Empregados que se enquadram até em ônus para o determinada faixa salarial. empregado. Anualmente. Adesão voluntária e cumprimento das exigências do Regulamento da Instituição. er empregado ou dependente legal. Plano pós-pago, conforme Regulamento do Programa de aúde Baixo Risco. Continuamente. Limitado a quatro exames ao ano por grupo familiar. Continuamente, sob necessidade apresentada pelo empregado e familiares. Plano pré-pago, conforme Regulamento do Programa de aúde de Alto Risco. Continuamente. Empregado em atividade ou em licença médica por até 6 meses. Mensalmente. Conceder a todos os empregados, por meio de cartão Empregados em atividade. eletrônico, um valor para refeições na rede de restaurantes conveniados, inclusive no mês do gozo Mensalmente das férias. Oferecer incentivo aos empregados e seus dependentes, matriculados no ensino fundamental, médio e técnico. Extensivo aos empregados cursando o nível superior. Paridade entre Empresa e Empregado. Percentual de acordo com remuneração e previsão para aposentadoria. De acordo com o estabelecido na tabela % do valor do exame, com desconto em cinco parcelas na FOPAG. Participação financeira, de acordo com faixa salarial De acordo com a tabela de benefícios, levandose em conta a remuneração do empregado, variando de 4,92% a 38,43% do valor da cesta. em ônus para o empregado. er estudante matriculado em instituição de ensino não gratuito e em ônus para o não ser beneficiado por bolsa de empregado. estudos, conforme P /1 emestralmente 34

50 Auxílio Funeral PGP DVB Programa de Assistência Especial PGP DVRH eguro de Vida em Grupo PGP DVB Auxílio Creche Auxílio Moradia PGP DVP Licença Maternidade Prorrogação 60 dias Abonos de Ponto além dos previstos em Lei Oferecer assistência social e auxílio financeiro aos empregados ou seus dependentes por ocasião do falecimento do empregado ou dependentes legais. Oferecer ao empregado e/ou dependentes subsídios financeiros para tratamento de saúde, e para a educação especial aos dependentes de empregados portadores de necessidades especiais. Garantir o bem estar social e econômico para o grupo familiar do empregado por ocasião de morte por doença, acidente ou invalidez permanente do empregado ou dependente legal. Conceder benefício às empregadas mães ou aos empregados pais com termo de guarda para os filhos menores de sete anos. Apresentação da certidão de óbito. e aposentado, possui direito a 50% do benefício, desde que comprovada a renda de até cinco salários mínimos. Continuamente Inscrição no Programa, conforme P /1. Limite de valor fixado em Acordo Coletivo de Trabalho. Concessão automática para empregados ativos e por adesão para aposentados mediante pagamento da taxa mensal (0,0363% do capital assegurado). em ônus para o empregado. em ônus para o empregado. em ônus para o empregado ativo. Cadastro de dependente, mediante certidão de nascimento ou em ônus para o documento de guarda judicial. empregado. Mensal. Ajudar financeiramente o empregado que for Uma remuneração a cada 6 meses, transferido de local de trabalho, ocasionando a por um período máximo de 3 anos. alteração de domicílio residencial Prorrogar a licença maternidade em 60 dias, nos termos da Lei /2008. Abonar ponto em algumas situações especiais, como por exemplo, assistência a parente em casos de cirurgia/internação (5 dias), casamento (4 dias), luto para dependentes diretos (5 dias) e indiretos (2 dias), dia do aniversário (1 dia). Atendimento ao requerimento da empregada com pagamento do salário maternidade. Apresentação de documento comprobatório. Tabela Programas e benefícios oferecidos aos empregados e seus familiares. Além dos benefícios apresentados em 6.3d, tabela 03, a Copasa vem aprimorando, desde 1989, as ações voltadas à prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais, disponibilizando a todos os empregados os seguintes programas, coordenados pela DV: Programa de Atenção a aúde e Prevenção de AID - APA: Implantado em 1994 e realizado em parceria com multiplicadores das diversas unidades, tem caráter preventivo, educativo e de assistência ao portador do vírus HIV e ao doente de AID. Atua em duas vertentes: prevenção e apoio. Os trabalhos de prevenção envolvem palestras, distribuição de material educativo e de preservativos nas campanhas anuais, dentre outras atividades. Já os trabalhos de apoio visam a proporcionar tratamento para o portador do HIV, que inclui a realização de exames laboratoriais, atendimento social, médico, odontológico e fornecimento de medicamentos específicos, além de orientação e assistência aos familiares. É referenciado pelo PGP DV Programa de Atenção à aúde e Prevenção à AID. Programa de Prevenção e Atendimento ao ujeito em Relação ao Álcool e às Drogas - PAA: Instituído em 1989 com o objetivo de reduzir o absenteísmo, os acidentes de trabalho, erros no desempenho de tarefas e, principalmente, a incidência das doenças relacionadas com as dependências químicas entre os empregados da Copasa e seus dependentes. Conta com o apoio de multiplicadores das diversas unidades. Além da realização de palestras sobre prevenção ao alcoolismo, tabagismo e à dependência química, apresenta as seguintes atividades: Entrevista de Triagem, Projeto Individual Terapêutico, Grupo de Acolhimento; Grupo de Manutenção da Abstinência; Grupo de Fortalecimento; Atendimentos de Urgência e Título de Conselheiro do PAA. Como aprimoramento, em 2008 foi criado o Programa Antitabagismo, aplicado em todas as unidades organizacionais, com apoio de empregados treinados como Agentes Multiplicadores de Informações do PAA - AMI. É referenciado pelos PGPs DV Prevenção e Tratamento do Alcoolismo e outras Dependências Químicas e DV Prevenção e Tratamento do Tabagismo. 35

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52 Clientes e Mercado ócios / Mantenedores Força de trabalho 7 PROCEO 7.1 Processos principais e processos de apoio a) Requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais e de apoio Para atender às necessidades e expectativas dos clientes, identificadas conforme descrito em 3.1c, e das demais partes interessadas, desde 2003, a PEG, alinhada aos OEs Garantir a Qualidade dos Produtos e erviços e Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional, determina os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais das unidades da Copasa, durante a elaboração dos projetos de engenharia. Para isso, recebe contribuições das unidades demandantes, conforme descrito em 7.1c, observando as ormas Técnicas da Empresa e a experiência dos empregados. A PEG considera também o atendimento às exigências legais contidas principalmente no Decreto nº ,de 01/09/2008; na Portaria 518/04, do M; na Lei /07; nas Deliberações ormativas 010/86, 074/04, 096/06 do COPAM; nas ormas Técnicas da ABT; na Resolução 357 do COAMA, na Resolução 073/05 da EDRU, no Código de Postura dos Municípios; na regulamentação da medicina ocupacional e nas portarias do MTE. Os requisitos dos processos de apoio são determinados, desde 2007, no Manual de Organização de cada unidade organizacional, por meio de consenso entre as áreas afins, sob coordenação do DPPE, com base em alterações que possam ocorrer nos processos principais existentes, bem como na implantação de novos processos ou produtos definidos nas reuniões de revisão do PE, conforme descrito em 2.1, agregando a experiência de seus profissionais, visando a atender às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. A tabela apresenta os principais requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores utilizados para a análise de desempenho dos processos principais e processos de apoio, apresentados em P1b. Vários indicadores listados na tabela estão correlacionados a mais de uma parte interessada. PARTE ITEREADA ECEIDADE / EXPECTATIVA Bem-estar, saúde e segurança REQUIITO - Atendimento aos requisitos regulamentares aplicáveis à Lei 6.514/94 e Portaria 3.214/78 do MTE (PPRA, PCMO, CIPA, Ergonomia); - Planos de aúde, Benefícios. ÍVEI DE DEEMPEHO IDICADORE PROCEO PRICIPAI E DE APOIO -Remuneração satisfatória - alário + anuênio + GDI + GDG + PL IDI AGE >= 69,70% -Crescimento e Desenvolvimento profissional; -Reconhecimento e valorização -Integração e produtividade; -Cooperação, transparência e comunicação eficaz. -Comportamento ético -Crescimento sustentável com geração de lucro e distribuição de dividendos -Excelência reconhecida na prestação de serviços e com relação à qualidade do produto -atisfação dos Clientes / Imagem positiva no mercado; -Desenvolvimento empresarial/ Eficiência de processos -Assegurar concessões; -Expansão dos serviços de água e esgoto -Atuação com responsabilidade socioambiental - PCC, capacitação e desenvolvimento (LT, PEC); - Empregado Destaque do Mês - Organização do trabalho, grupos de trabalho, sistema de reuniões. - Transparência, justiça, responsabilidade e respeito (Código de Conduta Ética) - Otimizar custos, reduzir perdas, maximizar receitas e arrecadação, retorno dos investimentos. - Atendimento dentro dos prazos definidos; - Produtividade e comprometimento da força de trabalho; - Qualificação de pessoal - Qualificação e seleção de fornecedores (Lei Federal 8.666/93) - Avaliação de Desempenho dos Prestadores de erviços - Eficiência na gestão dos processos organizacionais - Cobertura e expansão do mercado de atuação; - Fidelização e recuperação de clientes - Portaria 518/04 do M; - D01/08 COPAM/CERH-MG; - Resolução 357/2005 COAMA; - Licenciamentos ambientais IPe11>=250 lig/emp IFn15 <=5% PTE >=55% EXME >=7,52% CFAE <=7,97% ADE >=85% IDI >=0,60 IPe11>=250 lig/emp RDBO >=60% Ip01 >=100% Ip06 <=240 h/lig Ip17 <=5% CRE >=42% IPa02 >=95% IPa03 >=95% AGE, IPe05, IPe06, PE2, PE3, PE4, PE5 Ipe03a, PE1, PE6 LIEM, IPe02, IPe09, IPe11, IPa09 Ic05 IFn01, IFn02, IFn03, IFn04, IFn05, IFn15, VAME, CPD, MGEB, GRE, RPL, ACR, ROFI, AREC, TIE, EF1 ADP, LIEM, IPe03a, IPe09, IPe11, IDI, ADE, ADE MO, ADE EQ, ADE RT, ADE Q, ADE P ACL, ACL A ACL E, ICm03 e ICm04, IDG, IDI ICm05, ICm06, EXMA, EXME, CFAA, CFAE, VICO, EVRE, RECA, RECE, OPCA, OPCE, ATAG, ATE APPA, QUAG, FRA, Ip01, Ip02, Ip15, Ip16, Ip17, Ip20, Ic07, PTE CRE, RDBO e IEA -Qualidade e agilidade na prestação de serviços; -Prontidão para solução de problemas - Qualidade do produto; - Regularidade do abastecimento de água. - Atendimento dentro dos prazos estipulados (prazo padrão); - Força de trabalho qualificada; - Canais de relacionamento com clientes. - Portaria 518/04 do M. Ip01 >=100% Ip06 <=240 hs/lig. IPa02 >=95% IPa03 >=95% EXME >=7,52% CFAE <=7,97% Ip17 <=5% ADP, Ip04, Ip06, ICm01 APPA, QUAG, FRA, COAB, Ip01, Ip02, Ip08, Ip09, Ip15, Ip16, Ip17 e Ip20 36

53 Fornecedores ociedade e Poder Concedente - Disponibilidade dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto. - Modicidade Tarifária. - Eficiência dos istemas de Abastecimento de Água e de Esgotamento anitário. - Coleta e tratamento de esgotos. - Atuação com responsabilidade socioambiental (compromisso social e proteção ao meio ambiente). - Quantidade e qualidade do produto; - Disponibilidade dos sistemas; - Regularidade no abastecimento; - Agilidade e qualidade na prestação de serviços - Tarifa diversificada. - Imparcialidade nas condições de licitação; - Concorrência leal e transparente; - Cumprimento do contrato; - Regularidade na demanda; - Pagamento no prazo. - Altos índices de atendimento / cobertura no mercado de atuação. - istema tarifário (tarifa social, redução na tarifa de esgoto, tarifa mínima residencial normal, descontos progressivos, subvenções a entidades filantrópicas). - Eficiência / eficácia na operação e manutenção dos sistemas. - Eficiência das ETE no processo de remoção de carga poluente dos esgotos sanitários; - D COPAM/CERH-MG D01/ 08 e T- 002/2005 DIMOG/DIA. - Comportamento ético, áreas de preservação ambiental, programa de educação sanitária e ambiental, redução de perdas, licenças ambientais, coleta e tratamento de esgoto, eficiência na remoção de carga poluente do esgoto coletado. - Portaria 518/04 do M; - Ampliação dos sistemas; - Produção e reservação compatível com a demanda; - Atendimento dentro dos prazos determinados; - Mão de obra qualificada; - istema tarifário. - Lei Federal 8.666/93; - Lei Federal /2002 e Lei Estadual /2002, regulamentadas por meio dos Decretos Estaduais /2002 e /2002 (Pregão). RDBO >=60% CRE >=42% IEA Ip17 <=5% ADE >=85% EXMA, EXME, CFAA, CFAE, ATAG, ATE, ICm05, ICm06 e PA1 ACL, Ic08 ACR, PTE, CRE, RDBO, Ip13, IPa02 e IPa03 PTE, RDBO, CRE Ic02, Ic04, Ic05, Ic07, Ic08, IEA, PTE, RDBO, CRE, ACR, IPa04 APPA, COAB, ADP, Ip01, Ip02, Ip15, Ip16, Ip17, Ip08 e Ip09 IPa01, IFr01 e IFr02 ADE, ADE MO, ADE EQ, ADE P, ADE RT, ADE Q Tabela ecessidades/expectativas das partes interessadas x Indicadores. b) Processos principais e de apoio para atendimento ou superação de requisitos estabelecidos Os processos principais do negócio e os processos de apoio, apresentados em P1b, são projetados e/ou modificados levando-se em consideração a incorporação de tecnologias mais adequadas e eficientes, os objetivos estratégicos da empresa e o atendimento e superação dos requisitos listados em 7.1.a, observando-se sempre o atendimento às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas apresentadas em 3.1.c. Desde 2003, anualmente, os Departamentos Operacionais, norteados pelo Planejamento Estratégico, identificam as necessidades operacionais relativas aos serviços de melhorias, ampliação e expansão dos AA e E das concessões vigentes e novas, bem como as referentes ao cumprimento de compromissos assumidos com as partes interessadas. As demandas operacionais podem requisitar o desenvolvimento de estudos e projetos de pequeno porte e baixo grau de complexidade. esse caso, os Departamentos Operacionais dispõem de mecanismos para gerenciar e/ou elaborar os mesmos, por meio de visitas de campo, com o cumprimento e aplicação das normas vigentes. Para situações que requeiram estudos e projetos de maior porte e complexidade, os Departamentos Operacionais recorrem à DPG, criada em março de Assim, as demandas de estudos e projetos são validadas e priorizadas pelas lideranças das áreas operacionais e encaminhadas ao DPGE que, por intermédio da DVGP, elabora o Planejamento Anual de Projetos de Engenharia, cujo documento é disponibilizado para consulta das partes interessadas, sobretudo da área demandante na Intranet/Menu Informações / Acompanhamento de Projetos de Engenharia/Rel.Iv - Projetos a Elaborar, e atualizado mensalmente. Este documento norteia as ações da PEG, responsável pela elaboração de estudos e projetos, da PLC/DVA, responsável pela desapropriação de áreas, e da PAM/DVLA, responsável pelos licenciamentos ambientais. Todo o processo de equacionamento de recursos financeiros para a contratação dos estudos e projetos e de acompanhamento das medições relativas ao desenvolvimento dos mesmos é de responsabilidade do DPGE/DVEP, cujo provisionamento é feito por meio do orçamento empresarial de responsabilidade do DPPE. Em seguida a PEG, de forma participativa junto aos Departamentos Operacionais, caracteriza a demanda e inicia o desenvolvimento dos projetos com a utilização de contratos formalizados com empresas projetistas ou com equipe própria. Para gerir, acompanhar e controlar o cumprimento de todas as etapas dos projetos planejados pelo DPGE/DVGP, a PEG/DVGC designa um coordenador de projetos para cada Departamento Operacional, de acordo com o PGP DVGC - Gerenciamento dos Contratos de Projetos de istemas de Abastecimento de Água e de Esgotamento anitário, que realiza reuniões com as unidades demandantes e com os projetistas para o levantamento das informações necessárias. De posse dessas informações, os projetistas elaboram o Relatório de Diretrizes para o Desenvolvimento de Projetos de AA e E, que contempla informações relevantes, tais como custo e prazo do projeto, além da concepção proposta. Para assegurar o cumprimento dos requisitos apresentados em 7.1.a, este relatório é validado pela PEG e pela unidade demandante sendo liberado para a elaboração dos estudos e projeto básico e executivo pela contratada. 37

54 Do ponto de vista de gestão, a elaboração dos projetos é norteada pelas recomendações e diretrizes contidas na Trilha de Gestão de Projeto e tecnicamente a elaboração é norteada pelas normas internas e da ABT e ocorre de forma participativa e integrada com as áreas operacionais. Observa-se sempre a possibilidade de aproveitamento e utilização de Projetos-Padrão desenvolvidos pela PEG/DVPP, visando a otimizar os custos e prazos dos projetos, padronizar as unidades operacionais de sucesso comprovado, conforme PGP DVPP - Desenvolvimento de Projeto Básico, Estrutural, Elétrico, Automação e Mecânico de Unidades Padrões e Especiais para istemas de Abastecimento de Água e de Coleta e Tratamento de Esgoto. O atendimento às demandas de projetos emergenciais é realizado pela PEG/DVPR, conforme PGP DVPR - Elaboração de Projetos, que possui, agregado à sua equipe própria, contratados responsáveis pela execução de serviços de apoio, como geotécnicos, topográficos, e pela elaboração de projetos básico (hidráulico) e executivo (estrutural e elétrico). Concluídos os projetos, os mesmos são elencados para a licitação das obras e priorizados pelas Diretorias Operacionais em conformidade com o PE da Empresa. Após a consolidação do orçamento pela PLC/DVEC ou Departamentos Operacionais e consistência de toda a documentação para a licitação pelo DPGE/DVAG, a mesma é encaminhada à Diretoria Operacional demandante para a indicação da fonte de recurso constante no Programa de Investimento e, após autorização das instâncias superiores (Diretoria e/ou Diretoria Executiva e/ou Conselho de Administração e/ou Assembléia Geral Extraordinária), os processos licitatórios são instaurados pela PLC/DVLI, que formaliza e publica o edital. Com o cumprimento de todas as etapas e recomendações contidas na Lei Federal 8.666/93, as licitações são homologadas e contratos de obras são formalizados e disponibilizados às Divisões de Expansão das Diretorias Operacionais e aos contratados, responsáveis pela execução de obras. Concomitantemente, existem os projetos de empreendimentos de grande porte cuja implantação se dá segundo o Regulamento de Gestão de Projetos, Obras e Programas de Ação em aneamento Básico, com a designação de um gestor por meio de Comunicado da DPG, cuja atribuição como facilitador de todo o processo, consiste em acompanhar todas as etapas do projeto, até a conclusão das obras e prestar contas da situação do empreendimento à DPG, nas reuniões sistematizadas com essa Diretoria. As Divisões de Expansão das Diretorias Operacionais acompanham a implantação dos projetos, assegurando o cumprimento dos prazos estabelecidos, e a PEG monitora além dos prazos, a qualidade e os custos contratuais. o processo de gestão dos empreendimentos que contemplam as etapas de projeto, seleção, equacionamento de recursos financeiros, licitação e execução de obras, são inseridas melhorias contínuas visando a eficácia do processo, entre elas: Em 2007: criação da Trilha de Gestão de Projetos com diretrizes que norteiam a elaboração de projetos pelos contratados e a criação da DVAG no organograma do DPGE, responsável pela definição de exigências de atestados e preparação de toda a documentação técnica para as licitações. Essa área encontra-se em fase de reestruturação para agregar outras atribuições, tais como: análise de solicitação de aditivos em contratos de obras e a tratativa de não conformidades de obras. Em 2008: Desenvolvimento de Projetos Padrão pela DVPP objetivando a otimização dos custos de projetos e a padronização de unidades operacionais; aprovação pelo Conselho de Administração do Regulamento de Gestão de Projetos, Obras e Programas de Ação em aneamento Básico, que objetiva a padronização de procedimentos e a integração da área operacional com a área de projeto; adequação pela DVA da orma de Procedimento relativa à desapropriação de áreas visando uma maior flexibilização na negociação e agilização das liberações de áreas; Em 2009: criação da DVAE no organograma do DPGE, que objetiva a seleção e hierarquização dos empreendimentos fundamentados em estudos de viabilidade e alinhamento com o Planejamento Estratégico e que encontra - se em fase de estruturação. Em 2010: implantação de nova sistemática para cadastramento de demandas de estudos e projetos no AP, objetivando a sistematização do processo para padronização de procedimentos. Os processos de apoio que sustentam e garantem os processos principais do negócio, são projetados e/ou modificados de forma participativa com a força de trabalho de cada unidade envolvida, sob demanda do gerente da área, em consonância com as atribuições de cada unidade constantes dos Manuais de Organização, e aprovados pelo DPPE desde 2007 e disseminados por meio de divulgação na ITRAET e que norteiam as diversas unidades no desenvolvimento de suas atribuições. Como melhoria desse processo cita-se a sua padronização, conforme o istema de Padronização da Copasa e a implantação de indicadores de desempenho a partir de 2009 (GPRP). a elaboração do PE, em 2003, com o objetivo de expandir o mercado de atuação da Empresa, possibilitando novos negócios, em especial aqueles relacionados como potenciais, foram elaborados estudos para a diversificação da linha de produtos e serviços. Algumas ações foram implementadas para atender essas demandas, como a criação, em 2003, de grupos de trabalho para avaliar a execução da ligação de água com instalação do Kit Cavalete e o tratamento e destinação final de resíduos sólidos; a criação, em 2007, do cargo de Coordenador de Projetos Estratégicos para, dentre outras atividades, atuar no desenvolvimento de novos produtos; e a criação, em 2009, da Coordenadoria de Projetos Estratégicos - Gestão de Resíduos ólidos, para estudo e acompanhamento das ações voltadas para a implementação destas atividades. Estes estudos serviram de subsídio para alteração da missão da empresa que passou a ser Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental. c) Atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio a Copasa, desde 1998, o atendimento aos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio é verificado mediante acompanhamento sistemático das informações operacionais, pelos seus executores, ou seja, pelo autogerenciamento das operações rotineiras nos AA e E, viabilizados pelos sistemas de informação utilizados, conforme descrito em 1.2d. Todas as atividades são padronizadas, seguindo o istema de Padronização da Empresa, descrito em 1.2d. O controle dos processos principais do negócio e dos processos de apoio é realizado 38

55 pelos gerentes, por meio do acompanhamento das rotinas operacionais e administrativas, de forma a zelar pelo cumprimento das normas internas, padrões de trabalho e legislação. A partir de 2003, com a revisão do PE, os processos principais e de apoio das unidades da Copasa passaram a ser controlados por meio da análise dos indicadores de desempenho, conforme descrito em 1.3b, visando garantir o atendimento ou superação dos requisitos estabelecidos em 7.1a. As unidades organizacionais passaram a elaborar planos de ação, a partir de 2006, para a melhoria dos resultados dos indicadores, conforme descrito em 2.2a. O acompanhamento da execução dos planos e as ações corretivas pertinentes são feitos pelos responsáveis das unidades, conforme descrito em 2.2d, Em 2009, com a revisão do PE e atendendo ao OE Melhorar o desempenho gerencial, técnico e operacional, os indicadores foram classificados em estratégicos e de processos, possibilitando uma interação na avaliação dos resultados destes indicadores. Em 2010, tendo em vista o atendimento a requisitos legais, foi feito o reconhecimento do Laboratório Central da Copasa pelo IMETRO para receber a creditação 17025, conferindo maior credibilidade nos resultados das análises laboratoriais utilizadas pelas unidades. d) Análise e melhoria dos produtos e dos processos principais e de apoio A Copasa adota a investigação das boas práticas de gestão de outras organizações, desde 1975, seja para equacionar questões pontuais surgidas no decorrer das várias atividades técnicas desenvolvidas, seja para modernização dos padrões de trabalho com apoio ao aprendizado. A partir de agosto de 2005, as questões mais relevantes passaram a ser investigadas, discutidas e tratadas através da criação de Grupos Formais de Trabalho, Comissões ou Equipes de Visitas Técnicas. O Grupo Formal de Trabalho é constituído nos moldes previstos na P /0, por Comunicado da Presidência (CP). Esse documento, que é publicado na Intranet, define o assunto a ser tratado, o prazo para conclusão e os profissionais da Empresa que, apresentando pleno domínio dos assuntos pertinentes ao objetivo do trabalho a ser desenvolvido, deverão contribuir para o relatório final, seja através de suas próprias idéias, seja através de informações obtidas em estudos e consultas. o desenvolvimento de sua atividade específica, o Grupo Formal de Trabalho adota, como procedimento padrão, a investigação das boas práticas de gestão de organizações consideradas referências no assunto tratado, conforme disposto no item 4.1 d da P /0. A tabela apresenta alguns exemplos de Grupos de Trabalhos criados na Copasa, com seus respectivos objetos de pesquisa, organizações consultadas e resultados. CP OBJETO MOTIVO DA ECOLHA REULTADO ão empresas que passaram por Emissão do relatório do Grupo de Trabalho recomendando a 50/08 Plano de Previdência mudança recente em seus planos de alteração da estratégia previdenciária que se encontra em previdência complementar. andamento, conclusão prevista para 11/2010. Organizações Investigadas: Furnas (Real Grandeza); Eletrobrás (Plano Eletros); Caixa Econômica Federal (FUCEF); Banco do Brasil (PREVI); Correios e Telégrafos (POTALI); Petrobras (PETRO); Cemig (FORLUZ); abesp (ABEPREV); anepar (FUA). Implantação da medição individualizada em 09/2008 e informações Medição Experiência das empresas com 49/06 para os clientes em cartilhas impressas, CD entregue nas Agências individualizada medição individualizada de Atendimento, Página da Copasa na Internet. Organizações Investigadas: Compesa Recife/ PE; eminário em BH, com participação das empresas: aneago, Embasa, Compesa; ansen ota Técnica com resultados do trabalho e emissão do documento Estabelecimento de regras básicas e Contribuições para resolução ARAE MG, referente à normatização Propostas à resolução 19/10 fontes com experiência sobre o das condições gerais da prestação e da utilização dos serviços de da ARAE assunto. abastecimento de água e esgotamento sanitário em Minas Gerais. Audiência pública ARAE MG 002/2010. Organizações Investigadas: Associação Brasileira de Agências de Regulação ABAR; Agência Reguladora de aneamento e Energia do Estado de ão Paulo AREP. 20/09 Concessão de perfil de acesso aos sistemas informatizados Organizações Investigadas: V & M; Cemig; PLAG 32/09 Cartão Corporativo Empresas que já utilizavam o sistema AP; imilaridade de porte da Copasa; Localização pela viabilidade (custo). Cartão magnético para pagamento de despesas de viagem e deslocamento de empregados já utilizado na referida organização; Administradora do cartão (BB) é a mesma contratada para a Copasa; Utilização na Cemig do mesmo sistema informatizado (AP) para controle dos processos da organização. Apresentação à Diretoria Executiva da proposta de (aquisição) de licença do software AutoEG e Análise de Transações Críticas. Implantação do cartão de crédito corporativo na Copasa em 1/3/2010, em cumprimento ao CRD 09/774, de 28/10/2009. Organizações Investigadas: Cemig Tabela Trabalhos criados, objetos de pesquisa, organizações consultadas e resultados. Assim como os Grupos Formais de Trabalho, as Comissões são também constituídas e extintas através de CPs, que igualmente definem o objeto de estudo e investigação e as equipes de profissionais que as constituem. As Comissões diferenciam-se dos Grupos Formais de Trabalho porque têm caráter permanente, e só se extinguem por CP. Tanto as Comissões quanto os Grupos Formais de Trabalho criados na Empresa investigam as boas práticas de gestão de organizações de referência por meio de: a) encaminhamento de correspondência formal com solicitação de informações; b) consultas diretas, através de telefone, etc; c) visitas às organizações; d) reuniões com profissionais já conhecidos ou indicados dessas instituições que melhor conheçam os assuntos tratados. As informações obtidas pelos Grupos de Trabalho ou pelas Comissões são indicadas nos Relatórios Finais, ou a eles anexadas, para subsidiar as decisões da Diretoria Executiva ou do Conselho de Administração - segundo a exigência estatutária - quanto à implementação das propostas apresentadas. Menos formais que os Grupos de Trabalho e as Comissões, as Equipes de Visitas Técnicas são formadas, em geral, para buscar subsídios técnicos em organizações de referência, seja para a criação de novas unidades da Companhia 39

56 (Divisões, Departamentos, uperintendências, dentre outras), seja para o desenvolvimento de atividades específicas de unidades já existentes no quadro organizacional. A formação de Equipes de Visitas Técnicas é decidida pelo chefe de cada unidade (nova ou já existente), com apoio do seu superior imediato. Delas participam, em geral, o chefe da unidade e pessoas que, a seu critério, possam contribuir para o alcance do melhor resultado da investigação. A tabela apresenta alguns exemplos de visitas técnicas realizadas por representantes das unidades organizacionais da Copasa, buscando aquelas que detenham reconhecida notoriedade ou apresentem bons resultados em cada assunto específico. REF. OBJETO ORGAIZAÇÕE IVETIGADA MOTIVO DA ECOLHA CP011/2007 CP56/2009 CT PGE DP Criação da Ouvidoria Gestão de Resíduos ólidos Convênio utilização de Biogás no aproveitamento energético ecagem térmica de lodo de ETE Furnas, Petrobrás, Eletrobrás, Cemig, abesp. Cyes Construcción (Espanha), Cianorte/PR, Essencis oluções Ambientais/P. GTZ/ Berlinwasser International. Albretch; Pieralisi do Brasil; Alfa Laval. Empresas que já possuíam experiência em Ouvidoria. Empresas que detêm tecnologia em tratamento de resíduos sólidos. Empresa que já utiliza a tecnologia de aproveitamento do Biogás na geração de energia. Tecnologia alternativa para secagem térmica de lodo de ETE para instalação em unidades operacionais da Copasa. Referenciais comparativos para atendimento a clientes no 115. Práticas de atendimento em Cemig DVRC/ 115 Call Center Almaviva do Brasil/Tim. Tabela Visitas técnicas realizadas pelas unidades organizacionais da Copasa. As boas práticas de gestão de organizações de referência são investigadas, ainda, através da efetiva participação de representantes das unidades organizacionais e gestores da Copasa em instituições ou eventos técnicos que fomentam a aproximação de empresas para a discussão de temas que lhes são comuns, visando ao aprimoramento das suas práticas de gestão, conforme apresentado na tabela ITITUIÇÃO/EVETO PERIODICIDADE DIVIÃO OU PEOA PARTICIPATE Reuniões da APIMEC Anual Diretor Presidente, Diretor Financeiro. Grupo de Estudos de Remuneração GEREM Mensal DVCR (Maria Cristina P. Amorim) e DVRH (Ana Maria de Oliveira Gomes). Encontro de Auditoria das Empresas de aneamento Anual AUDI. Tabela Participação em eventos técnicos. A Copasa também adota metodologia de trabalho utilizando o aprendizado organizacional com o objetivo de estimular suas unidades a buscarem a melhoria de seus processos e produtos, conforme apresentado em 1.2e. 7.2 Processos relativos a fornecedores a) Identificação e análise das necessidades e expectativas dos fornecedores a Copasa, para atender ao OE Garantir a Qualidade dos Produtos e erviços, desde 1985 as necessidades e expectativas dos fornecedores são identificadas por meio dos canais de relacionamento apresentados na tabela PRICIPAI CAAI DE RELACIOAMETO COM FORECEDORE TIPO DE CAAI DECRIÇÃO FORECEDOR Fornecedores de materiais, insumos e serviços Fornecedores de materiais e insumos erviços de Engenharia Energia Elétrica Licitações e Compras Ouvidoria Telefone Contatos diretos com fornecedor Reuniões técnicas s, contatos diretos, reuniões e foruns Disponibilização diária de informações e serviços para o fornecedor, tais como: Cartilha do Fornecedor; Cadastro de Fornecedores; Emissão do Certificado de Registro Cadastral; Compra Direta; Compra Eletrônica; Licitação de Materiais e erviços; Pregão; Licitação de Obras e erviços; Extrato de Pagamentos aos Fornecedores. Acesso pelo site Instituída em 2007, com a tarefa de receber denúncias acerca de assuntos contábeis e de auditoria; atuar como canal de comunicação direta dos fornecedores e sociedade com a Copasa e receber e tratar reclamações não atendidas satisfatoriamente por outros canais da empresa. Telefones comerciais disponibilizados para os fornecedores na internet. s são disponibilizados aos fornecedores para contato com setores específicos da PAL e PLC, conforme o assunto a ser tratado. Atendimento aos fornecedores para identificar necessidades e tratar assuntos relacionados a editais e contratos. Desde 2008 a uperintendência de Licitações e Estudos de Custos PLC identifica as necessidades e expectativas em reuniões quinzenais, pautadas e registradas em ata, realizadas com a participação da DPG e de representantes de classe dos fornecedores. As informações obtidas são analisadas, tendo como referência as normas da Copasa e a Lei 8666/93. e julgadas procedentes, são efetuadas melhorias ou aperfeiçoamento nos processos, editais e anexos. Desde 1998, a Copasa, por meio das superintendências de apoio às Diretorias Operacionais, mantém relacionamento com as concessionárias de energia elétrica com a finalidade de agilizar os processos relativos ao controle do consumo, prazos, pagamentos, contratos e identificar suas necessidades e expectativas. Em 2009, para melhorar o relacionamento entre a Copasa e a Cemig, principal fornecedora da Empresa, foi solicitado à concessionária, a criação de endereços eletrônicos específicos e além da designação de dois responsáveis para atendimento exclusivo à Copasa como forma de padronizar as informações entre as partes. Tabela Principais canais de relacionamento com fornecedores. As informações obtidas por meio dos canais de relacionamento citados na tabela são analisadas, considerando seus aspectos técnicos e legais, pela equipe envolvida no processo. e procedentes, são utilizadas como insumos para melhorias do processo. 40

57 b) Qualificação, seleção e parceria dos fornecedores Desde 1985, a Copasa seleciona diariamente os fornecedores a partir da análise dos documentos apresentados e posterior inclusão em seu cadastro, bem como por meio dos editais públicos de licitação elaborados pela DVLC e DVLI para cada demanda de contratação, obedecendo aos preceitos da Lei Federal 8.666/93, e em atendimento ao OE Garantir a Qualidade dos Produtos e erviços. A qualificação dos fornecedores é realizada diariamente, desde 1993, pelas Comissões Permanentes de Licitação, durante os processos licitatórios, por meio da análise e verificação do atendimento às condições e critérios previstos nos editais e na legislação aplicável. Este processo foi aprimorado em julho de 2003, com a adoção do pregão eletrônico e presencial para aquisição de materiais, insumos e serviços comuns. Em 2007, foi reformulado com a concentração das licitações em Belo Horizonte, garantindo ganhos em termos financeiros, pois passou a contemplar mais opções de fornecedores nas fases de qualificação e seleção, em atendimento à diretriz Assegurar, em tempo hábil, o suprimento de materiais e equipamentos, garantindo controle e qualidade. Em relação aos fornecedores de obras e serviços de engenharia, para aprimorar sua seleção, a partir de 2001 a Copasa passou a incluir, nos editais, os critérios de Análise Financeira de Empresas e, a partir de 2005, instituiu critérios para qualificação técnica de fornecedores por meio do documento intitulado Recomendações para Elaboração de Atestados de Obras. Desde 1996, o fornecimento de energia elétrica é regulado pela AEEL, que estabelece os requisitos que devem ser atendidos pela concessionária de energia elétrica, conforme a Lei Federal 9.427/96, adotando, como critério para a seleção e qualificação, a área de atuação/concessão. A Resolução 456/2000 da AEEL regula as condições básicas para fornecimento de energia elétrica, estabelecendo as formas de contratação entre a unidade consumidora e as concessionárias de energia elétrica. Os mananciais a serem utilizados pelas unidades operacionais da Copasa como fornecedores de água bruta são selecionados, pela DVHD, por meio da análise da disponibilidade hídrica e da qualidade da água bruta dos mananciais. Esta seleção é feita ainda na fase de projetos para implantação, ampliação ou melhoria de sistemas, conforme descrito em 7.1b. Após a seleção do manancial, a DVLA, com apoio das Divisões de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental, providencia a regularização ambiental dos sistemas e a obtenção das outorgas. Além das práticas acima descritas, desde 1985 a Copasa fomenta o desenvolvimento de parcerias com fornecedores e instituições de ensino, mediante a busca, o incentivo e o desenvolvimento de soluções tecnológicas que atendam seus requisitos, além de estabelecer convênios de cooperação técnica, gerenciados pela DVPD, e de promover a participação de seus técnicos em eventos, feiras e congressos. Para contribuir com a erradicação do trabalho infantil, degradante ou forçado na cadeia de suprimentos, conforme condição estabelecida nas Leis Federal nº 8.666/93 e 9.854/99 e art. 7º da Constituição Federal CF, a DVLC exige do fornecedor a apresentação de declaração emitida em papel timbrado, durante o processo licitatório e na fase de habilitação, informando que não emprega menores de 18 anos em trabalho noturno, perigoso ou insalubre e não emprega menor de 16 anos, salvo a partir de 14 anos, na condição de aprendiz. c) Garantia do atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores Desde 1981, o atendimento aos requisitos da organização pelos fornecedores é assegurado pelas unidades gestoras e pela DVLC por meio do monitoramento diário dos contratos, com a utilização do Relatório de Cobrança de Materiais, extraído do AP, onde são identificados os fornecedores com etapas de fornecimento em atraso. Para atender a diretriz Assegurar, em tempo hábil, o suprimento de materiais e equipamentos, garantindo controle e qualidade, da Política de Logística, a DVLC, por meio dos canais de comunicação descritos na tabela 7.2.1, notifica esses fornecedores para regularizar a situação. Persistindo as irregularidades, cada fornecedor é convocado a comparecer à Copasa para discussão dos problemas e busca de soluções visando a assegurar o cumprimento das condições estabelecidas no edital e contrato. Dependendo da situação, podem sofrer as penalidades cabíveis, que vão de advertências e multas até a rescisão contratual, com suspensão dos fornecedores do cadastro da Copasa, na forma da legislação vigente, e conforme PGPs DVLC - Cobrança de Entrega de Materiais e DVLC - Rescisão Contratual. A Copasa também executa diariamente, desde 1981, por meio da DVP, a inspeção e o controle de qualidade dos materiais nas fábricas, no local de entrega e no ato do recebimento em seus almoxarifados e laboratórios de controle da qualidade, conforme a P /1 - Controle de Qualidade de Materiais e os PGPs DVP Especificação Técnica e Cadastro de Materiais e erviços, DVP - Inspeção Técnica de Materiais em Almoxarifados da Copasa, DVP Homologação de Materiais de Fornecedores e DVP - Inspeção Técnica de Materiais olicitada por Unidade Gerenciadora de Obra. Havendo não conformidade em relação às especificações técnicas, quantidades e prazos de entrega, ou não atendimento de alguma das cláusulas contratuais, a DVLC notifica os fornecedores por meio dos canais de comunicação descritos na tabela 7.2.1, seguindo o mesmo procedimento descrito anteriormente. Em relação aos fornecedores de serviços de engenharia, a partir de 2005, com a revisão da P /01 Contratação de Obras e/ou erviços de Engenharia, que determina a inclusão de sanções e multas nos contratos, foi criado o formulário Avaliação da Empresa Contratada para Execução de Obras e/ou erviços de Engenharia, que contempla a avaliação mensal do atendimento aos requisitos por parte do fornecedor. esse formulário, os responsáveis pelas obras registram, mensalmente, informações sobre a produção, as condições de segurança, o andamento das obras, as ocorrências no período. De posse da avaliação as Divisões de Expansão realizam reuniões com as empreiteiras cujas obras apresentam produção e qualidade de execução, incoerentes com o formalmente previsto. As deficiências avaliadas e as exigências feitas à contratada são registradas em atas. Tais exigências definem prazo e ações para correção dos desvios, visando à melhoria da qualidade dos serviços prestados e ao atendimento das diretrizes Garantir a regularidade e confiabilidade da prestação dos serviços e Exigir padrões de excelência dos fornecedores e prestadores de serviços da Política de Gestão Operacional. 41

58 A Copasa possui contratos de fornecimento de energia elétrica, cujas cláusulas estão vinculadas às normas e regulamentos aprovados pela AEEL. ua principal fornecedora é a Cemig. A avaliação do cumprimento dos requisitos de fornecimento de energia elétrica é feita mensalmente, desde 1996, pelas unidades operacionais e por DVDD, DVQM e DVV, mediante a análise das faturas de energia elétrica. Desde 2002, para aprimorar o processo de avaliação e controle, a Copasa utiliza o istema de Informações para o Controle de Energia Elétrica - ICOE, que contém informações sobre o valor da fatura, histograma de potência e consumo de energia elétrica. Esses dados alimentam o indicador Consumo Médio de Energia Elétrica - IPa04. Em caso de não-conformidade na prestação do serviço, a concessionária de energia é comunicada imediatamente por meio dos canais de relacionamento apresentados na tabela As áreas DVDD, DVQM e DVV prestam apoio às unidades operacionais nesse controle da energia elétrica e no relacionamento com as concessionárias de energia. O desempenho dos fornecedores de água bruta é avaliado por meio do monitoramento da disponibilidade hídrica realizada pela DVHD e da qualidade da água bruta dos mananciais por meio de análises realizadas pelos laboratórios nas quantidades e frequências estabelecidas pelas resoluções 356 e 357 do COAMA. Os principais requisitos de fornecimento a serem atendidos pelos fornecedores e os respectivos indicadores de desempenho estão apresentados na tabela REQUIITO DE FORECIMETO TIPO DE FORECEDOR PRICIPAI REQUIITO REPOÁVEL IDICADORE DE DEEMPEHO Materiais químicos e materiais críticos não químicos erviços de Engenharia Água Bruta Energia Elétrica Especificações técnicas Prazo de entrega Agilidade, qualidade, manutenção da imagem da empresa, segurança e uso sustentado do meio ambiente Qualidade e disponibilidade Disponibilidade DVP DVLC Divisões de Expansão DVHD Laboratórios DVV DVDD DVQM IFr02 - Índice de insumos químicos entregues fora de especificação IFr01 Índice de atraso nas entregas dos fornecedores ADE (IFr07) - Índice de desempenho de prestadores de serviço IFr06 - Custo do tratamento da água IPa04 Consumo médio de energia elétrica Tabela Requisitos de fornecimento. d) Envolvimento e comprometimento com os valores e princípios Desde 2003, alinhada aos OEs Fortalecer a Imagem da Empresa e Elevar a atisfação dos Clientes, e em atendimento à P /01 Contratação de Obras e/ou erviços de Engenharia, a Copasa, com o objetivo de garantir o envolvimento e o comprometimento dos fornecedores com a cultura da Empresa, inclui, nos contratos firmados com empresas prestadoras de serviço, requisitos que traduzem seus valores e princípios organizacionais, como agilidade na prestação dos serviços, qualidade, manutenção da imagem da empresa, saúde e segurança dos empregados, dentre outros. Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização são envolvidos com a cultura da Copasa logo que iniciam suas atividades, por meio de orientações similares àquelas repassadas no Treinamento de Integração de ovos Empregados, descrito no item 6.1b. a oportunidade, são abordados temas como direitos e deveres dos fornecedores, informações sobre o negócio, a missão e a visão da Copasa, além de seu sistema de gestão, políticas e código de ética a que todos estão sujeitos, visando a garantir melhor entendimento da cultura organizacional e maior comprometimento com a Empresa. Para assegurar que essas e as demais condições contratuais sejam cumpridas, as Divisões de Expansão submetem as empresas à fiscalização diária por parte dos fiscais de obra. Além disso, os técnicos de segurança e os membros da CIPA, citada em 6.3a, realizam visitas de inspeção nas obras de expansão e crescimento vegetativo para averiguar se as questões relativas à segurança e à saúde dos contratados pelas empresas prestadoras de serviço estão sendo atendidas. Os fatores adversos identificados são informados aos gerenciadores dos contratos que acionam a empresa contratada para que sejam tomadas as devidas providências. A partir de 2009, buscando aumentar o envolvimento e o comprometimento dos prestadores de serviço, esses profissionais são convidados a participar da IPAT, que é realizada anualmente em cada unidade operacional. estes eventos, eles têm a oportunidade de assistir a palestras sobre saúde e segurança no ambiente de trabalho, entre outros temas relacionados aos valores e princípios organizacionais. 7.3 Processos econômico-financeiros a) Determinação dos requisitos de desempenho econômico-financeiro Os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio da COPAA são gerenciados, corporativamente, pela Divisão Financeira - DVFI que acompanha, desde 2004 analisando, trimestralmente, os seguintes indicadores financeiros: Exigível Total/Patrimônio Líquido (corresponde ao item 8.1- indicador GRE), Margem EBITDA (corresponde ao item 8.1- indicador MGEB). A partir de 2005, foram incluídos os parâmetros financeiros: Grau de Endividamento (corresponde ao item 8.1- indicador GRE), Índice de Cobertura do erviço da Dívida (corresponde ao item 8.1 indicador GPD), Dívida Líquida em relação à EBITDA (corresponde ao item 8.1- indicador GRE) que são os requisitos de desempenho econômicos financeiros determinados mediante negociação entre a PFI e os órgãos financiadores em cada contrato de financiamento, que após negociação e levado, pela PFI, para deliberação da Diretoria Executiva, Conselho de Administração e Assembléia Geral de Acionistas, conforme os níveis de competência estabelecidos no Estatuto ocial da Empresa. A partir de 2006 as informações contábeis necessárias para processar os indicadores passaram a ser extraídos do balanço patrimonial e demonstrativo de resultado, disponibilizados pela DVCG por meio do AP que trouxe integração e maior agilidade no processo. 42

59 Com base nesta análise e, calculando os covenants (condições contratuais específicas colocadas nos contratos de financiamento) é definida a estrutura de capital ideal para assegurar a continuidade na obtenção de recursos financeiros e a garantia da sustentabilidade da empresa. Visando assegurar esse procedimento de forma institucional, em maio de 2010 o Conselho de Administração aprovou a Política de Endividamento onde são estabelecidas as condições limites para se contrair novos financiamentos. A partir de 2006 com as vendas das ações da Copasa na bolsa de valores de ão Paulo, passaram a ser disponibilizadas trimestralmente, informações de interesse dos investidores, por meio do site da Copasa (www.copasa.com.br/ri/), demonstrando um sentido de aprimoramento na transparência da divulgação dos resultados da empresa. Em relação aos investimentos em novas concessões e na renovação de concessões a Copasa utiliza como instrumento de avaliação do desempenho econômico-financeiro a Taxa Interna de Retorno TIR que deve ser superior ao seu Custo de Capital Ko e passarão a compor o Programa de Investimentos PI, descrito em 7.3d. Quando o empreendimento apresenta TIR menor do que Ko é necessário a aprovação do Conselho de Administração para a sua implementação. O estudo de viabilidade é realizado pelo DP enquanto que o cálculo do custo de capital da COPAA é realizado e atualizado, sempre que necessário, pela DVFI. o que se refere ao desempenho financeiro das atividades operacionais, alinhado ao objetivo estratégico Otimizar Custos, foi definido o indicador Resultado Operacional Financeiro ROFI, incluído no sistema de medição do desempenho institucional - MDI, que visa mostrar a relação entre arrecadação e despesas por economia, apurada e acompanhada por cada unidade operacional, que reflete na Margem EBITDA. b) Recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais Em Janeiro de 2007 foi aprovada a Lei Federal que regulamentou o setor de saneamento no Brasil. Até 2008, o cálculo da tarifa era feito pela área de planejamento com a participação da área financeira e tinha como base o Decreto Estadual /2008, de 01/09/2008, citado em 3.1a, e aplicado sob coordenação da área comercial. Era o instrumento utilizado para assegurar os recursos financeiros para as necessidades operacionais, bem como para implementar o seu programa de investimentos com recursos próprios. O critério adotado pela Copasa para a cobrança de tarifas era estabelecido em função dos custos de seus serviços, ou seja, o suficiente para cobrir os seus custos operacionais, incluindo as depreciações e a remuneração de seus investimentos. Em Agosto de 2009, o Governo do Estado de Minas Gerais sancionou a Lei /09, em conformidade com o disposto na Lei Federal, criando a Agência Reguladora de erviços de Abastecimento de Água e Esgoto de Minas Gerais ARAE-MG, autarquia que "tem por finalidade fiscalizar e orientar a prestação dos serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário, bem como editar normas técnicas, econômicas e sociais para a sua regulação", no âmbito do estado de Minas e consagrou, como princípios para a prestação dos serviços, a eficiência, a equidade, o uso racional dos recursos naturais e o equilíbrio econômico-financeiro da concessão. o que se refere especificamente à questão tarifária, a Agência Reguladora ficou incumbida de regular, normatizar e fiscalizar as tarifas cobradas pelos serviços prestados pela Companhia, sendo as tarifas definidas pela agência, com critérios próprios, após audiência pública. Para tratar dos assuntos de regulação dos serviços e para que a COPAA atue de forma proativa em relação à regulação exigida pela Lei, bem como atender as demandas da ARAE-MG foi criada em sua estrutura organizacional a uperintendência para Assuntos de Regulação dos erviços - PR. Diante dessa nova realidade, a empresa necessitou dar maior ênfase nos controles de seus custos operacionais, bem como no PI, descrito em 7.3d, estabelecendo prioridades nos seus planos de ação, visando atender ao objetivo estratégico Maximizar Receitas/Arrecadação, assegurando os recursos financeiros por meio da arrecadação proveniente dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário prestados nas localidades operadas, sendo a PFI responsável pelo gerenciamento e disponibilização desses recursos. Para cobrir eventuais necessidades de recursos financeiros para atender as atividades operacionais, a Copasa utiliza-se de duas Contas Garantidas de acordo com critérios estabelecidos em contratos e renovados trimestralmente com os bancos como: prazos, taxas, valores entre outros. A utilização dessas contas é definida pela área financeira, em função do custo financeiro e do valor de cada operação. A Copasa faz concessão de créditos às suas subsidiárias da seguinte forma: diante das demandas encaminhadas à área financeira, é feita uma PRD, que deliberará sobre a aprovação da concessão do crédito. De posse da aprovação da diretoria disponibilizada por meio de CRD, a área financeira elabora e gerencia o contrato de mútuo que estabelece as condições gerais sobre a concessão do empréstimo. Além disso, a Copasa faz concessão de créditos mediante a antecipação de pagamento solicitada por meio de ofício pelos seus fornecedores, com base em critérios estabelecidos no CP 018, de março de O cálculo dessa antecipação é feito em planilha eletrônica e registrada no módulo FI do AP. A PFI é responsável pelo gerenciamento do fluxo de recursos financeiros; utiliza para isso os relatórios de Programação Diária de Caixa, extraído do AP e o de Planejamento Financeiro de Curto Prazo extraído parte do AP e assegurando, dessa forma, que os recursos financeiros sejam disponibilizados em tempo hábil e permitindo que os pagamentos junto aos fornecedores sejam efetuados no vencimento. Os excedentes de caixa de longo prazo são aplicados no mercado financeiro em Depósitos a Prazo com Garantia Especial -DPGE, com prazo de resgate a partir de 360 dias, os de curto prazo em Certificados de Depósitos Bancários - CDB, com os prazos variando de 30 a 180 dias, enquanto que os excedentes diários são aplicados em Letras de Crédito Agrários - LCA com resgates diários. Todas essas operações são registradas e controladas por meio do AP. Os pagamentos, até fev/06, eram feitos de forma descentralizada, ou seja, a COPAA com base na programação financeira feita pelos Distritos depositava, semanalmente, em conta específica do banco localizado no Distrito que efetuava os pagamentos da semana. Atualmente, com o AP todos os pagamentos são feitos de forma centralizada pela Divisão de Tesouraria, em Belo Horizonte. Isso permitiu maior controle dos recursos financeiros, agilidade nos 43

60 pagamentos, menor inadimplência, maior rentabilidade, maior controle sobre os pagamentos, bem como a emissão de Bordeaux centralizado. c) Definição dos recursos financeiros e avaliação dos investimentos para as estratégias e planos de ação Com a finalidade de atender ao objetivo estratégico Garantir o Crescimento ustentável da COPAA, a PFI verifica as disponibilidades de recursos nos mercados financeiros, nacional e internacional, e avalia o seu custo de oportunidade. Definido a fonte, custo financeiro, prazo e as garantias, a PFI comunica ao DPGE que define a priorização dos investimentos cujos projetos já se encontram concluídos ou em fase de conclusão (melhoria operacional, ampliação e expansão dos sistemas, novos sistemas, e ao desenvolvimento institucional). Atualmente, além dos projetos, também são exigidas a titularidade da área e das licenças ambientais. Para a elaboração do PI, descrito em 7.3d, o DPGE está sendo estruturado de modo que os empreendimentos serão avaliados e priorizados em ordem decrescente em função da maior TIR em relação ao Custo de Capital KO da empresa. Os empreendimentos que não atenderem a esse critério de avaliação poderão ser também contemplados no PI, desde que não comprometam a viabilidade econômico-financeira do PI. Para atender a demanda de recursos financeiros a PFI busca, desde 2003, por meio de consulta ao mercado financeiro, as melhores opções de captação e aplicação dos recursos financeiros, provenientes especialmente do Fundo de Garantia por Tempo de erviço FGT e do Fundo de Amparo ao Trabalhador FAT, utilizando-se como agentes financeiros a Caixa Econômica Federal- CEF e o Banco acional de Desenvolvimento Econômico e ocial- BDE, respectivamente. Além disso, a DVFC, atenta às oportunidades de acesso a linhas de recursos não onerosos, direcionadas ao setor de saneamento, como Companhia de Desenvolvimento do Vale do ão Francisco - CODEVAF, Fundação acional de aúde - FUAA, Banco do ordeste do Brasil BB, Agência acional de Água- AA/PRODE e outros agentes financeiros, seguindo premissas dos programas de financiamento federais e estaduais frente às necessidades de investimentos das unidades da Copasa. Além desses financiamentos e convênios, a Copasa promoveu a Oferta Pública Inicial - IPO, de suas Ações (oferta primária) para assegurar os recursos complementares necessários à execução do PI. Conforme descrito em 7.3d, no PI estão estabelecidas as fontes de recursos para assegurar a execução dos empreendimentos mediante cronograma previamente estabelecido. Os critérios utilizados para definir a forma de captação apropriada são: juros mais baixos, prazos de carência e de pagamento, garantias requeridas pelo financiador e taxa de retorno dos investimentos. d) Elaboração e controle do orçamento para assegurar os níveis de desempenho financeiro O orçamento empresarial, na Copasa é composto do Orçamento Operacional, destinado ao custeio da empresa, e do Programa de Investimentos PI, alinhado ao objetivo estratégico Garantir o Crescimento ustentável da Copasa. Até 2005, o orçamento operacional era elaborado com base no histórico de gastos dos últimos doze meses sendo o remanejamento de recurso feito exclusivamente pela DVEF. A partir de 2006, com a implantação do AP, descrito em 5.1b, as informações necessárias para a projeção orçamentária passaram a ser lançadas de forma integrada, no módulo CO/FM do AP. De forma aprimorada, este sistema permite a visualização geral do orçamento pelas próprias unidades da Copasa com autonomia para remanejar recursos entre diversos itens financeiros, para atender as suas necessidades operacionais. O orçamento operacional é elaborado anualmente, sob a coordenação da DVEF. eguindo cronograma de trabalho previamente definido, a equipe de analistas da unidade analisa criticamente o orçamento corrente, visando o aprimoramento do processo. Às conclusões da análise somam-se as diretrizes da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, especificamente as que definem requisitos de desempenho econômico-financeiro da empresa, para a atualização do Manual do Orçamento Operacional, documento que orienta as ações das diversas unidades da empresa no processo. eguindo esse manual, os planejadores das unidades da Copasa elaboram os seus orçamentos para os dois próximos exercícios por meio de transações no AP, em três versões, sob coordenação da DVEF. A cada versão, os dados passam por diversos níveis de conferência e de consolidação, ação desenvolvida em conjunto com as unidades organizacionais, no sentido de justificar as incoerências detectadas e possibilitar o cumprimento das diretrizes definidas pela Diretoria Executiva. Todo o processo gera uma apresentação final, que é submetida à apreciação da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração. Caso aprovado o orçamento os recursos são disponibilizados no AP para utilização no próximo exercício. Além dos recursos liberados no orçamento, a DVEF mantém uma reserva contingencial, composta de um percentual da receita prevista para cada exercício e de recursos previstos e não realizados, a fim de possibilitar o atendimento a necessidades emergenciais de suplementação de recursos, não previstas em orçamento. A execução orçamentária é controlada, de forma descentralizada, pelas unidades da Copasa e, em termos globais, pelos analistas de planejamento da DVEF por meio do acompanhamento diário da realização das despesas e receitas no AP e análise de relatórios específicos, visando à detecção de desvios na relação orçado x realizado, bem como de registros indevidos ou incoerentes, antes do encerramento contábil de cada mês. Diante de inconsistências nos relatórios, a unidade responsável é orientada no sentido de providenciar as correções cabíveis e possibilitar uma correta leitura da realização mensal do orçamento operacional. A relação entre os valores orçados e os realizados no orçamento operacional é informada mensalmente à Diretoria Executiva, juntamente com análise explicativa dos desvios apurados, como prestação de contas de suas atividades. Desde 2007, para viabilizar a implantação de ações decorrentes do planejamento estratégico da empresa nos próximos exercícios o Programa de Investimentos era elaborado anualmente pelo DPPE. A partir de 2009, os empreendimentos conforme projetos são priorizados pelo DPGE, sendo que o PI é elaborado e operacionalizado pela DVEF, com o objetivo de equacionar recursos financeiros captados conforme descrito em 7.3c. a elaboração do PI, as unidades da Copasa identificam necessidades referentes aos serviços de melhoria, ampliação e expansão dos sistemas operados, implantação de novos sistemas e a outras necessidades de 44

61 investimento, com a finalidade de atender ao objetivo estratégico Garantir o Crescimento ustentável da Copasa. Tais demandas são repassadas ao DPGE, priorizadas e incluídas no Programa de Investimento pela DVEF; e submetidas à apreciação da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração. Caso aprovado os recursos são disponibilizados no AP para utilização no próximo exercício, em cronogramas definidos por cada unidade gestora do PI. O acompanhamento do PI é feito pela DVEF que monitora diariamente o registro de medições de investimentos no AP, por meio de análise de relatórios. A relação entre os valores orçados e os realizados no Programa de Investimentos é informada mensalmente à Diretoria Executiva. A eficácia do processo é monitorada por meio do indicador REPI, apurado por meio da relação orçado versus realizado no PI, anualmente. Conforme cronograma de trabalho previamente definido, a DVEF analisa criticamente o PI corrente, visando o aprimoramento do processo. Às conclusões da análise somam-se as diretrizes da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, especificamente as que definem requisitos de desempenho econômico-financeiro da empresa, para a orientação das ações das unidades gestoras dos investimentos. 45

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63 A A A A A A Tend..At. Lid. 8 REULTADO Legenda: Ref. (1) : Resultados atuais das empresas de Capital Aberto do setor de aneamento brasileiro (ABEP e AEPAR) ou da Líder (1) : Unidade ABEP M -Fonte: Rel.de ustentabilidade 2009 das empresas e Unidade ABEP M (2009) Ref. (2) : Líder (2) : Ref.: Líder : Médias e resultados em posição de liderança,relativos às vencedoras do ciclo PQ Fonte: RG das vencedoras do ciclo PQ 2009, disponibilizado pela ABE Indicadores não comparáveis, conforme descrito em 1.3a 8.1 Resultados econômico-financeiros Períodos RPI CÓD. Relev UID. ent. Refer. Líder Valor Fonte IFn01 GRMD % 114,78 115,52 117,69 189,66 366,65 Índice de Desempenho Financeiro Ref. (2) : Média premiadas ciclo PQ 2009 Líder (2) : CAGECE Oeste:venc..II-Prata, PQ 2009 IFn02 GRMD % 31,25 30,24 29,96 44,80 23,37 Indicador de águas não faturadas por volume Ref. (1) : ABEP-M (2009) Líder (2) : CAGECE Leste:venc..II-Prata, PQ 2009 IFn03 GRMD R$/m³ 1,94 2,10 2,11 1,15 0,12 Despesas Totais com os erviços / m3 Ref. (2) : Média premiadas ciclo PQ 2009 Líder (2) : ABEP ER to Amaro:venc..I-Bronze,PQ 2009 IFn04 GRMD prox. 1 1,10 1,25 1,03 0,84 1,00 Indicador da Execução Orçamentária dos Investimentos Ref. (2) : Média premiadas ciclo PQ 2009 Líder (2) : CAEB up.prod.:venc..ii-prata,pq 2009 IFn05 GRMD % 16,11 19,43 28,22 27,01 69,00 Margem Líquida com Depreciação Ref. (2) : Média premiadas ciclo PQ 2009 Líder (2) : ABEP MA/Prod.:venc..II-Prata, PQ 2009 IFn15 GRMD % 4,01 3,16 3,59 2,66 1,21 <=5,0% Acionistas/Mantenedores: Acordo de Melhoria de Ref. (2) : Média premiadas ciclo PQ 2009 Desempenho-AMD Índice de Evasão de Receita 07/2008, firmado entre Líder (2) : CORA- Canoas:venc..II-Ouro, PQ 2009 MCidades e COPAA. VAME E bilhões R$ >=3,7 Valor de Mercado da Empresa [Estratégico] Ref. (1) : Média 2009 das empresas de Capital Aberto Líder (1) : ABEP (2009) CPD E Adimens. 2,80 3,00 2,51 1,83 2,51 >=1,7 Capacidade de Pagamento do erviço da Dívida [Estratégico] Ref. (1) : Média 2009 das empresas de Capital Aberto Líder (1) : COPAA MG (2009) MGEB E % 39,88 40,14 39,57 40,99 42,70 Margem EBITDA [Estratégico] Ref. (1) : Média 2009 das empresas de Capital Aberto Líder (1) : AEPAR (2009) GRE E Adimens. 0,40 0,41 0,48 0,52 0,48 <=1,0 Grau de Endividamento [Estratégico] Ref. (1) : Média 2009 das empresas de Capital Aberto Líder (1) : COPAA MG (2009) RPL E % 10,15 11,64 13,99 11,28 13,99 >=12,0 Retorno sobre o Patrimônio Líquido [Estratégico] Ref. (1) : Média 2009 das empresas de Capital Aberto Líder (1) : COPAA MG (2009) ócios/mantenedores - Meta 2009 aprovada pelo Cons. de Administração ócios/mantenedores - Meta 2009 aprovada pelo Cons. de Administração ócios/mantenedores - Meta 2009 aprovada pelo Cons. de Administração ócios/mantenedores - Meta 2009 aprovada pelo Cons. de Administração ACR E L/lig./dia 260,94 246,62 243,36 384,00 152,00 <=255 Acionistas/Mantenedores: Acordo de Melhoria de Ref. (1) : ABEP-M (2009) Desempenho-AMD Água ão Convertida Receita 07/2008, firmado entre [Estratégico] Igual ao Ip14 Líder (2) : ABEP-up.Plan.:venc..I-Bronze, PQ 2009 MCidades e COPAA ROFI E R$/eco/ano 162,75 172,68 170, Resultado Operacional Financeiro [Estratégico] Ref.: Líder: Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a AREC E R$/eco/ano 336,28 352,72 356, Arrecadação por Economia [Estratégico] Ref.: Líder: Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a TIE E % 30,77 34,44 36, Tarifa Integral de Esgoto Ref.: Comparação não aplicável:medição interna com base 46

64 A A A A A A A A A A A A A A A A Tend. Lid. [Estratégico] Líder: de cálculo específica, conf. 1.3a EF1 E R$/m 3 2,28 2,46 2,48 2,06 2,06 Tarifa Média por unidade (água e esgoto) Ref. (2) : Média das premiadas ciclo PQ Resultados relativos a clientes e ao mercado CÓD. Relev UID. ent. Líder (2) : ABEP M: venc..iii- Platina, PQ 2009 Períodos RPI Refer. Líder Valor Fonte ICm01 GRMD Recl. / lig. 0,08 0,09 0,08 0,27 0,00 Índ.Reclamações de Comunicação de Problemas Ref. (2) : Líder (2) : Média premiadas ciclo PQ 2009 CORA- Canoas:venc..II-Ouro, PQ ACL E % 78,00 80,90 83,30 79,70 83,30 atisfação dos Clientes GERAL [Estratégico] Igual ao ICm02 Ref. (1) : Líder (1) : Média 2009 das empresas de Capital Aberto COPAA MG (2009) ACL A E % 84,60 82,00 85, Estratificação ACL - ÁGUA [Estratégico] Ref.: Líder: ACL E E % 80,20 78,00 83, Estratificação ACL - ERV. EGOTO [Estratégico] Ref.: Líder: ICm04 GRMD % 97,00 100,00 100,00 85,70 99,00 Índice Conhecimento de erviços e Produtos ICm03 GRMD Índice de Favorabilidade da Imagem da Organização Ref. (2) : Líder (2) : ent Ranking Abastec. Água Energia Eletrica Coleta Lixo Telefonia 2ºlugar 1ºlugar 1ºlugar 8,37 59% 59% 8,47 53% 52% 8,10 35% 37% 7,05 14% 14% ICm05 GRMD % 97,81 97,48 97,15 95,44 100,00 Índice de Atendimento Urbano de Água Ref. (2) : Líder (2) : ICm06 GRMD % 80,79 80,08 81,85 61,56 94,94 Índice de Atendimento Urbano de Esgoto anitário Ref. (2) : Líder (2) : Média premiadas ciclo PQ 2009 Foz Cachoeiro: venc..ii-ouro, PQ 2009 PTE E % 41,88 50,85 53,61 50,23 90,40 Percentual Tratamento Esgoto [Estratégico] Igual ao ICm07 Ref. (2) : Líder (2) : ADP E % 10,02 9,11 7, Atend. olicitações erviços Depois Prazo [Estratégico] Equivalente ao ICm10 Ref.: Líder: OPCA E % 34,62 50,00 65, Operação das 26 sedes com Concessão de Água [Estratégico] Ref.: Líder: EXMA E % 3,72 3,09 2, Expansão no Mercado de Água [Estratégico] Ref.: Líder: Ref.: Líder: ATAG E % 90,41 90,38 90, Ref.: Líder: CFAA E % 9,23 9,30 9, Ref.: Líder: Média premiadas ciclo PQ 2009 ABEP M:venc..III-Platina, ciclo PQ 2009 Média premiadas ciclo PQ 2009 Foz Cachoeiro: venc..ii-ouro, PQ 2009 Resposta a pergunta:" a sua opinião, qual desses serviços funciona melhor?e em 2º lugar?" Obs.: em 2004 foi atribuida nota de 0 a 10, e nos anos seguintes percentual no conjunto 1º e 2º lugar. Também em 2008, a revista "Isto É Dinheiro" escolheu a COPAA, pelo 4º ano seguido, como a melhor empresa brasileira na prestação de serviços públicos, consolidando portanto posição de liderança no mercado em que atua. Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a OPCE E % 8,24 42,35 50, Operação das 85 sedes com Ref.: Comparação não aplicável:medição interna com base Concessão de Esgoto Líder: de cálculo específica, conf. 1.3a [Estratégico] EXME E % 5,96 7,10 9, >=7,52 Expansão no Mercado de Esgoto [Estratégico] Atendimento Economias de Água [Estratégico] Clientes Factíveis de Água [Estratégico] Comparação não aplicável, em função da especificidade da base de cálculo Comparação não aplicável, em função da especificidade da base de cálculo Média premiadas ciclo PQ 2009 AEPAR-Londrina:venc..II-Ouro, PQ 2009 Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a ócios/mantenedores e Clientes - Meta 2009 aprovada pelo Cons. de Administração A A.At. 47

65 A A Tend..At. Lid. A A A A A A A A A A A A Tend..At. Lid. CÓD. Relev UID. ent. Períodos RPI Refer. Líder Valor Fonte ATE E % 79,11 79,14 81, Atendimento Economias de Esgoto [Estratégico] Ref.: Líder: CFAE E % 9,46 8,85 6, <=7,97 Clientes Factíveis de Esgoto [Estratégico] Ref.: Líder: VICO E % 62,50 64,50 67, Vida Útil das Concessões [Estratégico] Ref.: Líder: RECA E % 4,76 23,43 22, Renovação das Concessões de Água [Estratégico] Ref.: Líder: RECE E % 0,00 17,07 47, Renovação das Concessões de Esgoto [Estratégico] Ref.: Líder: EVRE E % 4,21 22,66 27, Economias Vincendas Renovadas [Estratégico] Ref.: Líder: Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a ócios/mantenedores - Meta 2009 aprovada pelo Cons. de Administração 8.3 Resultados relativos à sociedade Períodos RPI CÓD. Relev UID. ent. Refer. Líder Valor Fonte Ic02 GRMD % 0,04 0,08 0,10 0,05 0,00 Indicador de anções e Indenizações Ref. (1) : Líder (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 CAGECE-Jaguaribe:venc..I - Bronze, PQ 2009 Ic04 GRMD % 76,85 78,52 80,06 79,81 100,00 Indicador de Mitigação de Impactos Ambientais Ref. (1) : Líder (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 ABEP-up.Planej.:venc..I -Bronze, PQ 2009 Ic05 GRMD % 0,05 0,04 0,01 0,00 0,00 Incid. Proc. Administ. Internos julgados procedentes Ref. (1) : Líder (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 CAEB up.prod. Água:venc..II-Prata,PQ 2009 Ic07 GRMDoc_a/10 3 hab. 0,011 0,009 0,012 0,077 0,040 Incid. Proc. Judiciais Receb. julgados procedentes Ref. (1) : Líder (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 AEPAR-Londrina:venc..II-Ouro, PQ 2009 Ic08 GRMD % 1,51 1,44 1,43 5,30 1,09 Índice de Comprometimento de Renda Familiar Ref. (1) : Líder (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 ABEP ER to Amaro:venc..I-Bronze,PQ 2009 PTE E % 41,88 50,85 53,61 50,23 90,40 Percentual Tratamento Esgoto [Estratégico] Igual ao Ic09 Ref. (1) : Líder (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 AEPAR-Londrina:venc..II-Ouro, PQ 2009 IEA E hs/10 3 hab. 140,45 145,69 127, CRE E % 37,09 38,89 45,91 53,57 89,70 >=42,0 ócios/mantenedores e Carga Poluente Remov. Esgotos Ref. (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 Clientes/ociedade - Meta Coletados [Estratégico] Igual ao 2009 aprovada pelo Cons. Ip19 Líder (1) : AEPAR-Londrina:venc..II-Ouro, PQ 2009 de Administração Índice Abrangência de Educação anitária e Ambiental [Estratégico] Ref.: Líder: Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a otas - Resultados relativos a ociedade - IEA :Indicador específico do Programa CHUÁ, desenvolvido no âmbito das unidades operacionais da Empresa, está atrelado ao objetivo estratégico de atuar com responsabilidade socioambiental. Reflete parte das ações da COPAA MG em prol da sensibilização da população em relação a educação sanitária e ambiental.a perda de tendência em 2009 deveu-se ao grande número de agendamentos cancelados ocorridos em função do surto de contaminação pelo vírus H11. 48

66 A A A A A A Tend..At. Lid. 8.4 Resultados relativos a pessoas Períodos RPI CÓD. Relev UID. ent. Refer. Líder Valor Fonte LIEM E lig. /empr. 412,50 432,47 451,47 618,00 836,80 Ligações por Empregado [Estratégico] Igual ao IPe01 Ref. (2) : Líder (2) : LIEM E lig. /empr. 555,71 581,58 600,08 618,00 836,80 Estratificação do LIEM(IPe01) - DMT [Estratégico] Ref. (2) : Líder (2) : LIEM E lig. /empr. 413,13 438,58 467,05 618,00 836,80 Estratificação do LIEM(IPe01) - DT [Estratégico] Ref. (2) : Líder (2) : LIEM E lig. /empr. 425,92 444,96 473,20 618,00 836,80 Estratificação do LIEM(IPe01) - DO [Estratégico] Ref. (2) : Líder (2) : IPe02 GRMD sug. / emp. 0,023 0,023 0,022 0,040 0,040 Índice de Criatividade do Pessoal Ref. (1) : Líder (1) : IPe03a GRMD % 66,11 67,03 86, Índ. Cumprimento do Plano de Capacitação e Desenvolvimento Ref.: Líder: PE6 6.2a h/empr/ano 6,77 7,22 10, Ref.: Líder: AGE E % 91,46 92,59 86,80 71,10 96,40 >69,7 Ref. (1) : Líder (2) : AGE E % 90,05 91,37 85,43 71,10 96,40 >69,7 Ref. (1) : Líder (2) : AGE E % 95,12 93,05 87,16 71,10 96,40 >69,7 Estratificação do AGE(IPe04) - DT [Estratégico] Ref. (1) : Líder (2) : AGE E % 93,25 94,23 89,22 71,10 96,40 >69,7 Estratificação do AGE(IPe04) - DO [Estratégico] Ref. (1) : Líder (2) : IPe05 GRMD acid.*milh/h 23,21 19,45 20,66 12,93 4,00 Índice de Freqüência de Acidentes - COPAA Ref. (1) : Líder (1) : IPe06 GRMD dia*milh_h 62,27 388,46 398,39 273,29 80,43 Coeficiente de Gravidade de Acidentes - COPAA Ref. (1) : Líder (1) : IPe09 GRMD % 86,70 88,50 83,00 78,21 96,00 Comprometimento da Força de Trabalho com as Diretrizes Ref. (1) : Líder (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 CAEB up.prod.:venc..ii-prata,pq 2009 IPe09 GRMD % 86,10 86,90 81,90 78,21 96,00 Estratificação do IPe09 - DMT Ref. (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 Líder (1) : CAEB up.prod.:venc..ii-prata,pq 2009 IPe09 GRMD % 87,90 89,60 84,30 78,21 96,00 Estratificação do IPe09 - DT Ref. (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 Líder (1) : CAEB up.prod.:venc..ii-prata,pq 2009 IPe09 GRMD % 92,70 90,70 87,40 78,21 96,00 Estratificação do IPe09 - DO Ref. (1) : Líder (1) : Média 2009 das empresas de Capital Aberto ABEP (2009) Média 2009 das empresas de Capital Aberto ABEP (2009) Média 2009 das empresas de Capital Aberto ABEP (2009) Média 2009 das empresas de Capital Aberto ABEP (2009) Média premiadas ciclo PQ 2009 CAEB up.prod. Água:venc..II-Prata,PQ 2009 Indicador novo no ciclo 2010, sem resultados para comparação segundo critérios descritos em 1.3a. PE1 6.1b cand./vaga 2,00 3,00 3, Índice de Participação dos Ref.: Comparação não aplicável:medição interna visando Empregados - Processo de Líder: monitoramento de processo, conf. 1.3a eleção Gerencial C&D Processo - Gestores, Liderança e Equipes atisfação Geral Empregados [Estratégico] Igual ao IPe04 Estratificação do AGE(IPe04) - DMT [Estratégico] Comparação não aplicável:medição interna visando monitoramento de processo, conf. 1.3a ABEP-M (2009) ABEP ER Butantã: venc..i-bronze, PQ 2009 ABEP-M (2009) ABEP ER Butantã: venc..i-bronze, PQ 2009 ABEP-M (2009) ABEP ER Butantã: venc..i-bronze, PQ 2009 ABEP-M (2009) ABEP ER Butantã: venc..i-bronze, PQ 2009 Média premiadas ciclo PQ 2009 Foz Cachoeiro: venc..ii-ouro, PQ 2009 Média premiadas ciclo PQ 2009 Foz Cachoeiro: venc..ii-ouro, PQ 2009 Média premiadas ciclo PQ 2009 CAEB up.prod.:venc..ii-prata,pq 2009 Acionistas/Mantenedores, Força de trabalho: índice superior a média de favorabilidade no mercado de atuação. Pesquisadas 20 empresas de segmentos diversos. 49

67 Tend..At. Lid. A A A A Tend..At. Lid. CÓD. Relev UID. ent. Períodos RPI Refer. Líder Valor Fonte IPe11 GRMD lig./empr. 317,19 326,51 350, , ,05 >=250 Índice de Produtividade de Pessoal Total (Equivalente) Ref. (1) : Líder (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 CAGECE Leste: venc..ii-prata, PQ 2009 Acionistas/Mantenedores: produtiv. força de trabalho. AMD nº 7/2008 firmado entre MCidades e COPAA PE2 % 1,65 1,68 1, Concessão de Benfícios - Programa Assist. Especial Ref.: Líder: PE3 R$/emp_ano 5.637, , , , ,52 Ind. ocial Interno- Programa de Alimentação Ref. (2) : Líder (2) : PE4 % 3,04 4,00 4,57 4,90 5,99 Ind. ocial Interno - Participação na Previdência Privada em relação a Folha Pgtº Bruta Ref. (2) : Líder (2) : PE5 % 1,12 0,88 1,06 0,80 1,06 Ind. ocial Interno - Participação nos Lucros ou resultados em relação a Receita Líquida Ref. (2) : Líder (2) : IDG E Adimens ,91 0, >=0,60 Índice de Desempenho Gerencial [Estratégico] Ref.: Líder: Comparação não aplicável:medição interna visando monitoramento de processo, conf. 1.3a Média 2009 das empresas de Capital Aberto COPAA MG (2009) Média 2009 das empresas de Capital Aberto ABEP (2009) Média 2009 das empresas de Capital Aberto COPAA MG (2009) Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a ócios/mantenedores: Desempenho empresarial. Cons.de Administração - CRC 100/06 de 04/08/2006_Regul. GDG otas - Resultados relativos a Pessoas - Indicadores AGE:Resultados extraídos da Pesquisa de Clima Organizacional - PCO, realizada anualmente a partir de 2006, retratam o índice de favorabilidade geral da satisfação dos empregados através da concordância total ou parcial com a afirmativa: "De uma forma geral, sinto-me satisfeito em trabalhar na COPAA MG". o ano de 2009, visando melhorar a prática, foram introduzidas modificações na elaboração, aplicação e análise dos dados da pesquisa, o que pode ter contribuído para a perda de tendência evidenciada. - IPe05 e IPe06: Os resultados desfavoráveis evidenciados em 2008 e 2009 devem-se a acidentes de maior gravidade, 1 em cada ano, ocorridos na DMT. - PE1, PE2, PE3, PE4, PE5 e PE6 : Indicadores relevantes para o monitoramento das estratégias voltadas ao atendimento das necessidades e expectativas de acionistas/mantenedores e força de trabalho ( capacitação e desenvolvimento profissional, reconhecimento, incentivos, bem-estar e saúde). As estratégias que implicam em significativo desembolso financeiro tem seus resultados comparados externamente, com dados extraídos dos Relatórios de ustentabilidade/balanço ocial divulgados pelas organizações (ABEP e AEPAR) anualmente. 8.5 Resultados relativos a processos Períodos RPI CÓD. Relev UID. ent. Refer. Líder Valor Fonte Ip01 GRMD % 150,15 145,62 139,27 127,40 249,39 >=100 Confor. Quant. Amostras Afererição Água Distribuída Ref. (1) : Líder (1) : ABEP-M (2009) AEPAR Curitiba ul:venc..i-bronze, PQ 2009 Ip02 GRMD % 0,99 0,78 0,63 1,10 0,09 Incid. Anál. Afer. Qualid. Água Distrib. Fora Padrão Ref. (1) : Líder (1) : Ip04 GRMD horas/lig 117,93 237,87 265,61 105,92 6,52 Tempo Médio de Execução Ligação de Água Ref. (1) : Líder (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 CAGECE Leste:venc..II-Prata, PQ 2009 Ip06 GRMD horas/lig 42,88 61,60 62,57 91,16 52,54 <=240 Tempo Médio de Execução Ligação de Esgoto anitário Ref. (1) : Líder (2) : Média premiadas ciclo PQ 2009 CAGECE Leste:venc..II-Prata, PQ 2009 Ip08 GRMD % 0,13 0,10 0,11 0,50 0,10 Ref. (1) : Líder (2) : Média premiadas ciclo PQ 2009 Foz Cachoeiro: venc..ii-ouro, PQ 2009 ociedade, Clientes: Atendimento a Portaria 518/04 M RDBO E % 84,95 83,17 83,42 79,05 96,20 >=60,0 ócios/mantenedores e Redução Demanda Bioquímica Ref. (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 Clientes/ociedade - Meta Oxigênio [Estratégico] Igual ao 2009 aprovada pelo Cons. de Ip03 Líder (1) : Foz Cachoeiro: venc..ii-ouro, PQ 2009 Administração >=60% Incidência de Reclamações sobre Qualidade da Água ABEP-M (2009) AEPAR-Londrina:venc..II-Ouro, PQ 2009 Clientes, ociedade: Tempo Limite Padrão - 10 dias (240 hs) 50

68 A A A A Tend..At. Lid. CÓD. Relev UID. ent. Períodos RPI Refer. Líder Valor Fonte Ip09 GRMD % 3,60 2,84 2,63 8,14 0,30 Incidência de Reclamações sobre Falta D água Ref. (1) : Líder (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 AEPAR-Londrina:venc..II-Ouro, PQ 2009 ADP E % 10,02 9,11 7, Atend.olicitações erviços Depois Prazo [Estratégico] Equivalente ao Ip10 Ref.: Líder: Ip13 GRMD extravas /km 0,85 0,80 0,81 2,69 0,58 Incidência de Extravasamentos de Esgoto Ref. (1) : Líder (1) : ACR E litros/lig/dia 260,94 246,62 243,36 384,00 152,00 <=255 Ref. (1) : Líder (2) : Ip15 GRMD % 0,76 0,81 0,69 0,91 0,00 Incidência Análises Cloro Residual Fora do Padrão Ref. (1) : Líder (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 CAGECE Oeste:venc..II-Prata, PQ 2009 Ip16 GRMD % 3,71 3,66 3,17 7,35 0,00 Incidência Análises Turbidez Fora do Padrão Ref. (1) : Líder (1) : Ip17 GRMD % 0,91 0,71 0,52 1,03 0,00 <=5,0 Incidência Análises Colifor.Totais Fora do Padrão Ref. (1) : Líder (1) : CRE E % 37,09 38,89 45,91 53,57 89,70 >=42,0 Carga Poluente Remov. Esgotos Coletados [Estratégico] Igual ao Ip19 Ref. (1) : Líder (1) : Ip20 GRMD % 1,82 1,58 1,22 1,76 0,01 Incid.Anál. FP para aferição da Qualid. Água Tratada Ref. (1) : Líder (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 Foz Cachoeiro: venc..ii-ouro, PQ 2009 IPa01 GRMD % 12,84 6,18 3,16 1,23 0,00 Incidência de Atraso no Pagamento a Fornecedores Ref. (1) : Líder (1) : IPa02 GRMD % 99,80 99,41 99,78 96,52 100,00 >=95,0 Índice de Hidrometração Ref. (1) : Líder (1) : IPa03 GRMD % 95,52 94,73 94,03 92,38 100,00 Índice de Macromedição Ref. (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 Líder (1) : CAGECE Leste:venc..II-Prata, PQ 2009 IPa04 GRMD kwh/m³ 0,83 0,84 0,82 0,58 0,25 Consumo Médio de Energia Elétrica Ref. (1) : Líder (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 ABEP M:venc..III-Platina, PQ 2009 PA1 lig/km rede 114,88 115,22 123,16 0,00 - Produtividade da Rede de Esgoto Ref.: Líder: Belo Horizonte / COPAA MG FATO RELEVATE PA1 - PEQUIA da FGV - "A Falta que o aneamento Faz" Em 2009, Belo Horizonte foi considerada pela referida pesquisa, realizada pelo Centro de Políticas ociais da Fundação getúlio Vargas- FGV, a capital brasileira que apresentou o melhor desempenho ao acesso a rede de esgotamento sanitário entre as 27 capitais brasileiras. A COPAA é a empresa de saneamento que detém a concessão de Belo Horizonte. IPa09 GRMD % 82,00 85,80 78,20 80,19 93,00 atisfação dos usuários de informações Ref. (1) : Líder (1) : Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a COAB E % 98,47 98,87 99, Continuidade do Abastecimento Ref.: Comparação não aplicável:medição interna com base [Estratégico] Equivalente ao Líder: de cálculo específica, conf. 1.3a Ip11 Água ão Convertida Receita [Estratégico] Igual ao Ip14 Média premiadas ciclo PQ 2009 Foz Cachoeiro: venc..ii-ouro, PQ 2009 ABEP-M (2009) ABEP-up.Planej.:venc..I -Bronze, PQ 2009 Média premiadas ciclo PQ 2009 ABEP Prod.Água:venc..II-Prata, PQ 2009 Média premiadas ciclo PQ 2009 Foz Cachoeiro: venc..ii-ouro, PQ 2009 Média premiadas ciclo PQ 2009 AEPAR-Londrina:venc..II-Ouro, PQ 2009 Média premiadas ciclo PQ 2009 ABEP M:venc..III-Platina, PQ 2009 Média premiadas ciclo PQ 2009 ABEP ER T. erra:venc..i-bronze, PQ capitais brasileiras Média premiadas ciclo PQ 2009 ABEP ER T. erra:venc..i-bronze, PQ 2009 Acionistas/Mantenedores: Acordo de Melhoria de Desempenho-AMD 07/2008, firmado entre MCidades e COPAA. ociedade, Clientes: Atendimento a Portaria 518/04 M ócios/mantenedores e Clientes/ociedade - Meta 2009 aprovada pelo Cons. de Administração Acionistas/Mantenedores: AMD nº 7/2008 firmado entre MCidades e COPAA 51

69 A A A A A Tend..At. Lid. A A A A A A A A Tend..At. Lid. CÓD. Relev UID. ent. Períodos RPI Refer. Líder Valor Fonte IDI E Adimens. 0,86 0,89 0, >=0,60 Índice de Desempenho Institucional [Estratégico] Ref.: Líder: APPA E % 88,43 92,43 95, Atend. Padrões de Potabilidade de Água [Estratégico] Ref.: Líder: QUAG E % 89,92 92,49 95, Qualidade da Água [Estratégico] Ref.: Líder: FRA E % 99,87 99,00 99, Frequência de Análise [Estratégico] Ref.: Líder: Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a ócios/mantenedores: Desempenho empresarial. Cons. de Administração CRC 103/06 de otas - Resultados relativos a Processos - ADP: indicador atrelado ao objetivo estratégico de garantir a qualidade dos produtos e serviços, mede o percentual de serviços de água e esgoto que são atendidos fora do prazo limite para execução.comtempla 31 códigos de serviços cujos prazo de execução padrão são acordados com o cliente por ocasião da sua solicitação. - APPA, QUAG e FRA : indicadores que visam avaliar o atendimento aos padrões de potabilidade de água determinado pelo Ministério da aúde, em relação ao total de localidades onde a COPAA opera o sistema de abastecimento de água. 8.6 Resultados relativos a fornecedores CÓD. Relev UID. ent. Períodos RPI Refer. Líder Valor Fonte IFr01 GRMD % 13,07 30,76 30,06 18,11 0,00 Índice de Atraso nas Entregas dos Fornecedores Ref. (1) : Líder (1) : IFr02 GRMD % 0,00 0,00 0,03 1,62 0,00 Índ. Insumos químicos entregues Fora de Especificação Ref. (1) : Líder (1) : Média premiadas ciclo PQ 2009 CORA Viamão: venc..i-bronze, PQ 2009 IFr06 GRMD % 0,11 0,12 0,12 0,28 0,08 Custo do Tratamento da Água Ref. (1) : Líder (1) : ADE % 85,60 87,11 88,27 93,15 100,00 85,0 Desempenho Prestadores de erviço -GERAL [Estratégico] Equivalente ao IFr07 Ref. (1) : Líder (2) : ABEP M (2009) CAGECE O e OE, vencedoras.ii-prata, ciclo 2009 ADE MO % 89,89 90,47 91,35 85,00-85,0 Estratificação ADE /MÃO-DE- OBRA [Estratégico] Ref.: Líder: ADE EQ % 92,85 93,19 95,46 85,00-85,0 Estratificação ADE /EQUIPAMETO [Estratégico] Ref.: Líder: ADE RT 80,80 81,59 81,92 85,00 - Ref.: Líder: ADE Q % 80,54 82,66 83,92 85,00 - Ref.: Líder: Média premiadas ciclo PQ 2009 CORA Viamão: venc..i-bronze, PQ 2009 Média premiadas ciclo PQ 2009 CAGECE O e LE, vencedoras.ii-prata, ciclo 2009 P /1- Desemp. mínimo aceitável Comparaçãoexterna não aplicável:medição interna visando monitoramento do processo. P /1- Desemp. mínimo aceitável Comparaçãoexterna não aplicável:medição interna visando monitoramento do processo. ADE P % 91,74 94,54 95,57 85,00-85,0 Ref.: P /1- Desemp. mínimo aceitável Estratificação ADE/ Comparaçãoexterna não aplicável:medição interna UPRIMETO [Estratégico] Líder: visando monitoramento do processo. Estratificação ADE/ RITMO TRABALHO [Estratégico] Estratificação ADE/ QUALID. ERV. [Estratégico] P /1- Desemp. mínimo aceitável Comparaçãoexterna não aplicável:medição interna visando monitoramento do processo. P /1- Desemp. mínimo aceitável Comparaçãoexterna não aplicável:medição interna visando monitoramento do processo. Acionistas/Mantenedores, Fornecedores: Cumprimento cláusulas contratuais com avaliação de desempenho >= 85%, segundo P /1 otas - Resultados relativos a Fornecedores - ADE e estratificações: Indicador cujo propósito é o de avaliar o desempenho de fornecedores de Obras e erviços em Engenharia. O indicador é estratificado visando o adequado gerenciamento do processo, considerando que os aspectos de MÃO-DE- OBRA (peso 0,59), QUALIDADE DO ERVIÇO (peso 1,00), RITMO DE TRABALHO (0,41), UPRIMETO (peso 0,38) e EQUIPAMETO (peso 0,32), avaliados individualmente, identificam especificamente os pontos fortes e fracos no desempenho dos fornecedores. Podemos constatar menor nível de desempenho nos indicadores ADE Q e RT, o que ocorreu em função do aumento em 2009 do número de serviços reprovados pela fiscalização devido a irregularidade de execução. Os resultados destas avaliações subsidiam as unidades na decisão por aditivos, renovações contratuais ou novas contratações.considerando a especificidade das estratificações, o referencial utilizado é o desempenho mínimo definido pela P em questão. Para o ADE GERAL, a comparação com referencial externo se faz pertinente. 52

70 TABELA DE IDICADORE EQUIVALETE AO DO GRMD GRMD MDI PROPÓITO OME FÓRMULA UID. ETIDO Perfil Aspectos Importantes ICm02 ACL Mostrar o nível de satisfação dos clientes com as atitudes, a prestação de serviços e a qualidade da água fornecida pela Copasa. atisfação dos Clientes POR MEIO DE PEQUIA Adimensional e percentual (%) Até 2004: unidade de medida A E adimensional 2006 em diante: unidade de medida em percentual ICm07 Ic09 ICm10 Ip10 Ip14 Ip19 IPe01 PTE ADP ACR CRE LIEM Mostrar o percentual do volume coletado de esgoto que recebe tratamento. Mostrar o percentual de serviços de água e esgoto atendidos depois do prazo estabelecido. Mostrar a quantidade de água não convertida em receita. Mostrar a carga de DBO5 removida dos esgotos coletados pela Copasa nas suas unidades de tratamento. Mostrar a produtividade dos empregados próprios em relação ao número de ligações. Percentual Tratamento de Esgoto E Atendimento de olicitações de erviço Depois do Prazo Água ão Convertida em Receita Carga Poluente Removida dos Esgotos Coletados Ligações por Empregado % A E L / lig./dia A % E lig. /empreg. A E indicador considera somente os seguintes códigos de serviços do icom: 148,149,150,315,326,100,101,113,1 14,115,300,301,104,106, 107,151,302, 303,310,312,319,338,341,309,311,3 20,321,335,505, 507,514. Os serviços que tiveram suas O s canceladas, não estão computados no indicador. A tabela de prazo de atendimento dos serviços considerados pelo indicador, foi unificada para todas as localidades operadas. ão considerados fora do prazo, os serviços cuja data da baixa é maior que a data prevista para execução. O volume total consumido é constituído pelos valores efetivamente medidos nas ligações hidrometradas, acrescido do volume estimado para as não hidrometradas, sendo que para essas se considera a média de consumo das hidrometradas. o caso da localidade possuir baixo percentual de hidrometração (< 20%), ou seja, dados não suficientes para servir de base para a estimativa do volume consumido, esta estimativa será feita baseada no consumo micromedido do distrito. A análise do indicador permite avaliar a performance dos istemas de Esgotamento anitário e demonstrar os resultados dos esforços implementados na otimização da sua operação para melhoria dos recursos hídricos e meio ambiente. o cálculo da vazão de esgoto coletada, o coeficiente de retorno água/esgoto adotado é de 0,80. O número de empregados próprios é composto pelos empregados efetivos, os contratados por prazo determinado, os licenciados por doença e acidente de trabalho, e os empregados cedidos. IPe04 AGE Medir a satisfação geral do empregado em relação aos diversos aspectos que influenciam seu trabalho Índice de atisfação Geral dos Empregados POR MEIO DE PEQUIA % A E Índice extraído da Pesquisa de Clima Organizacional corporativa, tendo como referência a concordância / discordância com a afirmativa: "De uma forma geral, sinto-me satisfeito em trabalhar na COPAA MG" Ip03 RDBO Avaliar a eficiência das estações de tratamento de esgoto em relação à redução de DBO. Redução da Demanda Bioquímica de Oxigênio % E

71 Ip11 IFR07 COAB ADE Avaliar o atendimento aos padrões de potabilidade de água determinado pelo Ministério da aúde no aspecto de continuidade do abastecimento de água, em relação ao número total de localidades onde a COPAA opera o sistema de abastecimento de água, no âmbito considerado. Avaliar o desempenho de fornecedores de Obras e erviços de Engenharia Continuidade no Abasteciment o Desempenho dos Prestadores de erviços Pontuação obtida / pontuação máxima *100 % A % A E Abastecimento intermitente crônico ou descontinuidade: Interrupções sistemáticas no fornecimento de água, decorrentes de incompatibilidade entre o sistema abastecedor existente e a demanda, causado por problemas de produção, de pressão na rede, de subdimensionamento das canalizações, etc. A intermitência crônica é um problema solucionado normalmente através de alterações no sistema abastecedor (projeto e obra). Avaliação realizada considerando aspectos: MÃO-DE-OBRA, QUALIDADE DO ERVIÇO, EQUIPAMETO, UPRIMETO E RITMO DE TRABALHO. O parâmetro de desempenho mínimo/aceitável encontra-se estabelecido na orma de Procedimento- P /1

72 GLOÁRIO A ABE ABT ABE ADEPE AMD AA ACR AEEL APA APIMEC APPA ARAE-MG ADP ATAG ATE ATPR AUDI BB BDE BOVEPA BC CA CAEB CDB CEAM CEF CEMIG CF CFAA CFAE CI CIPA CQA COAB CODEMA CODEVAF COAMA COPAM CP CPI CPD CRC CRD CREA Associação Brasileira de Engenharia anitária e Ambiental Associação Brasileira de ormas Técnicas Absentismo Avaliação de Desempenho de Empregado no Período de Experiência Acordo de Melhoria de Desempenho Agência acional de Água Água não Convertida em Receita Agência acional de Energia Elétrica Programa de Atenção a aúde e Prevenção de Aids Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais Atendimento Padrões Potabilidade Água Agência Reguladora de erviços de Abastecimento de Água e Esgoto de Minas Gerais Atendimento de olicitações de erviços depois do Prazo Atendimento Economias Água Atendimento Economias Esgoto Assessoria Técnica da Presidência Auditoria Banco do ordeste do Brasil Banco acional de Desenvolvimento Econômico e ocial Bolsa de Valores de ão Paulo Balanced corecard Conselho de Administração Companhia de aneamento Ambiental do Distrito Federal Certificados de Depósitos Bancários Centro de Assessoria Municipal Caixa Econômica Federal Companhia Energética de Minas Gerais Conselho Fiscal Clientes Factíveis de Água Clientes Factíveis de Esgoto Comunicado Interno Comissão Interna de Prevenção de Acidentes Comitê acional da Qualidade Abes Continuidade do Abastecimento Conselho Municipal de Conservação e Defesa do Meio Ambiente Companhia de Desenvolvimento do Vale do ão Francisco Conselho acional do Meio Ambiente Conselho Estadual de Política Ambiental Comunicados da Presidência Código de Propriedade Industrial Capacidade de Pagamento do erviço da Dívida Conselho de Administração Comunicados de Resolução de Diretoria Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia B C

73 CRE CVM DFI DGC DMA DMT DT DOPE DPCO DPG DPGE DPGE DPLE DPMT DPE DP DPT DPOE DPPE DPE DPL DO DTAA DTAB DTAJ DTAM DTAP DTAR DTA DTAV DTBG DTBJ DTBM DTBP DTBV DTCA DTC DTER DTGA DTLE DTMF DTMG DTMP DTMR DTMV DTO DTT DTOE DTPA Carga Poluente Removida dos Esgotos Coletados Comissão de Valores Mobiliários Diretoria Financeira e de Relações com Investidores Diretoria de Gestão Corporativa Diretoria de Meio Ambiente e de ovos egócios Diretoria de Operação Metropolitana Diretoria de Operação orte Despesa Operacional Departamento Operacional Centro-Oeste Diretoria de Planejamento e Gestão de Empreendimentos Depósitos a Prazo com Garantia Especial Departamento de Planejamento e Gestão de Empreendimentos Departamento Operacional Leste Departamento Operacional da Região Metropolitana Departamento Operacional ordeste Departamento de ovos egócios Departamento Operacional orte Departamento Operacional Oeste Departamento de Planejamento Estratégico e Desempenho Empresarial Departamento Operacional udeste Departamento Operacional ul Diretoria de Operação udoeste Distrito do Alto Operacional Oeste Distrito do Alto Paraopeba Distrito do Alto Jequitinhonha Distrito do Alto Mantiqueira Distrito do Alto Pará Distrito do Alto Rio Pomba Distrito do Alto ão Francisco Distrito do Alto Do Rio Das Velhas Distrito do Baixo Rio Grande Distrito do Baixo Jequitinhonha Distrito do Mucuri Distrito do Baixo Pardo Distrito do Baixo Rio Das Velhas Distrito de Caratinga Distrito de Contagem Distrito da Estrada Real Distrito do Gorutuba Distrito de Belo Horizonte Leste Distrito do Médio ão Francisco Distrito do Médio Rio Grande Distrito do Médio Piracicaba Distrito do Médio Rio Pomba Distrito Médio Rio das Velhas Distrito de Belo Horizonte ordeste Distrito de Belo Horizonte orte Distrito de Belo Horizonte Oeste Distrito do Médio Paraopeba D

74 DTPB DTPU DTRG DTR DTRV DTF DTL DTM DTO DTVA DTVG DTVP DTV DVAE DVAG DVAI DVAL DVAM DVAO DVAP DVAR DVA DVAT DVB DVCA DVCB DVCD DVCG DVCJ DVC DVCO DVCR DVCT DVDC DVDD DVDE DVDO DVEC DVED DVEF DVEL DVEM DVE DVEO DVEP DVE DVFA DVFC DVFI DVGC Distrito do Médio Paranaíba Distrito do Paracatu Distrito do Alto Rio Grande Distrito de Ribeirão das eves Distrito do Rio Verde Distrito do ão Francisco Distrito de Belo Horizonte ul Distrito do udoeste Mineiro Distrito de Belo Horizonte udoeste Distrito do Vale do Aço Distrito do Verde Grande Distrito do Vale do Piranga Distrito do Vale do apucaí Divisão de Avaliação, eleção e Hierarquização de Empreendimentos Divisão de Acompanhamento e Gestão de Obras Divisão de Atendimento em Informática Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Leste Divisão de Ações Mercadológicas Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Centro-Oeste Divisão de erviço de Apoio Eletromecânico e Automação Divisão de Arrecadação Divisão de Águas ubterrâneas Divisão de Administração Tributária Divisão de Administração de Benefícios Divisão de Cooperação e Assistência Técnica Divisão de Operações Comerciais de Belo Horizonte Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional Metropolitana Divisão de Contabilidade Geral Divisão de Assuntos Contenciosos e Juizado Especial Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional orte Divisão de Análise e Acompanhamento de Concessões Divisão de Cargos, alários e Recrutamento Divisão de Contratos Divisão de Desenvolvimento Comercial Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental udoeste Divisão de Desempenho Empresarial Divisão de Apoio, Desenvolvimento e Controle Divisão de Estudos de Custos e de Elaboração de Orçamentos Divisão de Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa Divisão de Planejamento Econômico e Financeiro Divisão de Expansão Leste Divisão de Expansão Metropolitana Divisão de Eficiência Energética Divisão de Expansão Centro-Oeste Divisão de Planejamento de Empreendimentos Divisão Técnica e de Planejamento dos istemas de Esgoto Divisão de Cadastro e Faturamento Divisão de Financiamento e Convênios Divisão de Financeira Divisão de Gerenciamento de Contratos de Projetos

75 DVGD DVGE DVGL DVG DVGO DVGP DVG DVHD DVHM DVIE DVII DVIP DVLA DVLC DVLG DVLI DVMA DVME DVML DVM DVMO DVM DVA DVD DVT DVOB DVOD DVOE DVOL DVOM DVOO DVPD DVPE DVPF DVPP DVPR DVP DVPT DVQA DVQM DVRC DVRH DVRI DVRM DVRP DVR DVRV DVA DVD DVG Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão ordeste Divisão de Cogeração e Autoprodução de Energia Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão ul Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão orte Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Oeste Divisão de Acompanhamento e Gestão de Projetos Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão udeste Divisão de Recursos Hídricos Divisão de Hidrometria Divisão de Gerenciamento da Informação Divisão de egurança e Integridade da Informação Divisão de Imprensa Divisão de Licenciamento Ambiental Divisão de Licitação e Compras Divisão de Logística Divisão de Licitação de Obras, erviços e Materiais Divisão de Planejamento da Macro-operação de Água Divisão de Macro-operação de Esgotos Divisão de Operação e Manutenção Leste Divisão de Operação e Manutenção orte Divisão de Macro-operação de Água Divisão de Operação e Manutenção udeste Divisão de egociação de Áreas Divisão de Expansão ordeste Divisão de Expansão orte Divisão de Expansão Obras Especiais Divisão de Operação e Manutenção ordeste Divisão de Expansão Oeste Divisão de Operação e Manutenção ul Divisão de Operação e Manutenção Centro-Oeste Divisão de Operação e Manutenção Oeste Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico Divisão de Planejamento Estratégico e Organizacional Divisão de Programação Financeira Divisão de Projetos Padrões e Especiais Divisão de Desenvolvimento de Projetos Divisão de Administração de Pessoal Divisão de Patrimônio Divisão de Pesquisa e Controle de Qualidade da Água e Esgoto Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Metropolitana Divisão de Relacionamento com Clientes Divisão de Relações Humanas e indicais Divisão de Relações com Investidores Divisão de Produção do Rio Manso e Ibirité Divisão de Relações Públicas Divisão de Responsabilidade ocial Divisão de Produção do Rio das Velhas e Morro Redondo Divisão de Apoio Administrativo e Vigilância Patrimonial Divisão de Expansão udeste Divisão de istema de Gestão

76 DVI DVL DVO DVP DVR DV DVT DVU DVV DVTB DVTE DVTI DVTL DVTP DVT DVUP DVUT DVV EMATER EPC EPI ETA ETE EVRE EXMA EXME FAT FEAM FGT FIA FMI FQ FRA FUAA GDG GDI GPRE GRE GREP GTE IAM IA IBGE ICEM IDG Divisão de oluções em istema de Informação Divisão de Expansão ul Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional udoeste Divisão de uprimentos Divisão de aneamento Rural Divisão de aúde e egurança do Trabalho Divisão de Assuntos ocietários, Tributários, e de Demandas Especiais Divisão de Produção e Transporte Divisão de Produção erra Azul e Vargem das Flores Divisão de Assuntos Trabalhistas Divisão de Tratamento de Efluentes Divisão de Gestão da Tecnologia da Informação Divisão de Telecomunicações Divisão de Transportes Divisão de Tesouraria Divisão de Auditoria de Procedimentos Divisão de Auditoria de Controle Interno Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental orte E Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural Equipamento de Proteção Coletiva Equipamento de Proteção Individual Estação de Tratamento de Água Estação de Tratamento de Esgoto Economias Vincendas Renovadas Expansão no Mercado de Água Expansão no Mercado de Esgoto Fundo de Amparo ao Trabalhador Fundação Estadual do Meio Ambiente Fundo de Garantia por Tempo de erviço Fundo da Infância e da Adolescência Fundo Monetário Internacional Fundação acional da Qualidade Freqüência de Análise Fundação acional de aúde Gratificação de Desempenho Gerencial Gratificação de Desempenho Institucional Gabinete da Presidência Grau de Endividamento Grau de Endividamento em Relação ao Patrimônio Líquido Grupo de Trabalho em Ergonomia Índice de Alcance de Metas Informações Anuais Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística Índice de Capacitação Anual da Força de Trabalho Índice de Desempenho Gerencial F G I

77 IDG IEA IGAM IMA IAD IMETRO IPI I IPO IQM KO LCA LIEM LT MEG MGEB OE OG OU OPCA OPCE O OVDR PAA PCC PCMO PCO PC PE PEC PGP PI PIC PL POP PPRA PRD PRE PRJU PRPA PTE QUAG Índice de Desempenho do istema de Gestão Abrangência de Educação anitária e Ambiental Instituto Mineiro da Gestão das Águas Instituto Mineiro de Agropecuária Inadimplência Maior que 90 Dias Instituto acional de Metrologia, ormalização e Qualidade Industrial Instituto acional da Propriedade Industrial Instituto acional de egurança ocial Oferta Pública Inicial Instituto Qualidade Minas Custo de Capital Letras de Crédito Agrários Índice de Produtividade da Força de Trabalho Para os istemas de Água e Esgotos Levantamento de ecessidades de Treinamento M Modelo de Excelência da Gestão Margem Ebitda Objetivo Estratégico Organização não Governamental Organização das ações Unidas K L O Operação das edes com Concessão de Água Operação das edes com Concessão de Esgoto Ordem de erviço Ouvidoria Programa de Prevenção e Atendimento ao ujeito em Relação ao Álcool e às Drogas Plano de Carreiras, Cargos e alários Programa de Controle Médico de aúde Ocupacional Pesquisa de Clima Organizacional Plano de Cargos e alários Planejamento Estratégico Programa de Educação Corporativa Padrão Gerencial de Processo Programa de Investimentos Programa de Infra-Estrutura Computacional Participação nos Lucros Procedimento Operacional Programa de Prevenção de Riscos Ambientais Propostas de Resolução de Diretoria Presidência Procuradoria Jurídica Programa de Redução de Perdas de Água no istema de Distribuição Percentual de Tratamento de Esgoto Qualidade da Água P Q

78 R RA RDBO RECA RECE REPI RMBH ROFI RQA RPL ABEP AC ADGE AEPAR EDRU EGE ICOE ICOM ICPA IGRAE IMAR IPAM IEMA IURB MDI PAC PAL PAM PAT PBH PCA PCM PC PCP PEG PFI PGE PI PLC PMT PPR PRH PE PO UPRAM TAC TI Relatório de Avaliação Redução de Demanda Bioquímica de Oxigênio Renovação das Concessões de Água Renovação das Concessões de Esgoto Realização do Programa de Investimento Região Metropolitana de Belo Horizonte Resultado Operacional Financeiro Relatório Qualidade de Água Retorno obre o Patrimônio Líquido Companhia de aneamento Básico do Estado de ão Paulo etor de Ação Comunitária istema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial Companhia de aneamento do Paraná ecretária Estadual de Desenvolvimento Regional e Política Urbana ecretaria Geral istema de Informações para Controle de Energia Elétrica istema Integrado Comercial istema de Controle de Produção de Água. istema de Informações Geográficas das Redes de Água e Esgoto istema de Manutenção de Redes istema Integrado de Proteção dos Mananciais istema de Meio Ambiente do Estado de Minas Gerais istema de Informações Urbanas istema de Medição de Desempenho Institucional uperintendência de Coordenação e Apoio Metropolitana uperintendência de Apoio Logístico uperintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos uperintendência de Apoio Técnico uperintendência Operacional de Belo Horizonte uperintendência de Comunicação Institucional uperintendência Comercial uperintendência de Coordenação e Apoio orte uperintendência de Contabilidade, Custos e Patrimônio uperintendência de Engenharia uperintendência Financeira uperintendência de Gestão de Energia uperintendência Telecomunicações e de Tecnologia da Informação uperintendência de Licitações e Estudos de Custos uperintendência Operacional da Região Metropolitana uperintendência de Produção e Tratamento de Água uperintendência de Recursos Humanos uperintendência de erviços e Tratamento de Efluentes uperintendência de Coordenação e Apoio udoeste uperintendência Regional de Meio Ambiente e Desenvolvimento ustentável Termos de Ajustamento de Conduta Tecnológica da Informação T

79 TIE TIR VAME VICO VPR Tarifa Integral de Esgoto Taxa Interna de Retorno Valor de Mercado da Empresa Vida Útil Concessões Vice-Presidência V

80 Folha de Diagnóstico da Gestão - PQ 2010 ível II pontos Organização: COMPAHIA DE AEAMETO DE MIA GERAI data: 30/07/2010 Critério Item Enfoque Percentual Fator Aplicação Aprendizado Integração Resultante Pontuação Máxima Pontuação Obtida ubtotal ubtotal ubtotal ubtotal ubtotal ubtotal ubtotal Total Relevância Tendência ível Atual Resultante ubtotal Total

81 Aperfeiçoamento do istema de Gestão COPAA O QUE FAZER Instituir o Programa de Melhoria do istema de Gestão da Copasa. Definir a equipe gestora do programa: coordenadores, facilitadores e avaliadores. Disseminar a prática do Modelo de Excelência da Gestão - MEG. Identificar oportunidades para melhoria do sistema de gestão da Copasa. Promover as ações corretivas e preventivas pertinentes identificadas. Avaliar a efetividade das ações preventivas e corretivas realizadas. Avaliar os resultados do programa e determinar as ações corretivas e preventivas pertinentes. Divulgar a candidatura da Copasa ao PQ - ível 2, Ciclo Realizar treinamento específico para candidatura da Copasa ao PQ - ível 2, Ciclo Elaborar o Relatório de Gestão para candidatura da Copasa ao PQ - ível 2, Ciclo Disseminar o relatório de gestão para candidatura da Copasa ao PQ - ível 2, Ciclo Fazer a consulta de elegibilidade da Copasa ao PQ - ível 2, Ciclo Fazer a candidatura da Copasa ao PQ - ível 2, Ciclo imular a visita dos examinadores da ABE às instalações da Copasa. Acompanhar os examinadores da ABE durante a visita às instalações da Copasa. Participar do eminário de Benchmark promovido pela ABE em cada ciclo de premiação do PQ. Analisar o relatório de avaliação do sistema de gestão da Copasa, elaborado pela ABE. QUEM Ciclo de Avaliação e Melhoria Diretor Presidente Diretoria Executiva Equipe Gestora e Lideranças Equipe Gestora e Lideranças Equipe Gestora e Lideranças Equipe Gestora e Lideranças Diretoria Executiva Candidatura da Copasa ao PQ 2010 Equipe Gestora e Lideranças Equipe Gestora Equipe Gestora e Lideranças Equipe Gestora e Lideranças Gestor e Coordenadores Gestor e Coordenadores Consultores Externos Equipe Gestora e Lideranças A definir Equipe Gestora e Lideranças D J F M A M J J A O D X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 2010 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

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