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1 Uma Reflexão do Processo de Comunicação Interna Aplicado em uma Indústria Paranaense 1 Autor Rodrigo Soares Pinto Graduando em Relações Públicas pela Universidade Estadual de Londrina e Direito pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Pesquisador Bolsista de Iniciação Científica no Projeto Faces e Interfaces da Cultura e da Comunicação Organizacional. Docente Orientadora Marlene Marchiori Pós-doutora pela Purdue University, Estados Unidos. Pesquisadora e Professora associada de pós-graduação e graduação da Universidade Estadual de Londrina, Londrina - PR. Instituição de fomento Universidade Estadual de Londrina. Resumo: Este artigo reflete sobre a comunicação interna considerando o seu composto que envolve os níveis de comunicação, as redes, os fluxos comunicativos e o meio de comunicação nas organizações (Kunsch, 2003). Acrescenta as perspectivas de diálogos organizacionais e relacionamentos humanos essenciais para a valorização do colaborador e ponto chave para desenvolver a comunicação interna como fundamento na construção da identidade organizacional. Apresenta-se um relato empírico realizado em uma indústria do setor gráfico no Estado do Paraná, revelando seu processo de comunicação interna para compreender se este coaduna com o aporte teórico discutido. A produção completa deste artigo faz parte do Projeto de Pesquisa Faces e Interfaces da Cultura e da Comunicação Organizacional (GEFACESCOM), sob orientação da Dra. Marlene Marchiori da Universidade Estadual de Londrina. Palavras-chave: comunicação interna; organizações; diálogo; relacionamentos. 1 Este trabalho será apresentado no Espaço para Iniciação Científica, na modalidade detrabalho de Iniciação Científica. 1

2 1. Introdução As organizações são permeadas por relacionamentos humanos, os quais exercem importância para a vida da organização, refletindo suas atitudes, filosofias, comportamentos e interações. Os processos de relacionamento interno devem ser compreendidos sob princípios éticos, transparentes e de humanização. Conforme Fasti, o ambiente interno de uma empresa não pode ser caracterizado como um mercado, mas como um organismo vivo que necessita de organização conduzida por impulsos nervosos de significação universal (1999, p. 7). Para viabilização deste processo de significação, é necessário que haja uma comunicação interna pensada, planejada e avaliada de forma constante, não ocorrendo simplesmente de forma fortuita (Kunsch, 2003, p. 154) a fim de atingir nível de excelência e ampla participação de todos os colaboradores nos processos comunicacionais. Dessa forma, os horizontes organizacionais são ampliados na perspectiva humana e interativa quando a organização compreende o valor da comunicação para seus colaboradores. Não restam dúvidas de que é preciso desenvolver e melhorar as habilidades de comunicação de cada empregado, capacitando-o, atualizando-o, reciclando-o para uma atuação com maior competência e responsabilidade sobre seu novo papel na empresa e na sociedade (Cabral, 2004, p.67.). As preocupações organizacionais devem estar centradas em seu principal ativo seus funcionários -, propiciando ambientes favoráveis ao seu desenvolvimento pessoal. Marchiori assevera que se organização é uma instituição social, constituída de pessoas e definida pelos seus papéis e relacionamentos, é fundamental a existência de ambientes de trabalho que preservem a satisfação do funcionário e o respeito ao ser humano (2006, p. 207). Este artigo apresenta, como resultado do Projeto de Pesquisa Faces da Cultura e da Comunicação Organizacional, uma abordagem teórica sobre o composto de comunicação interna e o processo de relacionamento fundamentais para o desenvolvimento organizacional e um relato empírico desenvolvido em uma indústria do setor gráfico localizada na cidade de Londrina, Paraná. Verificar-se-á se o processo de comunicação interna presente na organização pesquisada coaduna com a teoria apresentada. 2. Referencial Teórico Pode-se entender como marco nas questões comunicacionais das organizações o Plano de Comunicação Social elaborado pela Rhodia, o qual conceitua a comunicação interna como 2

3 uma ferramenta estratégica para compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis (Rhodia, apud Kunsch, 2003, p. 154). Brandão; Carvalho, (In: Duarte, 2003) consideram a Comunicação Interna como uma função estratégica da organização, ligada aos mais altos escalões da empresa que tem por objetivo: criar, manter, ou ainda, mudar para favorável (onde for negativa) a imagem da empresa junto a seus públicos internos (p. 192). Já Marchiori propõe um conceito de comunicação interna que, ao englobar a comunicação administrativa, amplia os processos comunicacionais em favor da propulsão de diálogos e evidencia as perspectivas que constroem a identidade organizacional. A comunicação interna planejada e avaliada é uma ferramenta estratégica que estimula o diálogo entre lideranças e funcionários. Oportuniza a troca de informações via comunicação, contribuindo para a construção do conhecimento, o qual é expresso nas atitudes das pessoas. É fundamentalmente um processo que engloba a comunicação administrativa, fluxos, barreiras, veículos, redes formais e informais. Promove, portanto, a interação social e fomenta a credibilidade, agindo no sentido de manter viva a identidade de uma organização (2006, p. 214). Compreende-se este último conceito como mais abrangente e compatível com a realidade organizacional, pois expõe uma visão sobre o processo de comunicação interna, considerando a comunicação administrativa, os fluxos de comunicação, a existência de canais claros e abertos, nível de participação e interação organizacional, entre outras perspectivas que contribuem para a construção da identidade da organização. A comunicação interna se traduz nos processos comunicacionais responsáveis por envolver os funcionários na vida organizacional, bem como denotar suas contribuições como parte integrante da organização. Marchesi (2005) ressalta a importância da comunicação interna, pois é ela que promove o fluxo de informações e cria nas pessoas um sentimento de pertencer e ajudar a construir o futuro da organização. Vai além ao defender que o público interno é o mais estratégico e o mais importante para a organização. Nesse sentido, Argenti (2006, p.173) pondera que a comunicação interna eficaz deve reforçar as crenças dos funcionários de que eles são ativos importantes para a empresa. Stoner e Freeman (1999) apresentam quatro perspectivas que influenciam a eficácia da comunicação nas organizações: canais formais da comunicação, estrutura de autoridade, 3

4 especialização do trabalho e a propriedade da informação. Já Ronaldo Marques (2004) afirma que uma comunicação interna eficaz possui 5 C`s : clara, consciente, contínua e frequente, curta e rápida e completa Dessa forma, observa-se que as características delineadas por Marques estão pautadas em processos de comunicação interna que envolvem transparência e coerência na condução dos relacionamentos para que seja possível atingir uma comunicação eficiente. A comunicação interna pode ser delineada nas organizações por meio de um composto que envolve os níveis de comunicação, as redes, os fluxos comunicativos e o meio de comunicação nas organizações (Kunsch, 2003). Tal composto, quando valorizado pela organização, permite maior proximidade de relacionamento entre os colaboradores e promove uma comunicação eficiente. Os níveis de comunicação podem ser descritos em intrapessoal, interpessoal, organizacional e tecnológico (Kunsch, 2003, p.77-82), respectivamente, sendo: preocupação com o que se passa dentro do indivíduo enquanto este consome e processa informações; analisa-se a comunicação entre os indivíduos; trata-se das redes de sistemas que ligam entre si os membros da organização; o centro da atenção recai na utilização de equipamentos mecânicos e eletrônicos para produzir, traduzir e distribuir informações. As redes de comunicação podem ser classificadas em dois sistemas: formal e informal. A rede formal compõe-se de todos os canais e meios de comunicação estabelecidos de forma consciente, deliberada e planejada segundo a estrutura organizacional ; a informal tem como características ser variável, dinâmico e permear as linhas orgânicas, alterando rapidamente sua direção (Grando, 2006, p ). Du Brin (2001) ressalta a idéia dos canais formais de comunicação sendo que eles são os caminhos oficiais para envio de informações dentro e fora da empresa, tendo como fonte de informação o Organograma, que indica os canais que a mensagem deve seguir. Já os canais informais de comunicação que representam a rede de comunicação não oficial pode ser exemplificada por dois canais, conforme Du Brin (2001): rádio corredor e os encontros casuais. A rádio corredor é o principal meio de transmissão de boatos; já os encontros casuais quando acontecerem entre superiores e empregados podem representar um canal de comunicação eficiente. Marinho (2004, p.1) apresenta as vantagens dessa comunicação informal sendo que residem no melhor desempenho de tarefas, mas também num nível mais pessoal, o do apoio social, traduzido em laços de amizade ou relações de aconselhamento. 4

5 Os encontros casuais favorecem a impessoalidade no ambiente organizacional, desmistificando processos autoritários e é ágil, permite interação e tem credibilidade, devendo ser valorizada pelos profissionais (Marchiori, 2006, p. 215). Por outro lado, Stoner e Freeman (1999) ressalvam a importância dos canais formais de comunicação, uma vez que eles influenciam na eficácia da comunicação, pois cobrem uma distância cada vez maior à medida que as organizações se desenvolvem e crescem. Atingir uma comunicação eficaz em uma organização grande é muito mais difícil do que em uma de pequeno porte. Grando (2006, p. 226) ressalta o papel da rede formal sendo imprescindível para que todas as instâncias mantenham o foco nos objetivos e metas, desempenhando suas tarefas e papéis conscientes da missão e imbuídos da filosofia da organização. Enfim, as redes formais e informais devem envolver a comunicação interna da organização, de forma que se complementem uma a outra. É fundamental que haja um equilíbrio no desenvolvimento destes dois sistemas para que a organização não se apóie apenas em processos burocráticos e de hierarquia (no uso excessivo da rede formal), nem permita a falta de controle (com abuso da informalidade). Há a necessidade de equilíbrio entre as redes, pois a negligência de uma dessas comprometerá a produtividade, o desenvolvimento e a própria sobrevivência da organização (Grando, 2006, p. 227). Os processos internos também se apóiam em fluxos de comunicação que podem ser classificados em descendente, ascendente, horizontal, transversal e circular (Kunsch, 2003). O descendente é a comunicação de cima para baixo; na ascendente é de baixo para cima; a horizontal é quando a comunicação ocorre no mesmo nível; transversal se dá em todas as direções; e o circular não se ajusta às direções tradicionais e seu conteúdo é mais amplo. Nesse sentido, indica-se a priorização dos fluxos circulares e transversais, os quais possibilitam o amplo desenvolvimento da comunicação e seu aperfeiçoamento na organização quando seus funcionários se comunicarem de maneira contínua e informal entre os diversos níveis organizacionais (Marchiori, 2006, p.212). Já os meios de comunicação são os veículos utilizados para viabilizar a comunicação com o público interno, podendo ser oral, escrito, pictográficos, simbólicos, audiovisuais e telemáticos. Eles representam as formas de comunicação proporcionadas pela organização, por isso devem ser produzidos cuidadosamente, pois, o público interno rejeita quadros de 5

6 avisos sem programação visual, jornal feito amadoristicamente e vídeo empresarial sem edição profissional (Nassar; Figueiredo, 2005, p 27). São utilizados como importante auxílio no desenvolvimento dos processos comunicacionais, conforme Argenti (2006, p. 177) exemplifica com três ferramentas importantes para um programa de comunicação interna eficaz: reuniões presenciais, comunicação on-line e publicações orientadas aos funcionários. Desta forma, já com a compreensão do composto de comunicação interna, é necessário partir para as interfaces que envolvem este processo, como o relacionamento interpessoal e o diálogo na organização, pois, a falta de cultura do diálogo, de abertura a conversação e a troca de idéias, opiniões, impressões e sentimentos, é, sem dúvida alguma, o grande problema que prejudica o funcionamento de organizações (Matos, 2005). É necessário que o ambiente organizacional seja permeado por questões relativas ao relacionamento humano e trabalho em equipe a favor da construção de valores que propiciem o fluir da comunicação de forma competente e adequada. Para um real valor da comunicação há dois aspectos fundamentais: diálogo organizacional e valorização das relações interpessoais entre líderes e liderados (Marchiori, 2006, p. 219). Tais aspectos se mantém completamente interligados, pois, a ausência de construção de relacionamentos é o primeiro fator que impede o diálogo (Freitas, 2009). O diálogo organizacional se traduz na maneira como falamos uns com os outros no ambiente organizacional e na abertura de expressão concedida para uma verdadeira construção dialógica entre líderes e liderados. É o transparecer dos valores e comportamentos produzidos pela cultura da organização. Dessa maneira, Freitas (2009) ressalta que o diálogo que busca transformar a realidade comunicacional da organização, evita julgamentos e cultiva a reflexão junto à promoção de valores sociais. Da mesma forma, os relacionamentos interpessoais devem ser vivenciados na organização, dando vitalidade para o ambiente organizacional e promovendo corredores amplamente propícios ao diálogo. 3. Metodologia O Grupo de Estudos Faces da Cultura e da Comunicação Organizacional (GEFACESCOM; sob a orientação da Dra. 6

7 Marlene Marchiori, vem desenvolvendo um estudo de caso em uma gráfica paranaense para desvendar as faces e interfaces da cultura e da comunicação organizacional. Optou-se pela utilização do estudo de caso único como método mais eficiente para a coleta das informações, pois, segundo YIN, (2001), esse método possibilita observar um fenômeno do cotidiano e a sua relação com um contexto, onde as suas influências recíprocas não são muito claras. Para Ludke, (1986, p.18) o método de estudo de caso considera que o conhecimento a respeito do tema se refaz constantemente. Dessa forma, segundo o mesmo autor, assume grande importância a natureza interpretativa da pesquisa. A subjetividade e a interpretação do objeto de pesquisa consideram as várias manifestações, situações e interconexões que envolvem o contexto do objeto estudado, nesse caso uma organização paranaense. Em complemento a esse pensamento, Stoecker (1991) afirma que o estudo de caso não é nem uma tática para a coleta de dados nem meramente uma característica do planejamento em si, mas uma estratégia de pesquisa abrangente. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevista em profundidade junto ao corpo gerencial e diretivo da organização, composto por seis diretores e gerentes, tendo como instrumento de pesquisa um roteiro estruturado de questões abertas, aplicadas por contato pessoal, referentes a um estudo publicado na obra Faces da Cultura e da Comunicação Organizacional 2. No que diz respeito à comunicação interna, o instrumento de pesquisa abrangeu também a comunicação administrativa, rede de comunicação formal e informal e veículos de comunicação. O autor deste artigo é Bolsista do Projeto de Pesquisa GEFACESCOM e vem desenvolvendo, desde janeiro de 2009, pesquisas na área de Comunicação Organizacional, a fim de desvendar novos olhares para esta temática tanto no campo científico quanto na prática. As atividades realizadas, abrangem desde todo material que compõem este artigo, a contribuições para o andamento do Projeto, como auxílio na coordenação dos estudos desenvolvidos pelo grupo de alunos, pela pesquisadora líder e colaboradores. O atual estágio do GEFACESCOM é a produção de artigos científicos por seus alunos membros e a produção de um relato global sobre todas as faces da cultura e da comunicação organizacional observadas na organização analisada pelo projeto. 2 Marchiori, Marlene (org). Faces da Cultura e da Comunicação Organizacional. 2ª edição. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora,

8 Assim, no relato deste artigo, será delineado o panorama atual do composto de comunicação interna em uma organização paranaense e o cruzamento dos aspectos teóricos da área de comunicação com a realidade vivenciada na prática. 4. Relato da organização A unidade amostral do estudo é a Midiograf, uma organização paranaense do ramo de indústria gráfica. O quadro de funcionários atual é de 188 pessoas, em diferentes cargos, sendo a grande maioria do nível operacional pela própria caracterização do negócio. Seus serviços abrangem os campos publicitário, editorial e cartonagem e conta com um espaço físico de quatorze mil metros quadrados, sendo composta por cinco setores: administrativo, comercial, pré-impressão, impressão e acabamento. A organização classifica-se como uma organização privada de médio porte, com perfil administrativo tradicional, familiar e estrutura administrativa conforme organograma a seguir: As relações de poder e tomada de decisão concentram-se na diretoria, porém, a mesma estimula a participação de gerentes e colaboradores ao promover o diálogo e um fluxo de comunicação em todos os níveis. O fator qualidade é visto como prioridade pela empresa, comprovado pelas diversas premiações conquistadas em âmbito regional e nacional, pela modernidade de seu parque de 8

9 impressão com sistemas digitais de alta tecnologia e pela criação do selo de Excelência em Qualidade Gráfica (EQG), como garantia de que os impressos serão confeccionados buscando perfeição nas cores, traços e formas. A comunicação interna desenvolvida na Midiograf possui características peculiares que sobressaem na vivência organizacional, como o intenso uso da rede informal de comunicação. Por meio dela acontecem a maioria dos processos da organização, bem como as informações, ordens e procedimentos necessários. É uma comunicação dinâmica, natural do dia a dia e estimulada pela diretoria. Devido a essa intensidade, a comunicação acontece muito mais de forma oral do que escrita. É uma organização citada como familiar, na qual a informalidade ao comunicar-se prevalece em praticamente todas as áreas. O ambiente organizacional é compreendido por meio da informalidade e da comunicação direta vivenciada pelos atores da organização. Nota-se uma ausência de redes formais e delineadas na organização que poderão gerar impactos negativos na comunicação interna conforme haja um crescimento da estrutura organizacional e de seu quadro de funcionários. Assim, pode-se considerar que é possível explorar mais da rede formal na organização a fim de que haja uma fonte de informações verídicas e confiáveis para evitar boatos e barreiras na comunicação interna, sem, contudo, impor hierarquização e ordens burocráticas aspectos que não são característicos da Midiograf. Acredito que é necessário estabelecermos algumas regrinhas na comunicação interna.. No dia a dia é necessário que aconteça a comunicação informal, pela própria agilidade do processo, mas percebo que é necessário que a comunicação da organização caminhe para uma formalização adequada. A comunicação é ainda muito oral. Não sei dizer o quanto. Mas as pessoas têm uma grande necessidade de falar. Estamos tentando formalizar por meio do ingresso de um novo software. Quanto à atuação de veículos de comunicação na organização, ela acontece em baixo nível, devendo ser mais explorada. Há alguns veículos como um pequeno mural e um boletim informativo, além do projeto de lançamento de uma revista, sendo os dois últimos destinados também para o público externo. 9

10 São realizados, em uma área exclusiva da organização, churrascos e eventos de confraternizações como aniversariantes do mês, campeonatos de futebol, dia dos pais, dia das crianças, etc. A organização possui um espaço para momentos de lazer de seus funcionários, com churrasqueiras, refeitório e campo de futebol. A diretoria valoriza essas práticas e a importância desses momentos no processo de relacionamento interpessoal entre líderes e liderados. Também identifica os familiares dos funcionários como participantes dessa integração, dedicando programas de visitas e comemorações para eles. Aspecto de alta positividade conforme coloca Clemen (2005, p. 50) que os programas de visitação de filhos e esposas às instalações das empresas devem ser vistos como sinônimo de sucesso. Contudo, é fundamental que novos veículos sejam criados para estimular o processo de comunicação dentro da organização. Sugestões não faltam, conforme exemplifica Lara (2003, p. 98): Além do jornal, pode ajudar na comunicação entre os funcionários e a diretoria da empresa: o quadro de aviso, correspondências encaminhadas à casa de cada um, reuniões para comunicados, alto-falante no ambiente interno, comunicação por rede interna de computadores, s, vídeos, rádio com alcance na área do trabalho, cartazes e revistas com assuntos de interesse da família dos trabalhadores. As reuniões presenciais ocorrem na organização em certos departamentos e/ou momentos para todo o corpo de funcionários, mas nota-se uma necessidade de planejamento e estratégias para que a transmissão de informações seja mais transparente e clara. Já a comunicação online e as publicações para o público interno não ocorrem na organização, salvo o envio de um boletim informativo. Observa-se que a diretoria demonstra abertura às novas idéias e interesse em aprimorar essa área, facilitando o ingresso de outros veículos de comunicação. Apenas é necessário priorizá-los e criá-los de forma clara, atraente e objetiva para que realmente possam contribuir para o desenvolvimento da comunicação interna. Segundo Nassar; Figueiredo (2005, p 27), O público interno rejeita quadros de avisos sem programação visual, jornal feito amadoristicamente, vídeo empresarial sem edição profissional e sem o glamour e o dinamismo dos recursos eletrônicos. 10

11 Sabemos que momentos de descontração e interação são muito importantes e os funcionários sabem que aqui é um ambiente diferente. Valorizamos o ser humano e não apenas o profissional. Realizamos churrascos, confraternizações e cursos. Tivemos um curso de orçamento familiar que era obrigatório à participação do cônjuge, com sala de aula, planilha.... Antes toda sexta tinha churrasco. Isso faz parte da nossa filosofia, hoje com a quantidade de funcionários fica mais difícil. O meio de se comunicar são os contatos do dia a dia. Não precisa marcar uma hora para falar comigo (diretor), por exemplo. É a ferramenta mais importante de todas. Todo mês tem comemoração dos aniversariantes. Tem as datas comemorativas, nas quais o filho vem conhecer a empresa onde o pai trabalha, por exemplo. Temos necessidade de várias ferramentas de comunicação, mas não temos como gerenciá-las no momento. O fluxo de comunicação é em todos os níveis, classificando-se como de caráter circular, proporcionando um ambiente de trabalho agradável e transparente em suas relações. É uma forte qualidade da Midiograf: comunicar-se por meio de canais abertos em todas as direções. Destaca-se na Midiograf a preocupação da diretoria em manter diálogos abertos com seus funcionários, bem como dar liberdade para a participação deles. A liderança mantém relacionamentos constantes com os colaboradores, independente da sua área de atuação na organização. Não há restrições para o diálogo e a participação, nós temos uma abertura. Todos nós diretores circulamos muito pela organização para facilitar essa abertura, para que os colaboradores consigam participar. Nós temos essa preocupação. É possível notar que todo mundo se entende, apesar de precisarmos melhorar esse inter-relacionamento fazendo com que as pessoas entendam mais aos outros. Coloco que é fundamental que se comuniquem com a gente (diretoria). Sugerirem idéias e venham e me falem onde estou falhando. Todas as pessoas da equipe da organização tem acesso à diretoria. Dessa forma, vale ressaltar que a diretoria da organização compreende a importância da comunicação interna e procura estabelecê-la, embora sem priorizá-la, de maneira comprometida com seu público interno. Nota-se a presença de um processo transparente, com canais abertos e democráticos e que incentivam a interação social dos funcionários da organização. Os relacionamentos 11

12 interpessoais são estimulados pela empresa e os próprios diretores se comportam de maneira disposta ao relacionamento e cientes da importância de saber ouvir. A organização se mostra no caminho certo e compreende o que ainda ressalta Marchiori (2006, p.210): Entendemos que neste ambiente é preciso a existência de relacionamentos que promovam a satisfação de cada indivíduo e suas relações grupais. É necessário que a organização esteja em consonância com seus objetivos, e é fundamental viver a organização em todos os seus processos.. Por fim, a organização, embora necessite de avanços no planejamento de comunicação, já compreende que um ambiente interno com qualidade é um processo no qual se valoriza: confiança, competência, comprometimento e qualidade (Marchiori, 2006, p.210). Clima organizacional se trata das relações interpessoais e não das relações que a pessoa possui com o computador, com a máquina, etc.. Prefiro suportar algumas falhas, alguns erros, do que burocratizar as relações interpessoais. A frieza nos relacionamentos é um problema serio e, às vezes, as pessoas não entendem a conseqüência que ela pode trazer. Tudo é comunicação, ela é o segredo do sucesso. Se possuirmos maneiras de comunicação mais eficientes conseguiremos trabalhar com muito mais tranqüilidade. A cada dia que passa o nosso foco passa a ser o relacionamento das pessoas e gerenciar esse relacionamento. O produto material já não é mais o foco. Devemos gerenciar as pessoas e seus efeitos. Acredito que se faz necessária a busca de uma comunicação interna mais rápida e eficaz. Ainda não tivemos o sucesso de conseguir isso. Aqui as pessoas fazem cada um o seu trabalho com um belo sorriso no rosto. Na media, nós somos um ambiente muito mais gostoso de trabalhar. 5. Considerações Finais Ao comparar o aporte teórico sobre o composto de comunicação interna diante dos resultados obtidos por este relato empírico, ressalta-se que a comunicação entre líderes e liderados é ainda percebida em uma perspectiva funcionalista, com leves traços da perspectiva interpretativa. 12

13 O composto de comunicação interna é visto como ferramenta da comunicação nas organizações e ainda não é compreendido por seu caráter estratégico. É necessário que as organizações compreendam a perspectiva estratégica da comunicação interna, a qual parece não notada nos ambientes organizacionais e nem no planejamento realizado pelas diretorias. Os processos comunicacionais internos acabam sendo construídos de acordo com as necessidades emergenciais da organização. Não se encontram estratégias delineadas para a sua condução. Dessa forma, a comunicação interna se torna impossibilitada de atingir seu potencial em eficiência e eficácia, pois deixa de ser pensada, planejada e avaliada de forma constante, e acaba quase ocorrendo simplesmente de forma fortuita (Kunsch, 2003, p.154). Assim, o composto de comunicação interna deverá ser planejado de acordo com os valores organizacionais e acompanhado de processos estratégicos que alimentem o fluxo dos diálogos na organização e seus relacionamentos interpessoais. É preciso habilitar gestores e empregados como comunicadores que promovam feedback e retroalimentem o processo de comunicação organizacional interna, dando sentido ao discurso organizacional contemporâneo de que os funcionários são o verdadeiro diferencial competitivo da organização (Cabral, 2004). 6. Referências ARGENTI, Paul P. Comunicação Empresarial. A construção da identidade, imagem e reputação. Trad. Adriana Rieche. Rio de Janeiro: Elsevier, 4 edição, BRANDÃO, Elizabeth; CARVALHO, Bruno. Imagem Corporativa: Marketing da Ilusão. In: DUARTE, Jorge(Org.). Assessoria de Imprensa e Relacionamento com a Mídia: teoria e técnica. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2003, p CABRAL, Valéria. Um ensaio sobre a comunicação interna pós-industrial em sua dicotomia discurso e prática. Organicom: ano 1, número 1, ago. 2004, p. 67. CLEMEN, Paulo. Como implantar uma área de comunicação interna: nós, as pessoas, fazemos a diferença. Rio de Janeiro: Mauad, DUBRIN, Andrew J. Princípios da Administração. Tradução Roberto Minadeo. 4 ed. Rio de Janeiro: LTC, FASTI, Ricardo. Esqueçam endomarketing. Mercado Global. São Paulo: Rede Globo, n. 106, p. 6-8, set

14 FREITAS, Sidinéia Gomes. Comunicação Interna e o Diálogo nas organizações. In: KUNSCH, Margarida M. K. (org.). Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. 2ª edição. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora, GRANDO, Giselle Bruno. Redes formais e informais por um diálogo interno mais eficaz. In: Marchiori, Marlene (org.). Faces da cultura e da comunicação organizacional. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora, 2006, p KUNSCH, Margarida. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada. São Paulo: Summus Editorial, LARA, Maurício. As sete portas da comunicação pública - como enfrentar os desafios de uma assessoria. Belo Horizonte: Gutenberg, LUDKE, M. e ANDRÉ, M. Pesquisa em educação: abordagens qualitativas. São Paulo: EPU, MARCHESI, Amauri. Comunicação Interna: fator humano como diferencial competitivo. In: Comunicação Interna: a força das empresas. Volume 2. Org. Paulo Nassar. São Paulo: Aberje, 2005, p MARCHIORI, Marlene. Comunicação Interna: a organização como um sistema de significados compartilhados. In: Marchiori, Marlene (org.). Faces da cultura e da comunicação organizacional. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora, 2006, p MARQUES, Ronaldo. Comunicação Interna. 27 jan Disponível em: [04 nov.2009]. MARINHO, Sandra. Comunicação Informal nas organizações: um estudo de caso em I&D. VII ALAIC Congresso Latinoamericano de Investigadores da Comunicação. La Plata Buenos Aires, Argentina. Outubro, MATOS, Gustavo Gomes. Porque é preciso comunicar? 30 maio Disponível em: [04 nov. 2009] NASSAR, Paulo; FIGUEIREDO, Rubens. O que é comunicação empresarial. São Paulo: Brasiliense, STOECKER, R. Evaluating and rethinking the case study. The Sociological Review, STONER, James A. F, FREEMAN, R. Edward. Administração. Tradução Alves calado. 5ed. Rio de Janeiro: YIN, Robert K. Estudo de caso planejamento e métodos. (2Ed.). Porto Alegre: Bookman

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